华为手机英国市场的营销方案

　　摘要；1988年成立的华为技术公司是目前国内最大的通讯设备制造商，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案。华为技术公司自1996年开始拓展海外市场，1999年获得海外市场零的突破，达到5000万美元。此后海外销售连年翻番，2004年华为的海外销售额达到22.8亿美元。本文将系统回顾华为海外营销的历程，通过PEST分析，SWOT分析理论等等对华为手机进入英国市场，英国市场的营销策略定制进行探究，同时具有针对性.的通过4p's理论的指导，进行具体方案的落成，最终希望为华为手机的英国市场营销提供一定的策略，希望应用于实践。

　　关键词:华为手机；英国市场；国际贸易；市场发展

　　随着科学技术的飞速发展，国际上各个大型企业都参与到全球竞争中。尤其是在高度竞争的通信技术行业，几乎所有的通信制造企业都不能依靠只在本土国家发展而永远立于不败之地，为了获得更大的生存空间或占有更多的国际市场，这些企业都是根据自身特点选择国际化经营的策略。

　　经过30多年的改革开放，我国的许多企业在各自的行业领域都具有了国际竞争的能力，因此逐渐进入国际市场，特别是在加入WTO(WorldTradeOrganization世界贸易组织)以后，国际市场经营越来越成为中国企业发展中必须选择的道路。自从上个世纪80年代起，随着我国通信产业的迅速发展，以华为等为代表的中国本土的通信设备制造企业在与国际传统的电信设备商的激烈竞争中，通过自主研发的策略逐渐的掌握了通信制造的核心技术，经过一段时期的积累形成了自身的核心竞争力，从而将产品销售到每一个目标国际市场。

　　国际化竞争是我国所有准备发展壮大的企业必须面对的课题，现在迫切需要每个企业总结过去发展经验，才能迎接经济全球化的挑战。更重要的是，世界经济正经历着新一轮的经济危机，每个行业都有机会重新洗牌，而目前，世界经济发展迅速，互联网经济的发展迅速崛起，这加大行业与行业之间的竞争，在世界格局来说互联网已经成为第三次工业革命一互联网变革，再这样的变革下，电子行业将面对越来越大的竞争，通信企业必须为这场国际互联网化的市场变革进行准备和预防，总结往年的市场经验教训，在通讯产品的研发和技术更新中要独领鳌头，这样才能够使得企业利于不败之地。世界每一场的变革都意味着会有一些行业的重新洗牌，而华为公司作为中国最大的通信产品公司，更应该顺应潮流，做好互联网变革和世界舞台的冲击，在产品研发技术的优势的基础上，更应该注重产品的市场营销，在产业布局和市场应对策略方面要审时度势，及时调整市场战略，打好每一块市场的硬仗。华为公司任何一个企业都要选择合适的经营策略，才能在新的行业格局中取得战略性优势。

　　华为公司在国际经营的开始时期，就将英国市场作为欧洲地区的主要的目标市场，本文将深入分析华为公司外部的竞争状况，通过与竞争对手对比总结其机会、威胁、优势和劣势，并结合国际市场营销的相关理论提出符合华为公司的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略等市场营销组合策略，对华为公司扩大当前市场份额，是具有十分重要的实践指导作用的。

　　1.4.1文献研究法

　　本文在确定研究对象后,通过利用省图书馆、书店和互联网电子数据库,搜索、查阅并整理与华为手机相关的文献资料,使本文的分析研究以及方案实施论证均由科学理论支撑。首先,对华为手机的历史发展及现状有所了解;其次,使研究对象的轮廓更为清晰,有助于研究的进行;再次,得到同行业或类似研究对象的比较资料,学习其他理念的角度及方法,拓宽视野与思路,从而使本文能够全面地、正确地进入研究轨道。

　　1.4.2个案研究法

　　个案研究法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析，弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。因此，在众多的企业中，笔者主观选择了“华为手机”这一个例予以研究，同时针对华为手机进入英国市场的具体方案，进行具体研究全面运用个案研究法的根本作用，从组织选取和问题选取都具有特征性和代表性，从而为笔者的研究提供充分而具体的系统论证依据和论点，做到有的放矢和针对研究。

　　1.4.3定性分析法

　　定性分析法亦称非数量分析法，主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法。本文所采取的定性分析法立足于文献分析法和个案分析法的基础上让大量文献分析得出的理论指导作为基础，同时结合个案分析得出的相关数据作为实际指导内容，对定性分析的内容作出有效限定，从而去判断“华为手机”进入英国市场存在的问题、阻碍，并对具体的操作方案进行对策性研究。

　　1.4.4跨学科研究法

　　运用多学科的理论、方法和成果从整体上对某一课题进行综合研究的方法，也称“交叉研究法”。笔者认为，该方法的可行性依据在于，华为手机进入英国市场，在研究在归属方面属于国际贸易，但是要运用具体的市场方案进行分析，并牵涉大量市场营销的内容，因此在某种程度上已经形成学科和理论的交织，因此可以运用跨科学研究法进行综合分析。

　　PEST是战略咨询顾问用来帮助企业检阅其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、社会（society）和技术（Technological）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。

　　波特五力模型是迈克尔·波特（MichaelPorter）于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

　　SWOT是一种分析方法，又称强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。SWOT分析法是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。

　　4Ps营销理论指的是Product(产品），Price(价格)，Place(渠道)，Promotion(促销)。4Ps营销理论在营销界简称为4P营销理论，其定义可以用一个公式表达：品牌价值=（产品+渠道+促销）/价格。该理论是杰罗姆·麦卡锡（E.JeromeMcCarthy）于1960年在其《基础营销》（BasicMarketing）一书中第一次将企业的营销要素归结四个基本策略的组合。

　　2.5.1国内研究状况

　　吴春波(2004)通过研究华为公司的国际化历程，明确的指出的核心竞争力是企业国际化的关键，技术与质量是华为赢得客户人心的秘密，而世界一流的、与全球接轨的管理体系是华为实现长足国际化发展的重要支撑。

　　沈永言、吕廷杰(2011)则认为华为取得国际化成就的原因在于其国际化发展战略中建立的系统化的核心能力一一良好的企业文化、积极的学习思考、高效的组织管理以及有规划的经营发展。

　　郭艳(2009)通过对比联想、海尔、华为、TCL这四家企业的国际化历程，总结出这些企业国际化的不同模式一一联想的“蛇吞象”模式、海尔公司的“占据制高点”模式、TCL公司的“品牌共享”模式以及华为公司的“渐进式”模式。邹艳(2009)通过比较研究中兴、华为的国际化阶段特征，提出从品牌、管理、联盟方面加快我国通信制造企业国际化经营步伐。

　　其中黄卫伟在《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》一书中描述华为公司内部管理结构，阐述一个创新观点就是内部管理结构影响着外部业务拓展，华为公司的内部管理中人力资源管理是值得很多公司学习和借鉴的。著名实战学者卢刚在《向华为学习卓越的产品管理》这本书中系统解释了华为产品从研发到上市的完整流程，是企业进行产品管理改革的优秀技术范本。作者将这层朦胧的“窗户纸”彻底捅破，让读者看得透彻、学得明白。描述了用团队管理作为主线，辅以5个重要环节(产品需求管理、产品规划管理、产品开发管理、产品上市管理、产品生命周期管理)，对产品管理的全过程做了系统阐释。源于一线使用的大量图表，更加直观地展示了产品管理的流程和要素，给读者以更加轻松的阅读体验。在对华为公司的企业文化策略、国际营销战略发展、华为发展路径回顾方面给予很多独到见解。

　　2.5.2国外研究现状

　　有关企业跨国经营，国外学者做出了以下的论述:

　　跨国公司在第二次世界大战以后数量开始增多，国际上的一些学者看清了企业的发展形势，开始研究跨国理论。世界上不同国家的学者对跨国经营提出了自己的观点。相对提出较早的就是海默(1961)的垄断优势理论，他解除了传统思想的束缚，解释了企业进行跨国经营活动的原因，指出所有进行跨国经营的跨国公司都有其垄断优势。

　　弗农(1966)提出了产品的生命周期理论，市场上的商品都会从增长期到繁荣期再到衰退期，在这三个阶段的跨国经营战略也各自不同，企业应该按照不同时期调整跨国经营策略。

　　巴克利和卡森(1976)提出的内部化理论，他指出企业之所以在海外创建子公司，是因为可以与当地联系起来，形成一个整体，在这个整体的内部各种成本将会降低。邓宁(1976)提出生产折衷理论，该理论分为三个部分，即所有权优势理论、内部化优势理论，区域优势理论。其中区域优势理论指出不同的企业在不同的国家区域，都有自身的特点，发挥企业自身的特点有助于企业提高生产效率。小岛清(1978)提出边际产业扩张论，他指出本国如果企业在一个行业发展比较薄弱，就在跨国经营中优先发展这个行业。综上所述，这些理论的研究比较全面，很好的解释了企业跨过经营的原因，为企业的发展提供理论依据。卡特维尔和托兰梯诺(1990)提出了技术创新产业升级理论，缺少发展经验和创新技术的国家进行跨国经营时，应该学习发展较好国际的经验技术，并把这些技术引进自己的国家再加以创新。马修斯(2006)提出了跨国公司成长过程的31.模式，也就是1inkageleverageand1earning，主要是对发展中国家进行研究，指出发展中国家的企业应该努力实现跨国经营，在全球市场上发展起来。

　　华为在印度、X、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，五万多名员工中的48%从事研发工作。截至2006年底，华为己累计申请专利超过19000件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案己经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。

　　华为自1988年成立以来，20000万元起家，18年来一直保持高速的发展势头。当年国内四大通信巨头“巨大中华”曾经是我国通信产业的顶梁之柱，而且实力不分伯仲。但曾几何时，巨龙己经悄然衰败，大唐这些年也日显没落。华为却因为低调、执着、专一而毫无疑问成为了这个行业的领导者，把曾经的行业伙伴远远地抛在后面。随着华为国际化战略的实施，华为在国际通信行业中的地位也逐年提高，华为己成为中国民族产业的一面旗帜。思科己把华为列为唯一的竟争对手，华为蕴藏着力量，这种潜水静流的发展和扩张，己让华为的竞争者们感受到威胁。

　　1987年任正非创立了华为技术有限公司，起初的华为并不是生产手机的企业，终端路由器和交换机是华为的主要商品。在2014年，华为在全球企业500强中排在第285位。此前，华为在全球主要有九大市场，分别为:中国地区部市场、南部非洲地区部、独联体地区部市场、亚太地区部市场、拉美地区部市场、东太平洋地区部市场、中东北非地区部市场、北美地区部市场、欧洲地区部市场。’在这9大市场中设立了16个研发中心，1996年进入独联体地区，总部位于俄罗斯莫斯科，该地区有10个代表处:1997年进入拉美地区，巴西圣保罗是其分支机构，设有10个代表处;1998年进入南部非洲地区，南非是他的一个分支机构;2000年进入亚太地区，马来西亚的吉隆坡是它的分支机构，该区的代表处有13个;2001年进入欧洲地区，英国的贝辛斯托克是它的一个分支机构;2001年北美地区子公司成立。2015年华为实现净利润36910万人民币，运营商业务提高了590l0，消费者业务提高了33%，企业业务提高了43.8%,2015年华为在中国市场实现销售收入人民币167,690百万元，亚太地区受益于几印度、菲律宾、泰因等市场基础网络建设，实现销售收入人民币50,527百万元，同比增长19.1%，在美洲区域受益于墨西哥、阿根廷、秘鲁等国家运营商通信网络大幅投资及X智能手机业务的快速增长，销售收入同比增长26.4%，达到人民币38,976百万元。

　　3.2.1自主研发、定向出口

　　华为手机营销的模式是在华为自主研发的基础上，坚持以科技为主导从而定向出口，将科技是为公司的发展核心，广泛拓展海外业务。

　　3.2.2注重技术、重视服务

　　注重技术的服务和探究，增加资金在技术领域的投入，重视手机售后服务。为消费者解决后顾之忧，从而深度的将市场牢牢掌握在手中，进行市场在营销时也较为方便。

　　3.2.3边缘地区扩张、中心地区爆发

　　华为手机既注重边缘地区的线下营销，同时，也注重竞争相对较为激烈的中心区市场，逐渐形成以边缘地区扩张，中心区爆发的营销模式。最终将城市市场和农村市场纷纷纳入市场范围

　　英国是一个君主立宪制的资本主义国家，因此，华为手机登陆英国市场相对较为简单，可以避免一些政治壁垒和社会因素。

　　4.1.1政治环境

　　英国政治环境相对开明，是以君主立宪制为主的资本主义国家，对外国企业采取相对包容的形式，欢迎以中国企业为主的外国企业前去英国发展，并且出台了一系列的让惠政策，为外国企业的发展提供丰富且肥沃的土壤。

　　4.1.2经济环境

　　英国是欧洲老牌资本主义国家之一，在上世纪80年代，英国主动发起工业革命，其工业基础和资本主义发展历史悠久，因此，经济环境上十分适合外国企业的发展。虽然在现如今，英国已经远远被X、日本、中国等国家的经济甩在身后，但可谓是瘦死的骆驼比马大，欧洲借助于西欧的经济环境，以欧盟为蓝本，将整个欧洲化为自己的经济腹地，经济环境相对较好。

　　4.1.3社会环境

　　欧洲的教育和事业极度发达，社会环境相对良好，居民的普遍化受教育程度高，社会环境中，社会居民对外国企业也相对包容。而如今，随着英国脱离欧盟，失去了欧盟的一定支持，而华为手机进行英国市场的开发，对于已经存在隐约社会问题的英国来说无疑是一根救命稻草。

　　4.1.4技术环境

　　从技术环境层面上来说，英国手机通讯协议和信号处理行业极度发展，据悉，华为手机拥有大量英国级的科学家和研发人员。而且让华为引以为傲的麒麟处理器，就是基于英国ARM公司的基本架构从而设计实现的，华为手机进行英国市场的开拓，在技术环境上可以充分被保障。

　　4.1卖家的议价能力

　　华为手机的议价能力相对较好，主要体现在华为手机性能好、价格优惠、品控较高、售后有保障，而且相对于其他厂商来说，华为手机不浮躁、不浮夸，十分注重手机品控制量的监管。同时，华为作为世界500强企业，其发展基础和品牌效应都相对较好，因此，卖家议价能力相对较高。

　　4.2买家的议价能力

　　在英国市场中，买家议价能力相对较低。因为英国市场可供选择的手机品牌相对较少，而华为公司已经在英国市场为主的欧洲地区奠定了一定的品牌基础，消费者对于华为手机相对认可。英国市场的消费者对华为产生信赖，而且华为手机是走在科技前沿的手机制造商，买家在进行手机筛选的时候，会主动想到华为。

　　4.3替代品的威胁

　　华为手机的替代品威胁相对较少，因为现目前手机的功能越来越多，手机是不断融合MP3、MP4、照相机、摄像机等等电子产品为一体的综合影音智能终端。在一定程度上来说，手机是这些电子产品的替代品，而且手机具有的潜在优势和既有优势相对较强，因此，替代品威胁基本不存在可以进行忽略。

　　4.4潜在进入者的威胁

　　华为手机潜在进入者的威胁也相对较小，如今三星和苹果手机在手机行业存在绝对的领导地位，但是在英国市场，对华为手机的认可度相对较强。单纯剔除品牌竞争因素，华为手机的潜在进入者威胁也几乎不存在。在中国国内市场能够与华为分庭抗礼的品牌有OPPO、VIVO、MI等等，但是这些品牌在英国的市场竞争能力远远不如华为。

　　4.5同行竞争者竞争程度

　　在英国本土的手机品牌中，I-mate和O2手机和技术水准和研发层次落后华为一个时代，因此来自于本土竞争者的竞争威胁并不大。但是三星和苹果手机的全球化程度较深，因此，在英国市场内，华为手机与这些手机品牌将会展开激烈竞争。但是随着苹果手机设计语言千年不变和三星手机电池门、道歉门事件频发，将大大促进华为手机的竞争力，而华为在英国市场的战略发展，在其本身品质与售后的保障下，华为手机将具备高度竞争力。

　　4.3.1优势分析

　　(1)业务排名

　　X市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第一季度占33%的市场份额，第二季度32%；诺基亚西门子第一季度占21%的市场份额，第二季度20%；华为第一季度占15%的市场份额，第二季度17%）。

　　(2)技术实力

　　华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪，目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、X、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。

　　(3)成本优势

　　在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一

　　(4)优质服务

　　对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。。。。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

　　(5)领导优秀

　　华为的总裁是任正非，这是一条为了观念而战斗的硬汉。2005年他入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。任正非关于企业“危机管理”的理论与实践曾在业内外产生过广泛影响，他的名篇佳作《华为的冬天》曾经被许多企业(尤其IT界)作为企业危机管理的范本。任正非励精图治十多年，把华为建成了中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样成为众多名牌大学学子择业的首选企业之一。由于任正非是军转干部出身，华为秉承了他的众多思想，如“xxxx思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，这些思想也已经融入到华为的企业文化之中。

　　4.3.2劣势分析

　　华为的劣势也是存在的，主要体现在以下几个方面：

　　（1）领导个人色彩浓烈

　　这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

　　（2）财力相对较弱

　　相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

　　（3）历史影响

　　由于历史原因，人们对中国企业创新能力的怀疑，使得华为生产出来的产品更容易遭到质疑。同时，华为的低价策略，也容易使人怀疑产品的可靠性。

　　（4）低调的公关风格

　　低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象

　　4.3.3机会分析

　　通信业的快速发展，给华为带来了机遇，我国3G市场商机无限，实际上，终端匮乏已经是国内3G发展一个最大绊脚石。由于全球3G市场发展速度非常不协调，与2G手机相比，3G手机的数量仍是微不足道。因此在发展初期，国内3G市场仍然是一个上网卡、上网本以及手机多终端形态并存的市场。而华为的优势在于WCDMA。早在1998年，华为就开始了WCDMA测试终端产品的研发工作，并陆续在中国的北京、上海、深圳以及全球范围的欧洲、X、韩国等区域建有研发分支机构。从2000年开始，WCDMA测试UE已成为各3G网络设备厂商重要的网络测试工具。当时全球3G网络尚处于大规模商用的前夕，外国电信巨头还未形成垄断市场的局面，所以在时间上对华为大力发展3G终端非常有利。依据国外的经验来看，在以数据增值应用服务为主的3G市场，3G手机终端作为运营商语音与数据服务的载体和差异化竞争优势的集中体现，将会越来越多地走向定制，这将提高手机终端产业的门槛，拥有研发技术优势等核心竞拥有研发技术优势等核心竞拥有研发技术优势等核心竞拥有研发技术优势等核心竞争力的国内通信设备厂商将抢占先机争力的国内通信设备厂商将抢占先机争力的国内通信设备厂商将抢占先机争力的国内通信设备厂商将抢占先机。

　　4.3.4威胁分析

　　（1）同跨国公司的竞争也越来越激烈

　　与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

　　（2）移动业务资费降低

　　要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

　　（3）贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险

　　金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

　　（4）国内电信市场的开放

　　国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的价格也许不再成为优势。

　　通过4P’s理论的综合指导和实践操作，华为手机英国市场营销的具体方案可以通过产品设计、价格制定、渠道扩张和促销方式的综合运作来进行英国市场的攫取和占领，为华为手机强势登陆英国市场奠定坚实的基础和充分的物质保障。

　　产品设计方面，华为手机主要通过促进手机终端产品英国化和本地化与设计元素的使用、坚持核心设计理念的运用、同时针对不同价位的定价进行手机设计，具体操作过程如下:

　　5.1.1促进产品英国化、本地化设计元素的使用

　　英国是传统的君主立宪制国家，国家中的国民保留着皇室崇拜，尤其崇拜英国女皇，因此在手机设计的过程中，可以将英国女皇的头像通过激光打印的方式印在手机背面，进行英国本地化元素的使用；同时，英国的米字旗广泛应用于服装设计、潮牌设计等领域，华为手机应该加入英国国旗元素，定制一批英国国旗系列产品，与华为如今的“mate系列”、“P系列”等等系列作为同等级产品发售，并及时进行产品的迭代更新；为了兼顾英国本地的多民族接受程度，可以针对英国北部的苏格兰地区的人民进行凯尔特勇士元素应用、针对英国西部的威尔士进行民族乐器元素的应用。

　　5.1.2坚持核心设计理念

　　华为的核心设计理念，与主打性价比的友商、主打拍照的友商、主打音乐播放的友商略不相同。华为坚持最好材料的应用，坚持品控的精准把握。坚持以信号和质量为核心设计理念，并逐渐将这些设计里面予以坚持，不断转化为华为的核心设计理念。

　　5.1.3确定产品不同定位

　　针对英国市场的不同需求，华为手机产品需要进行不同的定位，主要可以通过以价格因素为主导性价比千元机系列、主打年轻人的颜值系列、主打中高端人士的商务系列。坚持千元机级别的“畅玩系列”产品线的纵深；坚持“年轻人精选”的华为“荣耀系列”产品线的横向发展；坚持高端商务手机“mate系列”的高端策略。

　　华为手机价格的定制，主要因使用使用人群、设计元素和材料部不同、产品定位不同而有区别，具体操作过程如下；:

　　5.2.1因使用人群而异

　　针对英国市场中，有一些爱美女性会使用到照相机系统，因此针对这些女性可以相应的提高定价，来获得更多的利润空间；同时针对一些高端商务人士，进行全是体验店的全方位讲解，通过优质的服务换取相应的利润空间；针对一些学生群体，可以采取性价比更高的手机，通过低价走量的方式获得更多的市场空间和市场基础。

　　5.2.2因设计元素和用材用料而异

　　手机的定价和设计元素与用材用料有直接关系。针对华为手机英国市场的市场调研，因不同的设计元素的用材用料而进行不同的价格定制。华为手机在进行英国化元素的使用对手机进行重新设计，所耗费的研发成本应该从手机单价中体现，若是耗费的研发成本和人力成本相对较高，手机的价格定制也就相对较高；如今华为手机的手机材质主要有金属、玻璃和聚碳酸酯等等，因为用材用料的不同自然价格存在区别，逐渐形成以聚碳酸酯为基础、金属为中高端、玻璃为高端的设计元素使用和价格制定的基础。

　　5.2.3因产品定位而异

　　华为手机进入英国市场，需要在手机的产品定位方面延续国内的标准，首先，华为必须清晰的意识到自身与其他手机厂商的区别之处，不能一味的与其他厂商进行价格大战，主张手机品质才是立足之本。因此，华为手机从基本产品定位上是“服务于英国大众”，做“英国人民认可的手机”。同时，产品定位的区别集中在高端商务手机“mate系列”，价格为4000元以上，中高端系列科技手机“P系列”价格为3000元以上，中端实用性手机“荣耀系列”，定价2000元以上，中低端可用手机“畅想系列”，定价1000元左右，以及低端走量型手机“畅玩系列”定价500元左右。通过不同的机型定位，来进行价格的定制，并进行严格的产品线划分。

　　华为手机登陆英国市场，在渠道扩张方面主要可以通过线下线上的方式综合开展，通过线下实体店的建设和线上网店的建设，辅助以与英国本地通讯商进行定制销售的方式全面进行渠道扩张，争取尽快占领英国是获得市场发展资源和环境。

　　5.3.1线下“百城千店”计划

　　从线下渠道来说，华为手机主要先要在伦敦、曼彻斯特、贝尔法斯特等大型城市和重要城市建立手机体验店和销售门店。并以大城市的门店为基础，在两年之内辐射至英国全境，争取在100座城市里面开1000家店，也就是百城千店计划，通过线下服务的提供，让英国居民去实际体验华为手机的优点，可以通过线下购买和网上购买的方式进行华为手机的购置。

　　5.3.2线上“网上商城”计划

　　线上网上商城计划可以模仿国内的“华为商城”，在进行网站建设的同时推出英国本地化版本的app，让英国本地居民进行网站登录和app下载安装后在线进行浏览。同时网上商城计划还需要和英国本地的通讯商合作，争取做到让用户在浏览华为网上商城时免流量，让用户在进行手机浏览和购买时没有后顾之忧。网上商城相较于实体店，具有更方便，更快捷，更直观的优点，因此，为了促进网上商城的手机销量，可以定期在网上商城进行打折促销，以此来提高华为手机网上商城的知名度和市场认可度。

　　5.3.3联合英国本地通讯运营商进行定制机销售

　　英国本地的通信运营商“EE”是全英国最大的通讯运营商，在英国具有举足轻重的地位。华为手机，在我国“中华酷联时代”采取的就是于我国三大运营商进行合作，尤其是在移动手机遍布天下，众多手机纷纷采用GPRS制式的手机，但是广泛缺乏GSM和CDMA制式的手机，华为手机正是抓住了这一点，与联通和电信采取合作，设计制造了一批定制机，不仅获得了一定的市场基础，还通过手机厂商和电信运营商绑定联合的方式获得了一定的市场用户，而且就凭市场用户极为忠诚。因此与英国通信运营商EE的合作是属于是企业的战略发展计划之一，并必须在近期内落实，从而进行定制机的定向生产和设计，通过EE运营商进行渠道销售。

　　在促销方式上面，华为手机登陆英国市场，必须要进行大幅的让利，如今，华为的促销方式在中国取得了相应的成果，并一举让华为进入了中国手机厂商销量市场前三，因此在促销方式的选择上面可以对华为在英国的促销策略进行复刻，同时，针对英国的社会市场行情进行特别化处理，广泛推广校园智能机,具体操作如下；

　　5.4.1中国“双11”购物节英国版复刻

　　中国双11购物节源自于X黑色星期五购物节的概念，是厂商进行大福利让惠，通过打折促销的方式让消费者真正体验到实惠，可以为消费者节省一大笔资金。从一定理念上来说，就是花最少的钱买最昂贵的产品。华为在中国“双11”购物节中，单品手机的最大让利达到了700元，让利空间，相当于手机售价的1/5，让利空间相当之高。而英国民众普遍受教育程度相对较高，对手机的选择也倾向性价比，因此，华为手机的大幅度让利可以促进在英国的手机促销。同时，将双11购物节进行英国版复刻，逐渐形成一种消费购物文化，争取让英国可以与中国一样同时进行双11活动，真正的让英国消费者享受到让利带来的好处。

　　5.4.2华为品牌日线上限量抢购

　　线上销售是电子商务的未来，甚至是整个销售行业的未来。因此，华为手机必须注重线上促销方式的优惠让利。在华为商城广泛普及之后，定期推出华为品牌日线上限量抢购的活动。前10名抢购手机的消费者打一折，前100名抢购手机的消费者打五折，前1000名抢购手机的消费者打九折等等方式，不仅可以促进手机销量，还可以在一定程度上进一步提升华为网上商城的知名度，充分体现华为在英国的市场影响力。

　　5.4.3校园智能机免费推广

　　众所周知，英国的教育程度普遍相对较高，英国消费者对手机更新迭代接受的程度也相对较深。因此，英国年轻人是手机消费的主力。但是，英国人普遍较为现实，认为手机只是一个简单的通讯工具，英国的电子事业也不是如中国发达，因此，在手机的选择上面，偏向于平民化和普通化，没有大批量接受智能机。而且英国本地的手机制造商也相对较少，制造能力相对较弱。你还为代表的中国手机制造商早已在英国名声在外，华为必须抓住机会进行英国市场的推广，通过校园智能机的免费发放，在固定一批忠实用户的同时，让英国年轻人对华为手机进行认可，同时也让华为手机在英国的发展奠定一定的人才基础。

　　华为手机进行英国市场的营销需要进行全方面、深层次宽领域的综合考量，需要对英国市场进行PEST分析、SWOT分析等等，通过4P'S的理论基础进行产品设计、价格定制、渠道扩张和促销方式的综合设计，综合考量英国市场的客观环境，来综合进行营销方案和设计和选择。希望能够应用于实践，让华为手机登陆英国市场甚至整个欧洲市场有一定的数据参考蓝本。

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