新丰泰博奥奥迪4Ｓ店基于平衡计分卡的绩效管理研究

摘要

在汽车行业竞争激烈的形势下，4S店绩效管理作为实现企业战略目标的辅助手段，对企业的销售和经营有着重要的影响。

基于平衡计分卡绩效管理的理论基础,以新丰泰博奥奥迪汽车4 s店有一些不合理的管理和绩效考核指标,绩效管理体系不健全等问题为切入点,运用文献研究的方法分析看待问题,通过SWOT分析,支持平衡计分卡从这方面分析,根据财务,客户,内部流程、学习和成长四个维度构建起战略地图，依据系统功能分工，对公司的业务定位关键绩效指标(kpi)进行分解，到最后得出结论。基于4 s店管理的战略目标和企业绩效管理四个方面的财务、客户、内部业务、学习与成长,平衡计分卡适用于新丰泰博奥奥迪4 s店的目的是通过分析关键绩效指标的权重，以及基于平衡计分卡的绩效管理系统。有效解决新丰泰奥迪4S店绩效考核指标不合理、绩效管理体系不健全等问题。希望能为同类企业的绩效管理提供一些经验，使我国汽车销售行业的整体水平能够稳步提升。

关键词：平衡计分卡；绩效管理；新丰泰博奥汽车4S店

1.绪论

1.1 研究背景与研究意义

1.1.1研究背景

进入新世纪以来，我国经济有了巨大的发展，人民的生活也发生了翻天覆地的变化。汽车已成为现今人们交通出行基本的物质需求之一。随着需求的增加，汽车行业也面临前所未有的竞争，各大品牌汽车企业瓜分市场占有率，使得各品牌汽车市场发展前景受到阻碍，各品牌 4S 店从销售、管理等多方面面临巨大的挑战。随着我国电动汽车革命的开启，以新能源汽车代替燃油汽车的计划正席卷全球汽车行业，无疑是对传统汽、柴油车的发展造成不可忽视的影响。除此之外，我国自产汽车发展迅速，合资企业崛起，使得国外一些汽车行业受到了很大的冲击。在国内竞争激烈的大环境影响下，各大汽车品牌 4S 店对自身销售、营销、管理等板块的重视度显著提升。特别是当销售量减少，利润来源减少时，4S 店内各板块问题与矛盾凸显，包括销售管理、财务管理、客户维护、绩效管理等诸多问题，如没有及时效重视内部管理问题，长时间发展必然会造成 4S 店在竞争激烈的行业环境中失败退场，面临淘汰的危险。因此，为了 4S 店长远的发展，审视与检验管理中存在的问题是不可逃避的生存保障。只有积极的寻求转型，以行之有效的管理方案解决实际问题，才能走向长远发展的出路。

平衡计分卡从当初作为取代以财务度量为主的绩效评价体系而存在，通过结合绩效管理与战略管理两大板块，根据各行业企业主要绩效考核指标建立起一个更加有利于集团战略规划与执行的管理体系。平衡计分卡在 1992 年被 Robert Kaplan 与 David Norton在《哈佛商业评论》发表，受到了广泛好评，并逐渐取代了传统的财务会计模式。平衡计分卡在不断发展延伸中应用到了越来越广泛的行业企业管理中。以前的企业只关注财务考核指标，自从平衡计分卡引入后，企业从只关注财务指标到财务、客户、内部流程、学习与成长四方面综合考核，最终保证绩效管理财务指标的实现，最终使得平衡计分卡在各个领域都得到了高度认可。

新丰泰博奥奥迪 4S 店是新丰泰集团控股有限公司旗下子公司，也是国内最早经营奥迪汽车品牌的经销商。公司一直以来强调以经营活动为主线，围绕企业战略目标发展。平衡计分卡是在企业战略目标的前提下，将企业战略与企业绩效和人力资源进行分解、控制和有效结合的一种管理制度。因此,平衡计分卡适用新丰泰奥迪4 s店中长期发展战略,明确4 s店在中期和长期的业务。重点和难点在面临应用平衡计分卡的关键指标实现战略目标为关键绩效指标,使用性能指标来帮助企业层层传递战略任务,实现企业经营利益更大化的同时进一步完善 4S 店的管理。

基于这样的背景，结合目前国内汽车 4S 店运营现状，本文从平衡计分卡的相关理论依据入手，探究将该绩效管理方法应用到 4S 店绩效管理中去，以解决 4S 店绩效管理中存在的问题，提高管理质量，从而促进 4S 店盈利转型。

1.1.2研究意义

平衡计分卡作为一套完整的绩效管理工具，与绩效和战略紧密相连。其在汽车4S店经营管理中的应用具有较强的现实意义，对提高企业经营管理质量、促进企业经营利润转型具有重要的指导作用。运用SWOT环境分析从内外部因素帮助企业制定合理的战略，通过平衡计分卡建立起4S 店自身的考核指标体系，可以有效解决4S店绩效管理中存在的一些问题，本文以新丰泰博奥奥迪 4S 店为研究对象，运用平衡计分卡改进绩效管理，从而解决竞争激烈的汽车市场的转型问题，让 4S 店获利最大化。

在这项研究中,绩效管理和平衡计分卡的相关理论知识应用到分析汽车经销商的绩效管理的现状和理论概念的基础上建立了绩效管理体系在实际情况下,积极实践和探索。在研究和实践的整个过程中，对平衡计分卡相关理论的理解和掌握不断加深，对新丰泰博奥奥迪4S店以外的汽车4S店的绩效管理体系的研究也有一定的参考价值。

1.2研究内容与研究方法

1.2.1研究内容

第一章：绪论。对整个研究的出发点即研究背景进行明确的阐述，从研究背景出发就目的和研究方法进行说明。

第二章：相关概念及理论基础。通过查阅了大量的相关文献并进行有效筛选，在这个基础上对研究中所运用到的理论主要从平衡计分卡和绩效管理两方面进行分析总结。

第三章：新丰泰博奥奥迪 4S 店绩效管理现状。分析呈现目前新丰泰博奥奥迪 4S 店在战略绩效管理和经营管理中存在的问题，归纳问题产生的根源并进行总结，明确绩效管理方案应针对性解决的问题。

第四章：基于平衡计分卡新丰泰博奥奥迪 4S 店的战略目标分析。该部分通过对平衡计分卡下的战略分析，绘制出了适合该企业发展的战略地图，通过确定绩效关键指标推动绩效方案的完善。

第五章：新丰泰博奥奥迪 4S 店平衡计分卡的设计。通过确定目标设计出适合本公司的绩效管理体系。

第六章：战略绩效管理的保障措施。该部分主要阐述了能推动战略实施的关键绩效指标及要素，以此推动战略方案的有效实施和彻底贯彻。

1.2.2研究方法

文献研究法：通过查找平衡计分卡、绩效管理等相关方面的文献资料，进行阅读、记录、整理、汇总，为本文新丰泰博奥奥迪 4S 店绩效管理现状的解决方案提供理论依据，发现问题、分析问题，解决问题，优化绩效管理体系，从而促进绩效管理理论在实际应用中能适应相关企业的经营发展趋势与需求。

1.3文献综述

1.3.1国外文献综述

Ik-Whan G. Kwon和Sung-Ho Kim（2016）在对134家建筑企业中运用抽样的调查方法，实践证明了战略管理的有效性，并检验了平衡计分卡与绩效评价的相关性。

Collins S. Oboh（2017）通过实证审查，证明战略管理SMA对马来西亚的相关公司的管理能力与创新价值能力之间具有中介作用。

Um Namil（2018）运用多元回归法，对印度尼西亚的145家银行机构管理人员进行调查，调查对象的反馈进一步证实了平衡计分卡的现实意义。

1.3.2国内文献综述

杨浩宇（2018）得出了战略管理会计和企业发展应改进绩效管理体系的一些启示。

熊志强(2018)通过分析我国工商企业在日常经营中的不足和问题，指出了互联网等高科技在企业中应用的重要性。

毛盛剑（2019）指出，我国平衡计分卡的应用并不广泛的原因主要是因为执行不当，大多数企业没有真正理解平衡计分卡的内涵，没有对企业战略和绩效评价进行合理规划，造成员工的热情不高，不利于效果发挥。

刘奕真（2019）发表文章介绍了平衡计分卡的概念和框架，提出了平衡计分卡建设与实施的动态平衡，并大力鼓励企业要大力运用平衡计分卡构建战略管理体系。

韩延波（2019)通过X公司全面预算管理模型研究了平衡计分卡的企业应用。

第2章 相关概念及理论基础

2.1绩效管理理论

在管理学中，绩效被定义为组织所期望的结果，是为了实现战略目标而从不同层次实现某一目标的有效产出。绩效管理是企业将战略转化为行动，通过战略的实施实现企业发展目标的过程，包括员工个人的任务和绩效有效的管理。通过对实际经营过程中的绩效情况与预期经营过程中的绩效情况进行测评对比，从而找出当前该企业经营状况及绩效管理中存在的问题，进而有针对性的做出决策，有效的调整绩效管理战略方案，朝着实际预期的战略目标规范经营活动。绩效管理作为战略管理中举足轻重的一部分，对企业经营与管理中各板块业务的监测是其发挥价值的重点。绩效管理作为一种考评体系从 20 世纪以来得到了迅猛的发展。在国外一些发达的国家，绩效管理经历了从传统的财务计量到战略绩效管理的漫长而坎坷的历程。随着信息时代的到来，工业时代的企业经营和绩效管理模式已经无法适应时代的发展。例如有形资产逐渐被无形资产所吞噬取缔；标准化的流水线生产被需求强、弹性大、回应快及个性定制所取缔，稳定的技术一次次被创新所颠覆，传统运营方式快速被基于数据、信息交互所淘汰。正是在这样优胜略汰的竞争环境下，以战略为核心的绩效管理体系才应运而生。这种绩效管理体系被认为具有广泛普遍适用性，适用于多行业领域各时期，并且能够取代以往任何一种衡量尺度。

随着战略绩效管理研究的不断深入，主要绩效指标的广泛应用，诸多企业实现了通过规划绩效指标实现战略目标。到 1992 年，X学者R.Kaplan 和 D.Norton 创建了平衡计分卡，并加入了内部经营管理过程即客户因素到绩效管理中来作为财务指标，使得绩效管理体系的高度实现了新的突破。 Kaplan 和 Norton 认为，商业社会与时代发展瞬息万变，企业战略不仅仅是要有周全严谨的规划，最重要的是如何有效实施。平衡计分卡作为 70余 年来最具影响力的管理工具之一，仍然需要在实际应用过程中不断的实施、改进，才能将基于平衡计分卡的绩效管理体系效用最大化。

2.2平衡计分卡基本概念及理论框架

2.2.1平衡计分卡概念及发展

最初始的平衡计分卡模型在1992年由Robert Kaplan教授和David Norton教授正式提出的，作为一种战略管理工具，它不仅可以达成公司的长期战略目标，还可以帮助公司进行绩效评估。Robert Kaplan和David Norton在《strategic organization: balanced CARDS In a new external environment》一书中提出，基于平衡计分卡在过去十年的理论成果，平衡计分卡在各个行业的应用已经得到了全面的调整。最后给出了平衡计分卡的基本定义。平衡计分卡展示了公司员工建立最大战略优势和效率（内部流程维度）所需的技能和知识（学习与成长维度），允许公司为客户（客户维度）提供最大价值，并最终实现最大价值（财务维度）。

2.2.2平衡计分卡原理框架

平衡计分卡的四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长。 一般平衡计分卡模型为公司的沟通工具提供了一个框架，从微观角度来看，它可以展示公司当前的情况，并允许员工参与公司运营，这可以提高员工的参与度和提高员工素质。

（1）财务层面：财务是平衡计分卡的核心要素，主要是由于财务比率是最易于衡量的，可以清楚地总结公司的经济成果，财务业绩指标必须展现公司的长期战略目标。

（2）客户层面：客户是平衡计分卡中的关键要素，企业的管理层需要确定业务的客户，还有统计在这些目标顾客以及市场里的评估指标，客户层面有几个核心的指标，表现的是确定执行的战略能够的目标。

（3）内部流程层面：在内部业务流程层面，最重要的是管理者需要确定核心的内部流程，这可以帮助企业提供管理方法，满足管理者对财务的期望，进而进入市场。

（4）学习与成长层面：学习与成长的主要关注点是，建立长期目标的企业，必须是一个基础性的框架，目前企业尚未完全做好学习成长的运用指标要求，忽视核心指标，在十分激烈的市场竞争格局下，必须是企业自身学习增长重视能力的提升。

2.3基于平衡计分卡的绩效管理具体实施方法

首先，我们需要使用SWOT模型进行战略分析，从优势、劣势、威胁、机会这四个方面来确定企业战略，再细化分解企业的战略，将整个企业战略转变为多层次、结构化的指标。

其次，利用这一模型构建出有效地绩效管理体系，将公司的绩效管理分解为财务层面、客户层面、内部流程、学习与成长四个层面，通过分析将关键指标赋予权重，从而设计出适合新丰泰博奥奥迪4S店的平衡计分卡，这是一种立体化全方位的体系构建方法，以达成企业战略为最终目标。

最后，可以联系下属部门的主管应进一步分解目标，最好在每个岗位设置目标，不仅要实现整个公司的战略目标，而且要达到员工或客户的个人目标，这不仅需要了解公司的整体战略，而且要熟悉具体的业务。

第3章 新丰泰博奥奥迪4S店绩效管理现状分析

3.1新丰泰公司概述

新丰泰集团控股有限公司是我国汽车行业中名列前茅的汽车经销商集团，1992 年在香港创立，多年来均从事高档豪华型汽车的中国业务代理。2014 年 5 月于香港联交所主板进行交易，正式在香港上市。截止 2017 年，主营业务收入超过 50 亿人民币，员工有2000 余人，在国内汽车经销商集团中名列前茅，也是德国奥迪汽车公司最早入驻的中国五大进口汽车经销商之一。在过去的 15 年内，新丰泰公司陆陆续续开设了 6 家奥迪 4S经销店，新丰泰公司的全面发展使其在国内汽车经销商集团中名列前茅。

新丰泰集团有限公司旗下共有 31 家各大汽车品牌 4S 经销店，各经销店均由集团总部统一管控，确定管理系统的升级与管理工具的优化。该模式下不仅能加强集团对各 4S经销店营的管理，提高集团运营管理效率及决策能力，也能够及时对各 4S 店进行资源配置与管理上的支持。

3.2新丰泰博奥奥迪4S店经营现状分析

3.2.1新丰泰博奥奥迪4S店绩效考核内容

1.绩效管理组成及流程

新丰泰博奥汽车有限责任公司是新丰泰集团旗下子公司,本文主要对新丰泰博奥汽车公司旗下奥迪 4S 店进行探究，以便于为 4S 店绩效与战略转型提供准确的理论依据。4S 店的绩效管理主要由董事会及人力资源部门所负责。董事会工作由新丰泰集团xxx及执行董事统筹负责，董事会主要议程是关于绩效管理、薪酬体系等决策。人力资源部门为总公司下设部门，主要负责绩效考核管理制度相关明细的编制，薪酬体系的设计与考核。建立起适用于集团各层面的绩效考核档案，并作为各分公司及旗下 4S 经销店薪酬调整、人员职级变动、岗位调动及绩效奖惩的依据。此外，人力资源部门还接受集团各层员工有关绩效管理相关的疑问，并做出适当的处理与协调。

目前，新丰泰博奥奥迪 4S店的绩效管理流程主要从上往下包含三点：第一，绩效管理指标及战略方案的选取均从新丰泰总公司裁决，然后依据总公司的年度规划总目标值依次往下分配到各单位及基层员工。新丰泰博奥奥迪 4S 店再依据自身经营情况与产品特点制定相应的月季度指标并做好预算逐层上报至总部审核。第二，每季度各 4S店将主要绩效指标的完成情况汇总，并在一个会计年度末的后一个月将全面 4S 店的主要绩效指标完成情况上报至子公司（新丰泰博奥），子公司则分析总结各 4S 店经营管理情况并以战略型经营管理报告上报至总公司。第三，各 4S 经销店的管理人员的考核则通过新丰泰博奥公司进行绩效反馈，4S 店经理的薪酬调整与职务变迁也通过子公司的绩效考核体现。对基层员工而言，绩效考核则直接关乎其薪资收入。

图3-1 新丰泰博奥奥迪4S组织架构图

　　2.人员绩效考核管理

（1）销售人员

销售人员的绩效考核内容主要是从销售能力、销售附加值和财务贡献这三方面进行考核。销售能力主要取决于销售预算的完成情况。销售的增值取决于对来年销量增长和及时回款的贡献。财务贡献是指税前利润、利息、折旧、摊销和现金流量的评估。在销售人员的绩效考核中，强调以上三个指标对绩效管理考核的重要性，以激励员工。自2004年以来，集团不断完善下属子公司销售人员的绩效考核，并不断调整绩效考核方案，根据业务情况的变化制定出最佳的绩效考核方案。目前，子公司4S店销售人员绩效管理中存在的问题是如何最大限度地将员工绩效与公司绩效联系起来，同时更好地激发员工的销售积极性和销售能力。

　　销售指标完成率

　　图 3-2 新丰泰博奥奥迪 4S 店人员销售能力激励曲线

　　从图 3.2 可见，横轴为销售指标完成率，纵轴为激励奖励率。当销售目标低于 70%时，激励奖励率为 0%，销售指标达到 100%时激励奖励获得 100%。当销售指标依次达到 150%、170%、180%时，对应的激励奖励率分别为 180%、230%、250%。

（2）非销售人员

非销售人员以 360 度考核法的绩效考核判定。360 度绩效考核法能够有效的弥补绩效考核中业绩难以量化、单源考核有失公正，有利于办公司普通员工及行政管理人员的长期能力发展与价值观塑造。针对不同的非销售人员的岗位特点，新丰泰奥迪公司设计了不同的考核表。考核表主要包括两部分内容，即工作态度与工作能力两大指标。两项指标下分设有多个要素，并赋予相应的分值，根据考核岗位的特性而设置。考核表评分主要以被考核人员的上下级、评级以及有业务关系的外部相关人员一定比例的综合打分决定。通过最后得分情况决定个人薪酬的增长率。与销售人员的绩效考核相比，非销售人员的绩效考核体系更加的简单、直接。

（3）新丰泰博奥奥迪公司对各职能部门的绩效考核主要从七个方面来考量，职能部门重点工作计划执行情况主要包括工作任务、产出来评价，权重占 30%。是所占权重最大的一项。用户的满意度是指对职能部门工作效率、服务质量及职能发挥情况的评价指标，权重占 20%。运行控制情况指基础管理与规范化要求对 4S 店内部运营、规章制度、书面材料文件化管理、信息系统建设等多方面情况进行考核，权重为 15%。人均节点是要求对不同重要程度的工作计划，按照部门人数计算加权评价的计划节点数，占 10%权重。以上七个对职能部门绩效考核的指标中，重点工作计划执行情况、人均节点是按月进行考核评价的，其他五项则是在每一季度后进行考核。

表 3-1新丰泰博奥奥迪 4S 店年度经营业绩考核项目及权重

3.2.2新丰泰博奥奥迪 4S店业务情况

在对新丰泰博奥奥迪 4S 店的调研结果显示约90% 的4S 店主营业务收入的 70%来自于销售新车。由此可见，4S 店内零配件销售、维修服务及二手车的销售收入等其他业务收入约占主营业务收入的 30%左右。新丰泰博奥奥迪 4S 店平均零服吸附率为 46.4%，低于汽车行业内平均水平。其中吸附率最大的奥迪 4S 店超过 85%。大多数经销商零服吸附率在 50%~70%之间。4S 店的零服吸附率为负数，表述售后毛利小于零，表示在经营过程中存在着较严重的质量问题影响到零服吸附率。4S 店广告宣传活动费用是市场营销的表现，新丰泰博奥奥迪 4S店 2016 年在广告宣传活动费用的投入占总费用的 7.9%。用广告宣传活动费用除以年度销售量可见，4S 单店平均投入到单车的广告宣传活动费约为 1738 元，单车投入广告宣传费超过 1500 元的所占比例并不高。公司整体营业费用率接近6%，行业正常水平应在5%以内。由新丰泰博奥奥迪 4S 店财务数据可见，4S 店运营中在管理中存在着诸多问题，直接影响到 4S 店经营利润较低，因此，需要从管理上寻求一种行之有效的方式转型升级。

表3-2 新丰泰博奥奥迪 4S店业务情况调查表

3.3新丰泰博奥奥迪公司绩效管理中的问题

3.3.1激励效果不明显

从目前新丰泰博奥奥迪 4S 店经营下的原有绩效管理情况来看，绩效管理对员工激励作用不佳的原因主要有两个方面的原因。① 绩效管理体系缺乏制度上的保障。尽管在新丰泰集团的总指挥系啊，新丰泰博奥奥迪 4S 店人力资源部体现出绩效的应用，但在绩效体系的建立中未明显的体现出绩效管理考核结果与浮动薪酬的关联。以及绩效管理中未明显反应出与职业发展相关的操作，并且集团总部对此并未设立统一指标，导致各子公司各级 4S 经销店的管理者在执行绩效管理过程中的方法与尺度有所差异。② 针对性应对措施不明确且执行度不够。绩效管理的目标人群即各层级员工与管理者。因不同层级职工的诉求不同，必然对绩效管理反应的程度有所差异。高层管理者因所处位置与经济基础的不同，关注点更多的是在职位的变迁与所负责的业务范畴的变化。薪酬的小幅度浮动对高层管理者并不造成明显的激励效果。而反观各层级员工，对薪酬的浮动及职位的变化均有更为强烈的反应。因此，对职工的绩效管理考核中，应分别关注各层级对绩效的刺激点。对高管的绩效考评结果中应加强实践性，切忌形成干好干坏无多大影响的负性观念，而对于各层级员工的绩效考核，薪酬浮动较小，且业绩评价在绩效考核中所占的权重较小，不易拉开员工薪酬差距，形成“大锅饭”的风气，不利于员工积极主动性的形成，从而阻碍了良好内部管理的形成。

3.3.2考核指标存在部分不合理

4S店内职员的职业素养水平与岗位所需的能力要求不相匹配，员工能力不达标但并未有效补充跟进，可见 ① 4S 店的考核体系中并未有明显的制度化的淘汰机制，导致各部门中均有“吃大锅饭”的现象 ② 4S 店的绩效考核方案中对企业长远经营的利益未全面考虑，使得部门绩效考核中的考评指标不完整、单一，在各部门中均存在着此现象，可见绩效考核指标的不全面是 4S 店内普遍存在的现实问题。例如销售部门的绩效考核中对整车售前毛利与销售目标量有指标要求，而对员工工作态度及满意度的考核以及对顾客满意度的参考明显缺乏。员工满意度不仅是考量员工工作忠诚度与归属感的影响因素之一，也是对预测人员流失率的指标。然而在 4S 店的绩效考核中，并未有明显的指标项表现出来。对该指标的奖惩机制也未有体现，使得员工在工作过程中对内部满意度的关注极速下降，甚至使得员工丧失了积极性与完成挑战的成就感。

第4章 基于平衡计分卡新丰泰博奥奥迪4S店战略目标分析

4.1新丰泰博奥奥迪4S店的SWOT环境分析

运用SWOT分析法，从宏观的角度了解企业所处的发展阶段，故此制定出符合企业本身特点的战略规划，因此为了研究新丰泰博奥奥迪4S店目前的战略管理体系的现状，就必须运用SWOT模型进行深入探究和分析。

表4-1 新丰泰博奥奥迪4S店SWOT分析

4.2新丰泰博奥奥迪4S店平衡计分卡四个维度分析

4.2.1财务方面

随着中国整体经济增速的放缓，4S 店在行业内的高竞争力下面临着销量与市场地位的挑战。尽管新丰泰公司是目前国内名列前茅的汽车经销商，但在战略性网络布局方面仍然存在诸多的问题。比如① 公司虽然收购了宗申宝泰汽车但在成本控制方面还有提升空间。② 生产出的商品有库存积压现象，这就使资金周转方面产生了压力等。4S店应该与总公司加强沟通，增加营销渠道，从而提升知名度。

4.2.2客户方面

客户关系管理主要是通过提高客户满意度、丰富产品及完善配套服务三个方面维护。新丰泰集团加大在“客户为先”项目上的投入，对客户基盘进行全面立体型的更新分析，对客户的居住地、行业、年龄及兴趣爱好做进一步了解，一定程度上提高了客户信息完整度，为俱乐部交流与客户互动活动的开展奠定基础，从而提高了客户对新丰泰的认可度与忠诚度。但在产品线上，仍需明确产品线路，丰富新款汽车上线速度。

4.2.3内部运营方面

内部运营可以通过控制成本、运营多样化两方面来维护。① 尽可能的降低销售成本，从而提高在行业内的竞争力。②通过营销运营多样化活动打开在地区的知名度，抓住西北地区鼓励性优惠政策的支持，占领市场。

4.2.4学习与成长方面

平衡计分卡中学习与成长层面，重在强调绩效管理中对员工的培养。4S 店绩效管理的规划与实施离不开管理人员的布局指挥。建立起有效的员工培训体系，激发员工的潜在能力，调动员工积极性，以适当的薪酬培养并留住人才，从而提高基层 4S 店可持续发展的运营及管理能力，是为企业的长期发展提供人员保障。从学习与成长层面来讲，平衡计分卡提供给员工更多的机会接受更多的知识与相关技术，为员工创造了一个良好的自我提升的机会以及工作环境，对企业与员工来说是双赢的决策。

表4-2 新丰泰博奥奥迪4S店SWOT战略图

第5章 新丰泰博奥奥迪4S店平衡计分卡的设计

5.1新丰泰博奥奥迪4S店平衡计分卡维度分析

5.1.1财务分析

借助汽车品牌价值最大化4S店的销售价值，提升新丰泰博奥奥迪4S店的区域市场份额。自行车销售净利润的平均价格,单价付费服务客户,售后维修服务,收入毛利自行车的精品,替代率的商店,新的汽车保险费率,新车库存周转率,备件库存周转率、车辆毛利率和售后毛利率是全面提高。

5.1.2客户分析

提高新车型上限速度，丰富4S店车型系列，提高并巩固西北地区市场地位和占有率，提高客户售前、售后满意度，完善客户关系管理体系，提高客户保留率。

5.1.3内部运营分析

加强营销影响力的线索正在西北地区出现。通过管理存储的展厅,展厅的事务率、内部销售计划和销售目标完成率的预测能力,销售发票的目标完成率,车辆订单满足率和目标完成率提高准备发票。此外，通过加强汽车适时交货率，一次修理率，常用零部件满意率，再保险完成率，修理，站台，售后与零售结算比例，提高厂家的专业技能，强化内部能力的传递。

5.1.4学习与成长分析

通过提高岗位职责的符合率,销售顾问人均访问,人均办公费用、人工费用和员工满意度来吸引和留住关键人才培养,建立适合4 s规章制度的发展现状,并考虑采用建议系统来改善绩效考核的员工敬业度,将新丰泰集团企业文化的概念和发展进行到底。

5.2新丰泰博奥奥迪4S店平衡计分卡设计

新丰泰博奥迪4S店的绩效管理策略不仅要根据4S店的发展目标来确定，更要根据4S店的发展目标来确定结合平衡计分卡的实际应用，将战略目标具体分解为各个业务单元进行改进平衡计分卡在实际应用中的效果，见表5.1

表5-1 新丰泰博奥奥迪 4S 店战略分解

第6章 新丰泰博奥奥迪4S店绩效管理方案实施的保证措施

6.1以科学的方法调控，以公平的制度评价

指标是核心，过程是保障，评价是保证绩效管理可靠性和各级参与者认可的关键。新丰泰在指标和评价规则的制定上投入了大量的精力。确保KPI的选择，目标分配和评估方法是客观公正的。如何测量等的设计和评价汽车销售企业KPI,如果“销售”为索引,为了避免偏差的避免年初预算前提变化影响容易得分,基于传统预算的目标设计的价值,调整为:“评估实际价值=年度预算+一年的实际销售额*(1 +)年增长率细分市场)/ 2;如果以“市场份额”来衡量市场份额，则将市场份额调整为“销售增长率”，以避免年初整个市场的预期偏差。目标值是基于去年的，新的目标值“不低于去年的实际值”。售后索引设计,为了防止低利润的损失,一方面,我们正在考虑收入的同时,个人利润贡献的评估也将同时考虑比例的个人表现在整体性能,通过三方测量个人贡献,为薪酬的分配性能,激励员工在完成收入目标时，同事需要考虑个人利润贡献。同时促进每个人追求更高更远的目标,使连续突破,公司不仅促进了公司的业绩上升趋势,但也意识到改善公司的利润和市场份额的逐步扩张,以及自己的个人利益的最大化。形成了积极、良性的绩效激励体系。

6.2完善考核制度，加强技能培训

为了更好的实施绩效管理，新丰泰在晋升过程中始终坚持培训为先，确保各级管理者的技能都到位。为此，委托人事培训部需要安排集团所有高级管理人员在集团内参加绩效管理培训，并通过资源公司和培训机构在集团内进行“绩效领导力”培训。同时，通过集团内部的自我推荐、考核和选拔，培训数名绩效管理培训师，培训集团内部各级管理者的绩效管理相关理论和技能。绩效管理也是新管理者的第一门专业课程。性能管理为了巩固、规范,在每一个级别,每一个环节在试运行后,凝固成一个过程,系统,同时组级别设计,发布了一份《新丰泰集团绩效管理方法》,《新丰泰集团的绩效指标评价方法》 ,《新丰泰集团员工绩效考核办法》、《新丰泰集团绩效管理手册》、《新丰泰集团绩效管理体系考核方案》等相关规定。在绩效管理方面，已形成体系和流程，相关考核指标更加合理。绩效考核结果的评价更加科学和完善。

结论

第一,本文运用平衡计分卡的优点,针对解决新丰大埔奥迪4 s店绩效管理制度并非完美无缺,相关性能指标等问题不完整,新峰大埔奥迪4 s店的总体战略目标实现企业的日常运作,然后证明了应用平衡计分卡的绩效管理工具。

第二，公司战略分为四个战略目标:财务、客户、内部运营、学习与成长。等级分析决定了关键性能指标的重量，设计了一个平衡的记分牌，以适应新丰泰奥迪4S店，以及基于平衡计分卡的生产管理系统。

新丰泰博奥奥迪 4S 店的绩效管理战略从四个维度进行了总结，财务上要尽可能提高企业规范化效益，改善成本结构从而降低成本，增强企业全方面的盈利能力，提高资产利用率。在客户层面，需要以品牌建设为基本，以产品质量为保证提高客户的满意度。在内部运营层面，可以通过统一管理产品生命周期，规范化业务流程及体系，加强营销管理等方式入手。学习与成长层面，通过调整企业组织结构，明确从上而下的管理分工和职责，以合理的人力资源规划来管理员工，对人才进行关注和培养，建立起科学全面的培训体系和激励机制，最大限度的挽留和吸引人才，降低人才流失率。

综上所述，利用平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具，企业应根据自身的活动和发展，从更广泛、更长远的角度来看待平衡计分卡。如果没有公司总体战略目标的定义和战略计划的实施，记分牌的成功应用是不可能的。平衡计分卡的使用是一个持续的、全面的适应和改进的过程，它应该帮助企业根据自己的管理情况更好地运作和发展。

致谢

论文书写的过程是艰苦的，也是快乐的，在此期间，我学到了很多不懂的专业知识，提高了专业素养，最重要的是培养了发现问题、解决问题的能力，这对我自身的长远发展意义重大，我将永远记得这段难忘的经历，在此，我要对所有在我写论文期间给与我帮助和鼓励的老师和同学，致以最诚挚的感谢，没有他们对我的关怀和理解，就没有我今日的成果。

第一，我要感谢我的指导老师。他是一个治学严谨的好老师，不仅学识渊博，而且道德素养十分值得我们学习，为大家树立了好榜样，从开题起，就一直耐心帮助我，回顾整个创作过程，要不是老师的辛苦付出，我的思路不会如此清晰，结构不会如此完整，内容也不会如此丰富。

第二，我要感谢我的同学们，是他们在大学时光里陪伴我、鼓励我、帮助我，让我在异地也能感受到家人般的关怀，不仅是学习方面，更是生活方面，祝愿我们之间的友谊地久天长。

第三，我还感谢我的父亲和母亲，他们的付出才有了我现在的幸福生活，不管何时他们都是我最坚强的后盾，他们就像是我前行路上的火把，为我点亮了未来的旅程，未来我将更加一往无前的奋斗。

本人才疏学浅，在很多方面还存在很多不足，还需要继续进步，论文中如存在不准确的情况，还希望老师们多加包容。

参考文献

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新丰泰博奥奥迪4Ｓ店基于平衡计分卡的绩效管理研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年3月20日

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