山海天项目进度管理研究

　　1.1.1选题背景

　　近年来，随着我国经济实力的不断增长，国民消费水平和质量逐步提升，消费群体对生活质量的需求也在不断增加，旅游业已经成为刺激消费，拉动经济增长的重要一环。另一方面，房地产业近几年来一直都是经济增长的重要引擎，仍然显现出重要的拉动作用。同时中央XX高度重视旅游业发展，积极出台政策支持和促进旅游业发展，xxxx在《中国旅游业“十二五”发展规划纲要》中便明确提出，将旅游产业初步建设成为国民经济之战略性支柱产业。2014年8月xxxx出台《关于促进旅游业改革发展的若干意见》，10月份xxxx常务会议提出要重点推进6大消费领域，其中之一是升级旅游休闲消费，政策推动使国内旅游业发展掀起了新的高潮。而旅游地产同时兼备了旅游业与房地产业的双重特质，也融合了这两种产业的优势，具有较好的盈利空间和广阔的发展前景。结合二者的重要作用，旅游地产对于未来中国经济所必将扮演的角色极其重要。基于此，旅游与房地产业界大小企业纷纷把目光聚焦于此，加快催生了旅游地产这种业界新形态的成长速度，一时间，旅游地产项目的开发投资呈现出井喷之势，以万达、恒大、雅居乐、鲁能为代表的房企纷纷将注意力转向旅游地产。

　　同时，当前旅游地产开发正逐步从单一的“住宅+景观配套”向具备永久性居住价值的“自然资源+景观+生活住宅+核心配套+目的地式主题体验”的“旅居地产”模式转变，旅游大盘开发将以旅游运营为根本，通过构建旅游度假体系，提高目的地吸引力，从而推动住宅项目价值提升。

　　对于众多地产企业而言,在建项目的进度顺利与否在某种程度上决定了项目完成所需的成本预算、工程质量等一系列关键问题,尤其在某些关键节点上，也体现了一家企业项目管理水平的高低,进度管控在整个项目管理中发挥着至关重要的作用。而对项目进度的有效控制绝对是解决地产市场需求导向与地产企业投资收益实现之间矛盾的主要举措。

　　1.1.2选题意义

　　目前国内房地产项目的管理状况普遍混乱，工期延误现象严重，研究旅游地产项目的进度管理，一方面可以为旅游地产项目科学地编制进度计划提供理论依据，减少工程延误现象在旅游地产项目中的出现频率；另一方面对项目承担公司的管理水平提升有明显的效果，保障了企业的健康持续发展及核心竞争力的提高，根据行业的趋利性，先进的项目进度管理方法必将为行业的转型升级带来契机，从而创造出新的经济增长点。研究旅游地产项目的进度管理，通过科学的方法实现项目管理过程中的人力、物力、财力统筹规划，可有效降低工程成本，使项目实际支出趋近预算，从而保证企业经济效益的实现。旅游地产项目作为新兴的房地产开发项目，传统的地产开发管理经验并不见得完全适用，因此，研究旅游地产项目的进度管理，可为旅游地产项目的健康发展提供理论支持。旅游地产项目的进度管理研究成果在业内具有广泛的适用性和推广意义，可为同行业其他企业提供参照范本，产生实际的应用价值。

　　作为地产领军房企之一，鲁能在业界亦或是消费者口中一直得到了高度的认可。山海天项目是鲁能集团在海南文昌市铜鼓岭景区倾力打造的世界级旅游大盘，其对外营销宣传口号是“丝路海岸、领秀亚洲”，可见其巨大的雄心所在。该项目位于海南文昌东部滨海区铜鼓岭国际生态旅游度假区，规划面积86.64平方公里，其中陆地面积46.64平方公里、海域面积40平方公里，包括淇水湾、云梯宝陵河、月亮湾、海石滩四个片区，项目规划可出让建设用地约2.3万亩，规划建筑面积约1000万平方米。

　　该项目围绕着“旅居”的开发理念，立足于“国家海岸公园城”总体定位和“一心两湾四片区”的功能格局，规划建设主题娱乐、海岛旅游、海上运动、游艇港湾、酒店度假村、生态景区、健康养生、体育休闲、文化演艺等内容。通过对旅游资源开发建设，实现旅游运营与地产开发的双向驱动，鲁能致力于将该项目打造成为国内一流的复合性滨海娱乐养生度假目的地。

　　本文选取了山海天项目进度管理作为研究对象，主要围绕旅游地产与传统住宅地产在进度管理上模式的异同，同时这也是我国现目前在旅游地产开发普遍研究存在的困难与重点。论文主要通过发现山海天项目进度管理中出现的问题及管理现状，运用相关理论知识，作出深入分析并提出解决方案，进而得出较为普适性的案例，具备较强的实践指导意义。

　　进度管理主要是针对管理项目建设进度，尽量缩小工期的管理流程。因此项目进度管理主要从三个方面展开。一是时间；二是成本；三是优化。通过三者的平衡，在工程工期和成本之间寻求最佳状态。与国外相比，我国项目进度管理起步晚、缺乏经验积累，管理方式仍然较为粗放。

　　1.2.1国内研究现状

　　我国工程项目管理体制在上世纪80年代开始确立，经过30多年的发展，完成了4个阶段的跨越：

　　1982年在鲁布革水电站采用建设监理模式，是我国在工程项目领域开始引进先进管理办法的初次实践，直到1986年xxxx号召推广鲁布革模式，这一阶段是我们对工程项目管理体制的摸索和尝试阶段。从五部委发文号召推广鲁布革模式，到90年代内蒙古召开的项目施工研讨会，这一阶段是工程项目管理体制的试点和推广阶段。

　　1994年建设部召开的工程项目管理工作会议，标志着项目管理全面推广和深化阶段的到来，该阶段一直持续到90年代末建设部提出全面运用项目管理方法创建优质工程。从那时开始，项目管理理论及实践便进入了全面发展的阶段。而在房地产项目中，研究学者们也提出了诸多自己的理论：

　　王辉、陈晖的观点是房地产在我国现今社会是公众共同关注的项目，其中最受瞩目的当属旅游房地产项目，可谓是重中之重，站在房地产的角度来说，他们首先要考虑的是怎样对争取到的项目进行有创意的建设，这是摆在他们面前亟待解决的难题。本篇文章对我国现今房地产的开发和建设的状态进行了分析，对与其中存在的弊端，进行了有效的分析，给出了解决方案。

　　王忠福的观点是房地产的相关行业很多，要想对房地产进行有效的管理和控制，就要对多方面都了解，房地产是一个综合性较强的行业，开发实施的时间较长，周期大，对房地产进行开发管理的主要负责人是企业中的项目管理者，从购买用地到进行建设和规划都需要他们进行管理，从这个层面来说，他们是房地产行业的主力军，对于房地产行业的发展具有关键作用。

　　杨山的观点是，房地产的生产和管理有较大的不确定性，过程十分复杂，需要与多个机构和XX管理机关进行沟通和协调，协商相关事宜，房地产行业的领头人物要做好模范作用，加强房地产行业的社会责任感，要配合国民经济的发展政策，只有这样才能实现有效率的有创意的房地产开发和管理，实现服务大众的目标。

　　张捷通过对房地产行业的现状作出了仔细的分析和研究，发现了我国房地产行业在开发和建设中应该予以特别关注的几个点，进行了总结，并针对存在的弊病给出了自己的解决之道，除此之外也对如何对房地产行业进行有效的管控，提出了有创意的看法和意见。

　　蒋鹤林的观点是，房地产也好，其他行业也好，他们进行经营管理的目标都是为了获得利润，从这个角度来看，开发有价值的项目，把高质量的项目进行出售，服务购房的人，减少建设过程中的费用开支，用这样的方法来提高利润，这些都需要良好的管控技能。所以，房地产的管控好坏直接关系到公司项目的成败，本文分析了房地产行业管理和开发的特有的特性，对于当前房地产行业存在的缺陷提出了自己的看法，并给出了解决之道。

　　邓铭分析研究了我国当前房地产行业开发和管理中尚待完善的方面，他的观点是要控制施工的工期，保证施工的效率，控制投入的费用支出，从这三个方面给出了自己的建议，他认为，如果公司建设房地产的现金流不能支撑巨大的开支，就要对施工环节给予更多的注意力，利用先进的科技，对施工各个方面进行管控，缩短施工时间，促成项目的优质完成。

　　龚维建分析了我国当前房地产项目中将建设工程出包给他人进行施工，双方进行合作管理这种开发方式的优点和缺点，对存在的不足之处提出了建议，并就解决的办法给出了一定的思路和建议，他认为要对房地产进行有效率的开发和管理，聘请专业的人才参与管理。

　　李彩云则对房地产行业的开发的最终目的进行了分析探讨，他发现了对房地产进行施工进度管理和所需要投入的费用支出之间呈现线性相关关系，他的观点是要提高房地产管控的水准，这样才能从根本上提高公司的综合实力。

　　对比发达国家的进度管理，国内工程进度管理的差距主要表现在以下几个方面：

　　1.项目计划简单，一些在建项目的负责人由于缺乏科学管理素养，主观意愿太强烈，缺乏科学合理的进度安排。

　　2.在制定计划进度过程中无法科学合理安排工程进度，同时在项目实施过程中对于计划进度重视不够，缺乏执行力。

　　3.计划进度浮于形式，缺乏实际指导意义

　　4.计划对资源的利用常常欠缺可行性考量。

　　5.不注重范围管理，忽视WBS的作用，计划内容不完整。

　　6.项目管理软件的应用不够透彻，常常只利用其中简单的功能，对项目管理软件的深度开发不够。

　　1.2.2国外研究现状

　　与国内相比，国外对项目进度管理的研究早已比较深入，且形成了较为系统的理论。在上个世纪50年代时期，社会的经济发展提高到一个前所未有的程度，为了适应时代发展的潮流，项目进度管理进入了一个新的研究高度，许多新方法应运而出，对于生产方式和周期进行了重新安排和制定。X的DuPont Company为有效管理公司内不同部门的工作，研制了CPM法(Critlcal Path Method，关键路径法)，这个模型是利用数学函数，通过计算每一个工程模块的施工时间和施工组织之间存在的依赖性来确定整个施工工程的时间，而且还对施工中的必不可少的环节进行了辨别。结果表明，用CPM计算出来的施工时间相比其他计算方法要少使用60天，在实际施工过程中也能够如期的完成项目的建设。在对项目进行管控的各个环节中，要对处于必不可少的环节的工程给予特别关注，只有这样才能保证工期不致拖延。

　　在上个世纪四五十年代，甘特图被发明出来并逐渐在实践中得到了用武之地，现如今他已经是工程施工中对工程进行监管的必备手段。甘特图对施工工程进行分析的方法是：首先对于施工的环节进行提前安排，在施工过程中每个环节都要实施监督和管控，每完成一个环节，都要在图上进行标示，用这样的方法来对施工进度进行了解，只要查阅图，就可以知道当前的施工情况。但是也有一个缺点，他不能显示各个环节之间的前后联系，对于施工中的资源是如何调度和分配的也不能有效控制。

　　大约在1960年前后，X在研究导航系统的时候，顺带研究出了PERT的项目控制方法，这种方法把施工的工期假设为三种情况，一是正常情况，二是较好的情况，三是较坏的的情况，对这三种情况进行平均计算，可以解决CPM施工中每个环节的工期都是一样的缺点。这种方法发明出来以后，工程施工的时间计划为10年，一下子变成了8年。所以，如果施工的时间不能有效确定，PERT的方法能够有效的调节提升项目进度管理的精度和长度。通过对以前施工的工程进行综合分析，用这种方法可以在施工的平均值上面再减少60天，对比以前的施工工程，这是一个巨大的进步。

　　Harold Kerzner在美利坚合众国从事管理行业的研究很多年，他发表了关于项目开发的著作，他对自己的观点，如怎样进行施工工程的过程监管和施工环节的控制，构想了一幅蓝图，这种思想可以为我国的项目建设提供很多可供参考的地方。

　　上个世纪90年代，Goldratt创造性的将约束理论应用在工程施工的实践中，对项目施工的研究推向了一个新高潮，逐渐发明了关键链项目管理的思想。在他的著作中，他提出了工期裕量这一说法，施工中的很多工程都可以利用关键路径法对其存在的弊病进行毫无遗漏的揭示，把对工程的管控和对人才的挖掘进行了有效的组合，这为很多学者开创了新的研究道路。

　　近年来，国外进度管理的水平和方式越来越呈现出智能化和网络化的特点，随着信息技术的进步，BIM技术的广泛应用，项目进度管理也逐渐进入了一个新的时代，特别是计算机技术在项目管理上应用越来越普遍，大数据的采用也必将带动项目进度管理走向新的时代。

　　基于本文的背景和动机，本文的具体研究内容主要有以下几点：

　　（1）本文结合项目实际，针对当前旅游地产的发展态势，对旅游地产项目进度管理的研究背景、研究目的和意义，研究的内容和方法进行初步的阐述。

　　（2）针对项目进度管理的内涵、理论依据以及主要要素进行全方位的概述。

　　（3）介绍旅游地产发展的背景，分析山海天项目的管理现状及特点，简要介绍项目开发公司的架构及概况。

　　（4）结合项目进度管理的相关理论，深层挖掘影响该山海天项目进度管理的因素、难点和问题所在，分析其存在问题背后的原因。

　　（5）以山海天项目在项目进度管理中存在的问题和原因为导向，提出决策建议，为同类旅游地产项目的进度控制起到借鉴作用。

　　本文通过实地考察调研海南旅游地产市场以及鲁能山海天项目实际情况，以该项目进度管理实际情况为出发点，通过理论联系实际，结合进度管理相关文献，通过以下几个研究方法探讨从而全面地、正确地了解掌握鲁能山海天项目进度管理所要研究的问题。

　　1.实地调研法

　　前往海南文昌铜鼓岭自然保护区，深入现场观察调研鲁能山海天项目基本情况以及进度管理实际，通过随机选取的方式，询问现场建设人员、置业顾问等取得第一手直观资料。

　　2.文献资料法

　　本课题将对国内外大量相关文献进行检索查阅，在此基础上，通过认真细致的梳理、归纳和分析，掌握山海天项目进度管理的现状，并在此基础上建立自己的理论框架和研究内容，使本课题的研究建立在一个较高的起点上。

　　3.案例研究法

　　通过对鲁能山海天项目进度管理状况文献数据收集及现场调研、管理人员探访，了解相关信息，并进行信息的搜集工作。

　　4.分析归纳法

　　本课题通过查搜集到的数据资料，采取定量分析与定性分析相结合的方法，进行分析、综合、比较、归纳，提供规律性的知识，结合山海天项目特点，归纳总结出适合旅游地产项目进度管理的路径。

　　2.1.1项目的内涵

　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。具体到本文，指的是由鲁能集团文昌公司开发的位于海南文昌东部滨海区铜鼓岭国际生态旅游度假区的房地产项目，该项目规划面积86.64平方公里（陆地46.64平方公里、海域40平方公里），包括淇水湾、云梯宝陵河、月亮湾、海石滩四个片区，项目规划可出让建设用地约2.3万亩，规划建筑面积约1000万平方米。

　　2.1.2项目管理的特点

　　项目管理（Project Management）指的是在掌握有限资源的前提之下，通过利用系统观点以及一系列的技术、知识、方法、工具，对项目从投资决策起到结束的全部工程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，来实现既定目标的活动。房地产项目管理即给定各项约束条件，为实现既定的目标，对房地产项目从开始的投资、施工、到交付的整个过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价的活动，以最低的消耗来获得最佳的经济效益、环境效益以及社会效益，从而获得项目成功的过程。而房地产工程项目的进度控制主要指对项目建设主体进行建设时，对工程的建设时间和顺序进展安排上的掌控，包括：编制进度计划，实施计划，检测和分析计划实施效果，优化和调整计划中不合理部分。进度控制能否实现，对于保证合同工期如期完成，费用成本可控，工程质量符合相关规定的要求有着直接的影响，所以进度控制是全面实施项目管理三大要素的关键环节。

　　在项目具体实施过程中，必须经常检查项目的实际进展情况，并与之前确定的进度计划比较。如果实际进度与计划进度吻合，则表明项目完成情况良好，进度计划总目标的实现有保证；如果发现实际进度偏离了进度计划，则应分析产生进度偏差的原因并分析其对后续工作的影响，找出进度纠偏的办法措施避免进度计划总目标受影响，并根据这些办法措施，对原有进度计划进行修改，使之符合实际以保证原进度计划总目标得以实现。

　　地产项目管理的特点：

　　（1）项目的管理者既可以是开发商，也可以是建筑施工企业；一般而言，建筑施工企业不委托咨询公司进行施工项目管理。

　　（2）项目管理的对象是施工项目。施工项目的特点给施工项目管理带来了特殊性：生产活动与市场交易活动同时进行，先有交易活动，后有产成品。

　　（3）项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程中按阶段变化的，各阶段管理的内容差异很大。因此，管理者必须作出设计，签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理，并使资源优化组合，以提高施工效率和施工效率。

　　（4）项目要求强化组织协调工作。主要强化方法是优选项目经理，建立调度机构，配备称职的调度人员，努力使调度工作科学化、信息化，建立起动态的控制体系。

　　2.2.1项目进度管理定义

　　项目进度管理是指项目实施过程对项目开始到项目完成所进行时间的全面管理。在规定的时间做出科学合理的项目进度计划，在目标不能按期完成的情况下，对计划进行修改及校正，同时分析过程中的原因，进行修改直至完成经营目标来实现总目标。

　　2.2.2项目进度的制定

　　项目进度的制定是指各项目公司根据集团公司或者项目的具体经营计划，对项目所有工作进行有针对的安排项目的活动。项目进度的制定是项目管理中非常重要的一环。项目进度的制定要求考虑成本、时间、人员配置、自然条件等多方面的因素。

　　2.2.3项目进度管理的组织

　　项目进度管理的组织由开发商和施工企业联合组织。双方在不同层面成立以项目经理为组长，以各参与项目的职能部门的各负责人为副组长，以项目中包含的各单元工作的负责人、以及各班组长等为组员的项目进度控制管理小组。对各小组内各成员进行明确地分工，明确各组员的责任；在项目的进行过程中，通过组内召开会议，对项目工作情况进行讨论、出现的问题进行分析、通过讨论来制定对策、监督决议的执行情况、建立适时的反馈制度。

　　持续时间：持续时间是进度的重要指标。人们常用已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。需要注意的是工期与人们通常概念上的进度是不一致的。工程的效率和速度不是一个直线，如通常工程项目开始时工作效率很低，进度慢，到工程中期投入最大，进度最快，而后期投入又较少。所以工期下来一半，并不能表示进度达到了一半，何况在已进行的工期中还存在各种停工、窝工、干扰作用，实际效率远低于计划的效率。

　　质量：即用已经完成的工作量与相应的合同价格(单价)，或预算价格计算。它将不同种类的分项工程统一起来，能够较好地反映工程的进度状况。这是常用的进度指标。

　　成本平衡：保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

　　项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理并称“三大管理”。“三大管理”在项目建设的过程中互相影响，互为依托。这三个方面者之间相互制约,相互影响,形成一个相互关联的、矛盾对立的统一体。共同构成项目管理的目标系统,某一方面的变化都会引起其他方面的变化。近例如2012年的“万科质量门事件”就给该项目的进程带来严重的影响，不但影响了企业的声誉，也无形中加大了企业的成本负担。特别是对于一些中小房地产企业而言，进度很大程度上决定着现金流的好坏。

　　3.1.1海南旅游地产发展情况

　　随着传统房地产市场的逐步降温，根据专家预测,从2015年开始,中国的旅游地产将迎来快速发展十年黄金期。事实上,在调控频出,住宅地产利润空间下降的宏观大背景下,众多有实力、有资质的地产企业已经逐渐将注意力向旅游、商业、养老等领域倾斜。万科、保利、万达、雅居乐、富力等房企纷纷重金砸向旅游地产就是佐证。长期以来，海南旅游围绕“海”作文章，力图透过滨海概念打通市场，但随着国内发达地区旅游市场的转型升级，单一的滨海旅游产品已无法满足市场新需求。当前旅游地产开发正逐步从“住宅+景观配套”向“旅居”模式转变，旅游大盘开发将以旅游运营为根本，通过构建旅游度假体系，提高目的地吸引力，从而推动住宅项目价值提升。正是在这种背景下，从XX到民间，都在关注和开发海南热带休闲旅游产品，希望使之成为继滨海旅游产品之后的新卖点，从整体上提升海南旅游竞争力。

　　2009年，国际旅游岛政策的出台为海南的房地产市场注入了一剂强心针。作为海洋大省和生态大省，海南地区集聚了我国最优质的热带旅游和农业资源，近些年来海南地区旅游业的繁荣大大推动房地产市场的发展，也为众多房地产进一步开拓市场提供了广阔的空间和机会。所以随着海南旅游资源的进一步开发，游客人数越来越多。海南地区滨海旅游地产已成为经济支柱产业之一，以海景为概念的楼盘项目如雨后春笋般冒出来。而且当前海南整体房地产开发中出现两种趋势，第一，满足海南本地人日常的住房需要，第二，满足旅游业发展的高端精品住房，这两大趋势构成了海南房地产的未来发展趋势。

　　2010年我国发布了国际旅游岛建设相关意见之后，海南岛内岛外的开发商纷纷大力挖掘旅游资源，在广阔市场空间的带动下，借助海南地区强大的旅游优势和旅游业的繁荣，把旅游房地产推向了全国的销售市场，争抢房地产项目，大力开拓房地产市场。最具代表性的几个大企业是海航，鲁能，中信等多家行业大型房企，在2010年前后开始在海南地区的旅游产业战略布局，大手笔的开发圈地，一些开发商紧随其后，也不甘示弱，从而掀起了一股在海南地区挖掘旅游资源，创建旅游房地产事业的热潮，这些开发商们争先恐后给海南楼市带去了一股新鲜之风，海南楼市的归属已经向多元化的方向发展，一方面满足日常企业和人民生活的需要，另一方面，高端精品住宅和旅游综合地产也已经展开了一场热火朝天的房地产争夺大会战。当前海南地区蔓延两百多公里的海岸线上，已经出现了多达数十个超级项目，有国外资本的注入，也有国内大开发商的强势资本进入，这种国际旅游岛的概念已经慢慢成型，并在海南地区逐渐酝酿成一股新的地产风暴。

　　但是，在海南房地产企业和外来城市大资本纷纷争夺市场的同时，有很多专业的房地产销售人士也发现，海南岛旅游综合体的刚需市场受经济和政策影响比较大，不同于传统的房地产市场，虽然有高消费广阔，市场和强大旅游资源做支撑，但是无法复制岛外的运营模式和销售方式，也无法整体上契合海南省旅游产业的发展，一方面需要各投资开发商强烈的资金链支持，另一方面也要配合海南省整体流程业的发展速度和旅游资源的开发状况。当前这种如火如荼的竞争形势已经深刻改变了海南省整个房地产旅游项目的市场，给海南房地产带来了新鲜的血液，但是未来如何配合基础设施的建设速度，进一步拓宽房地产市场，进一步满足海南人民和外来居住人口的日常生活需要才是这些大开发商们真正值得关心的话题。

　　这个地区开发潜力较大，作为海南原生态资源最齐备的地区之一，项目总规划面积达到86.64平方公里，这里未来将会成为海南地区最大的一个生态旅游旅居地点和区域集中地。同时，该项目海域面积40平方公里，海岸线长28公里，规划总建设用地面积32956.7亩，规划总建筑面积逾千万平米，规划常住人口约15万，鲁能公司已经抢先在这个地方开辟了一块专用项目用地，大手笔的圈地现存土地储备达到了2132.5亩。

　　3.1.2山海天项目背景

　　2009年12月30日，xxxx召开新闻发布会，确定把海南国际旅游岛建设上升为国家战略，力图把海南岛打造成为一个“度假之岛”、“休闲之岛”、“生态之岛”。特别是在海南国际旅游岛规划纲要于2010年6月中旬正式获批后，文昌市房地产开发环境发生了巨大变化。作为海南国际旅游岛建设发展规划中的北部组团之一，文昌市确定了重点发展文化娱乐、会议展览、商业餐饮、高尔夫休闲、金融保险、教育培训、房地产等现代服务业的发展方向。为实现将其打造海南旅游第三极的发展目标奠定了基础，旅游休闲地产业也迎来了新的发展契机。

　　在国际旅游岛背景下，文昌的定位为集卫星发射、航天科普、旅游度假于一体的现代化航天旅游城，东环城际铁路以及两桥一路的修通将彻底改变文昌交通末梢的状况，困扰文昌经济旅游发展的瓶颈将被突破；近期，海南省XX确定的国际旅游岛龙湾先行实验区，为文昌市和山海天项目开发提供了千载难逢的发展机遇。

　　航天旅游城的建设，强化了文昌的产业支撑，带来了大量的产业人口增长，促进了城市化发展，大大增强了文昌高端旅游产品的整体竞争力。为落实xxxx房地产调控政策，海南省海口、三亚两市出台“限购”政策，抑制房价的过快上涨，而海南省其他县市不在“限购”政策范围内，这将进一步激发文昌市的房地产消费潜力，为文昌市的房地产行业发展迎来新的契机。尽管目前国家出台了一系列房地产调控政策，但由于文昌市优越的区位优势、文化底蕴与原生态的自然资源条件，加之房地产市场起步较晚，房价上涨的幅度还在市场可接受范围，预计文昌房地产市场还有较大发展空间。

　　2014年开始，房地产市场整体进入下行波动趋势，海南房地产市场总体成交量明显下降，但雅居乐清水湾项目以及观澜湖度假区等旅游大盘却通过构建旅游度假体系、落实顶级的配套设施以及高效的活动与圈层营销等各种大手笔投入，为地产销售搭建了较高的形象平台，有效推动项目价值提升。其中雅居乐清水湾2014年销售超过65亿。充分证明在低迷的市场环境下具有市场辨识度的项目产品依然能够在获得消费者的青睐。随着航天基地投入建成使用，将进一步聚集区域内人气、拉动铜鼓岭消费，预计每年将吸引约200万人次游客，项目吸引力将进一步加强,为下一步打造知名旅游度假目的地带来了重大发展机遇。

　　3.1.3项目概况及开发进展

　　山海天项目位于海南省最东部——文昌市龙楼镇，北依海口南接琼海，距离海口机场50分钟，出行便利，东环城际铁路由海口至文昌约20分钟车程。文琼高速（文昌至琼海66公里）已完成征地拆迁，2017年正式开工建设。未来规划的旅游轻轨专线，将实现从美兰机场到项目的无缝接驳，实现国际旅游岛东线旅游第一站。

　　该区域适合宜居，年平均气温在24度，被称为“长寿之乡”，拥有山、海、湾、石、林、岛、礁、湖、田、村十大原生态自然资源，是海南原生态资源最齐备的基地。这里既是未来全球生态旅居，也是丝绸海岸上世界级海岛度假胜地。项目规划总面积为86.64平方公里，其中陆地面积46.64平方公里（包括淇水湾、云梯宝陵河、月亮湾、海石滩四个片区），海域面积40平方公里，海岸线长28公里，规划总建设用地面积32956.7亩，规划总建筑面积逾千万平米，规划常住人口约15万。鲁能在该地的项目公司现存土地储备2132.5亩，规划建筑面积147万平米。

　　该项目旅游资源具有三个特点：一是生态自然资源丰富，拥有琼北第一高峰铜鼓岭和两大独特海湾，目前是海南唯一拥有山海两大资源的待开发区域；二是项目拥有淇水湾、月亮湾两大湾区28公里原生态海岸线，是海南岛目前拥有海岸线最长的度假区；三是项目所处文昌市是海南岛最具人文底蕴的城市，素有“人文七乡”之称，铜鼓岭作为文昌市的区域核心，蕴含了铜鼓祈福文化、海洋生态文化、华侨宗教文化等，是海南独具人文内涵的度假区。

　　近年来，该项目通过一级开发促进土地成熟，实现土地分成收益并锁定优势土地资源，同时加快二级开发和旅游产品策划，推动整体旅游度假区发展，夯实住宅大盘销售基础。

　　一级开发方面，淇水湾片区基础设施已基本成熟，路网建设初步成型，其中钻石大道、彩虹大道南段、古松路已竣工通车，钻石广场绿化和古松路园林工程已完工。安置区公建配套及市政道路已完工。二级开发方面，按照示范先行的原则，鲁能文昌公司在淇水湾片区策划了由酒店、民俗商业街、滨海休闲带、营销展示中心等组成的首期度假示范区，提升项目旅游度假产品形象。其中，希尔顿主体酒店项目于2015年8月竣工开业，淇水湾5号、淇水湾6号、海石滩2号等住宅项目已正式开盘，部分楼栋已交房。文昌鲁能地中海俱乐部酒店项目正在开展方案设计，计划2017年上半年开工。

　　作为超级旅游大盘项目，随着建设的进一步深入，山海天项目积极开展国际知名品牌资源合作洽谈和项目落地。2014年开始，文昌公司与南非太阳城投资合作建设酒店达成初步意向；分别与X六旗、澳大利亚威秀等知名品牌及运营商洽谈主题公园合作事宜；联系了山东省立医院、北京慈济医疗等知名医院，沟通合作条件和合作模式；与龙缘潜水集团等运营单位洽谈在淇水湾发展海上运动和潜水旅游项目；与第六感集团就213地块达成合作意向。

　　项目定位为中国家庭娱乐休闲首选目的地，规划将建成集主题公园、高尔夫、马球马会、游艇港湾、超星级酒店群、生态景区、体育休闲、海上旅游、海岛探秘等为一体的综合型旅游度假区。先期以淇水湾片区整体建设完成为节点，一方面形成片区展示中心，另一方面通过淇水湾物业开发平衡前期现金流；后期着重建设宝陵河南岸主要娱乐片区，树立区域主题娱乐的形象定位，打造独有主题驱动的海岛度假后花园。随后配合海石滩生态主题建设完善，推售优质物业产品，以高价值物业换取高额利润；后期建设宝陵河北岸区域，形成区域新的增长极，推动月亮湾片区整体成熟。最后以运动社区为主题，建设月亮湾南部片区，打造小镇风情，低设施投入，通过大规模地产开发获得利润；后期建设体育MALL，带动月亮湾整体成熟开发，最终实现旅游与地产双赢利。项目开发周期约15年，建成后每年将吸引约300万游客来此旅游度假，届时将成为海南国际旅游岛的璀璨明珠。

　　3.1.4项目SWOT分析

　　SWOT分析法及通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opprtunities）威胁（Thteats），依据四个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。众所周知，运用内部、外部环境分析，结合企业面临的机会和危险，可以大致地了企业所处竞争环境情况。同时，通过运用SWOT分析方法，还可以可以明确企业当前所处的象限，从而确定企业当前应当采取的竞争战略。因而，SWOT分析方法在分析企业的竞争环境，竞争策略和价值评估方面获得广泛应用。针对项目具体环节，相关分析如下：

　　项目优势分析S-O战略：（1）该项目具备独一无二的旅游自然资源，无论是大海、沙滩、山峰、岛屿以及湿地等，其品质在国内而言都属于顶级。（2）该地区全年气候舒适，适合度假、旅游，气候条件优越。（3）文昌市XX对于该项目大力支持。（4）该项目开发区域开发面积广阔，拥有统一规划、统一设计，综合开发的全产业链优势，未来能够实现完善的旅游度假功能配套，具备打造亚洲乃至世界级级旅游大盘的潜力。（5）鲁能地产在业界的品牌影响力较大，同时在背后有国网系统在技术和资金等方面的大力支撑。

　　项目劣势分析W-O战略：（1）该项目旅游资源由于开发较晚，与三亚相比，知名度仍需提升，在全国范围缺乏认可，甚至与海南恒大的海花岛项目都有一定程度差距。（2）项目周边生活配套设施需进一步完善，由于与龙楼镇仍然有一定距离，生活上仍然不够便利，随着商业风情街的陆续投入使用，相信项目配套项目能够有不少的提升。

　　项目的机会分析S-T战略：（1）近年来，随着海南旅游地产市场逐步扩大，成交量逐年增长，库存压力减少，市场消化能力不断加大，显示出市场健康、良好的发展态势。随着海南国际旅游岛建设的逐步深入，岛外市场的扩大和稳固，来琼度假甚至定居的人群也越来越多，势必形成海南旅游度假住宅需求规模的扩大，未来市场需求将保持稳健增长。（2）随着铺前大桥、文昌至琼海高速公路的建设，文昌市的基础设施建设将迎来大的质变，特别是航天发射基地的建设，文昌未来完全可能成为三亚、海口之外海南旅游市场的第三极。

　　项目的威胁分析W-T战略：（1）随着海南加大对西线的开发力度，环岛高铁的建设，儋州等城市以及海花岛等项目将在一定程度上对该项目造成威胁。（2）在文昌本地的旅游地产市场上，依然有雅居乐、富力等大型房企与该项目存在较为激烈的竞争。

　　3.2.1公司简介

　　鲁能集团是国家电网集团所属的分支公司，是一家在全国范围内实施市场化运筹并实施品牌发展战略的大型集团公司，其品牌形象在中外具有很高的影响力。鲁能集团以住宅地产、商业地产、新能源三大板块为主营业务，在全国中心城市和优势区域发展有影响力项目，相继开发建设了北京地区顺义新城、格拉斯小镇、优山美地商住小区、天津地区的鲁能公馆项目、重庆地区的南渝星城、海南地区的三亚湾新城商住项目以及山东境内的多处地产项目。其中住宅性建设项目为最多，仅在2016年度的1到8月，住宅性建设项目即实现了高点345多的亿元营销总额，在同业业中居于前茅地位。

　　鲁能文昌公司也称海南亿隆城建投资有限公司，位于海南省文昌市，成立于2003年，最初属于深圳华隆集团全资子公司，是一家具有一定经济实力的内资型民营公司，负责铜鼓岭景区的一二级土地开发。2008年，鲁能集团通过增资扩股收购该公司，注册资本增加到50000万元，公司的股权比例为深圳市华隆投资集团有限公司占40%，山东鲁能集团有限公司占60%。目前，主体业务涵盖了基础性设施项目建设、城市化的定向经营、地产行业、战略投资以及线上金融投资业务等，主要负责铜鼓岭国际生态旅游区一二级开发，该项目是海南省和文昌市两级重点工程，按照XX机构导向、集团公司实施管理运筹、多向联动共同招商投资的多方共赢运作机制，相继与海南文昌XX实施战略合作，投资开发了文昌地区铜鼓岭自然生态旅游观光项目。整体项目总规划建设面积达到了86.6平方公里以上，不仅按照前瞻性的要求精心打造成集旅游度假、休闲娱乐、商住与居民安居工程为一体的新型全球性自然生态名声区域，同时立足时代需求精心打造热带海岛度假休闲特点的驰名旅游文化景点。

　　3.2.2公司架构

　　鲁能集团的地产类业务在结构特点上相对单一，重点涵盖了两个层级管理运作架构：一是集团总部层面；二是按照城市设置公司。因为其具备国有公司的明显特点，因此不仅具备一线集团公司的品牌战略、核心竞争能力、投资融资以及产品组合研发的能力以外，集团管理层还可以围绕以下三个层面实施管控运作：（1）战略性投资。集团决策层拥有绝对的决策权限，即每一处建设项目的规划、考察、购地等等环节，均需要集团决策的严格审批实。实际上各区域的开发项目都是集团层面直接决策。（2）财会管理控制。涵盖总公司以及各个城市地区分支公司的现金流管理以及相关风险的防范控制，均在集团管理团队的统一协调下实施，所有的预决算以及财会计量核算流程全部纳入到国电集团系统的运作平台实施透明管理。（3）人力资源管理。各个城市地区分支公司的副总监岗位以上的高层管理人员，均要由集团总部实施选聘或者直接任命。体现出了管理线条清晰、集团总部与下属公司可以有效对接的显著特点。在此基础上，项目公司则可以按照集团的部署实施自主权化的管理运作，在管理监督机制上充分展示出鲁能集团的行业特点以及公司文化的独特魅力，有效保证了集权与放权的合理平衡：

　　（1）这种管理监督机制较好地体现出集团公司对于各类市场风险的识别控制、资金运转安全、土地资源购进以及人力资源管理这三个权利层面均集中在集团总部。

　　（2）地产经营领域与常规类的生产营销领域明显不同，不仅具备显著的区域性特点和法律法规的约束性，同时在政策机制的应用、市场布局以及风险管理等等层面均具有明显的不同，因此要求各个城市的分支公司在运筹把握上要具备很大的区域适应能力，以便应对当地市场的激烈竞争。但是从当前来看，集团分公司的运营管理自由度并不是很大，比如在实际项目的分析定位以及市场运作上不具备很强的决策能力。特别是一些较大工程的项目，甚至需要国网公司审核。

　　3.2.3进度管理相关责任人及部门

　　在项目进度的管理架构上，该项目实行总经理负责制，同时涉及到进度管理的部门有计划经营部、工程部、设计部、开发部以及项目部。

　　（1）总经理：总经理是公司以及各项目的核心人物，是项目进度计划的制定者，对整个项目的组织、实施负责，保证项目工期目标，并制定保障进度计划执行的措施。项目总经理对投入项目建设的全部资源进行有效的协调、平衡，提高资源的利用效率，加快资源的流转，最大限度地增大资源的利用率，并保障项目合同工期目标的实现，监督和调控各参建方对资源的使用，确保各种资源供应体系及项目进度管理体系的有效运行。

　　（2）计划经营部：计划经营部是公司的核心部门。该部门主要负责主持拟订公司经营计划、经营考核管理办法，组织制定、分解经营承包考核指标，组织召开经营计划会议；负责组织制定、完善公司相关的管理制度和规定，并组织拟订公司工作计划及完成工作总结；负责组织工程的概预算管理；负责综合管理公司的招投标工作。可以是，该部门是各项目进度管理的第一执行人。

　　（3）工程部：工程部负责对项目的质量、进度等进行管控，做好相关记录，整理和统计收集全部数据，及时向分管领导以及集团工程管理部门反映项目进展、预算执行情况和存在困难，分析进度偏差并为领导决策提出分析建议。工程部经理在项目实施过程中对总进度计划负责，各专业工程师对其负责的相应分部分项工程的进度计划负责。

　　（4）开发部：开发部主要负责报批报建和政策争取工作，完成各项报批报建、验收等工作；负责项目的土地流转、征地、复耕费的协调处理，项目规划地块及周边所有拆迁工作，并协助项目施工矛盾协调及其它相关外联工作。

　　（5）设计部：设计部全面负责公司规划设计、单体设计、扩初设计工作，协助项目论证和策划工作，负责审核各项目施工方案并监督公司的执行情况，处理工程重大技术问题，为公司各项目提供工程技术支持。

　　（6）项目部：负责项目的具体施工建设，包括对接，认真组织施工人员履行施工合同，及时对工程项目施工建设进行管理和检查；根据工程计划，对施工项目质量、进度、实施阶段成本进行全面控制；负责专业技术变更和现场签证资料管理工作，并严格履行工作程序；督促监理公司监督施工质量，处理质量事故；负责专业分部、分项工程检查验收和项目竣工验收工作。

　　4.1.1项目进度管理流程

　　文昌公司在发展过程中，项目进度管理的组织形式也随着变化，目前根据鲁能集团公司管控体系的要求，在组织构架方面成立了不同部门，包括项目（副）经理、项目部、综合管理部、销售部和计划经营部等，并且这些部室也受上级管线部门领导。采取这种矩阵型组织结构的好处在于，可以增强项目管理的灵活性和适应能力，减少项目开发时间。

　　同时，鲁能集团项目在制定实施流程时，主要是工公司实际出发，以公司长远规划和战略目标为引领，以项目营销为核心，并将现金流作为关键要素进行分析从而制定详细时间点，各个工程节点严格遵守我国在工程质量管理方面的法规标准；各部门在实施项目工作的过程中，重点按照公司下达的计划推进，并在具体过程中密切跟踪实施动态，并加以调整、修正以确保公司整体计划如期进行。

　　山海天项目的进度是由不同内容构成的有机整体，主要包括项目前期方案涉及和前期报建，以及项目整体进度、单体进度和营销进度等。这些不同进度彼此支撑、相互衔接，形成严密的逻辑先后关系。如果前面的进度受到影响，则会造成后续工作延迟。特别对于前期报建管理来说，它作为项目开始，对于整体项目进度和后期工作都有关键影响。

　　文昌公司在得到土地之后，会依据集团对于控制性节点方面的计划规定，制定科学的项目整体计划。以此为前提，各部门根据各自的分工专业特点和具体工作，制定可行的专项进度计划。在编制项目进度计划时，通常借助Excel绘制横道图予以体现，这种方式既有好处，也有不足。其优点在于直观、形象，能很好显示出项目涉及的关键时间节点；而缺点在于，横道图难以表述不同项目工作间的具体关系，也很难体现各项活动的重要程度。此外，一些人为主观因素，也会对项目进度计划产生影响。例如，一些项目管理者对进度计划和管理不重视，或业务技能欠缺，都可能造成进度计划过于简单，缺乏可执行性，严重时可能对项目活动进度出现误判，造成整体项目进度受到影响。

　　为更好完成项目进度控制工作，一般选取前锋线比较法作为最常用的管控法。在项目进度实施期间，监督检查的主体是项目公司和集团公司，通常每月中和月末实施一次系统检查，同时集团公司的检查结果，直接与项目责任人的综合考核挂钩。在开展项目进度管理的实践中，时常发生项目延期的情况，这主要是由于项目管理人员缺乏足够的业务素质造成的，难以诠释有效进度控制的核心思想。例如，当项目进度出现问题时，不会采取适宜的办法予以弥补，而通常将项目进度顺延。

　　此外，影响项目进度管理的另一大因素还包括项目承发包方式。对于山海天项目来说，主要采取DBB承发包模式，也就是设计(Design)-招标（Bid）-施工平行（Build）。基于这种方式，承担设计、物资供应、总包和分包的单位各不相同，增加项目实施的协调难度。而且，考虑到当前房地产市场发展尚不成熟，缺乏完善的指标规范和信用监督，从而造成不同单位在项目实施中，大多各自为政，追逐自身利益，这就必然给项目整体利益带来损失，影响项目目标达成。

　　4.1.2进度管理影响因素

　　在编制项目进度计划的过程中，要做到科学可靠，不仅需要可行的编制方法，更需要对相关影响因素进行深入研究，做到扬长避短、发挥优势。通常而言，对项目编制产生影响的因素一般包括5大方面：一是政策；二是自然环境；三是资金；四是市场；五是人为资源。

　　政策方面：从近些年海南房地产市场发展来看，自国家层面出台的政策调整就有数次，特别是在信贷、市场定位上的改变，给本省房地产市场带来很大冲击，政策调整也直接影响各级XX对于项目的批复。

　　外部自然环境方面：海南由于工业底子薄，劳动力不充裕，很多工程材料需要外购，这直接影响工程进度；同时海南每年不定期发生强台风，且3季度是强降雨季节，这也不利施工进行。以2014年威马逊台风为例，对于当时希尔顿酒店的建设进度造成了较为严重的影响和损失。

　　资金方面：房地产业作为典型的资本聚集领域，在市场运作和项目推进中，需要大规模资金投入，而房地产公司通常会借助不同渠道进行融资。而在项目实施中，需要根据项目进度给合作方支付设计、材料、施工等不同款项，这离不开对资金的合理分配。同时，由于资金链断裂会给项目产生严重影响，因此在编制项目计划时，需统筹考虑各方面因素，确保销售回款和融资计划匹配。作为大盘旅游开发项目，由于其对资金需求量大、开发周期长等特点加大了企业的运营风险，由于文昌公司背靠鲁能集团，现金流充足，银行授信高，因此相对而言在资金方面不存在较大问题。

　　市场方面：综合来看，海南的房地产与内地区别明显，省内居民不足1000万，没有太强的刚性需求，而外地购房者大多属于候鸟式度假使用。因而在市场定位方面，需要分析购房人群特征，采取不同的产品设计和营销模式，特别在开盘时间选择上，冬季为最佳时机。

　　人为资源方面：项目计划的完成必须由人去实现，因而在项目计划管理中，人具有不可替代作用，是一项核心要素。在项目计划的决策过程中，制定技术方案和营销保障措施至关重要。如果决策或审批延期，那么将直接影响后续工作推进，如果时间错失，且缺乏有效的弥补办法，那么将给项目带来难以想象的后果。由于山海天项目相对较为偏远，距离海口市大概有一个半小时车程，同时与文昌市区也有一定距离，因此在人员招聘上存在一定困难，对于一些优秀人才缺乏吸引力，人才流失率较高。

　　4.1.3项目进度计划控制

　　对于项目进度计划控制来说，编制的好与坏固然重要，然而最关键的在于计划的具体实施和推进。项目计划要真正落到实处，根本在于构建明晰的权力、职责和利益关系，而落实效果的好坏，取决于项目计划在各部室和岗位的开展情况。对于山海天项目来说，在各种活动的开展和实施期间，也存在一些显著问题。对此，针对存在问题进行深入剖析，并构建科学、详细的管理流程，力求使项目计划管理取得成效。

　　立足于山海天项目的实际情况，通过全面梳理项目整体过程，归纳了项目动态监控的几大关键环节：

　　1、详细编制项目计划。

　　2、检查核实实施情况。以2014年的希尔顿砌体工程为例，由于检查不到位，致使在实施砌体工程时发生小面积返工的情况，并产生连锁反应，挤占了后续机动时间，造成严重后果。包括在工地进行水电预埋管施工时，铝合金和砖等物资难以运达现场；而工人也因此产生负面情绪，影响施工质量，增大人力资源成本。

　　3、剖析查找原因。山海天项目营销中心外立面交付日期一再延长很大程度上是设计缺陷造成的，即设计深度未达标。

　　综合分析，引发项目计划进度延后的关键节点包括以下几方面：

　　（1）由于XX政策变化和班子更换等原因，致使报建计划进度延后。例如为希尔顿酒店配套建设的酒店员工公寓就因为报建问题长期难以投入使用。

　　（2）当产品需求和定位发生改变，随之进行的设计调整也可能造成计划进度滞后。

　　（3）当出现恶劣天气，以及政策法规改变，可能直接影响销售进度。

　　（4）强台风、暴雨等恶劣天气也可能影响工程节点。如2014年7月的威马逊台风给项目建设带来了重大影响

　　（5）公司因经营出现重大决策的调整。

　　4.1.4项目进度变更管理

　　一个项目计划有好的编制是项目顺利推进的前提，但在项目管理过程中，关键还是计划的落实与控制。计划的下达与责任的落实是建立一个明确的责、权、利关系，在执行中如何去贯穿进度计划的落实在各部门，各项目，各岗位去看执行效果，因此，项目进度的变更也是项目进度管理必须经过的一环。同样，山海天项目在执行过程中，也存在项目变更的问题。相对而言，鲁能集团对于项目变更拥有一套流畅的业务流程。对于整体项目进度的变更，需要得到鲁能集团的审批，这在某种程度保证了项目质量，同时也会对项目进度的顺利进展造成一定影响。

　　影响工程进度的因素很多。这些因素可归纳为人的因素、材料因素、技术因素、资金因素、工程水文地质因素、气象因素、环境因素、社会环境因素以及其它难以预料的因素。其中人的因素影响最多也最严重，从产生的根源来看，有来源于开发商及上级主管机构的；有来源于设计单位的；有来源于承包商（分包商）及上级主管机构的；有来源于材料设备供应商的；有来源于监理单位的；有来源于XX主管部门的；也有来源于社会和各种自然条件的。山海天项目涉及一二级联动、开发规模超大、业态多样复杂，造成开发难度大、缺乏经验可循，通过分析，对于山海天项目目前的影响因素主要有以下几点。

　　4.2.1进度与质量之间的矛盾问题

　　众所周知，房地产企业是典型的项目驱动型企业，项目质量在某种程度上代表着一家公司的生命线。作为国网公司的唯一地产开发平台，鲁能集团历来对于质量要求是非常严格的。也在很大程度上赢取了消费者的欢心。在山海天项目实施过程中，由于对质量要求把关较严格，在山海天项目实施过程中，为了加快项目进度，甲方时常让乙方不必按规定施工顺序进行施工。这种做法即便能很好加快工程进度，但也经常出现工程质量不佳的情况，这皆是赶工期造成的。所以综合来看，按照这种追赶工期的施工模式，节省的工期时间并不可观，然而因此产生了许多项目质量隐患，严重的还会造成返工，实质上是得不偿失。

　　实际上，在房地产项目的管理中，管理者大多十分清楚项目质量与项目进度的对立性，出现各种质量问题是因为关注的重点有所偏离。因此，要改变这一现状，需要项目管理人员树立正确的观念，科学处置项目进度与质量的平衡问题，实现质量与进度的统筹管理，发挥二者共同促进的作用，追求在预期进度计划下，实现最优项目质量。

　　4.2.2预估工序工期不准与工期计划不能有效执行

　　当编制项目进度计划时，特别是旅游地产项目中，由于设计导致工期的延误屡见不鲜，因此对工期工序进行预估就显得十分重要，然而工程项目管理具有诸多不可预性，加上其自身带有的创新、复杂等属性，致使对工期工序的预测并不容易和确切。山海天旅游地产项目进度管理中采用传统的工序工期估计方法：也就是在对工期工序进行预测时，主要以资源供给状况、施工量、经验比较等作为参考，经常出现预测不准和预估工期计划难以如期推进的情况。简单来说，对于房地产项目管理而言，因为在项目推进期间，受到很多不确定因素影响，这就必然在一定程度导致项目进度计划难以如期进行。

　　同时，项目进度延误还有可能是来源于XX主管部门的因素，例如相关政策、法律法规及管理条例调整，2015年海南省要求在海岸线两百米内不得进行开发，对于该项目原定计划中的酒店建设便造成了不少影响。另外，XX管理部门机构调整、管理职责调整、人员调整等也有可能对项目进度造成影响。由于征地拆迁工作推进缓慢，展示区园林景观建设受阻，淇水湾南洋风情街等部分商业地块未能达到挂牌上市条件，展示中心周边的淇水湾生态绿地公园、高尔夫球场、钻石大道提升、沙滩改造等展示系统项目进度较为滞后，短期内无法实现整体的展示。

　　4.2.3进度管理应急处理机制缺乏的问题

　　文昌公司在取得土地之后,依据集团公司关于控制性节点计划的规定，以项目整体进度计划为基础，项目公司所属部门根据各自分工和职责不同，在项目进度控制中,普遍采用的管控方法为前锋线比较法。集团公司分别按期对项目进度实施情况进行监督检查，同时集团公司的检查结果，直接与项目责任人的综合考核挂钩。

　　在该项目工程进度管理过程中，针对项目进度之后的情况，缺乏严格的考核制度，也缺少对问题根源的分析和深究。产生这种问题的原因在于，旅游地产项目大多有着参与单位繁多、工程量大、项目期长等特点。而在项目开展的过程中，不同协作单位和个人间没有可靠的监管、考核制度，这造成项目目标不能分解到位，一旦出现进度延后时，难以快速找到第一责任人，各单位和个人皆推卸责任人，增加项目进行难度。所以，针对这些问题，有必要构建有效的应急联动机制，从而推动项目管理工作顺利进行。

　　4.2.4与承建方的协调与衔接不畅造成进度的延误

　　在山海天项目管理过程中，在与各参建方展开合作的时候，也时常表现出信任不足的缺陷。产生这一问题主要是因为，当前我国房地产领域还不成熟，配套监管机制和信用体系不健全。在项目实施过程中，在个协作方之间，就不可避免会出现因职责划分、义务履行、风险承担和权益争夺等产生的纠纷问题。特别是在项目施工期间，这一问题更为突出，主要表现在：一是承包方来需应对“垫付资金、拿回扣、拖欠款项和压价”等问题；二是开发商在对承包商监管时，也时常需应对无理停工、缺乏信任、难以沟通等难题；三是监理方不能严格按要求履行监理职责。正是在这种错综复杂的背景下，参与项目的各方通常会以维护自身利益出发，不顾项目大局利益进行彼此博弈；例如，业主会致力于减小项目风险，承包方将重心放在如何获得更多风险赔偿，而监理方则首先撇清自身责任，其余协作方大多消极应对问题，甚至实施对抗措施从而维护更多自身利益。参与项目的各方本应该以实现项目目标为追求，然而这种缺乏信任的对抗合作方式，大大脱离了合作预期，对整体工程项目推进极为不利。

　　4.2.5战略合作模式有待改进

　　为确保项目的顺利推进，山海天项目从自身实际出发，采取了大家熟知的战略合作模式，即施工项目总承包。实践中，这一模式发挥了很好的作用，然而也存在少数不足之处：

　　(1)战略合作模式的形成，缺乏平等的基础前提。在山海天项目开发过程中，主要以中建一局和北京建工的垫资作为彼此战略合作的基础。抛开这一合作基础是否合规的问题不说，可以肯定的是，基于这一前提的战略合作，缺乏足够的平等性。所以，总承包方出于降低垫付资金风险的角度考虑，必然要实施办法进行规避。例如，总承包方会抓住一切机会进行索赔，也可能会减少在人力、物资和设备等方面的投入，以维持资金平衡。总包方所实施的这些行为，皆是为了维护自身的利益最大化，从而导致项目推进方向偏离预期，不符合战略合作的发展要求。通过上述分析，可以得出：对于今后的项目施工战略合作，文昌公司不能因为是甲方，就给对方提出垫付资金等不合理要求。这是由于一旦战略合作不能以平等为基础开展，就必然直接损坏合作方权益，最终导致项目整体目标和利益受损。良好的战略合作关系，应该是以平等、互利、诚信和协作为前提，满足合作方的合理权益，从而保证各方均为了实现项目整体目标而努力。具体来说，对于甲方存在的资金问题，要从自身出发采取不同方式予以解决。

　　(2)战略合作范畴具有很强局限性。当前，山海天项目在推进项目实施时，只将重心放在施工方上，并与其构建战略合作关系，而与其他合作方仅处于传统合作方式。而事实上，包括设计方、监理方和物资供应方等在内的合作单位，对于项目推进也具有不可替代的意义。因而，从山海天项目的科学发展角度考虑，有必要拓展战略合作模式的范围，除了施工单位之外，将涉及设计、监理和物资供应相关的不同单位纳入合作范畴，并坚持以合作共赢、平等互利为前提，构建科学健康的战略合作大格局，从而保证在房地产项目开发期间，各方均能全力参与到项目进度推进上来，促进项目整体目标实现。

　　4.2.6项目设计与进度管理的矛盾

　　梳理我国涉及房地产项目进度管理的文献资料，不难看出大多是着眼于项目的设计或施工过程，相对独立地而就项目进度和质量进行相对研究；几乎没有统筹考虑这两个过程，而展开综合性研究。事实上，设计和施工并非独立的两个阶段，它们都会影响整体进度和质量控制。尤其是设计阶段，看似与项目进度关系不紧密，但它的作用也不可替代。其中，对于房地产施工来说，施工图纸是最直接、最关键的指导依据，因而图纸是否科学详细，对项目产品质量起决定作用，并关系着项目能不能按计划推进。但是实践中，在房地产业的设计进度管理中，通常仅注重设计过程的速度，而缺少对质量的重视，这就造成设计质量参差不齐，有时基本的资料不齐全，难以有效指导施工，甚至图纸有误不得不重新设计。从房地产企业的角度来看，希望能够在最短时间内达到预售条件，以回收投资，因此在项目施工阶段的管理中，通常以进度目标为导向。

　　由于旅游地产的特殊性，产品对于设计的要求特别高。而在山海天项目中，项目设计又对进度造成了非常大的影响，一是建筑设计的更改影响项目施工的进度，这是在项目进度管理中最为常见的一种情况，毕竟建筑设计不是一开始就设计好的，往往会随着项目的开展进行一定的修改，这些就会导致项目施工进度被迫放慢。此外，由于种种原因导致的设计要求以及设计期望出现变化也会在一定程度上给项目的施工进度造成影响。由于旅游地产的特殊性，因此在山海天项目中，这种影响往往又显得很大。

　　另外，如果施工计划安排的不符合实际情况，就会对施工产生难以估量的影响，在项目施工中用到的综合性的知识和技能有很多，安排工作是要提前进行的，设计师不能预知未来，这就决定了在规划总一定有不符合实际情况的条款存在，尤其是对希尔顿酒店的提前规划，如排水管道，燃气通道，应急疏散通道等等，往往牵一发而动全身，而一旦出现了不合理或者错误的地方，这一定会使我们的项目施工进度受到影响。除此之外，工程的规划和建设要提前审阅很多的相关数据，这些数据的来源不能保证，如果采用了错误的数据和资料，就会对施工产生误导，规划就会不符合实际情况，施工的工期也不能得到保证。第三，在对工程进行建设时，具体的使用条件没有考虑周全，也会使施工周期加长，降低施工效率。旅游项目对这一点要求尤其高。除了这些，还有一种情况，就是规划人的能力有限，没有正确理解赞助商的意思。还有，XX的政策要考虑，否则也不能抱枕按时完成。譬如，营销中心的设计方案，由于鲁能集团偏向于南洋与现代风格的结合，也因此造成设计方案多次易稿，进而对整个进度造成了延缓。

　　4.2.7现有人员难以满足项目进度管理的需要

　　由于鲁能集团最初由山东电力的三产企业，虽然近年来在地产方面取得了不少成绩，但在滨海旅游地产开发方面仍然缺乏足够经验，特别是像山海天这样的超级大盘，项目开工规模大、涉及面广、开发难度大，迫切需要一支作风过硬、执行力强的战斗队伍。在项目的开发过程中，我们通过调查发现，公司现有团队已难以适应项目大开发的快速发展，工程、设计、营销等关键岗位存在用人缺口；部分高层管理人员对于大盘开发缺乏足够的市场意识，对于大盘旅游运作格局缺乏充分的重视；同时，项目整体人才结构不尽合理，职业素养有待提升；绩效考核不够严格，薪酬激励作用效果不明显；公司所处位置偏僻，项目条件艰苦，留人难问题突出，无法满足项目建设的人才需求。

　　4.3.1进度与质量之间矛盾的原因分析

　　山海天项目进度管理中，进度与质量之间没有能够协调发展，体现不出最大成效，这其中有以下几个原因：

　　1．企业的绩效考核制度考核指标设置不当。

　　从文昌公司目前的状况来看，它对员工的考核方法采用图、卡、表的形式，即平衡记分卡法进行规划，但是，这种方法也有局限性，是关于项目管理的，因为项目的管理人员与项目联系最大，每一个项目都要进行目标考核，在整个考核内容中，目标考核占的比例仍是最大的。所以，考核管理人员最有效的方式还是目标考核，那如何对目标考核呢？关键是做好考核目标的取值。举个例子来说，每一个项目开展都要先有施工图，对设计施工图的管理人员进行考核，假设施工图完成的时间是2015年3月5日，在这之前几天就会开始考核，这时，管理人员就会使劲催促设计人员，这会导致一种不良后果，就是由于时间太紧，设计图可能不太精确完善，而对接人员为了尽快完成任务，从而拿到较多的奖金，就不组织专家进行评审了，尤其是规定日期到了最后期限的时候，管理人员就一味的去追求完成速度，不再要求项目图纸质量了。

　　2．阶段性成果完成的标准缺失。

　　一个项目的完成，必须要有一个进度计划，在编制项目进度计划的时候最后一步十分关键，就是对进度计划进行优化处理，建立一个合适的基线。处理这一步我们需要结合3个因素：第一个是项目完成时间的确定，第二个是对项目所用资源的投资预算，最后一个是工作完成交付标准的确立。但是，对于山海天这个项目，它的计划编制有所欠缺，它只考虑了工作完成所需的时间，忽略了其它因素。在这个过程中，由于没有设立好项目完成的标准细则，无法对资源投入的指标进行考察，虽然项目进度快，但质量不尽人意，这两者没能达到平衡。例如：项目开展是要根据设计图纸进行的，图纸可能很精确，但是在实际开展时，图纸还是没能对实际工作充分考虑，不能满足施工的实际需要。另一方面，项目在工期方面会有一些特定的要求，公司根据这些特点，采取不同的手段，如：根据实际情况边设计边施工，采取平行发包等方法来确保项目能够在规定时期内顺利进行。基础设施建设、建安工程的开展、对设计成品进行装饰，对项目本身和周边环境进行绿化，对周围配套设施进行设立是工程项目建设的一些阶段。为了项目能够在规定期限内完成，需要每个分阶段的任务都能如期完成，而且这些项目的进行是有顺序的，所以前一个项目的高质量完成对后续项目进行有很大好处。如果项目的各阶段性没有一个标准，在项目实施的过程中会存在很大的隐患。由于山海天项目的监管力度不大，因此在质量管理过程中，旁站制度没有办法完全实施，加上本身它的项目部人员不足，再进行项目验收的时候，不能对质量进行严格的把控。这会导致在工程快要完成时，才发现质量存在一定问题，这时候就晚了，返工可能也来不及了。由于工程前期要赶工，没有进行阶段性检收，拖到最后交工时才发现有问题，这时候就太晚了。

　　上述分析，只是对于某些因素进行了考虑，分析了设计和施工进度与工程质量的关系。其实，进度与质量不只在这两个过程有矛盾，在整个项目的招标和策划等过程都有矛盾，所以，在项目的任何一个环节都要从质量和进度进行考虑，尽量避免出现为了赶进度而不注重质量的情况发生，为了更好的实现项目管理的进度目标，要充分协调好进度与质量这二者的关系。

　　4.3.2预估工序工期不准与工期计划不能有效执行的原因

　　估计工期完成时间是工程设计的一部分，山海天项目采取传统的估计方法，常出现估计时间过长这种情况。我们可以从统计学分析出现这种情况的原因，即通过每一道工序的估计完成时间和实际完成时间之间的关系，做一个概率分布曲线图，从这个分布图中我们可以得到一些致使工期延长的信息：为了整个项目保质保量的完成，每一道工序都要保证完工率，其次，在项目的一些关键步骤上，工序复杂且数量增加，这些都会导致工期延长。但是那些项目进度的管理人员，不管是编制计划的还是执行计划的人都希望自己能够出色的完成任务，他们会从公司利益，个人利益和声誉，以及确保工程能够预期完成上考虑问题，一般他们对工期会按高保证率进行估计，比如按90%的完成率估计，这就比按55%完成率使用的工期时间长很多，所以会出现工程估计所用时间太长的问题。

　　组织分解结构技术，现代项目管理中可以经常见到，是比较广泛应用的。在工程完成期间，下级部门要时常向上级领导做汇报，如果每一个下级部门都给自己负责的工序延长一点时间，那整个项目的工期增长会十分迅速。套用一句老话来说就是，只要还有时间，人就有惰性，总是在要求时间之内完成任务，能拖就拖。由于这种心理，人们在给自己规划进度的时候，就会把时间都利用上，给每一天都安排好任务，这样对自己有两个好处，一就是利用充足的时间把属于自己的工作做好，提前完成了也不交工，利用剩下的时间完善自己的成果，二是如果自己提前完成了任务，那上级还会派发新的任务或者减少工期的时间，这样做不会对自己有什么好处，因为如果检查后发现质量不过关，就会被扣除相应的奖励。

　　所以说，不要妄想工程可以提前完工，在规定期限内完成就是好事，因为制定计划的时候不会估计的那么准确，在完成期间可能会有很多影响工作的因素出现，这就会导致整个工程出现延期的情况。故在进度执行的过程中，不管你给多少时间，项目总是不能按期完成。

　　4.3.3进度管理应急处理机制缺乏的原因

　　房地产项目是一项大的工程，它需要的合作岗位较多，十分复杂而且持续的时间较长，所以工程进度会受到很多因素的影响，归结一下，大致分为人为的和非人为的这两种因素。人为因素主要在人，主要有劳动力资源问题，设计者方案重新更改和管理者自身水平这三方面。非人为因素主要是物和环境，例如原材料供应问题，现场秩序问题，施工风险问题等。当然，人为影响因素占主导地位，在开发商那里可能会出现问题，在设计师那里可能会出现问题，在包工头那里和施工人员那里都可能会出现一些问题。

　　4.3.4开发商与承包商间不信任性合作问题的原因分析

　　在实际工程中，双方达成合作是以利益为前提的，有共同的利益才能在一起工作，双方合作动力足往往是因为二者都能得到很大的利益，当除去成本还能赚到很多钱的时候，双方的合作就达成了，在利益的驱动下，这种合作持续的时间较长。但是在实际的项目中，由于利益分配的问题，开发商和承包商在外的关系是合作的，但是对其本身而言，他们存在着很大的矛盾。从项目进度来说，他们就有不同的观点，开发商和承包商的现金流动方式不同，开发商主要是进行贷款，在工程中，他的现金流一直为负；而承包商需要开发商用源源不断的现金流来支持工程的进度。所以，开发商希望尽早完成整个工程，这样，能在规定的还款期限内交清所有贷款且还贷的利息较低，其获得的利益最大，而承包商不这么认为，他认为时间越长赚的越多，从他手下的员工考虑：他需要给员工发工资，只要工程没完成，就会一直产生利益，所以承包商会尽量避免较少工期使得成本增加，能拖一天是一天，不仅员工能有收益，他也会相应的得到不少利益。

　　因此，从利益的角度出发考虑问题：开发商在保证工程的进度上对承包商采取奖惩制度，即完成时间越短，承包商获得的奖励越大，反之不然；而承包商会根据奖惩的力度来分析是否要重新规划工期。当承包商做出的规划不能够使得开发商满意，即开发商没有得到较大利益时，就会采取一定的措施对承包商施压，例如推迟给承包商的各项款项，这样做是为了弥补其自身利益的缺失。这样做会使开发商与承包商之间出现利益之战的局面。

　　4.3.5项目人员难以满足大盘开发的需求

　　由于旅游地产的多维复杂性，涉及到多种业态的结合，文昌项目拥有山、海、湾、石、岛、礁等复合旅游资源，项目旅游开发潜力巨大。但由于缺乏运作经验等原因，项目旅游开发相对缓慢，在人员方面，主要存在以下几个方面问题：一是公司特别是高层管理人员对项目旅游开发重视程度不够。习惯于住宅开发模式，对项目旅游策划和运作缺乏思考，将旅游项目仅看作住宅配套，忽视了旅游产业自身的发展价值。二是由于公司办公和项目地位置相对偏远，配套服务设施薄弱，办公及员工住宿保障不足，对高级管理人才、专业技术人才的吸引力较弱，增加了人员招聘难度；区域内人才总量欠缺，同行业竞争激烈，薪酬待遇不具有竞争力，团队专业化建设有一定的客观困难。

　　在鲁能集团的区域扩张中，由于进度管理的突出问题是管理幅度过大，资源调配时间过长，整体运营效率降低，进而导致下属子公司缺乏行动自主性，从而错失市场机会，尤其是外地公司，存在监控难度大，公司管理跟不上其快速发展的形势。造成原因主要是缺乏适合公司发展的管控思路。

　　在山海天项目开发过程中，公司采取集权化方式能避开项目开发的一些风险，这对管理有很大的益处。但是这对于山海天项目来说却在某种程度上造成了一些不适，有时在报批或者征地的过程中，由于流程的原因往往会造成了延误。如果继续采取集权化的方式进行更进一步的发展是十分不妥的，因为这样不仅会消耗集团的一大部分精力，还不能让现场管理人员看到这样做带来的好处，从而降低了工作人员的积极性，使整个项目的效率降低。

　　因此，为进一步强化项目进度管理，可以尝试将投资和决策权限下放到给区域公司。与万科等行业内顶尖企业相比，鲁能集团过于严厉的管控导致错失商机的情况屡屡发生，并不仅仅是在海南，早在本世纪初期，鲁能集团已经是初具规模的大型房企了，特别是背靠国网公司，但在房地产突飞猛进的十年了，鲁能集团似乎沉寂了下来，也导致今天的开发规模与恒大、绿地等企业越来越大。对于从项目的实际考虑，像山海天这样的大盘项目，鲁能集团可以考虑一定程度的放权，对项目公司授予一定的权力，这样不但可以调动项目经理工作的积极性，同时也能够有效的协调各部门的运作。在管理学上，权力下放有时是一种很好的方式，能够有效提升工作和决策效率，又能使权力用在正当的地方，留住更多的人才。同时，通过合理的向下授权，只需要在考核机制上稍作改变，就可以将其附带的责任落实到人。

　　在房地产的项目进度管理中，产生的效果和管理理论、方法还有管理者采取合理的措施有很大的关系，采取的方法合理有效，产生效果会明显。所以对项目管理者要进行评价，这就引入了绩效考核这种方式来对管理者获得的成绩进行测评，考核成绩越高，得到的奖励越好，这样做会调动管理者工作的积极性，还能有效约束自己的主观行为。所以，绩效考核是一个良好的项目管理的工具。设置合理的考核指标，建立起合理的考核体系，约束每一个管理人员，降低不规范行为发生的可能性，减少管理者采取主观行为来减慢工程进度的现象。山海天项目进度管理有不少指标设置的不太合理，下面三个方面是关于如何建立考核机制的，即如何在保证项目顺利进行、保质保量的基础上来提高项目管理水平。

　　1．绩效考核方法的选择

　　无论是在房地产开发项目还是别的项目的进度管理过程中，考核都需要根据项目进度采取合理的方法。因此，考核内容有什么，工作内容都必须有与之对应，这是考核中最基本的要求。计划执行层，中层管理层和高级策划层是项目管理人员的3个不同的层次。高层策划目光要很长远，要从项目的整体出发，对开发项目所用的时间，资金调配和项目完成所需时间等方面进行充分考虑，来对项目做一个整体的要求；中层管理人员要在高层的策划下进行活动，对项目做一个整体规划，达到高层人员对项目的要求；计划执行层的任务是在规划设计好后，从专业的角度对项目的每一部分都安排具体的工作，实现上层人员设立的目标。因不同的管理层有自己不同的任务，所以要进行考核的话，不能采用同一种方法，要合理的采取行之有效的方法，否则考核就没有意义了。

　　2．绩效指标考核内容的选择

　　根据项目管理的经验，文昌公司进度绩效指标考核内容的选择依据以下两点：方法确定好以后，就要设立考核指标了，这是考核能否成功的关键步骤。在房地产项目管理中，管理者会根据项目进度开展所有事务的。所以在考核的指标选择上，每一个内容都要和项目进度相一致，不然，管理者可能会为了取得较好的成绩而把进度计划放在一边，从而耽误了整个工程。

　　（1）以项目成果作为绩效指标考核内容。对项目进行定期验收，把每一次验收的成果作为考核指标，这样做的好处就是能够对项目的每一个阶段性成果进行及时的评判，确保项目工作完成的进度和质量。

　　(2)以项目目标为导向设置绩效指标考核内容。每个项目都会根据进度计划来设置绩效考核指标，从而对工程进度实现更好的管理。这就要根据项目的各个部分之间的关系，联合进度计划来设置合理的考核指标，从而使得设置好的指标能够对整个项目的发展起积极的推动作用，也就是完成每一项指标都会使得为整体目标的实现添一份力。同时，根据实际运作情况，项目实施的时候可能会对计划作出一些调整，这时也要相应的调整考核指标，使得考核指标和进度在同一水平线上。用项目目标设置考核指标，好处就是增强了管理者的目的性，对工作进行合理的规划，所有项目都能朝着预订目标发展，对整体目标的实现有很大推动作用。

　　相关部门的影响。承包商对于工程的完成有很大影响，但在实际运作中发现，不只是承包单位影响工程进度，XX、原材料供应单位、银行、通讯部门等与工程相关的单位都会对项目进度产生一定的影响。所以，做计划的时候，只考虑承包商是不够的，还要协调好各方的进度，这是使得项目完成的关键。对于一些无法协调的进度关系，就要做好前期的准备，即留出一些机动时间防止意外情况的发生。在施工的过程中，原材料的运输，设备、机器的运送如果不能按规定时间到达施工现场，或者运送的资源设备有质量问题，都会对项目的进度产生不良的影响。所以，作项目计划的人员应该对项目进行严格的把关，并与供应商做好有效的沟通，及时处理好施工现场的出现的各种问题，采取行之有效的措施来保证项目的完成。

　　改变设计的影响。在施工过程中，按照实际情况，比如原设计不能满足现在的需要，这时候可能会对原计划做一些调整和修改。调整计划后，相关人员要对图纸进行仔细的审查，不能随意的变更图纸，新的图纸的设计要迎合业主的要求，避免出现来回返工现象。

　　外界条件的影响。在实际施工进程中，雷雨天气、地质灾害、太阳暴晒的情况时有发生，而这些不利因素的出现肯定会影响施工的进度。这时候承包单位要妥善处理好这些问题，努力克服环境带来的不利影响。监管部门也要做好协调工作，帮助承包商解决他们没有办法解决的问题，比如政治经济等方面的可以预见的问题、工程中出现重大事故、不能按时支付项目建设资金等问题。

　　针对承建商方面。施工过程中会遇到各种各样的问题，承包商如果能够妥善解决，那对进度不会产生影响，但是如果计划不周，方案设计不合理，不能够及时解决问题，那必然会影响施工进度。承包单位是由一个个专业分包组成的，对于分包的管理，也要做好进度计划。专业分包有管设计的，有管施工的，还有管进货的，因此他们比较难控制。所以，建设单位要做好充分的计划，对分包进行有效的招标，从而选择好专业的分包，使得工程能够在施工计划的期限内完成。

　　总承包商和专业承包的划分问题。项目管理人员在合作初期，就要在明确划分好总承包商、专业分包、供材商的界限。因为出了问题没有人愿意担责任，如果没有明确划分，某一项施工内容出了问题大家就会相互推卸责任，不好及时解决问题，所以明确好界限以后，可以有效的协调好不同承包商之间的关系，使每一道工序都有明确的负责人员，加快工程完成的进度，保证项目完成的质量。

　　一是加大一级开发力度，积极协调XX全面推进征地拆迁及基础设施建设，为大盘持续开发储备土地资源，在具体项目上，可以加快宝陵河治理工程前期工作，以宝陵河游艇码头建设为契机，推动该片区及周边土地资源获取，同时做好淇水湾片区景观提升工程，为住宅销售塑造大盘环境形象，实现项目溢价销售；加强XX沟通协调，推动成熟土地挂牌上市，确保确权大小澳湾酒店用地，打造特色精品酒店。

　　二是借鉴成熟旅游地产运作思路，从“住宅+景观配套”向“大旅游、大景区”开发模式转变，将山海天项目作为一个统一景区和旅游目的地进行打造；通过组建旅游开发运作平台，重点充实旅游策划、品牌招商、运营服务等核心职能，全面启动旅游策划设计、品牌招商、开发运营等业务。

　　三是狠抓项目工程管理，着力提高产品品质。认真梳理制定全年工程建设计划，加强工程建设过程管控，确保各项节点如期完成；坚持样板引路策略，加强工程品质管理，确保工程建设质量，将淇水湾片区住宅、酒店及景观配套打造成示范工程；同时，认真总结希尔顿酒店建设经验，为地中海俱乐部等后续酒店度假村建设提供帮助；严格抓好成本管理，加强成本动态管控，加强招投标管理，提高产品销售竞争力。

　　按照项目年度总体目标，认真抓好房地产项目开发组织，扎实推进工程节点计划落实，加快重点项目工程进度。规划设计方面:抓好各在建项目施工图设计，做好分期出图工作，确保项目工程施工的连续性；加快推进各项目的报建工作，提前准备施工图设计，为项目开工建设抢得先机；加快南洋风情街、海石滩商业综合体营销策划定位工作，尽快启动项目方案设计。工程建设方面:加快展示中心、希尔顿酒店等重点项目施工收尾工作；按照开盘需要，系统推进43号地首发住宅产品总包及各专业工程建设进度；统筹做好海石滩公寓、44号地块别墅、淇水湾南洋风情街、地中海俱乐部等项目设计、预算、招标等工作，确保按期开工；要按照施工图出图计划,科学组织、周密安排，对总包单位、分包单位实施动态跟踪控制，重点管理好整个工程进度，减少因工序重叠、交叉而造成的窝工和浪费；加强全过程品质管理，坚持以样板树标准促进希尔顿酒店等精装修施工的品质提升，促进工程质量不断提高。

　　现代社会的竞争主要是人才的竞争,与民营企业相比，鲁能集团的人才队伍建设相对而言较为突出且优秀。但就山海天项目而言，其人才团队在当前还难以支撑整个大盘项目建设。因此选择一支高效的团队就显得尤为重要。团队人员不仅有管策划的，还要有一些领导和其它主要人员。成员之间要建立一种良好的协作关系，合作好了对项目本身有很大推动作用，团队各成员要发挥出1+1>2的力量，建造出一个强大的团队。有了高效的团队，下面就是结合高效的管理方法和管理经验了，采用先进的管理手段，对工作实施正规化管理。制定企业的规章制度，约束不良行为。以项目经理为中心，对项目进度进行管理，使每个人都承担起相应的责任。制定严格的考勤制度和奖惩制度，从管理上对工期进行规划，营造一个良好的工作环境，为进度目标的实现助力。

　　对于鲁能这样大型企业集团来说，山海天是其倾力打造的重点项目，可以考虑根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围，相应地采用矩阵式、事业部式或直线职能式的项目管理组织来设置项目经理部。项目应该积极开展内外部专业培训和境内外考察学习，重点加强旅游大盘营销、旅游产品策划设计、招商运营等方面专业培训和专业人才引进，提高公司大盘开发团队专业水平。从项目总体上提出项目进度、造价、质量、安全、销售、资金回笼、利润、文明施工等总体目标要求，在企业内部进行公开竞聘，产生主要负责人。实施要点是强调制度先行，建立和健全相应的配套管理制度。

　　旅游地产项目管理与传统项目进度管理存在着较大的不同与区别，伴随着旅游地产的快速发展而产生，旅游地产项目管理水平的高低对项目的成败起到了至关重要的作用，并影响到房地产企业整体的发展。为此，本文选择了房地产项目管理的重要领域——旅游地产项目进度管理作为研究对象，并结合山海天项目，运用最新的项目管理理论，通过对人的行为因素、项目管理组织模式、传统进度管理方法和绩效考核方式对旅游地产项目进度管理的影响分析，将当前我国处于领军地位的房地产企业的项目进度管理经验作为借鉴，以住宅地产以及酒店等具体项目为依托，对旅游地产项目进度管理提出了一些个人的改进方法和措施。

　　项目进度管理、项目范围管理、项目成本管理以及项目质量管理是项目管理中最重要的四项内容，本文通过对山海天工程项目的进度管理研究中可能出现的问题进行了分析，结合项目进度计划制定的理论和技术，分析了项目进度当前存在的问题，并在某种程度上对于优化项目进度进行了探索。

　　结果表明，科学合理地制定项目进度计划，积极引进先进的进度控制理念并严格执行，以及借助各种有效的措施来保障，旅游地产的进度目标是可以实现的。

　　本文所做的具体工作和结论归纳成以下几点：

　　（1）本文以项目管理理论为基本依据，对旅游地产项目进度管理进行了研究，分析了项目进度管理过程中遇到的问题和挑战，并对问题和挑战产生的原因进行了分析，进而采取各种行之有效的措施来保证房地产项目目标的实现。

　　（2）在项目实施过程中，通过采取加强一二级开发联动、围绕项目节点狠抓管理、建立高效团队，强化合作单位管理等措施，最终可以实现项目的进度管理目标。

　　（3）创新性的指出旅游地产企业需要加强一二级开发联动，提升信息传递速度，保证项目决策的及时性和正确性。

　　由于笔者在具体实际的项目管理中经验欠缺，理论水平有待提高，而且项目进度管理设计整个项目管理，项目进度管理是一项系统工程。本文在写作过程中存在以下几方面的不足，还有待研究：

　　（1）在旅游地产项目进度管理中，如何合理地设置工序的工期余量至关重要，还需进一步探讨。

　　（2）在进度管理体系建设中，本文仅从激励人的行为、较快决策的流程、促进良性合作等作出了论述，笔者以为仍存在很多影响管理的因素值得进一步研究；

　　（3）本文构建的旅游地产项目进度管理体系，未对效果分析模型所取得的成效进行量化分析论证，缺乏一定的说服力。

　　几年来的研究生求学以及这一年的论文写作对我来说是一段刻骨铭心的人生经历，成都理工大学成为我内心皈依的一个温暖所在。有幸得以接受淳伟德老师的专业指导。他的深厚学养和功力让我受益匪浅。我很庆幸自己遇到淳伟德老师。我在写作中充满顾虑，老师总在百忙中和我约定好电话的沟通时间，给与我论文写作中需要的支持和理解。他具有学者的正直和善良，感同身受于我写作中遇到的困惑。天马行空后的初稿千疮百孔，但淳伟德老师像对待一个襁褓婴儿一样，在我的论文结构、内容、甚至标点上做出细腻的批复和注释，我深受感动。淳伟德老师鼓励我在这些文字的废墟上进行论文应有要素的组建。在老师持续的鼓励和指导下，我的论文终于呈现出硕士学术论文应有的风貌，具备了答辩的条件。和老师探讨学问是我美好的人生记忆。

　　同时要感谢研究生学院的负责老师：陈老师，甘老师，唐老师。他们的善良和亲切是我求学记忆的鲜明印记。

　　谢谢成都理工大学。谢谢那些与我一同奋战在校园的校友。

　　最后，我要感谢这几年里给予我帮助的同学，以及背后支持我的家人。我的学习生涯中，有你们才更加精彩，更加充实。

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　　附录

　　附录按A、B……字母排序，每个附录又按数字分节，如A.1，A.2……B.1，B.2等。附录内容为五号宋体。可以是全文图表索引、中英文缩写词释义等。