跨国公司国际营销策略浅析——以联合利华为例

摘 要

跨国公司是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值业务的机构。在经济全球化的今天，跨国公司在世界经济活动中有着重要作用，跨国公司是跨国商业活动的策划者、组织者和管理者。近年来，国内外学者围绕这一主题的研究成果甚丰，但多为周刊文章形式。本文将会结合文献与现在的发展情况分析联合利华公司的国际营销策略。

本文集中阐述了国际营销的相关概念及内涵，围绕联合利华公司国际营销的优势、劣势做了相应的分析，剖析了联合利华作为一个跨国公司在海外市场的营销策略、品牌策略和投资策略，并就其改善方向提出了个人的看法。

本文系运用了文献研究法与案例分析法进行专题分析。全文分两个部分：首先（第一部分），第一部分为绪论，共有研究背景与实践意义、文献综述等内容。第二部分共分为三章,是本文的正文部分。第一章先阐述联合利华的基本状况，以及分析其国际营销战略。第二章对联合利华在国际营销存在的问题进行分析。第三章针对存在的问题提出自己的看法及解决措施。最后，是对联合利华公司的发展做了展望与分析。

本文主要创新体现在对联合利华的国际营销策略提出不同观点，对品牌进行情感营销同时亦要重视产品创新，创新能有效延长产品生命周期。

关键词：联合利华 国际营销 跨国公司

一、引言

（一）选题背景及意义

随着全球经济发展，全球化已不再是人们的梦想，而是实际发生并影响着商业发展。任何企业都无法避免与世界经济发生联系，全球化能给企业带来商机也会带来危机。如何对外发展企业的同时守护住本国市场份额，制定什么营销策略才能吸引消费者。近年来，中国经济发展迅猛，中国企业也紧随XX的号召，努力走出国门，不断对外发展商业。跨国公司是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制从事增值业务的机构。在经济全球化的今天，跨国公司在世界经济活动中有着重要作用，跨国公司是跨国商业活动的策划者、组织者和管理者。

选择跨国公司联合利华在中国和其他海外市场的经营战略作为主要研究对象，通过分析它作为跨国公司在海外市场的营销策略、品牌策略和投资策略。借鉴其跨国经营过程中的经验和教训，用來指导中国企业的发展并为中国企业跨国经营创新提出思路和建议。

（二）文献综述

通过对联合利华国际营销策略文献的梳理，概括前人所研究发表的观点和方法，避免重复先前的研究成果，并从中找出可行性，在相关方面进行创新性研究。

张羽在（2019）中分析了联合利华的劣势与竞争对手对其品牌增长造成的影响，并针对此问题提出解决方案[20]。

张广岐，宋伟，田梦雪，陈晓环在（2019）中研究分析了宝洁与联合利华两家跨国公司的本土化传播策略，通过比较二者实施的不同策略，为中国企业实施本土化策略提供借鉴[21]。

黄彪虎在（2019）中对联合利华与宝洁的品牌战略进行了比较分析，研究了联合利华的品牌延伸为主的路线对其营销的影响[5]。

林蔚仁在（2019）中指出了联合利华的“可持续发展”理念对其商业发展的影响，其理念在中国通过保持与当地社会的交流与发展实现的[22]。

王莉芳在（2015）中指出联合利华公司通过并购实现品牌本土化的目标，并靠并购促进企业文化多样性以增加市场份额[17]。

据文献资料显示，对于联合利华公司的研究已经有一定的基础。学者们对于联合利华的产品、渠道和促销几个主要问题进行了分析。然而对于联合利华公司转型过程中所面临的营销策略的改变这方面的文章显得较少，笔者觉得有深入研究的必要性，这也适用于中国企业面临转型时应如何调整自己的营销策略，并为以后的中国连锁品牌国际化发展提出一个合理而全面的战略。

二、联合利华发展现状

（一）联合利华经营现状

1923年，联合利华有限公司的前身——英商中国肥皂有限公司正式成立。联合利华的创始人威廉 利华爵士在中国开始肥皂贸易，为中国的消费者引进并生产“力士”、 “阳光”、及“伞”等品牌。1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。1986年，由联合利华与上海制皂厂、上海家化开发公司组成上海利华有限公司，标志着联合利华第二次进人中国，主要生产香皂及液体护肤清洁产品，包括力士香皂、力士浴露、力士洗发水、力士洗面奶、金纺衣物柔顺剂等。1996年，控股公司联合利华(中国)有限公司成立。1999年，联合利华股份有限公司成立，由联合利华与上海轻工控股(集团)公司共同控股，各占77％和23％[3]。经过90年的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有155，000名雇员。2018财政年度，公司全年销售额约50.982亿欧元[1] 。

联合利华公司的14个品类的400个品牌畅销全球170多个国家和地区，是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、洁肤和护发产品生产商之一。联合利华是全球最大的快速消费品（FMCG）公司之一，在《财富》周刊2018年世界500强排名中位列第153名。

表1近5年日化巨头世界500强排名

资料来源：《财富》周刊

每天有25亿多人次在世界各地使用联合利华的产品，品牌受到各地消费者的信赖，有家乐、立顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等十二个品牌的销售额超过10亿欧元品牌。

联合利华每年约用 10 亿美元的预算进行投资，设立于英国、荷兰、X、印度和中国的全球六大研发中心，正在不断地探索革新产品的新技术和新理念，为消费者提供更物超所值的品牌和产品[2]。在六大洲拥有264个生产基地。它们不断追求在安全、高效、优质与环保方面更优异的表现，执行联合利华全球的标准与管理体系。作为世界最大的广告主之一，联合利华每年的全球广告营销总支出超过50亿欧元，2018年的品牌与营销投资更是高达71.64亿欧元。它赢得过多项戛纳广告大奖，曾获2010 年年度最佳广告制作商奖项。

上世纪六十年代，X教授麦卡锡提出了4P 营销组合策略，把营销组合分为四个基本要素：产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）。国际市场营销组合指的是针对目标市场的不同需要，综合考虑企业资源、外部环境、竞争情况等相关因素，对各种营销因素进行可控的优化以及组合运用，发挥出协调配合的优势，以追求更大的经济和社会效益。他提出合适的产品策略、合适的价格体系、合适的渠道策略以及合适的促销手段，可以把合适的产品和服务推向特定的市场，形成完整和成功的市场营销活动。下面将按照 4p 模型以联合利华为案例对跨国公司国际营销策略进行具体的分析[4]。

（二）联合利华的国际经营策略

1、联合利华的产品策略

联合利华的产品大致分为三大板块：个人护理、食品和饮料、家庭护理。在中国 ，个人护理主要包括清洁品牌炫诗、凌仕、力士、卫宝、多芬、清扬、夏士莲等，中华牙膏以及护肤品牌旁氏、凡士林、AHC等。家庭护理类包括金纺、奥妙等。食品和饮料包括家乐、立顿、和路雪等品牌。

联合利华公司采用了多品牌集中策略，在其主营的三大市场均是在细分市场的前提下多品牌并进。并且每一品牌产品特质、个性不同。自1999年起，该集团进行 “瘦身行动”：对旗下所有品牌进行重新评估，并果断将弱势、没有潜力和非主营业务的品牌精简（即重组或卖掉），最后确立了400个精英品牌，在全球进行重点推广。对并非一线的品牌进行出售，在过去的二十多年中，联合利华退出非主营业务，专攻一线产品的增长率，淘汰了数百种食品和个人卫生用品。以达到使公司的品牌处于动态最优状态，发展目标更加明确并避免过多品牌同时运营拉低整体利润率[19]。除此之外，联合利华还采用了品牌兼并、延伸创新、本土化等策略。

（1）品牌兼并策略

联合利华曾在中国有过两次瞩目的收购，一是收购北京食品名牌“京华茶叶”，二是收购冰淇淋品牌“蔓登琳”。联合利华的兼并策略有三种方式，第一，收购其他品牌和联合利华自有品牌定位重合后，将收购的品牌雪藏起来；第二，收购品牌后经过企业投资重整，树立新的品牌形象；第三，重塑收购来的品牌，进而取代企业某些在市场中并不成功的品牌。 “京华”因其与“立顿”品牌定位重合，被雪藏。“蔓登琳”则被“和路雪”整合进一个品牌中。这可以看出联合利华的品牌策略使其在中国的业务得以成功，借助收购本土品牌以达到使外来品牌迅速融入本国市场，形成海外渗透。并借助本土品牌所拥有的产品线、供应线，减少了跨国公司进入新兴市场需要从头构建生产线、宣传线的费用[17]。

（2）品牌延伸策略

不同于宝洁的多品牌战略，一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,如海飞丝专注于去屑，潘婷专注于养护等。从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。联合利华在中国推行的成功品牌中，大多数品牌源于品牌延伸策略。即把现有成功的品牌，用于新产品或修正过的产品上。既丰富了公司旗下的产品种类，满足不同消费者的差异化需求，扩大市场份额，减少新产品的市场风险，强化品牌效应，提高公众对联合利华的认知度，同时利于新产品借助成功品牌的市场信誉，在节省促销费用的情况下迅速占领市场，实现品牌价值增值[5]。

这其中以多芬为代表，“多芬”香皂是联合利华的一个重要品牌，因具有保湿滋润的功效而使其成为最畅销的香皂。通过品牌延伸，联合利华开发出了“多芬保湿滋肤沐浴露”，并在后期形成沐浴乳、秀发损伤理护系列、香块与洁面产品三大系列。崇尚自然简约美，运用突破性科技，力求肌肤比牛奶更滋养，秀发远离损伤[6]。

通过品牌延伸，联合利华公司使新产品更易获得关注与成功，不过，这一策略依靠于母品牌在消费者心目中具有知名度和美誉度，而品牌延伸的根本目的就是获得有知名度和美誉度的光环所带来的“晕轮效应”[7]。同时要注意此策略也有可能损害母品牌的形象和价值，如高端品牌向下延伸时，就可能导致消费者对母品牌的形象有所淡化。

（3）品牌本土化策略

“中华”牙膏原为中国牙膏老字号民族品牌，随着时间流逝，因没有跟上时代的潮流，市场份额逐渐下降。后经过联合利华投资重整，树立新的品牌形象。将该品牌的研发方向定位在新技术配方和新形象设计两方面。加入中药以及中华元素，这使其入围中国牙膏十大品牌排行榜。

联合利华的企业标识同样也进行了本土化。2004年4月开始，在中国品牌标识的启发下，联合利华在中国启用了新的企业标识。新标识是一个由25个小图案拼接成的“U”字。为凸显联合利华立足本土，扎根中国市场，对中国市场的重视程度，特别允许联合利华中国在其英文字母下方增加了中文标识“联合利华”的字样。新标识体现了联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷，这是联合利华全球第一次以本土形象面向本土市场[3]。

品牌本土化策略使联合利华成功开拓中国市场，并使国际品牌与民族品牌达到“1+1>2”的效果。

（4）新产品开发

科学技术的快速发展，市场竞争日益激烈，导致产品生命周期越来越短，这要求企业不断对产品创新。联合利华在中国的专利申请高达4170件，其中发明专利占56.28%，外观专利占12.3%[20]。联合利华中国研究所主要研究天然活性物化学和新材料化学，其亦是中国最全的中草药资料库。

2、联合利华的价格策略

联合利华是全球最大的日化公司之一，而日化产品具有产品可替代性强、产品同质化现象较为普遍。进入一个新兴市场，较高的价格会使消费者望而却步，还是选择购买原使用的品牌。而这一点联合利华也明显注意到了，亲民的最好方法是低价位。联合利华在进入印度市场时，意识到农村地区消费者购买能力有限，采取了优化成本，降低价格门槛的策略。由此吸引了更多潜在消费者，获得了成功[18]。

而在中国市场，联合利华刚进入时使用的是市场撇脂策略，可这与当时的市场环境不适合，面对中国厂商的低价产品。联合利华改变价格策略，要让中国消费者从联合利华的产品价位中接受“便宜也能买好货”的体验，开始采用低价策略。曾一举将奥妙洗衣粉的价格下调到3.5元，这一举动使整个洗衣粉行业受到重击，使其占有大量市场份额。并因此引起了一场价格战。为了适应这种低价策略,联合利华全方位精简成本。为了降低成本,提升市场竞争力,联合利华在中国开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。果断退出非主营业务,专攻家庭及个人护理用品,食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列,取得了重大成功,并把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司,使经营成本下降了20%。

2015年1月，联合利华启用其在四川眉山的生产基地，[8]这一生产基地预计产能和规模将超过目前联合利华位于华东地区的合肥全球工厂。由于洗衣粉的原料元明粉产地就在四川新津、彭山等地，并基于联合利华布局西部市场的计划，建于眉山的生产基地会降低其原材料的利用和运输成本，货物运输成本也相应下降。

奥妙洗衣粉曾因降价40%，使其市场份额达到37%。联合利华的低价策略使其能在新兴市场迅速获得成功，并占有较大的市场份额。可这会引起价格战的发生，这迫使联合利华不断寻求降低产品成本的方法，因为以低价格为中心的市场营销战略的重点并不在价格本身,而在于企业要形成成本优势。只有建立在持续成本优势基础上的低价格营销战略才能获得成功。

3、联合利华的促销策略

营销传播组合主要由广告、销售促进、公共关系、人员推销和在线营销组成。

（1）广告

联合利华在使用传统的广告营销中，加以情感营销战略。多芬——简约而真实的美丽理念，营销一种理想和信仰，把营销活动赋予了一种超越世俗产品的文化含义。使女性消费者对其产生品牌认同感，更因多芬的全球核心价值观“女人生来美丽”的公关策略，引起传媒的广泛报道及社交平台的热烈讨论。而这一情感营销亦不是简单地为女性发一次声就能引起社会共鸣，从2004年开始，多芬意识到只是理性地卖产品并不能引起消费者的关注，因此推出了“真美运动”[9]，旨在扩大Dove进行美的定义，证明“美的定义已经成为限制和不可实现”。直至2019年，多芬已根据其“女人生来美丽”的理念拍摄了多则广告，其中一则广告《蜕变》更在戛纳国际广告节夺得三项Grand Prix大奖。其打造的女性个性营销，更成为世界第一清洁品牌，年销售额超200亿。

同时多芬的“真美运动”不仅使其获得成功，更直接影响到了其余品牌的宣传活动，NIKE发起了一场“向女性展示女性更为正常”的宣传活动，并在标题上写出：“NIKE做的事情与多芬一样”。宝洁旗下的SK-II也开始拍摄一系列关于女性的广告，其《人生不设限》广告同样引起人们热议。由此可看出，联合利华的广告营销做得有多么成功。

（2）销售促进

“双十一”购物节已成为全民消费的狂欢盛宴，发展势头强劲。联合利华作为全球日化巨头，同样也参与了这一购物节，联合利华借助明星效应，提前打响预售战。2019年京东11.11，联合利华携手京东共同推出“明星一日一大牌”活动，对旗下各品牌的代言明星阵容进行资源整合，首度开启明星预售活动，还推出了明星代言同款产品、明星周边，还有京东独家礼盒，为粉丝送上专属福利。其旗下的十四个品牌，每日一款一爆发，定金膨胀10倍。共同打造品牌明星产品销量高峰，并使联合利华“双十一”再创佳绩[10]。

（3）公共关系

联合利华的可持续发展理念使其不断举行各种公益活动，包括买多芬送节水阀，“力士·绿哈达行动”高原植草。直到2019年，植草面积破900万平方米。这些公益活动是公共关系的一部分，而联合利华立足自身资源禀赋、专业优势等实际，与XX、NGO、业务伙伴以及公众等利益相关方携手公益，除了带给社会以及环境更大的价值[11]。更对品牌建设、产品销售产生帮助。

4、联合利华的分销渠道策略

分销渠道是产品从生产到销售过程中最重要的环境，它负责商品从生产者向最终购买者的转移，是保证总部与各分销机构和谐的重要途径，是培养与塑造企业核心的基础。联合利华刚进入中国时，采用的是传统的分销渠道，可随着经济发展，传统渠道已不再适用。因此联合利华进行了渠道变革，对经销商分类，对于大卖场、超市、量贩店等作为直供客户和主要客户，全部由联合利华公司直接负责供货，开辟一条新的销售渠道；其余的客户则全部归类到传统通路，仍然由分销商负责供货。同时调整分销商的架构，精简分销商的数量，筛选并保留了需求较大的、具有一定规模的分销商体系，提高传统分销渠道的效率，给予大型分销商独立于其他分销商更低的价格折扣，使得结构更精炼及易于管理[7]。

最后，联合利华将上述大中小超市、百货除外的其他零售商全部归于一般分销商，主要包括便利店、杂货店、医药保健品站、小型批发市场、其他零售商等，并且对分管区域进行了明确的划分，防止越级窜货等现象发生，规范了进货体系。同时由于联合利华的产品定位，其十分重视与家乐福、大润发、沃尔玛为代表的连锁大型零售商的合作。

联合利华亦从2018年开始打造4S（Swift & Agile-迅速敏捷，Smart-智能，Sustainable-可持续，Striving-进取）供应链，加速推进智慧供应链创新。并在高效消费者响应(ECR)模式上，与零售终端建立联盟关系，推动在各个市场销售渠道内全面采用高效消费者响应模式，去满足消费者需求和优化供应链。在2018年，联合利华开始与菜鸟合作智慧供应链协同项目，打通大数据链路，把销售预测、生产计划、补货计划、智能分仓等“精细到每一款商品的颗粒度。而这项合作使联合利华天猫旗舰店的跨区发货比降低一半，年均成本节省百万元。其旗舰店消费者下单支付到发货的时间比上一年618快了一倍;破损率下降6成。因其卓越的表现，它获得2019年第十七届中国ECR大会的五项大奖[12]。

三、联合利华国际营销策略存在的问题

（一）联合利华在产品策略方面的问题

1、产品面临衰退期危机

2017年，市场调研公司Nielsen将快消品公司分为四大类：行业巨头（前16大公司）、中等（接下来的400家公司）、小型（剩余公司）、以及零售商自有品牌。统计显示，在快消品行业，巨头增长普遍乏力，在X市场的市场占有率31%，但销售收入年增速仅为2%，而在澳大利亚和欧洲地区的占有率为16%，但增长率为-6%。相反，小型公司的销售收入是四大类公司中增长最快的，以X市场为例，小型公司目前收入仅占行业销售额的19%，但是增幅却贡献了市场总体增长的53%。在澳大利亚和欧洲地区，增长贡献率更是高达全行业的59%。

传统日化品牌衰退，联合利华也不例外。旁氏在2014年销售渠道由专柜销售“降级”为货架。曾经红极一时的夏士莲，2017年市场份额跌至0.5%。在2016年的排名中，中华牙膏已经位居第六，销售额为13.6亿元，市占率仅为5.6%，同比下滑0.1%；与市占率排名第一的黑人牙膏相比，销售额与其相差了30多亿元。在整个日化行业下行的情况下，联合利华也必须面临一个现实，旗下品牌产品老化，产品生命周期走入衰退期。

2、品牌产品类型重复性强

联合利华不同于宝洁的多品牌策略，宝洁强调功能性，专注于特定的细分市场，而联合利华则存在品牌交叉的问题，受众不能明确区分每个品牌的差异性，产品重合度高，导致内部品牌内耗严重。日化产品具有可替代性强、产品同质化现象较为普遍、品牌忠诚度通常不高的特性。自身品牌的竞争加上本土品牌的崛起，在档次、功效、型号、价位上趋同[13]。尽管由于其原先占有较多的市场份额，短时间不用担心业绩，可联合利华无法忽略一点，消费者资源会因新加入的厂商增多而稀释，同时，全球市场经济环境总体上看愈发严峻、欧美市场复苏缓慢，亚洲市场需求放缓，这都要求其进行产品创新，降低同公司不同品牌产品类型的同质化。从表2可看出，其洗护类的品牌往往是跟随市场的潮流推出相应新产品,可是通过比较19年与18年的销量，19年销量均有不同程度的下滑，产品并不能持续吸引更多消费者购买。

表2联合利华洗护类产品在联合利华天猫旗舰店总销量

资料来源：联合利华官方旗舰店

（二）食品领域增速放缓

联合利华除了是日化巨头，旗下亦拥有人们耳熟能详的食品品牌，包括梦龙、可爱多、立顿茶叶、家乐调味品等。相比于其在日化领域所获得的成就，它在食品领域显得有些不上不下，冰淇淋方面有哈根达斯、雀巢等夹击，调味品方面雀巢、李锦记、海天等亦是它的劲敌，家乐主要是中餐调味料，从家庭到餐厅均能找到它的身影。而雀巢则主要按照使用场景提供餐饮配料服务，客户也主要是连锁餐饮企业及大型餐饮品牌。2014年，人造黄油业务因业绩低迷而被剥离，而人造黄油实质上是它的发家产品。中国调味品市场竞争激烈，发达国家的食品和饮料市场已将近饱和，通过表3与表4可得出，联合利华食品产品线利润率上升了1%，可相较于雀巢这一食品巨头，其利润率较难达到18%以上，且整体食品行业增长较慢。面对食品增速放缓情况，联合利华该何去何从。

表3联合利华食品和饮料产品线业绩

资料来源：联合利华2018年财报

表4雀巢食品和饮料产品线业绩

资料来源：雀巢2018年财报

（三）渠道向三四线城市扩展不足

全球经济变缓，快消行业疲软，所占市场份额缩小,渠道下沉不足。联合利华产品主要市场集中在一二线城市，而对三四线城市关注度不足。三线城市以下的便利店、小超市、门店的营销渠道不完善。这导致了常会出现在小商店购买到假货的情况，而出现假货这一情况会使消费者不再选择购买该品牌。会出现挤压市场份额的情况。对于便利店而言，由于其规模过小，很可能出现向批发商拿货的价格与零售价相差不大，再加上淘宝等网上购物平台的兴盛，出售该品牌并无多少利润可言，他们也会选择利润额更大的品牌。实质上中国一二线城市市场竞争激烈，增速放缓。可三四线城市尚未饱和，仍有较大发展空间。

相较于联合利华这一跨国公司，通过图1可得出，联合利华虽为日化产品巨头，可其在中国所占市场份额未敌本土品牌。本土品牌更倾向于扎根三四线城市，立白利用其强大的专销商队伍，将产品推销到三四线城市的小店，并以其严格的渠道控制和价格体系保证了渠道下沉的优势。为了宣传在初期采用了低价优惠策略，大做促销，只为打响名堂。而当这些小城市的商超蓬勃兴起时，联合利华公司才意识到这些店的重要性，因公司系统缺乏类似新店的信息，却想要动手去做时却苦于没有资源，公司系统的支持力度不够。同时它对待三四线市场的渗透策略，始终是比较稳健、谨慎的，在三、四线城市主要的覆盖力量目前还是批发，且价格体系破坏严重，难以形成稳定的进销存体系闭环和渠道毛利层级。他们习惯于跟随过去合作关系紧密的连锁超市的扩张，同步进行。这些因素限制了它很难渗透到三四线市场，难以实现渠道下沉。

图1 2018年联合利华及立白洗涤产品所占市场份额

（四）对市场发展方向分析不全面，日化市场变化快

全球美妆行业的规模持续增长，这是联合利华看到的机遇。

可相较于宝洁公司在美妆领域的长久耕耘，旗下有顶级品牌：SK-II、蜜丝佛陀，二线品牌：Olay玉兰油，亚洲区第一彩妆品牌：ANNASUI(安娜苏)等。联合利华公司旗下只有凡士林、旁氏等大众护肤品牌，缺少完善的品牌组合。

普华永道研究报告显示，2012年至2018年全球美妆行业年复合增长率为4.1%，随着进一步增长，年复合增长率将达5%，到2023年时年销售额规模将超过5000亿欧元。

与拥有OLAY、SK-II等知名美妆品牌的宝洁公司不同，2018财年，SK-II全年销售额增长达到30%，宝洁的总体美妆业务增长到8.55%，增长强烈，其全球美妆品销售额已达到124.1亿美元，业绩优秀。而联合利华此前在美妆领域缺乏足够且完善的品牌组合，这一定程度上影响了其掘金美妆市场以拉动集团整体业绩增长。

而联合利华也意识到了这一点缺陷，“目前美容个护市场上有很多新兴品牌引发行业关注，我们必须不断关注以发现有潜力的品牌。”联合利华CEO Alan Jope曾直言[14]。如今，收购那些代表新趋势、满足新需求的美妆小品牌，已经成为了联合利华在美妆领域追赶市场变化的重要途径，如表3所示。

以联合利华收购的韩国美容集团Carver Korea为例，该集团旗下有护肤品牌AHC，从联合利华收购了 AHC开始随即全面布局中国市场，陆续开启一般贸易销售链路，迅速上线天猫官方旗舰店，进驻屈臣氏品牌专区。而2018年1-12月跨境电商TOP5品牌排行中（含淘宝全球购、天猫国际、京东全球购等13家跨境电商），AHC以销售过14亿元的成绩位列销售冠军。实际上，自2014年开始发展跨境电商业务，联合利华目前已经向中国市场引进近百个产品系列，这其中就包括2017年收购的AHC。而在这之后的一年，AHC也不负众望，成为跨境电商渠道的一匹黑马，向联合利华交了一份完美的答卷。

从客观上看，联合利华尽管在美妆及护肤领域起步较晚，如图2所示，其美妆及个人护理线所占市场份额逐年稳步上升。其通过收购或投资新兴小品牌取得较好的业绩。甚至能降低公司在品牌创新与产品研发上的试错成本，同时也能快速完善品牌组合、巩固行业地位。可是，仍不能忽略联合利华的问题所在，即对市场变化反应较慢，由于它的庞大产品体系，这个问题暂时不会出现太大影响。不过，它不可轻视这一问题，就连联合利华的老对手“宝洁”都因为抓不住市场变化，市场份额逐渐被瓜分掉。

表3联合利华近年来收购的美妆品牌

资料来源：品观

图2联合利华近5年各产品线占总销售额百分比

（五）对内容营销认识不足

联合利华的情感营销战略使得多芬成为全球第一大个人清洁品牌，其在2019年的“双十一”购物节也创造销售佳绩。可根据2019年1-11月天猫洗护销售额排行榜发现，联合利华旗下的“清扬”仅排在第14名，相反，成立于2013年的“阿道夫”排在第4名，其在双十一也达到超过七千万的日营收，成为国货洗护第一名。阿道夫取得如此佳绩，因其意识到全渠道下的内容营销的重要性。其通过平台间的共通性和差异性进行有效地推广，吸引用户关注、参与甚至共创内容，进而实现终端导流，形成完整的营销链路。而联合利华却仍以广告为主营销方式，虽近年来有与线上平台合作，可互动性不足，内容不足以吸引用户。

四、联合利华国际营销策略的建议

（一）产品策略解决建议

1、加强市场调查研究，开拓新的市场

当产品进入衰退期，是果断放弃将其出售，还是重新挖掘产品可能性。联合利华从前更倾向于选择第一种方法，可是如今联合利华老化的产品大多是其以前的皇牌产品，以中华牙膏为例，其市场份额缩小，曾有消息传出联合利华将会出售它。一旦出售联合利华将要面临一个困境，它再无其它品牌可以填补牙膏市场，即选择直接退出牙膏市场，放弃原有的市场份额。

因此，联合利华应为进入衰退期的产品寻找新的发展机会，除采用新的产品概念，运用创新成分推出相应新产品，还应进行市场调查研究，分析热销产品的优势，目标消费者为何会选择购买其他品牌产品，根据此不断调整产品策略。

2、实施“开放式创新”科技研发

联合利华公司拥有六大研发中心，并聘用了近500位科研人才。这表明联合重视研发，可其研发的资金相较于其年销售额而言过低，并且往往会出现市场上出现新热点，联合利华在一段时间后才会推出相应产品。如近几年风很大的无硅洗发水，最早这个概念源于日本，后经过网红的推荐，无硅油洗发水成为洗护市场上最热门的概念。市场上瞬间出现很多洗发水打着无硅油的口号，试图尽早从这热潮中分一杯羹。而等到联合利华反应过来推出相应产品时，热潮已冷却，消费者开始比较。这种现象要求联合利华不可再简单地只研发不调查，其应向宝洁学习，实施“开放式创新”，联合外部研究机构将客户、供应商、消费者，竞争对手“组合”起来共同开发新产品[15]。同时不可忽略销售员是最了解市场情况的人，让营销员加入研发构思让科技研发“营销化”。

同时对于联合利华旗下品牌产品同质化严重的问题，应逐步抛弃传统的日化产品观念，化统一性为个性化，将未来技术和服务研发的重点确定为“满足个性化需求”，让消费者参与其产品开发过程，将社会媒体融入产品开发，建立品牌定制社会网络；负责对客户信息的收集和管理统一起来，进行收集、分析和整理，在组织内部形成共享，整合联合利华下属各分公司、部门之间的资源，优化配置，提高设备利用率，避免重复投资。

（二）发展高端化食品业务

联合利华现任CEO乔安路总是被专业人士建议，他应该带领联合利华展开一场“越野之旅”，放弃增长缓慢的食品业务，专注发展个人护理和家居用品等业绩更好的业务。而这其实并非一个好的建议，这种大规模的行业变动会引起市场对公司的不安感，极有可能导致股价大跌，而联合利华在开发新兴市场亦需要食品业务的参与。

2018年年度报告显示，包括和路雪、家乐、立顿和联合利华饮食策划在内的联合利华食品饮料业务，去年在中国市场录得了双位数增长。联合利华食品和饮料业务在2018年实现了202亿欧元的销售收入，并且贡献了58%的营业利润。扣除剥离的黄油业务也给联合利华带来一次性43亿欧元的收益，占据联合利华整体收入的30%，相较于2017年有所提升。

食品业务看似不上不下，虽然不能使业绩有大幅增长，一旦放弃就会造成公司巨大的损失。其实，食品业务尚有很大的挖掘空间，它收购的荷兰食品巨头Vegetarian Butcher与汉堡王合作推出人造肉汉堡，使其食品业务销售额大增。以前食品业务的发展趋向是大众化，力图占据中低端市场，以价廉物美为营销目标现今，食品业务的发展趋向将会倾向高端化，高端市场正在迅速发展，更多人倾向于购买高端食品，这亦会带来更高的利润率。

（三）在三四线城市开辟新的营销渠道

联合利华可以借鉴印度斯坦联合利华公司的渠道营销方式。与小门店进行合作，同时对于三四线城市而言产品价格可能过高，其亦可适当调整价格，先占领市场。而这或许对于联合利华而言，过程有些漫长，可其对其日后的业绩会有极大帮助。另外，联合利华应加强与快消B2B平台的合作，艾瑞咨询在《2019年中国快消品B2B行业发展研究报告》中预测到2020年中国快消品B2B市场交易规模将达到3916亿元，如图3所示。

图3中国快消品B2B市场交易规模

快消B2B平台最大的亮点在于，可以让“小店”店主直接面对各个品牌商，既不必通过中间的各个层级，也不用亲自去批发市场采购，而且有价格优势[16]。其核心是在于对渠道终端的把控。数百万小店是海量线下流量的入口，快消B2B是这一黄金入口的守门人，如今中国较大的快消B2B平台包括京东新通路、阿里零售通、易久批等。这些平台将使联合利华更易扩大分销渠道，无需花费过多资金去重建针对“小店”的销售渠道，同时更深入不同地区。亦能帮助解决假货泛滥的问题，对于渠道下沉有极大帮助。

（四）大数据分析制定商业策略

针对市场反应慢，相对迟钝这一问题，背后反映的是联合利华尚未完全重视大数据对商业发展的重要性。依旧应用传统模式分析市场，具有市场滞后性，可当今市场变化莫测，这要求联合利华要改变它的营销观念，以客户资源为重，客户的各种信息背后反映的正是市场的变化方向与需求，而联合利华如能运用其庞大的产品市场收集到大部分客户的相关信息，并对此加以分析运用，将会是其商业发展的一大利器。从以产品为中心的营销观念转向以客户为中心，实际上市场是由无数个客户组成，把握客户需求，使公司决策更灵活，更早在竞争对手没有发现商机前占领市场。

（五）强化内容互动

联合利华应根据如今消费群体与传播媒介不断变化的特点，开始进行全渠道下的内容营销。在其原有的情感营销方面，除以广告方式进行营销，将其内容从不同方向进行挖掘，针对当前的不同网络平台特征进行内容营销。如在“小红书”中与知名博主合作种草产品，微信微博等平台不只是宣传产品，更要激发网友与品牌之间的互动。同时与大IP合作将会增强品牌影响力，利用好IP达到带货的目的。

五、总结

联合利华是全球日化与食品行业巨头，精于品牌管理。通过分析这一跨国公司巨头，对企业的跨国商业发展有着重要的借鉴作用。

在产品策略方面，联合利华采用了新产品开发及品牌兼并、延伸、本土化策略。产品对于企业发展的发展战略和市场影响有促进作用。品牌本土化有助于跨国公司进入新兴市场，品牌延伸与品牌兼并形成强大的产品体系，新产品开发则使产品保持对消费者的吸引力。良好的品牌管理帮助企业适应市场环境与持续发展。

在价格策略方面，低价有利于企业快速占领新兴市场，低价主要通过控制生产中各项成本实现。控制成本帮助企业在价格战中获得回旋空间，而许多企业只是将低价作为一时的促销手段，忽略了消费者对于价格的敏感程度。

在促销方面，其广告制造、社会营销方面表现出色，不再只是单纯卖广告，而是透过广告与公益活动向消费者传达企业理念，这是许多企业所缺乏的理念，其对于塑造企业形象与品牌有极大帮助。而分销渠道策略方面，对于跨国公司是极为重要一个环节，根据市场特点制定特定分销渠道，利用大数据分析中间商与零售商的销售数据，及时调整分销渠道，企业与大型零售商直接合作将会带来更大利润，而中间商也能帮助企业开拓市场。

尽管因市场变化，联合利华会出现一些问题，可总体而言，它亦随着市场发展不断改善公司的管理及营销方针。

企业发展不能固步自封，而需要不断注入新的元素。积极借鉴学习先进营销管理经验其企业的发展有着重要而深远的意义。

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致 谢

在校的这四年间很感谢老师们的教导，你们教会了我努力学习的重要性，四年间所学习到的知识让我获益匪浅，亦为我的毕业论文打下良好基础。

本文老师指导完成，很感谢老师的指导，刚开始的我连论文的选题都无法确定，是老师与我反复讨论敲定选题。资料搜集、论文思路引导、结构组成乃至论文修改，都离不开老师的辛勤工作。老师多次审阅本文，并对其中的大方向及细节处进行修改，提出了宝贵意见，论文才能成型。

感谢我的家人及朋友，你们支持与陪伴我成长，使我坚定了我追求梦想的脚步。

跨国公司国际营销策略浅析——以联合利华为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月7日

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