财务共享中心的内部控制研究——以中兴通讯为例

摘要

财务共享服务中心是和经济取得进展以及集团公司的分布形式应运而生的，属于一种新型财务管理方式，能够高效降低超额成本并且提升工作成效。因此，它被许多大型跨国公司和跨区域公司的高度评价。本文基于金融共享服务中心的现状，归纳了金融共享服务中心内控情况，对金融共享服务中心的关键价值以及内部控制的特征进行探究。通过中兴通讯作为例子，探讨了中兴通讯服务共享服务中心现阶段状况以及其内部控制，剖析了中兴通讯财务共享服务中心内部控制当中出现的弊端，并且给出了相应策略。

关键词：财务共享服务中心；内部控制；中兴通讯

一、绪论

经济发展开始超越国界，一种新的运营管理模式相伴而生，也就是共享服务。最具有代表性的是金融共享服务中心。在这里，利用统一的形式针对大型计费任务、分散的和具有重复性的计费任务进行统一处理。对资产负债进行处理不需要拥有太多的会计知识。处理模块不仅减少了人工费用。而且确保了会计的准确性和可靠性，并使司库的角色更加清晰。有利于员工进行绩效评估。不过，会计集中化使公司内部控制氛围发生了变化，使公司风险更为集中。把FSSC内控指标和公司的总体规划指标进行融合，并且强化FSSC内部控制，属于专家学者和管理人员需要进一步探究和处理的问题。本文重点利用文献检索以及案例研究方式。先是对文献方面的探究对金融共享服务中心和内部控制的相关理论有深刻的了解，并熟悉国内外相关研究成果。然后，采用案例研究的方法，分析了中兴金融共享服务中心的具体情况及其内部控制，并研究了各种问题。根据现有问题提出有针对性的建议和解决方案。

本文分为五个部分。第一部分描述与金融服务中心内部控制有关的理论。第二部分根据理论分析了中兴通讯金融共享服务中心的现状和内部控制。第三部分解决了这个问题。第四部分包含针对此问题的适当措施和建议。第五部分总结全文。

二、财务共享服务中心内部控制相关概述

（一）财务共享服务中心的含义

财务共享服务中心的定义不具备广泛性。广义的金融共享服务中心包含金融共享服务中心（从狭义上讲，它们具有建立金融共享服务的能力），外包，共享服务的混合模型，自助服务开发和外包。严格定义的金融共享服务中心是公司运营的金融共享服务，不包括任何服务外包。

（二）财务共享服务中心内部控制的特点

1.财务核算集中化

财务共享服务中心集中管理和计算每个分支机构的特定和冗长的财务流程，并将财务管理职能退还给总部。它加强了总部的财务监督职能，并为公司提供了战略目标有力支持。集中式财务会计可以帮助您管理整个业务。此外，扩展的影响可以帮助您最大化运营和财务会计成本。

2.财务数据信息化

建立基于ERP系统的财务共享服务中心，充分利用ERP系统，规范财务流程，汇总各个业务领域和分支机构到总部的财务收入，并将其发送并启用接收，存储和提取的集成。利用财务信息的实时传递和公开来提升会计信息的质量。

3.财务流程标准化

财务共享服务中心利用统一的形式管控分布在所有分支部门当中的财务内容，构建，公布和施行统一的规范和准则，构建起财务处理步骤以及可进行多次操作的文档和材料的统一可重复机制。它使财务流程标准更为简单化，促使工作成效得到提升、服务品质得到提升、财务信息精准度得到提升。

三、中兴通讯集团财务共享服务中心的内部控制现状

（一）中兴通讯集团的简介

中兴通讯属于世界范围内拥有领先技术的电信处理方案提供商。中兴通讯经营范围分布到160多个国家和地区，为这些国家和地区产品经营单位给出处理规划以及创新技术服务。我为全球用户提供所有服务的访问权限，包括语音，多媒体，数据和无线宽带。随着中兴通讯发展规模的逐步扩大和组织结构的逐步完善，形成了目前的管理模式。根据其功能，它可以分为市场，销售，人力资源，物流和财务部门。它们是独立的，并且在运行过程中彼此合作。

（二）中兴通讯集团财务共享服务中心的内部控制现状

1.内部环境

中兴通讯财务共享服务中心重点划分为下面这个机构：财务会计组，现金结算组，资产管理组，成本组，预算和财务分析组以及税务管理组。

财务共享中心的内部控制研究——以中兴通讯为例

　　图 3-1 公司财务共享服务中心组织架构图

　　财务会计团队负责开发和改进收入会计系统和流程，在报告期末审核与收入相关的会计凭证和子帐户，并为与收入相关的帐户开票。分析与销售相关的会计和业务信息以识别异常。

资金清算团队负责组织公司的付款分析和计划，以确保向管理层提供有关付款数据分析的及时，准确和有价值的报告。在全国各地设有长期，短期和保险理赔单客户的退款，汽车保险理赔匹配以及维修和修理店付款信息，以确认是否存在双重退款并可以使用相关人员系统。输入有关退款成功的信息，以检查退款状态。资产管理团队开发和改进固定资产的会计系统和流程，规范固定资产的财务会计，收集有关固定资产的买卖信息，处理固定资产的会计凭证，以及管理固定资产。负责及时准确的计费。期末，需要了解固定资产的状态，定期检查账簿中的固定资产的价值，查找减值状态或时间标志，并进行正确的会计处理。

根据每月的需求，成本费用组会创建准确，及时的成本会计凭证，跟踪大型市场和技术合同的付款，输入市场成本的账簿和折旧表并注销国家支出。您负责审查和汇总表格和帐单费用。获取准确，及时且无错误的跟踪记录。预算和财务分析团队负责建立和完善预算和财务分析系统，创建长期和短期预算，并组织全面实施预算管理。它还管理，跟踪，评估和控制各种公司的预算，对各种财务指标（例如公司的财务运营和盈利能力）进行多维统计和分析，确定内部原因并提供管理要求信息报告。

税务管理团队负责：计算，报告，支付，准备和提交相关的纳税申报表，包括本集团及其子公司，税务机关和税务咨询机构的统一增值税和所得税。保持与2.的关系。进行财务折扣，管理结算和付款事宜，处理适当的免税申请，确保及时准确的纳税申报表，确保准确和完整的退税，制定税务检查和免税并采取适当的措施税收政策和税收程序的制定已得到有效实施。

2.风险评估

中兴通讯将在整个金融共享中心实施风险管理和管理策略，并将在董事会下初步建立审核委员会，以开发和监控风险管理系统。内部控制大楼小组是在审核委员会之下成立的，主要负责各种业务活动。内部审计部门负责进行内部审计。但是，财务共享中心的当前风险评估仍处于公司级别，因此未涵盖。目前，该公司已经建立了基于业务流程的风险评估程序，但尚未系统地评估每个业务流程，并且尚未完成支持每个流程的评估系统。

中兴通讯金融共享服务中心归纳了内部控制当中可能产生的风险，并且依照具体情况进行风险等级划分。将其划分为重大风险，主要风险和一般风险。这当中，重大风险指的是会在很长的一个时间段内给企业带来重大伤害的风险。重大风险指的是来自共享中心多个方面的风险，这些风险有可能持续很长的一个时间段，并且给企业带来重大的经济损失。一般风险是不具备太大影响，不会造成长期对公司带来重大危害的风险。这类风险仅存在于某个部门当中不会被扩散。表3-1显示了在每个过程中识别风险并划分特定风险点的结果：

表 3-1 中兴通讯财务共享服务中心的风险点识别分类

	重大风险	重要风险	一般风险
销售管理	19	2	1
成本费用	16	3	3
资金管理	13	10	0
车辆管理	13	6	1
固定资产	1	4	1

3.控制活动

FSSC成立时，中兴通讯为其子公司的业务流程实施了统一的计划，并对公司的内部管理进行了统一，包括标准化的业务处理流程，标准化的处理连接和标准化的机制，以满足客户的需求。通过整个流程的设计，组织了中兴FSSC的基本财务工作，并确保了该中心业务流程的具体标准化设计。以债务人流程为例，中兴的FSSC主要关注订单传递和合同验证，销售验证，发票管理，调整反馈和内部控制。

4.信息与沟通现状

信息化的建立已成为公司现代化和转型的重要战略工具，建立金融配送中心的新模式离不开信息系统的支持。至此，中兴通讯已经建立了一个信息交换平台，可以交换物理，图像和信息。在建立和交流公司财务共享中心信息系统时，中兴通讯采用了更为传统的财务会计系统，并使用信息模块来交流某些业务流程。

5.内部监督现状

中兴通讯的内部监督主要是对审计委员会内部控制的监督。内部监控是对公司日常运营中的绩效指标和自我评估系统的监控，以实现对某些业务流程的目标监控。财务共享服务中心最重要的绩效指标之一是监视满意度，成本和效率。

四、中兴通讯集团财务共享服务中心内部控制存在的问题

（一）内控环境存在职业发展障碍

内部控制环境包含有关联的组织架构，治理部门、人才态度、董事会、审计部门、员工水平估测、权利和责任的配置等指导性内容。内部控制环境是构建内部控制的基础，并构成其他几个要素的基础。它在一定程度上反映了管理模式和部门或公司的特征以及内部控制的标准和要求。研究表明，在实施中兴通讯内部FSSC控制时，内部环境的缺陷主要涉及通信中心和共享中心员工的发展。

中兴FSSC设立的共享中心可以划分成全球中心，区域中心和各个国家中心。不过在FSTE建立之初，中兴通讯在世界范围内仅仅建立起一个共享中心，也就是西安共享中心。它涵盖了众多国家和地区。出现了语言、时差以及其他方面的差异性，这些差异将引起许多问题。在财务紧急情况下，FSSC员工之间的通信可能会由于延迟而被延迟，例如，这会增加工作时间并影响工作效率。同时，中兴通讯在建立FSTE时最初采用了成本原则。结果，劳动力相对较小，并且服务中心人员可能会在区域沟通期间干扰口头沟通。这增加了审核员的工作量并降低了服务中心的效率。

关于员工的职业发展结构大致可以分为两个层次。经理的培训和技能要求较低，并且员工很多，但是经理的要求很高，合格者很少。由于工作限制，经理人很难在晋升过程中晋升为管理人员，并且大多数人都晋升为较小的工作区域。上述原因直接导致中兴人才的流失，并导致诸如信息安全威胁和业务服务质量下降等问题。一系列连锁反应最终导致财务会计不佳，并加剧了公司的财务风险。

此外，与一般财务部门相比，FSSC对财务人员有特定的职能和要求，对他们的技能和素质也有不同的要求。由于分工过于精确，每个人的工作内容相对固定。 FSSC作业类别有两种类型：块和时期。在临时职位上，员工负责整个模块，例如B.索赔和负债。在这种情况下，业务量的增加和物理距离的变化使员工容易疲劳，缺乏沟通技巧的风险。随着时间的流逝，在指定地点工作的员工只有一份工作和许多重复性任务。员工很难完全了解系统的财务知识。这也会导致职业瓶颈，从而影响员工对未来职业规划的担忧。结果，存在这样的风险，即员工不太可能属于团队，具有更大的机动性并且不稳定。尽管部门不同，但是有些员工会说：这可能会导致偏见和精神失衡。例如，有些员工因为没有强调自己的兴趣并阻碍了他们的专业发展而获得了CPA证书，因此需要另辟出路。

（二）风险评估的机构与体系存在缺陷

风险评估是识别，分析和解决与内部控制目的有关的风险的单位或公司。识别风险后，总经理根据风险评估结果以及管理和成本效益原则确定风险管理策略。这样可以确保其余风险符合公司的期望。

目前，中兴通讯财务共享中心的内部控制问题并未充分考虑风险识别。该公司在董事会上没有专职的风险管理委员会，也不负责确定整个公司的风险。目前，风险管理职能主要负责公司董事会的审计委员会。实际上，审计委员会的风险管理仍处于一定的业务水平。金融服务中心成立后，没有充分考虑新流程中的风险风险，也没有考虑金融服务中心内部控制风险对公司整体活动的影响。

建立风险机构时，FSTE是中兴通讯的组成部分，也是内部风险管理的组成部分。它主要负责实施风险管理。在风险管理部门的统一指导下，他将制定，完善和执行风险管理和内部控制体系的各项任务，并与公司一起审查各个公司的风险管理和控制。但是，在调查过程中，中兴通讯风险管理委员会没有采取足够的措施规范和实施内部控制活动，忽略了各种类型的内部控制流程，并努力获取有关内部控制活动的信息。我知道我不在这里对风险进行分类并创建风险列表。这些任务最终属于建设项目内部控制团队的任务，直接影响建设项目内部控制团队的工作效率。风险管理委员会在风险管理中没有发挥足够的作用，建设项目内部控制团队的工作不稳定，内部组织容易混乱。当风险管理委员会将风险分类任务分配给内部控制设计团队时，金融服务中心无疑会增加风险评估的风险，并使某些风险管理任务难以更新。

从风险评估系统的角度来看，中兴通讯此时建立了风险评估系统，并任命了负责风险评估流程的经理。我们分析和识别流程各个方面的风险，并进行风险管理。在一定范围内。但是，风险评估系统的不完善主要体现在以下几个方面。首先，风险评估方法存在时间长，成本高，难度大，准确性高的问题。这直接关系到风险管理者的能力和风险识别的水平，以及公司风险评估的不完整过程。其次，从实践的角度来看，金融共享服务中心无法应对风险，也无法及时有效地适应公司的外部市场环境。金融共享服务中心可以设计不同的公司并增加工作量，但是几个风险类别直接给公司带来财务风险。

此外，公司的审计委员会主要对接部门进行了访谈，以了解对现有风险的认识和预期水平，并确定管理层是否可以解决关键风险。最后，内部控制部门会评估现有内部控制的有效性，并在必要时提供治疗计划。通常，管理层对风险的反应始终如一，其基础是缓解风险，缺乏针对紧急情况的紧急机制以及缺乏针对主要风险的应急计划和预警机制。

（三）控制活动的财务审核不周密

由于中兴通讯拥有众多子公司和业务领域的复杂组织结构，因此不可能使每个部门都参与财务审计职位的制定。为了确保财务成本控制在一定范围内，中兴通讯不向业务部门预约财务审计，而是通过财务共享服务中心进行财务审计。该模型有助于在一定程度上降低财务审计的人工成本，并削弱财务管理和管理的作用。但是，中兴通讯对科学技术的高要求增加了研究，开发和管理成本，营业收入相对下降。在金融共享服务中心中建立一个财务审查站，并将赎回业务完全转移到金融共享中心。金融共享中心有自己的业务障碍。双方之间的沟通存在一个问题，即无法有效减轻与高管审查，识别，批准和控制相关的财务风险。

另外，财务审计的管理也不严格。在检查金融共享服务中心时，审核员过分注意原始凭证的格式。必须执行必要的检查，以验证发票真实有效，批准过程有效，符合支出标准以及发票内容和定价等信息可靠。这些问题的原因可能是审核员不了解每个业务领域的具体情况，以及伪造的本地代理商开出了不正确的发票并提供了不正确的信息。

（四）跨部门沟通存在多样化风险

财务共享服务中心是一个部门，负责集成和审查公司范围内的数据。目标是通过整合跨地区的基本会计流程来降低人工成本并且促使财务机构效率提升。不过，同时财务信息在即时和安全方面也会降低。金融服务中心要和数量众多的机构进行交流，同时用独立存在于公司的特殊业务范围。财务人员针对业务进行审计，可能出现错误，因为他们都是刚刚接触业务流程。此外，金融共享服务中心没有更快地处理文档，并且某些业务部门和会计师的工作没有直接同步。因此，信息交换有偏差，这对金融和共享服务中心的审核员对信息处理的及时性提出了更高的要求。

目前，该公司当前的内部通信系统很少使用，功能不完善，缺少移动设备且缺乏业务人员的经验。但是，财务经理可以依靠当前的内部通信系统来交换信息，这破坏了财务经理与公司之间的联系。各种合同涵盖的业务活动很复杂，执行的标准也不同。财务员工不了解业务事故或特殊情况，记录不及时，并且会影响财务信息的准确性和完整性。当财务人员发现缺乏业务信息时，他们可以在Intranet上查找关键的业务员工信息，并在转移特定业务员工之前通过即时消息传递软件与部门经理联系。经常有。此方法通常无法提供业务部门负责人的及时反馈。效率低下，并且会严重影响会计信息的及时性。

除了业务人员和财务人员之间的沟通渠道不畅之外，公司财务共享服务中心内各个部门之间以及下级部门之间的沟通也存在特定的障碍。标准流程中的分工不仅说明了金融服务中心内的分工，而且使一组员工无法正确理解其他组的工作。如果出现财务问题，则无法及时找到合适的部门，频繁的人员变动会增加内部沟通成本。金融共享服务中心的辛勤工作减少了员工之间的沟通。下属和下属沟通的内容主要包括日常工作的组织以及员工支持与职业发展计划之间缺乏沟通。在高风险财务风险方面，管理人员和下属之间缺乏详细的沟通和沟通，导致财务人员对公司财务风险的了解不足。由于缺乏金融监管机构的经验或其他原因，如果业务发生变化，可能无法及时发现潜在的财务风险。因此，不能及时与上级沟通业务结果。

此外，在为每个特定的业务部门处理文档后，财务共享中心已经收集了大量数据和信息，必须进行整合，以便向中兴通讯管理层生成定期的财务报告。从业务流程的实际角度来看，所提供的财务报告对管理层的业务决策影响很小。在中兴通讯的财务报告中，数据反复表明该公司的研发和管理成本很高，这表明这是该公司当前利润下降的主要原因之一。管理层没有完全使用金融共享服务中心的内部报告进行更正。这表明财务报告服务中心对财务报告的影响有限，而内部报告的影响则中等。

（五）内部监督体系不完善

内部监控是内部控制实施和运行的重要保证。它用于监视和评估内部控制系统的控制质量。其主要目的是确保内部控制系统的有效性和标准化。中兴通讯董事会将根据公司《内部控制评价指南》的有关规定，将内部控制建设项目小组和内部控制评估部门的职能分开，以实现公司内部评估的有效性。如果内部控制团队需要促进公司业务，组织和汇总工作协议，以及建立内部控制项目团队以提高自我评估，则需要降低自我评估的独立性。那你呢此外，FSSC不仅必须承担管理和控制责任，还必须执行服务任务，并且公司必须根据实际发展专注于各种目标。中兴通讯目前的监管分为四个主要部分：满意度，效率，成本和质量。在这四个因素的测量过程中，目标系统的重点是服务器。结果，FSSC的监管作用并未得到充分履行，并且与FSSC的内部控制目标有所不同。

五、中兴通讯集团财务共享服务中心内部控制优化对策

（一）建立更具体的内部制度

中兴通讯的全球员工需要适应时差问题，并可以根据时差问题制定一系列例行工作表以匹配时差。员工可以根据工作表适当安排轮班，共享服务中心可以保持沟通渠道畅通，避免因未接电话或员工短缺而导致通话效率低下。同时，我们还可以召集语言专家组成一个语言团队，以便中心的员工可以在不同地点处理财务文件，以满足来自不同国家/地区外部客户对中心服务的要求。同时，可以通过标准化术语并减少由于翻译，语言和文化差异而造成的人力资源浪费来实现知识共享。对于硬件设备，该公司遵守FSSC接口，以确保FSSC与业务部门之间交换信息，确保内部数据的顺利传输，并在财务和分支机构之间建立有效的联系。需要设置网络传输设备。其次，网络通信渠道必须解锁，中兴通讯必须加大对网络建设的投入，以确保通信网络的稳定性。

（二）调整完善风险评估机构体系

为了满足公司发展的要求，公司对财务共享服务引入了新的发展要求。但是，它必须从源头开始，完善公司的内部控制和风险管理机构，并且对公司当中的所有组织架构进行调节，要求董事会直接对监事会加以管控。监事会属于董事会工作的支撑，对公司内控进行审查。并且依照审查得到的结论为公司内控提供相关意见。考试委员会是考试机构和内部控制机构组合而来。内部控制机构划分为多个内部控制项目小组。在金融共享服务取得进展的同时，公司要针对金融风险加以管理。企业风险管理需要集成到共享服务中，以优化组织结构并明确定义每个职能的权利和义务。

此外，该公司的FSSC目前活跃于财务预算，现金管理和金融服务咨询领域。尽管这些部门的建立使公司的管理组织更加完善，但还必须设立这些新部门以防止产生细微的新风险，建立有效的风险控制机制。

（三）对财务审核环节进行优化

FSSC成立后，中兴通讯在一定程度上降低了人工成本。换句话说，该部门的招聘要求不高，从而提高了帐户质量。因此，建议合格的办公室建立初步的财务审计职位。财务审计师的初步职位主要集中于将财务数据从分支机构转移到服务中心，以确认财务审计后的初始审计，以及由于地方分支机构经理不正确的批准和程序而导致的财务管理风险。

同时，避免了由于FSSC无法直接参与分支机构财务人员的审计和管理而导致的财务信息不规则所造成的财务风险。在初步财务输入中确认财务信息，并将非标准信息直接发送到分行财务部门，分行财务部由财务部领导。

同时，可以为财务员工组织培训课程，以提高他们的业务知识和工作管理。这样，中心的工作人员可以在审查文件时充分评估法律草案的合理性和标准化，并改善财务共享中心的使用。还可以部署高级系统来验证发票，并向扫描系统添加接触式印章，以提高发票的可靠性。

（四）加强全方位的信息沟通渠道

考虑到公司的内部环境，公司必须首先提高对财务知识的认识，并减少因沟通不当造成的公司管理不善。 FSSC要在操作员工报销内容时尽可能的不运用术语，并且提升业务工作者对金融服务中心工作的掌握情况。另外，为了促使财务信息更为精准，财务应该将着重点放在加大力度促使企业和外部环境进行互动上，并且为客户构建一致的收费标准。当发生发票违约时，客户管理系统会及时向客户提供反馈，以确保财务信息的真实完整性和资金的安全性。同时，公司必须在业务活动中加强与地方当局的联系，并为供应商，客户和XX部门建立一个信息平台，让他们可以参与和交换信息。如果相关票证信息可用，则财务共享服务中心登录到批准平台以查找所需信息是有利的。

第二是提高内部报告的重要性。财务共享中心基于财务会计创建有关当前条款和条件的内部报告以及相关数据，并为内部控制活动和战略发展决策提供指导和建议。市场环境的变化，尤其是针对改进管理成本、研制开发成本、企业毛利率方面，将加大力度进行财务成本管控。公司需要更加注意财务共享中心的内部报告。首先，从报告阶段开始，需要加大在信息技术方面的投入，更好的保证内部报告信息真实、合理、可靠。公司需要仔细分析内部报告。报告是您进行业务决策的重要基础。

最后，需要构建起完善完备的规范化服务流程。FSSC现阶段出现的多种问题，关键是因为针对供应商以及客户权利和责任没有清晰的认知。这就需要中兴通讯构建起一个完整的，规范化的服务流程。促使金融服务中心给客户带来标准化服务，并且减少因为其他员工问题而与客户发生冲突。同时，从业务服务的角度来看，员工仍必须具有服务意识。与客户沟通的风险的另一个原因是员工之间缺乏服务意识。公司必须严格执行员工的服务流程并制定发展计划以提高客户满意度。

（五）提升内部监督的效率

首先，需要建立一个内部自我评估部门。中兴通讯目前的自我评估职能不是很独立，因此必须将自我评估任务委派给项目团队以外的其他职能进行内部控制开发，以确保自我评估的独立性和公平性。为了加强内部监督，企业可以在审计机构以下构建起自我评估小组，从而促使FSSC完成内部的自我评价。与此同时，服务中心要将关注点放在自我评估上，并且依照自我评估架构生成内部控制自我评估报告。 FSSC需要在日常经营当中受到内部审计和外部审计两个方面的监督。并且，依照内部设计小组的引导开展内部建设。

另外，要对性能评估进行改进完善。 FSSC必须执行服务任务并承担管理和控制角色。至此，中兴通讯已经建立了包括满意度，效率，成本和质量在内的全面的动态监控系统。但是，忽略控制功能将逐渐脱离FSSC在内部监视和检查中的作用。有可能

内部控制目标。这表明，在评估绩效时，公司可以增加公司评估在整体绩效评估中的份额，以确保财务管理的有效性此外，中兴通讯密切关注客户需求，采用新技术实现不同数据的有机结合和连接，提高了金融共享服务中心业务流程的自动化程度，提高了智能水平。同时，它通过大数据处理以及分析服务带来更多的客户，从而相伴而来的是更多的利润。

六、结论

随着全球经济一体化的发展，公司之间的竞争越来越激烈。一些大型集团已开始开发多地区的生产和运营，以开拓更大的市场和地区并吸引更多的客户。新的业务模型中出现了新的财务管理模型：财务共享服务。国内外许多大型集团，特别是全球500家领先企业，已经建立或引入了金融共享服务中心，可以有效降低超额成本并提高工作效率。分析中兴通讯财务共享服务中心内部管理的实施情况，并将内部管理问题有效地整合到特定的管理任务中。通过针对中兴财务共享服务公司内部控制体系结构的有针对性的优化建议和意见，提高了内部控制水平并降低了风险。

参考文献

[1]杨彩虹.构建财务共享中心提升企业财务管理水平[J].中国商论,2018(34):131-132.

[2]史春.财务共享服务中心的运行研究——以西门子财务共享中心为例[J].中国集体经济,2019(01):148-150.

[3]王彦.浅析如何通过财务共享中心提升财务管理水平[J].纳税,2018,12(34):109+111.

[4]陈浩.担当作为构建财务共享中心增强本领助力转型实践——基于“互联网+”环境下企业集团财务共享模式探析[J].经济师,2018(12):104-106.

[5]呼桂霞.基于财务共享中心的财务业务流程再造研究——以信地集团为例[J].财会通讯,2018(29):68-72.

[6]张晓,赵庞晶.云计算、大数据背景下大型集团公司财务共享中心模式探讨[J].国际商务财会,2018(12):20-23.

[7]姜浩.试论企业财务共享中心的未来前景与发展危机[J].中国管理信息化,2019,22(03):57-58.

[8]谈硕.论企业集团财务共享中心的建设[J].财会学习,2019(01):20-21.

[9]程平,赵敬兰. 大数据时代基于云会计的财务共享中心绩效管理[J].会计之友,2017(04):130-133.

[10]程平,陈珊.大数据时代基于云会计的财务共享中心资产管理[J].会计之友,2017(02):130-133.

[11] Andrewkris. Financial Shared Services Centers: Opportunities and Challenges for The Accounting Profession[J]. London, 2011(12): 57-58.

[12] Samuel.J. Palmisano IBM Business Consulting Services.Finance Shared Services and Outsourcing[J]. www.ssrn.com, 2015(28): 11-13.

致谢

本文是在蔡军老师的精心指导下完成的。论文从选题到完成的整个过程中，得到了蔡老师的热情帮助和精心指导。蔡老师严谨的治学态度、渊博的专业知识、敏锐的学术眼光、精益求精的精神给我留下了深刻的印象，并对我的学习和工作产生极大地促进作用。在论文完成之际，我要感谢周老师对我在四年学习和生活中的关心和教诲，特向周老师表示深深的敬意和感谢！

在此，还要感谢代婷、庞美艳等老师在四年的学习中给我的帮助和支持。他们所讲授的《审计学》、《VBSE财务共享服务中心实践教学平台》等课程给我思想的启迪，从他们所讲授的课程中我了解到财务核算流程，这些实训课程在我研究的过程中发挥了巨大的作用，使我能够顺利完成课题的研究和论文的写作。衷心感谢代婷、庞美艳等老师给予的帮助！同时我还要感谢辅导员周金娣、周阳阳无微不至的关怀！感谢李明珍老师、唐斌老师等所有任课老师的精心授业和教辅人员的辛勤工作！

本文在写作过程中参考了大量的文献资料，主要文献资料已开列出来，本文的有些句子或段落引自这些参考文献。在此向所有的作者表示深深的感谢！