中小企业绩效管理存在的问题和对策分析——以Y企业为例

【摘要】伴随着一体化进程的加快，国内社会经济进入高速发展阶段，随之而来的是企业间竞争的加剧，尤其是中小企业的竞争环境异常紧张，建立健全科学合理的企业管理体系才能在激烈的竞争中稳定发展。为了解中小企业绩效管理现状，本文以问卷调查法为主，文献分析和书籍查询等方法为辅，以Y企业为例进行了调查研究。通过阅读大量文献和书籍，在了解相关背景及理论基础下，针对Y企业当下的绩效管理制度制定调查问卷，并发放给Y企业员工填写。通过回收的有效问卷的数据进行统计研究，全面了解当前中小企业绩效管理的实际状况，进而找出影响绩效管理有效实施的问题，包括缺乏与战略实施的连接、缺乏对绩效评价正确的科学认知等，通过对这些问题的详细分析找出其诱因，进而制定相应的措施及方案。研究结果表明，我国中小企业绩效管理制度还待完善。

【关键词】中小企业；绩效管理；绩效考核；绩效管理体系

1 绪论

1.1 研究背景

在如今经济突飞猛进的形势下，我国企业之间的竞争与对抗也愈发地激烈，如何保持企业平稳发展逐渐成为企业管理者的一大难题。一个企业的经营者和管理者不仅要对产品质量、市场开拓、订单需求等方面负责，更要对企业的内部运行和管理，特别是员工绩效管理和考核加以重视。制定科学合理的绩效管理制度，能够在更大程度上提高企业利润，为企业创造财富。

伴随着人力资源管理在我国的实施，发展初期各方面措施并不完善，由于相关理论经验不足，研究不深，我国企业在人力资源管理这一专业领域中的研究成果很少，因此企业中员工绩效管理和考核制度及理论体系大多都是借鉴国外优秀研究成果。但不同国家的国情不同，借鉴和应用国外的研究成果虽能在一定程度上取长补短，但并不能让我国企业保持长远发展。近年来，随着科学发展观和可持续发展战略的不断推进，在科学发展观的要求的基础上建立企业绩效评价体系的观点被我国不少学者提出。但是，目前我国大部分中小企业仍实行以经济效益为核心的绩效管理体系，这严重阻碍了企业可持续发展战略的推进和实施，由此可见，建立完善科学合理、具有规范化的绩效管理体系变得极其重要。本文在研究的过程中，首先对我国中小企业当前实际发展状况进行研究，并以此为前提，深入分析企业内部实施的绩效管理及考核制度，找出当中存在的问题和缺陷，提出见解，在一定程度上改善我国中小企业绩效管理制度，为企业谋发展。

1.2 研究目的

对于企业来说，绩效管理是其管理过程中极其重要的一环。科学合理的绩效管理能够加快发展中企业的成长，稳定成熟企业的发展，并为企业带来良好的经济效益。在我国XX鼓励中青年创新创业的大背景下，国内中小企业数量急剧增加，且在我国企业总数量中占有绝对的比重，一方面能够为我国提供就业岗位，缓解就业压力，促进国民经济发展，可见，中小企业在国民经济中占据非常重要的地位[1]，同时，也是经济活动的重要环节[2]。但从另一方面来看，中小企业因为其自身经济实力和竞争力的不足，绩效管理水平更会直接关系到其生产水平和综合实力，因此，中小企业必须正确认识绩效管理的重要性，正视自身绩效管理过程中存在的漏洞，分析原因，寻找对策，完善企业的绩效管理制度。

本文针对中小企业绩效管理展开研究的目的是掌握其当前发展的实际情况，找出当中存在的问题并加以分析，发现不足之处，正视自身存在的问题，及时采取措施加以改善，从而提高企业的管理能力，获取更多利润。

1.3 研究思路与方法

1.3.1 研究思路

　　图1-1 研究思路与内容

　　1.3.2 研究方法

研究的初期阶段以文献资料搜集、查阅相关书籍为研究手段，全面了解相关理论及成果，后期通过发放问卷，结合实例进行具体调查分析。

（1）文献分析法

应用一系列途径完成文献资料的搜集工作，而后实施汇总和分析，对我国中小企业绩效管理制度进行全面、系统的叙述和分析，然后根据目前中小企业绩效管理存在的问题和误区，提出自己的观点、意见和建议。

（2）图书查询法

通过查阅书籍，包括相关专业书、课本等，获取理论知识，为后续的调查分析和研究提供相关的理论依据。

（3）问卷调查法

围绕本文研究的内容设计问题并制作调查问卷，选择与本研究相符的对象进行发放和填写，获取更直观的调查数据，为研究分析提供客观数据。

2 相关理论综述

2.1 绩效与绩效管理

2.1.1 绩效的内涵

随着管理活动的深化和发展，绩效管理也随之发生转变，逐步在人们的管理意识中扎根。因此，人们理解角度的不同和阶段的不同使得绩效的概念也呈现出多样化，但从整体上来看，无论是组织还是个人，均以系统和发展为出发点展开理解。

绩效一词来自英语单词performance。有些人使用相近或类似的词来表示，例如“实绩”“业绩”“效绩”，但是这些概念都不能准确表达其含义。而“绩效”一词更能完美、准确地反映其含义，被中国的学者和管理者广泛接受。

简单来讲，绩效实施的对象是组织和个人，对他们本职工作完成情况进行判定，是否能够达到预先设定的目标，除此之外，还能够体现出组织的核心价值观、使命及战略等。从整体的角度分析，绩效自身就是一个整体，且涉及到的层次和影响因素较多，具有复杂的特性。为了充分理解绩效概念，我们需要注意以下几个方面：

第一，绩效应与企业的发展战略相适应。绩效能体现一个企业的使命、核心价值观、愿景和战略，其中企业战略对绩效管理体系及制度的建立起到核心的作用，决定着绩效制定方向。绩效管理与战略实施相结合才能引领企业往既定的目标发展。不同的组织在制定战略目标的过程中，战略选择的角度不同致使对于绩效的理解不同，最终导致差异化的关键绩效领域产生。

第二，绩效是一个具有多种因素和复杂特性的多级有机整体。按照类型可分为组织、团队和个人三种，在这些类型当中，组织绩效的目标等于团队绩效加上个人绩效，也是其实现的基础。

第三，工作行为和结果是绩效的表现方式。展现了绩效实施的对象在工作任务方面的表现及成果，最终表现为组织内各个级别人员的工作行为和结果，并且是指需要评估的工作行为和结果。组织中不同级别人员的工作行为和结果需要以组织目标为指导，表现为绩效系统的系统性和一致性[3]。

2.1.2 绩效管理的内涵

绩效管理不仅仅是企业实施管理的一种手段，同时也是围绕绩效管理而产生的思想和理念[3]。

绩效管理工作的实施需要经过多个流程，最先要根据岗位职责和发展制定相应的工作目标及评定标准，并以此为基础对部门或职工进行考核，根据时间节点的设定实施工作的查验和评估，如未完成工作目标，需要进行深入的分析，并给予相应的惩罚，确保整个过程公平公正，提升人力资源的有效性和在企业中的地位，以企业部门凝聚力的提升来实现经济效益的上涨。绩效管理的根本目的是通过绩效考核实现员工能力和素质的提升，进而促进企业整体目标的实现。因此，以下几方面需要明确：首先，绩效管理目标需要考核者和被考核者意见统一；其次，任务管理并不是绩效管理的唯一目的，还涉及到强化企业内部沟通，提升员工能力等；最后，完整的绩效管理等于绩效实施的结果加上目标完成的过程。

从整体上来看，绩效管理对于企业来说是相关主体计划、监控、评价和反馈绩效以实现组织目标的动态管理过程[4]。完整的绩效管理应如下所示（见图2-1）：

　　图2-1 绩效管理实施过程

　　绩效计划：实现战略绩效管理的第一步即为制定绩效计划，这是必须要在绩效周期开始之前完成的工作，主要内容为结合组织年度规划和整体战略，由管理人员和下属通过多次的绩效计划访谈确定各个部门以及组织整体需要完成的绩效目标，并完成相关的绩效目标协议的签订。

绩效监控：作为绩效管理的第二个环节的绩效监控，它是整个周期当中耗费时间最长的环节，一般情况下指的是在绩效计划的过程当中，管理人员和工作人员通过长时间的交流以及对员工绩效行为和绩效目标可实现的情况进行有效的监督，在适当的时候提供必要的支持和帮助。因此，绩效监控在绩效计划的顺利实施和绩效结果的公正评价中发挥着极其重要的作用。

绩效评价：绩效评价是绩效管理过程中的第三个环节，一般来说是依据绩效目标协议当中所规定的时间周期以及所商议的评价准则，让绩效管理主管来挑选将要评价的对象，并采取相对应的评价方法，和评价组织，以及部门或者个人的绩效目标所完成的情况。

绩效反馈：绩效反馈通俗的讲是指在绩效评价结束后，管理人员把评价的结果反馈给下属，两者一起分析绩效不好的地方以及原因，并一起制定出绩效改进计划的过程。而绩效反馈不仅在绩效管理的过程中起着非常重要的意义，而且绩效反馈还是绩效管理过程中非常重要的环节，更是绩效沟通的正式过程[3]。

2.2 企业绩效管理和绩效考核的联系和区别

在绩效考核中，企业的管理人员将在绩效评估周期当中进一步的评估组织或者员工所做出的工作，提供反馈和改进计划，最终目的是改善整体绩效。绩效管理是一种正式的制度安排，它所选取的是一种科学的方法，在依靠一定的评估标准的前提下，每隔一段时间内对各个部门和员工的行为状况和行为结果检查和评估。对于绩效管理过程而言，其主要是信息获取和应用的过程。绩效管理不仅用于过去的考核或评估，还应集中在如何实现目标、怎样去创造出更好的绩效等，在此过程中它主要强调的是，主管人员怎样帮助下属找到他们所遇到的瓶颈，并帮助他们改善他们的缺点。只有在这样的情况下，它才是一个真正的有价值有意义的绩效管理，对于绩效考核来说，它只是绩效管理层当中的一个部分。绩效管理和绩效考核两者的主要区别如下所示（见表2-1）：

表2-1绩效考核和绩效管理的区别

2.3 绩效管理工具

对于管理而言，它是一门直接面向实践的科学。回顾绩效管理工具的革命性创新，它是起于二十世纪的五十至七十年代。在五十年代之前，那时候的绩效管理的理论和工具都仅仅局限于表现性的评价。而在以后的几十年的发展过程中，绩效管理慢慢的成为了人力资源管理理论的重点。许多学者们争先恐后的提出了有关绩效管理的理论和工具，其中不仅包括目标管理，而且还包括标杆管理，以及关键绩效指标和平衡计分卡等诸多理论和工具。

2.3.1 目标管理

目标管理简单的来说，它是一种程序，也可以是一种过程，它可以使组织的上下级结合组织的情况一同商议，在一定的时间内确定好组织的总体目标，进一步明确上级和下级的职责，一定程度上也明确了子目标，这些目标作为组织经营、评估以及奖励的标准。

2.3.2 标杆管理

标杆管理是通过对同行业的优秀一流公司进行全方位多角度的研究和分析，并在此基础上，结合本公司的特点，与之进行比较和分析，做出正确的判断，在此基础上促使本公司不断地进行完善，争取进入一流公司，甚至超越一流公司，创造出辉煌的业绩，在此过程中它是一个良性循环。在通过学习过后，企业可以重新思考或者改进自己的实践，两者结合并加以创新，创造出属于自己的最优秀的实践，本质也就是模仿创新的一个过程。

2.3.3 关键绩效指标

所谓关键绩效指标是指可操作并可以拿来权衡组织战略实施效果的重要指标体系，是组织战略目标分解后的碎片。它的作用是成立一种机制，将组织战略转变为内部的过程和活动，促使组织能够获得持续的竞争优势[3]。

2.3.4 平衡记分卡

打破传统单一依赖财务方面的方法，以平衡计分卡为公司绩效评估的主要手段，主要的依靠来源不仅是公司的战略目标，而且还有竞争需要，根据对企业的财务，企业的客户，和企业内部的流程，以及学习和成长各有侧重点的四个角度，相互影响着绩效评价，不仅可以传达目标，而且还可以影响战略重点和企业业务活动的关系，不仅可以达到短期利益和长期利益两者之间的平衡，而且还可以促使局部利益和整体利益两者之间的平衡。

2.4 绩效管理在中小企业中的作用

绩效考核管理机制在中小企业中根据企业当中每个员工所从事的工作，相对应的采取不同的科学的办法，采取相对应的定性和定量的分析，进而对员工行为所带来的实际成果和对企业所做出的贡献进行考核和评价。中小企业绩效管理大多依据的是对员工的绩效评价，由此来更好地评估员工的绩效，一方面来说，依靠有效的绩效评价结果，在一定程度上可以激励员工；从另一方面来说，对绩效考核的结果进行分析，此过程中可以发现员工在工作时所存在的不足，让员工了解自身的缺点，从而更好的提升个人绩效，从而达到企业绩效增强的作用。绩效管理的一步步完善，把员工的个人绩效和企业的绩效两者结合在一起，实现了共同快速发展，可以看出，绩效管理在人力资源管理的过程中发挥着核心的作用。

3 Y企业绩效管理现状分析

3.1 企业简介

3.1.1 Y企业经营基本概况

Y企业不仅是一家从事高新技术产品研发的中小型企业，而且还是一家可以自行生产和销售的中小型企业，在这些年来，Y企业不仅已经快速地成为了一个进取型的高新技术企业，而且还成为了拥有高效型的高新技术的一个企业。目前来说，该公司现在所拥有的职工共有206人，达到本科以上的学历的共有146人，此外拥有中、高级职称的分别有44人和22人，毋庸置疑该企业是一家拥有技术强势的中小型企业，与此同时也是一家管理处于弱势的中小型企业，在当前来说，还是一家知识型，以及成长型的中小型企业。在最近这些年来，虽然Y企业的总资产以及销售量都有了显著的提升，但是，其内部管理的问题却是层出不穷。Y企业的员工绩效管理体系没有完善的组织结构以及专业的管理支持，现如今还停留在表面形式，因此这就导致企业内部员工管理的混乱[5]。

3.1.2 Y企业组织结构及人员设置

Y企业采用的是直线职能制的组织结构，详见下图（见图3-1）：

　　图3-1 Y企业组织结构图

　　Y企业在逐步发展的过程中员工人数达到200余人，部门人员中生产部的人员所占比重最多，市场部次之，大约有140余人，研发部和采购部随后，人力资源部有员工5人。

3.2 Y企业绩效管理现状

3.2.1 对绩效管理认识不够

在Y企业中，不管是企业的高层管理人员，还是企业普通的员工，他们对于绩效管理都存在着一定的误区，经常把绩效管理理解成绩效考核。许多高层管理人员在绩效考核的时候，都认为绩效考核的作用就是对企业的员工进行奖励和惩罚，导致员工对于绩效考核十分恐慌和抵触；而员工则认为绩效管理只是企业高层管理人员的事情，与自己无关，因此许多员工几乎不参与绩效管理过程，导致其只能被动接受绩效测评结果。

3.2.2 绩效管理体系尚未完善

当前，Y企业还没有完善的绩效管理体系，绩效管理过程中还存在着很多问题[6]。一般情况下，员工绩效考评过程包括绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈。Y企业在对员工的绩效考评过程中忽视了绩效计划和绩效反馈的重要作用，使得绩效考评结果难以反映企业真实状况，同时导致绩效考评结果难以运用到企业经营活动中[4]。

3.2.3 对绩效管理的满意度不高

中小企业最大的问题是以人治为主，缺少系统的制度管理。Y企业管理者在绩效管理过程中口头承诺多，又无法及时兑现，造成企业员工对管理者失去信任，容易引发员工的不满情绪。这是由于Y企业缺少完善的制度体系，企业管理者为激励员工随意下达口头承诺却没有可供查证的书面依据，管理者执行时由于忙于工作没能及时兑现，也有一些管理者本身存在信誉问题，喜欢对员工承诺，却从不兑现承诺，这样一来员工对管理者的信任程度会越来越低，更加排斥和抵触绩效管理[7]。

4 Y企业绩效管理中存在的问题

4.1 针对Y企业绩效管理工作现状调查问卷的分析

为了进一步了解Y企业员工对本企业绩效管理的实际评价，因此设计了“中小企业绩效管理工作现状”调查问卷（见附录A），获得了有关Y企业绩效管理方面的一手资料，在此过程中，发放问卷200份，收回有效问卷187份，调查问卷具体结果如下：

（1）员工个人情况，包括年龄和入职年限。具体情况如下所示（见表4-1、4-2）：

表4-1年龄分布表

表4-2工龄分布表

由表4-1和表4-2，我们可以发现，在Y企业中35岁以下的员工数目较多，同时工龄在3年以下的员工在企业中占很大比重，在企业有3年以上的员工比例很少。由此可以得出Y企业员工流失率较高，员工的流动比率较大。这在另一个侧面反映出Y企业的人力资源考核制度存在一定的缺陷，对人才的吸引力比较低，导致人才流失比较严重。

（2）员工对绩效管理的了解情况，一是对绩效管理流程的了解程度，二是是否能区别绩效管理和绩效考核。具体情况如下所示（见图4-1、4-2）：

　　图4-1 对绩效管理流程的了解 图4-2 绩效考核是否等同绩效管理

　　约37%的员工表示不了解绩效管理流程，对绩效管理的概念及认识不到位，认为绩效考核就等同于绩效管理，这反映出Y企业员工对绩效管理的理解水平有待提高。

（3）员工对企业绩效管理体系的评价。具体情况如下所示（见图4-3）：

　　图4-3 员工对企业绩效管理体系的评价

　　26%的员工认为企业绩效管理体系具有科学性和合理性，在约31%的员工看来该企业的绩效管理机制具有一定的合理性，四分之一左右的员工认为缺乏合理性，其余员工则认为其丝毫不存在科学性，这说明Y企业员工绩效管理满意度不高，绩效管理体系还需加强完善。

（4）绩效考核的现状，包括绩效考核内容的拟定、绩效考核指标和绩效评价。在绩效考核内容的制定过程中，由上级和员工一起制定的绩效考核内容仅仅有30%左右；在将近半数的员工看来，绩效考核指标的科学性不理想；30%左右的员工认为上级在对自己进行绩效考核过程中主观因素影响较大，只是依靠主观意识进行评价；其余的员工认为评价者的主观作用占比较大，对于实际情况一无所知。

（5）绩效沟通与辅导的现状。约26%的员工表示上级经常主动找自己沟通工作绩效，约36%表示偶尔会进行沟通，约37%表示完全没有过沟通；在绩效管理的过程中，只有约30%的员工表示自己的意见能够得到充分的表达；对于绩效成绩的反馈，只有约28%的员工表示上级会每次都进行反馈。这反映了绩效管理的部分环节缺失，绩效沟通与辅导应当贯穿于绩效管理的整个过程。

（6）绩效管理对员工的激励作用。具体情况如下所示（见图4-4、4-5）：

　　图4-4 绩效管理对员工工作的帮助 图4-5 绩效管理机制能否激励员工

　　约27%的员工表示公司的绩效管理对自己的实际工作很有帮助，约46%的员工表示有一定帮助，约27%的员工表示没有帮助；对于现有的绩效管理机制是否能够激发自己做出更好绩效的斗志，有40%的员工表示能，有60%的员工表示不能。这反映了绩效考核的其中一个重要作用——激励作用没有得到充分发挥。

（7）绩效管理目标与公司长期目标的契合度。对于28%的员工而言，公司的绩效管理机制对进一步提高公司绩效以及核心竞争力很有作用，有35%的员工认为有一定作用，有37%的员工认为基本没作用；只有27%的员工认为自己的工作很重要，并对企业的目标有贡献。这反映了绩效管理工作并没有发挥最大效力，在绩效管理目标的设定以及绩效管理与公司战略的对接上还需要较大努力。

4.2 存在的问题

根据以上对调查结果的分析，可以归纳出Y企业在绩效管理方面还有一些不足，具体问题如下：

4.2.1 绩效管理与战略实施相脱节

组织战略是组织管理机制的核心，绩效管理系统的设计和运行也应围绕组织的战略紧密进行[3]。Y企业绩效目标分解过程中的问题尤为突出，也就是不同部门的绩效目标与企业总体战略目标关系不大，而是按照部门内部的工作内容制定的，也就是由下到上的递交申请，而不是由上至下逐级逐层的分解，部门在选择绩效考核指标时，是本部门力所能及或者亟待处理和完成的，而并不是与公司战略目标和经济效益相结合，这就可能造成各部门的绩效目标都比较理想，但是公司整体的绩效水平却不佳。Y企业发展战略明确清晰，但是战略管理系统和绩效管理系统彼此独立，相互脱节，没有衔接起来，这既不利于企业战略的“落地”，也会导致绩效管理失去方向[3]。

4.2.2 将绩效评价错误地等同于绩效管理

绩效考核仅仅作为绩效管理的组成部分，不是平等的关系，而是互相包含关系[8]。Y企业对绩效管理的认知和实践仍然仅限于绩效评价的水平，忽略了绩效计划、绩效监控、绩效反馈等环节，导致绩效管理系统的作用仅限于绩效评价。部分管理者会将绩效评价与绩效管理混淆，仅仅重视绩效评价指标体系的建立和评估，而忽略了绩效监控与沟通，没有对绩效管理与其他人力资源管理等职能的凝聚力有足够多的关注，导致绩效评价和绩效管理其他环节脱钩，绩效管理体系由于流于形式而无法发挥作用[3]。

4.2.3 绩效指标设置不科学

在实践过程中，由于没有合理的绩效指标分解工具，中小企业的绩效考核指标机制目前仍然没有就绩效目标和指标链达成一致。

Y企业想要系统、健全的指标体系，各个专业的管理线专门负责某一套指标，可以说涵盖了所有方面。但是管理需要一定的投入，而具体的衡量指标只会提高管理费用，使管理者和员工难以集中精力，这可能是影响和约束企业迅猛发展和占据有利竞争地位的核心。除此之外，Y企业还没有确定怎样使评估标准具体化及具有可行性并且充分结合绩效计划。而且在绩效管理的过程中，我们应高度重视核心绩效指标，选择差异性、针对性、个性化的考核指标，使员工的行为逐渐向组织的整体目标靠拢，过于复杂的指标会加大管理的难度，不利于提高员工信任度和好感度，不利于对员工行为进行良好的指导。

4.2.4 缺乏有效的绩效沟通和辅导

绩效计划阶段缺乏沟通，使得管理者和员工很容易在一系列问题上有分歧，比如说，该绩效周期内的目标、通过什么方式和手段做、完成程度以及完成的期限，进而对整个绩效管理系统的正常运转产生一定的影响。绩效监控过程是贯彻落实绩效计划以达到绩效目标的重要时期，这需要上下级之间实时进行交流与互动，此外，管理人员应及时提供指导并纠正下属的问题，以保证绩效管理程序的顺利推进。绩效评价阶段主要包括绩效信息的搜集、整理、验证和筛选，最终将确定涉及到组织成员的利益的评估结果。所以，沟通具有重要的作用。绩效反馈可以当作绩效沟通的正式过程，在该过程中，应使职员了解并认同评价的最终结果，管理人员应对其绩效改进予以相关的指导。

Y企业管理者并没有高度重视绩效监控和绩效反馈过程中的沟通与辅导，通过“设定目标—秋后算账”的模式，与绩效管理系统难以建立密切联系，沟通与辅导受主观因素影响较大[3]。

5 建议与对策

Y企业的绩效管理情况也是我国中小企业绩效管理情况的具体表现，所以Y企业绩效管理遇到的问题也广泛存在于我国中小企业绩效管理过程中，所以我国中小企业应加强对绩效管理作用和价值的重视，不断强化绩效管理，在绩效管理中不断提高核心竞争力[4]。具体可从如下方面改进：

5.1 建立完善的绩效管理体系

绩效管理是企业管理的核心内容，要进行有效的绩效管理，就要建立健全绩效管理机制，这也是确保贯彻落实企业绩效管理的重要途径[9]。绩效管理制度体系内容并不是一成不变，伴随着企业的发展绩效管理制度必须与时俱进[7]。在形成企业绩效管理机制时，要参考企业的发展战略，充分了解企业各部门、各岗位和个人的具体情况，并选择差异性的考核目标，以保证达到企业的战略目标。在制定企业绩效管理制度的过程中，还应权衡好绩效管理的范围和具体程度。对于绩效管理的范围而言，主要有绩效管理的诸多要素，这是达到企业战略目标的步骤与流程；而绩效管理的具体程度，主要是指战略目标分解之后逐层逐级地传递，以确保每个层次都有清晰的绩效考核标准，从而对企业绩效进行精细化管理[9]。

5.2 正确树立绩效管理的观念

树立全新的绩效管理思想，树立动态发展的员工观念。在追求利润最大化的前提下，以往的绩效管理应该高度重视组织绩效和经济效益。然而，在现阶段的背景下，绩效管理的思想观念也与时俱进。管理学家德鲁克认为，管理既需要关注外部，关注其责任和组织绩效，还要重视内部，以可以成就个人的体系、思想道德和人际关系为出发点，使普通人也可以不普通。要以正确的态度面对员工的进步，突破传统静止或者通过有色眼镜对待员工的眼光。管理人员应充分了解和掌握每个员工的工作潜力，并不断对其所擅长的部分毫不吝啬地给予夸赞，就有可能产生积极的皮格马利翁效应，也就是乐观期待转变为美好现实的管理心理效应。

管理人员没有深入认知绩效管理的概念是绩效管理没有贯彻落实的关键原因。处理和应对管理层的认知和理解问题是绩效管理贯彻落实的重要前提，加强管理人员对绩效管理的认知，必须要充分了解和掌握绩效管理的内容不只是绩效考核，而是循环管理的一个过程，本质目的是提高组织绩效管理水平，进一步促进员工发展和企业核心竞争力，使企业与员工同步发展，而薪酬、职位调整仅仅是绩效管理中绩效评价的具体结果。

绩效管理不仅仅是人力资源经理的责任，无论是管理人员还是普通职工都应该承担一定的责任，管理人员应将绩效管理当作重要的工作内容之一。

5.3 制定合理的考核指标

人力资源管理工作的重要前提是工作分析。工作分析主要是为了明确企业的具体工作内容是什么，应该选择什么样的员工实施，最终结果就是成为职位描述，这也是选择绩效考核指标的依据。只有按照工作分析，才能选择出恰当、科学的绩效考核指标。不同的职位所需的理论基础和技能有所差异，并且各个职位完成的工作也有所差异，不同职位的考核指标各不相同。企业管理者应保证其对职位的认知与员工的认知相同，如此确定的绩效考核指标才有利于被接受和理解。在选择绩效考核指标的过程中要把握好度，防止员工找不到重点；又不能太粗略，不利于绩效考核。所以，在选择绩效考核指标时，应将绩效考核与道德素质考核、定量与定性、重点考核与普通考核相结合[1]。

5.4 绩效管理过程中实现与员工的互动

在绩效计划的过程中，应该充分征求和采纳员工的意见和建议，以确保绩效计划得到员工的理解与认可。员工参与此阶段可以确保员工充分了解即将实施的绩效计划，并主观接受已制定的绩效计划和绩效指标体系，从而增强他们自主工作的动力。

管理者与员工之间的交流沟通可以使管理者及时了解和掌握员工在工作中的难题，员工又能从管理者那里获得帮助和指导，从而可以及时纠正工作现状与工作计划之间的偏差，可以按进度执行绩效计划。在与管理者的互动中，员工通常能够提高自身的能力和素质，并更好地了解自己的优势和劣势。此外，良性互动有利于组织内部员工之间的沟通，并形成良好的团队氛围。

在绩效考核和反馈阶段，管理者应尽快将考核结果通知给员工，并与其进行交流互动。沟通的内容包括分析员工表现不佳的原因、如何发挥员工更大的潜力、可以做出努力的方向、管理者给出建设性的建议等，通过沟通，员工更容易了解自己的优点和缺点，认识到自己应该在哪些方面进行改进以获得更好的绩效，同时与管理者一起制定下一个绩效计划。此外，如果员工对绩效考核结果有异议，则企业应制定专门的程序来处理此类异议。在这个阶段的沟通可以促使员工产生公平感，而工作反馈也可以激励员工[10]。

6 结语

越来越多的中小型企业正在崛起并发展，企业绩效管理将会变得越来越重要。为了有效发挥绩效管理的作用，中小企业需要充分认识到绩效管理中存在的问题，并采取有效措施加以解决，这有利于推动中小企业的可持续健康发展[10]。

目前难以迅速处理和应对中小企业绩效管理中的一些问题，需要中小企业管理者不断进行分析和研究，特别是人力资源管理者，寻求与企业发展前景相符的绩效评价指标制度和评价方法，推动中小企业绩效管理机制系统化、规范化，使绩效管理在企业管理过程中起到重要的作用，推动中小企业的稳定健康发展[1]。

参考文献

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[4]张花婷.中小企业绩效管理研究—以Z企业为例[D].山西:山西财经大学,2015.

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[10]吴伟中.中小企业绩效管理体系研究——以ZXCT公司为例[D].上海:复旦大学,2011.

附录A 中小企业绩效管理工作现状调查问卷

您好！我是广东药科大学大四学生，正在进行一项关于中小企业绩效管理工作现状的调查，恳请您花几分钟帮忙填写这份问卷。本问卷实行匿名制，所有数据只用于统计分析，请您放心填写。题目选项无对错之分，请您按实际情况填写。非常感谢您的配合！

1.您的年龄：

A、25岁以下 B、25岁—35岁 C、36岁—45岁 D、45岁以上

2.您在本公司的工作年限：

A、1年以下 B、1—3年 C、3—5年 D、5年以上

3.您所在的部门是：

A、后勤部 B、人力资源部 C、研发部 D、采购部

E、生产部 F、财务部 G、市场部

4.您了解绩效管理的一般流程吗？

A、了解 B、基本了解 C、不了解

5.您认为绩效管理和绩效考核是同一概念吗？

A、是 B、不是

6.您认为本企业的绩效管理体系：

A、科学合理 B、比较科学合理 C、不够科学合理 D、完全不合理

7.您的绩效考核的内容，其形成过程是：

A、由上级和员工共同商量确定的 B、上级为员工拟定的 C、员工自行拟定

8.您认为，您的绩效考核指标合理吗？

A、完全合理 B、比较合理 C、比较不合理 D、不合理

9.您认为上级在对您进行绩效评价时：

A、非常客观公正，数据信息准确 B、比较客观公正，有一定的数据信息支持

C、比较主观，凭印象和感觉进行评价 D、非常主观，不了解实际情况

10.为达到更好的工作绩效，您的直接上级与您：

A、经常主动沟通 B、偶尔进行沟通 C、完全没有过沟通

中小企业绩效管理存在的问题和对策分析——以Y企业为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月7日

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