1.研究概述
1.1研究背景
沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家山姆会员商店。它是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球过个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场，山姆会员商店，社区店等，在全国创造了50000多个就业机会，沃尔玛至今在华的投资总额达17亿人民币，作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极展开社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2550万元的物资和资金。
1.2研究意义
如今当下，中国社会市场竞争日趋激烈，从改革开放之后越来越多的外资企业纷纷驻军中国市场。沃尔玛则是其中一家世界零售跨国企业的龙头。自1996年在深圳开设了第一家商店，到现今沃尔玛已将其商店开遍了中国各地的每一个角落，而且其发展速度非但没有停止反而更加速度，是什么让它在中国的发展如此成功，获得如此卓越的成绩，击败了行业内不计其数的竞争对手呢？我准备从它在中国的投资时机、服务态度、企业文化以及运营模式等主要方面来浅析沃尔玛在中国发展成功的主要因素。
2.沃尔玛成功中因素
2.1外因
2.1.1中国政策调控因素
直到改革开放之后，沃尔玛公司才等到了绝佳时机。中国在将近10年的时间里，热情地敞开胸怀，欢迎总多西方企业到中国内地投资或开办企业。沃尔玛公司绝不会错过这个时机，他们对中国市场进行了短期的研究之后，马上和大批西方企业一样，兴致勃勃地、充满新鲜感地涌入了中国。[1]但是，在这些企业中，沃尔玛公司是来自X的唯一一家零售企业，这对它而言是至关重要的一点。
改革开放以来，中国经济的发展态势已向世界展现出中国市场的广阔前景和巨大利润空间。中国GDP的增长速度保持在8%以上，快速增长的国民经济使中国的经济发展态势使世界各国对中国经济的预期变得十分美好。中国在未来的发展中，经济总量和经济结构都将获得进一步的发展，这必然会造就比目前的市场规模更为乐观的参与者。更何况就中国目前的市场规模而言，本身就已经对外商造就很大的吸引力。据报道，中国早在2002年吸收的外商投资就超过了X，成为了全球吸引外商投资最具吸引力的国家。
2.1.2中国政策机遇因素
在1995年以前，沃尔玛同其他外资零售企业一样，因为政策限制而难以进入中国市场，只是通过间接的方式在中国大陆进行采购。面对庞大的中国市场，只能选择等待。1995年6月20日国家计划委员会，国家经济贸易委员会，对外贸易经济合作部令第5号发布《指导目录》中的（乙）类项目，允许有限度地吸收外商投资。[2]这个政策给了沃尔玛进入中国的一个契机。在这缕曙光的照耀下，2005年，沃尔玛已经在中国共55个城市开设了104家商店，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场99家。
2.2内因
此外，一切以顾客为本的沃尔玛公司很快得到中国消费者的喜爱。它利用天天平价的策略，干净整洁的店内摆设，亲切友善的服务态度，很快便吸引了总多中产阶级的光临。沃尔玛的到来，让许多中国消费者舍弃了从前在露天市场买菜或食品的购物习惯，而是转而来到沃尔玛，去购买那些让他们更加放心享用的食品了。最令消费者青睐的远不止那些价格低廉的商品，还有就是沃尔玛商店里令人感到舒服、愉悦的购物环境。
3.融合中国消费文化
3.1购物便捷
沃尔玛在深圳开设的两家商店不仅是进入中国市场的开始，而且是进入亚洲市场的第一站。因受到惯有经营模式的影响，自商店开业以后，沃尔玛在食品柜台上拜访了很多的西市食品，本以为这些食品可以给中国消费者带来新鲜感，但实际上，销售情况不如预期的好。于是，针对中国消费群体，沃尔玛增加了中式食品的份额，适当减少了西市食品的品种和数量，并且针对中国消费者步行购物者较多，一次购物的量较大的特点，沃尔玛在中国的超大型购物中心的食品区很大。信箱蔬菜、净菜半成品、冷冻食品等品种繁多，在需要帮助的时候，服务员总是会很及时地出现在顾客的身边。为节省顾客的时间，出口处有20多个通道，在这里一般不会出现排队的现象。
3.2明码标价
沃尔玛市场对中国顾客采取的策略和其他国家无异，但这却最能吸引他们的一点，即天天平价策略。早期的时候，沃尔玛公司调查到了中国消费者与别国消费者最明显的购物差别就是“砍价”功夫了得。[3]造成这一习惯的原因是，许多中国零售商人喜欢将商品价格抬高，成本与标价的中间价格空间很大，这就让消费者产生“挨宰”的不平衡心理，因此他们也养成了砍价的习惯。而这一习惯后来演变成一种越来越严重的购物习惯误区，就是无论一件货物的真实价格是虚还是实，消费者最先做的一件事便是对商家产生质疑，并采取砍价的方式要求对方降价。然而，当消费者最终以自认为满意的价格拿到商品后，或许会发现另外的一个消费者和自己拿到同一件商品，但是价格比自己还要低，这就让消费者对商品的标价更加的怀疑了，砍价的行为也不断地恶性循环下去。
所以，对中国消费者来说，沃尔玛超市最吸引人的地方或许就是明码标价了。凭借某种消费经验和直觉，他们可以知道这样的价格并没有太大的水分。一件商品的标价是多少，就必须支付多少钱，不允许讲价。这就让一部分人强制性低改变了购物习惯，让他们爱上了在沃尔玛超市购物，爱上了每天惊爆减价的商品。
3.3人性服务
为了吸引更多的中国消费者到沃尔玛购物，他们还采取了另外一个有效地措施——上门服务。这是中国消费中从未享受过的购物待遇。另外，有顾客在沃尔玛购买了大件电器或电子产品，负责销售的店员对商品进行检测之后，会在盒子上贴上贴纸，纸上留有该超市的电话号码和经手人的姓名。这么做主要是为了防止当顾客遇到问题时，便知道应该找谁去解决了。[4]此外，沃尔玛更为人行的做法是，在顾客购买大件电器或电子产品一个星期之后，超市的销售人员会主动打电话询问产品使用是否正常。
4.企业文化移植
文化移植一直是沃尔玛公司在开展国际计划的同时最重视的一个部分。当他们来到中国之后，自然不会忽略这个部分。从一开始，他们便向中国员工灌输了沃尔玛的企业文化，并在这么做之前，首先找到了一批热情负责的领导人。最高的管理者是X人，主管队伍由10名中国管理者组成，他们分别负责主持业务发展、建设、损失、预防商品销售、超市的管理运作等等。而剩下的员工大多数都是中国人。
4.1移植方式
4.1.1穿着文化
沃尔玛公司在对中国进行企业文化移植的过程中，遇到的第一个难题便是如何让基层员工主动向管理层开口讲话，这虽然是一件看上去十分容易的事，但在当时的中国员工队伍中，却是一件可遇不可求的大事。沃尔玛公司对这一现象也做了深入的研究。中国的国企组织结构十分严密，一线员工很难与高层直接对话，连见面都是很困难的事情。[5]当沃尔玛的中国员工听说这样的一个决定之时，第一反应就是这是一次实质性的大变革。不过，不少人对此政策并没有抱太大希望，因为他们并不认为它可以行之有效的贯彻下去。所以，如何让员工们相信高层是真心实意的实施这一政策，而不只是随口说说则成了头等大事。
为了拉近管理层和一线员工的距离，沃尔玛中国部门的主管门开始简化着装，在平时的工作日中，他们通常只是两套西装，3条领带与3件白衬衣轮流搭配。或许，在沃尔玛公司每天更换一套西装的行为是一种正常的举动，但是在中国的企业，这是一种奢侈或做作的表现。同时，这会让管理层和员工之间的距离变得越来越大。因此，中国的主管们敏锐地捕捉到了这一职业习惯和特点。他们之所以这么做，也是为了移植沃尔玛企业文化中的一点——尊重个人。
4.1.2参与文化
除了尊重个人外，沃尔玛进行的第二个文化移植便是“服务顾客”。[6]在中国，不少商店内都会出现一种现象，那就是店员因为某种原因和顾客争吵起来，甚至大打出手，这在沃尔玛公司是绝对不允许的。沃尔玛公司中国分公司对此做出了严格的规定：如果员工与顾客发生争吵或打架的行为，一经发现或被揭发，绝对在事发当场或者事后予以开除。
4.2尊重个人
沃尔玛的员工和管理者不是简单的雇佣关系，而是合作者的关系，每一个员工都是沃尔玛的合伙人。这一概念具体化的政策体现为三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖金计划。
草根的意见很重要。每周的例会都是员工畅所欲言的时候。中国各分店的员工们把自己对公司经营方面的建议以及各分店的工作情况以无记名的方式密封后寄往X，并有专门的调查公司进行统计与分析，以便总部制定下一步的经营策略。沃尔玛公司重视信息的沟通，只要你有意见和创意，随时随地都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至总裁进行沟通。员工对公司经营有充分的参与权。
走进沃尔玛北京的任何一家店，你都可以看到员工衣服上别着这样一个小牌子，上面写着一串英文——OUR PEOPLE MAKE DIFFER ENCE(我们的同事创造非凡)。[7]除了名字之外，工牌上没有标明职务，即使迎面走来的是高级总裁，也可以直呼其名。在沃尔玛顾客是第一的，是上帝。而员工是为了顾客服务的，是企业的基石。领导则是为员工服务的，是员工的公仆。在沃尔玛，领导不再是那个坐在老板椅上只会发号施令的“纸老虎”，而是员工身边最亲近的朋友，走动式管理的实行使管理层人眼要走出来直接与员工交流与沟通，并及时处理有关问题。同时也营造了愉快和谐的工作氛围。
4.3服务顾客
顾客进入沃尔玛的任何一家门店，就好像进入了天壤。如果顾客对店内的商品不知道摆放位置，沃尔玛的工作人员会放下手中的工作，微笑着引领顾客达到所需要的物品摆放的货架旁边。如果鲜食部门的自制食品出现任何质量问题，沃尔玛都保证退货并免费赠送一份。在沃尔玛，如果顾客发现前台扫描的价格比货架标签的价格高，原则上商店必须按较低价格售出商品。如果因顾客的失误而造成的纠纷，沃尔玛也会本着“顾客永远是对的”原则，只要顾客满意，宁可损失自己的利益。也许对沃尔玛的员工来说，顾客的满意才是商店最高的利益。
4.4追求卓越
山姆·沃尔顿所倡导的“盛情”服务依然激励着所有沃尔玛人为之不懈努力。他说：“让我们成为最友善的员工——向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助。为顾客提供更好的服务——超越顾客的期望。我们没有理由不这样做。我们的员工是如此的出色、细心周到，他们可以做到，他们可以比世界上任何一家零售公司做的更好。超越顾客的期望。如果你做到了，你的顾客将会一次有一次的光临你的商场。”[8]
在沃尔玛，每天都会受到许多顾客来信，表扬我们员工对他们的一个微笑，或记着他们的名字，或帮助他们完成了一次购物而表示谢意；还有一些为我们的员工在某些突发事件中所表现出的英勇行动而搞懂。每一封信件都是沃尔玛人奋斗的动力，追求卓越，力争完美。沃尔玛的员工就像精明的犹太人，即使他们离开沃尔玛多年，也很容易从人群中辨认出来，因为他们的工作方式，待人接物，甚至习惯用语都显示出“沃尔玛”的烙印。沃尔玛中国区副总裁James Lee说：“沃尔玛文化不是一条领带，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方针。我无法想象它会改变，一百年也不会。”[9]
5.沃尔玛运营模式分析
5.1运营模式的先进性与高效性
天天平价是指沃尔玛零售店里的商品比竞争对手的售价要低，但并不是低于经营成本的亏损销售。
如果店铺的布局合理且紧密围绕配送中心，店铺达到一点的数量规模，形成销售网络时，配送中心的潜能就可以发扬光大了。凭借配送中心的优势，沃尔玛的销售网络在时间、空间和便捷等方面都是其他竞争对手所无法抗衡的。因此，正确地选址对销售店面客流量和销售额的完成至关重要，也对使用长期资产的商品销售和服务应分摊的单位成本的下降提供了保障。
争取选址和建立卖场对提上资产使用效率很重要，但除此之外，还需要好的卖点来配合，才能实现资产使用的提高，以免浪费资金。那么如何进行现场销售呢？沃尔玛没有精心配置，陈列没有经常变化，少有的场内促销，顾客却能在熟悉的位置方便地找到需要的商品。“如果你在沃尔玛找不到她，或许你根本不需要她。”沃尔玛销售的精髓就是“满足多数顾客的日常生活需要，方便顾客”。[10]同时，沃尔玛也是天天平价的创始者，它坚持所有品类的商店长期保持较低价格，让顾客不加考虑地选择沃尔玛的商品，实现了货流的高流量和稳定性，提高了采购的规模经济，符合沃尔玛一贯重视成本控制的风格。
沃尔玛在信息技术方面的投资非常巨大，它拥有自己的卫星通信系统，同时，沃尔玛还将这些资产的应用发挥到了最佳状态。为了有效地使用这些资产，沃尔玛采用EDI与供销商连接，并建立自动订货系统。通过网络系统，沃尔玛就可以及时向供货商提供商业文件，获取收据和装运清单，发布采购指令等等，供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。当然供货商也可以通过网络系统及时准确地把握店铺产品的销售情况。灵活高效的配送系统以及物流环节的规模经济在很大程度上降低了沃尔玛的成本费用。
一般情况下，沃尔玛竞争对手的配送成本为销售额的4.5%~5%，而沃尔玛的配送成本只为销售额的3%，而竞争对手则达到沃尔玛凭借规模采购和长期合作关系，说服供应商支付物流费用，在采购价格商定后，沃尔玛从5%的运费扣点中可获得2%的物流利润。[11]这样来看，沃尔玛的物流系统不是只花钱，不赚钱的成本系统，而是创造部分利润的物流系统。
5.2了解中国市场并做适当的调整
欧美的成功经验并不完全适合中国市场。尽管Wal-Mart在物流管理、全球化采购、信息化等方面，具有先进的经验，但是，在对市场的把握上Wal-Mart还欠缺很多。通过调查、研究中国市场环境，广泛地调查研究各地区（特别是以深圳、上海和北京分别代表的不同消费大区）消费者的消费习惯，找到为消费者提供满意的购物服务的切入点，来重新定位、划分自己的目标消费群体，根据目标消费群体的需求，调整产品策略和经营策略，只有如此，Wal-Mart才能够真正地实现自己已经叫喊多年的“本土化”，才能够在竞争激烈的零售市场竞争中站稳脚跟。[12]
5.3实现管理层的本土化
要针对消费者进行本土化改造，就必需逐步实现高层管理人员的本土化。只有本土化的管理层，才能够理解如何有效的为本地消费者服务，才不会带着“X色彩”的眼镜来看待中国市场环境。[13]目前，大中国地区的人才积累，已经具有了亚洲高水平管理能力，同时，也对亚洲其它国家如日本、新加坡等市场环境，有着比欧美管理者更深刻的认识。越来越多的国际企业，选择中国或者港台的管理者做亚洲区总裁，其原因正是如此。
6.沃尔玛管理模式分析
6.1战略计划
沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
6.2采购
沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。[14]所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。所以，在种类上尽量做到精简。
6.3库存与信息系统
沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。COSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。沃尔玛在不断引进新技术的基础上保持着非常谨慎的态度。
6.4运输
自我配送系统的建立从长远看极大地降低了整体的运输成本。目前沃尔玛的自我配送产品比例大约占所有产品的85％，而其竞争对手的这一比例只有50％左右。[15]这种高比例的自我配送率是沃尔玛低价位销售的保证。在这样一个竞争残酷的年代里，速度就是效益，沃尔玛的先进配送系统是其核心竞争力的重要组成部分。
沃尔玛在中国的未来发展趋势
“采购是公司命脉。原来的采购系统架构过于复杂，效率偏低，所以进行调整合并。这是此次战略升级的一个环节。”沃尔玛中国方面报道。同时，沃尔玛称将继续投资中国市场，未来3年计划开设超过100家门店，创造1.8万个新工作岗位。
作为中国区新掌门人，沃尔玛中国总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)3月到任后一直非常低调。沉寂半年后，完成管理层调整的沃尔玛中国开始在内部“动手术”。
10月30日下午2点，沃尔玛中国区首席运营官柯俊贤在电话会议中宣布，采购系统架构进行调整，全国的采购办公室合并缩减为8个。优化后的采购办公室将分别位于深圳、大连、北京、上海、武汉、成都、厦门和昆明等8个城市。而后，与会的采购人员均收到一份名为《关于采购部架构重组中的人员安置通知》公司书面邮件，在两个星期内决定是否接受转职或离职赔偿。
一直以来，沃尔玛在中国门店的商品采购来自两个渠道：一个是由深圳总部统一操作的集中采购，其中包括大型供应商品牌和日用消费品等;另一个则是区域采购办公室负责采购适合当地消费者口味的区域产品或者品牌，多为生鲜干货等。区域之下还有地方采购点，这种总部-区域-地方的“三级”采购模式，负责沃尔玛的地区门店采购工作。
经过这一次调整，原来的“三级”采购将被压缩成“二级”。“全国的三级采购，现在去掉本地采购后只剩下区域和全国两级。”沃尔玛福建地区一位食品供应商段先生说，以华中区为例，以前有湖北、湖南、江西和福建，这次优化后只保留了武汉和厦门两地作为区域采购点。
结论
从沃尔玛的中国扩张策略来看，其独特地内部营销策略是其成功的关键，内部营销即“有效地培新和激励销售人员，使销售人员通力合作，为顾客提供满意服务。”为了最大限度地满足顾客需要，并提供比其竞争对手水平高得多的服务，沃尔玛可以说是精心策划了每一处可优化的细节，从三米微笑到200%满意，从收银七要求到员工委屈奖，我们足可以看出，沃尔玛是真正地把服务做到精，做到细，做到了点上，做完了销售前、中、后的每一过程。
参考文献
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[2]孙婷.沃尔玛（中国）配送体系优化研究[D].天津大学2013
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[4]单剑飞.沃尔玛竞争战略案例分析[D].哈尔滨工程大学2004
[5]陈美霖.沃尔玛全球战略性采购研究[D].兰州大学2012
[6]张玉梅.沃尔玛购物广场沈阳鹏利分店的市场营销策略研究[D].吉林大学2006
[7]倪卫国.沃尔玛效应：巨型零售商的经济影响与沃尔玛案例分析[D].外交学院2011
[8]聂新宇.沃尔玛全球采购在华供应商选择的风险管理[D].东华大学2014
[9]薛永艳.沃尔玛营销策略的7Ps分析及对中国零售业的启示[D].东北财经大学2010
[10]刘晓红.沃尔玛的发展历程带给我国零售业的思考[D].对外经济贸易大学2005
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[12]李晏墅,任晓峰.构造现代物流体系提高物流效益[J].商业研究.2003(08)
[13]戢守峰.我国零售业竞争取胜的法宝——核心竞争力分析[J].商业研究.2002(10)
[14]李力红.从沃尔玛的经营策略看我市连锁商业的差距[J].北京统计.2002(02)
[15]李兴旺.从内部寻求竞争优势:核心竞争能力的培育——沃尔·玛特个案分析[J].山西财经大学学报.2001(04)
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