广通汽车公司员工培训管理体系构建优化对策

摘 要

在信息化、智能化的时代，如何最大限度的培训开发出企业现有的人力资源，需要有一套完备的培训管理体系。但在企业管理中，在制定培训体系和实施培训的过程中却往往不能实现预期的目标和功效，甚至有的会偏离了方向。因此，如何帮助企业构建合理和有效的员工培训管理体系，已经成为了一项重要课题。

本文基于员工培训管理体系相关理论，以广通汽车公司员工培训管理体系为对象，通过文献调查法、问卷调查法和访谈法获取了该企业员工培训管理的基本情况，继而对企业的培训管理现状进行分析，发现公司当前培训管理中存在对员工培训需求的分析不够全面、对培训工作的保障度不足、忽略了培训效果的评估考核、培训成果没有得到高效转化等问题，在此结合企业实际情况的基础上提出做好培训需求分析工作、提高培训工作的保障度、健全培训效果评估机制和引导培训成果高效转化等改进该公司员工培训管理的对策建议。

关键词: 人力资源 培训 培训管理体系

一、引言

随着世界经济全球化和互联网技术的不断发展，各个企业之间的竞争也变得复杂和激烈，传统的企业培训管理体系受到极大的挑战。企业要保证培训工作能够科学有效地进行，必须建立一套完备的培训管理体系。培训管理体系在企业管理中占据着重要地位，一方面，通过培训能弥补员工新入职时素质和技能的不足；另一方面，它能够提升企业原有人力资源的质量，在人才补给和运用的过程中起到了承上启下的作用，是企业稳定发展的核心内容。完美扶植人力资源培训管理体系，可以保持企业的向心力，晋升企业的焦点竞争力，实现企业的最终目标，使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并取得胜利。

本文以广通汽车公司为对象，通过调查和分析企业在员工培训管理中存在的问题，继而提出合理的对策，从而提升企业管理水平和企业的整体绩效，提升企业对培训管理体系的认识，走出误区，并结合实际，构建出科学、合理和有效的员工培训管理体系，进而提高企业的竞争力和持续发展能力。

二、广通公司员工培训管理现状分析

（一）公司简介

珠海市广通汽车有限公司，成立于1999年8月30日，是专业从事客车生产经营的股份制企业，总部坐落在珠海银通新能源产业园。公司现有南屏一期和三灶二期两个生产基地，总投资2.8亿元人民币，占地面积23.6万多平方米，其中生产车间总面积约八万平方米。该公司近年自主研制开发出二十多个系列、100多个客车品种，形成了年产3000辆大中型客车的生产能力，为市场提供了可靠的销售保障。

（二）公司的组织结构

公司采用事业部组织结构，设有七大职能部门，分别是财务部、人事行政部、采购部、售后服务部、生产研发部、维修部和法律部。公司以生产销售为主导，其他部门起辅助和支持作用。组织结构图如下:

图1组织结构图

（三）公司的人员构成

广通公司现有员工640人，其中有行政管理人员45名，工程技术人员56名，生产员工345名，销售人员75名，其他员工119名。

在学历结构上，该公司员工的学历在本科及以上的人数为145人，大专学历的共有115人，中专（含高中）学历的有240人，学历在初中及以下的有140人。

（四）公司员工培训管理的现状

培训管理体系是一个将培训中的各个环节和各部分有机连接的完整系统， 能为培训的系统化、规范化和科学化管理打下基础[1]。

1、员工培训的对象和目标

广通公司将参训对象分为新入职员工、普通员工和管理人员三类。

新入职员工培训的目标为明确企业文化，树立统一的价值观念和明确岗位职责，尽快进入岗位角色。

普通员工培训的目标为增强员工对企业的认同感；优化员工知识结构，提高技能水平。

管理人员培训的目标为提高管理水平和规划能力，树立战略观和全局观。

2、员工培训的主要内容

根据不同类型员工的培训目标，广通公司对员工的培训内容作出了以下规范：

其中，对新员工培训的内容主要包括企业的发展历程、经营理念、公司内部运作流程、规章制度和行为规范等与企业价值观和企业文化有关的知识，新员工的培训工作主要由公司人事行政部负责执行，人事行政部可根据实际培训情况增减培训内容。

对普通员工的培训内容大部分是岗位技术能力培训等技能性的培训，如生产研发部培训的内容为客车的制造技术、拆装技术等，维修部的培训内容为客车保养和排除故障能力等，销售部的培训内容为客车销售技巧与销售话术等。普通员工的培训工作主要由所属部门主管负责执行。

公司对管理人员的培训内容是领导力培训和专业管理能力培训，培训内容包括如何提高自身的人际沟通能力、如何发挥出自身的影响力等。管理层的培训工作主要由公司副总经理与人事行政部门负责执行，但由于企业的培训师水平有限，加上管理人员平时的工作繁忙，因此很少安排这类员工进行培训。

3、员工培训的主要方式

广通公司对员工的培训主要采用传统的讲授法和多媒体展示方法，授课老师由人力资源部门选择具有技术专长或经验丰富的人员担任。讲授法属于一对多的培训方式，覆盖面广，成本较低，方便统一组织安排，但同时对培训讲师的要求较高，注意力也比较分散，难以观察到每一位成员的学习情况，单向教学，员工积极性不高，被动型较强。总体来讲，培训方式较少。

4、员工的培训次数

通过对60名具有代表性的员工进行问卷调查（见附录），其中5名行政岗员工，5名研发岗员工，5名销售岗员工，36名生产岗员工和9名其他岗位的员工。在员工的培训次数上，研发岗位和生产岗位的员工每年的培训次数为3-4次，行政岗、销售岗与其他岗位的员工培训次数为1-2次。

图2 员工培训次数分析

5、培训师资队伍

广通公司培训讲师队伍主要有企业内部培训讲师和外部专业培训机构两部分。内部培训师是由人力资源部门选择具有技术专长或经验丰富的人员担任，公司内共有8名培训讲师，学历均在本科及以上，3人为文科专业，5人为理工科专业，8名培训讲师均无取得企业培训师等相关资质，外部培训师是与公司签约合作的培训机构选派的讲师，根据企业的培训计划选派。

6、培训效果跟踪

广通公司的培训以实施为重点，对培训的日常考核和培训结束传授跟踪的重视度不高，仅在培训结束后通过一次考试检验培训成果，以此考试成绩作为评估培训效果依据，在培训结束后也缺乏必要的奖惩措施。

三、公司员工培训管理存在的问题

（一）员工的培训需求分析不全面

培训需求分析是在进行培训需求调查的基础上，由培训部门或培训负责人通过各种培训方法对组织或所需要培训的员工进行知识和技能等方面的鉴别和分别，从而确定是否有必要培训的过程[2]。

本文主要从公司战略、组织和人员三个层面进行分析，具体分析如下:

1、在公司战略层面上

随着科学技术的发展和企业的进步，即使现阶段企业取得的培训效果是令人满意的，但是也应该为将来企业内外部环境因素的变化做好进一步培训的准备，培训的目标和内容应该要与企业的发展战略相匹配，并且要考虑到公司所处的社会环境以及行业的发展趋势给培训工作提出的新要求，这就要求人力资源部门需要具有预见力，能预见性地提出培训需求报告。

但广通公司在组织员工进行培训时，只是按照公司规定的基本的培训内容进行培训，培训的内容较为基础且常年没有更新，与其他行业培训的内容雷同度高，没有结合客车制造业企业的特点，在XXX的发展下也没有引进与新技术接轨的培训项目，具有滞后性。培训工作未能紧跟公司的发展战略和行业的发展趋势，未能满足XXX发展下对各类员工的技能和素质提出的更高要求。在日益激烈的市场竞争中，不进则退，若培训的内容和方式不能做到与时俱进，走在前沿，只是一味的墨守成规，培训就无法发挥出应有的效果。

2、在组织分析的层面上

组织层次的问题主要在各个部门的负责人消极对待培训工作。

组织层次分析主要任务是发现企业现阶段存在的问题并判断是否需要通过培训予以解决。但人事行政部不可能对企业存在的每一个问题都了如指掌，员工的培训需求调查工作也不能仅依靠人事行政部门开展，需要企业各个部门的相互合作和协调。

通过调查发现，在维修部中，存在维修工人未能按质和按量完成维修任务、对客车进行了维修，但没有做好检修记录等情况；在销售部门中，存在销售人员长期无法完成销售目标和销售人员没有熟练的掌握客车的相关知识等情况；在行政岗位上，或有些员工在接待礼仪中存在欠缺，或有些员工不能熟练操作办公自动化软件等情况，员工也迫切希望得到培训提升技能。这些情况都需要部门主管能够及时发现，并结合部门的实际情况确定是否需要通过培训加以解决和提升，但实际上，部门负责人在向人事行政部门上报本部门的培训需求计划时敷衍了事，部门负责人或参考往年培训计划，或在网络上查找资料，或参考其他企业培训经验拼凑计划，上报的培训计划未能把本部门实际情况和员工真实的培训需求相结合。因此，很多时候未能及时发现企业存在哪些问题，导致培训工作具有滞后性。

3、在员工层面上

在员工层面存在的问题首先是对参训对象的划分不够精细，不同岗位和不同类型的员工，在培训的目标、内容和方式上应该有所区别，广通公司只把参训对象分为新入职员工、普通员工和管理层三类，划分范围过大，如在普通员工中包括了生产类、研发类、销售类等所有员工，培训目标和内容也只是针对他们的共性而设置，缺乏对不同岗位员工的针对性。在管理层中，公司包括了基层、中层和高层三类管理人员，但他们都被归为管理层进行集体培训，不同层级的管理人员所需要具备的能力和素质是不同的，不应该笼统地归为一类。

其次，员工的培训内容也存在缺漏现象。新入职员工的培训目标分为明确企业文化和明确岗位职责，但在相应的培训课程和内容中，更多的是向新员工传授企业文化类的知识，培训内容中并未见有关于岗位职责的相关的信息，且在员工入职1-2年内并未对员工进行跟踪培训，导致有员工流失等问题。普通员工的培训目标是为增强员工对企业的认同感；优化员工知识结构，提高技能水平，在实际的培训工作中，部门负责人只针对该类员工的技能进行培训，至于如何增加该类员工对企业的认同感，并未有相应的执行方案。由于管理层工作繁忙且内部培训师水平有限，管理层的培训工作也处于空白状态，长此以往，企业的管理水平必将落后于市场。

（二）公司对培训工作的保障度不足

1、在人力保障层面

人力保障上的不足主要体现在企业培训讲师队伍的建设度不高，培训讲师存在数量欠缺，质量水平不高等问题，无法为员工提供科学和有效的培训。

（1）培训讲师的数量不足

广通公司的培训讲师主要由内部培训师和外部培训师两部分构成。培训主要以内部培训师执行为主，外部为辅。但广通公司的内部培训师只有8名，而参训人数高达600多人，且这8人还分别在公司担任部门经理或主管、高级工程师等职务，平时工作繁忙，不能全心全意负责培训工作，在需要开展培训工作时，经常出现找不到适合的培训师或由于培训师临时出现工作事务造成培训中断或延迟等情况。

（2）培训讲师的质量欠佳

虽然8位内部培训师都拥有一技之长和丰富的经验，在实际的工作中他们都属于佼佼者，但他们都没有取得企业培训师资格证，并不都具备专业培训的能力，包括对培训规划的设计、实施和管理方面等，在课程内容的设置、讲授的方式和课堂节奏的把握方面都存在着明显不足。加之授课者有其本身需要负责的工作，分身乏术，无法把所有精力投放在培训上面，导致培训效果不佳。

外部培训师是与公司签约互助的培训机构遴派的讲师。但外聘讲师存在一个致命的缺点是对企业的实际情况并不了解，只是单纯的传授知识，难以结合企业的实际情况分析，培训的质量也不高。

在这一方面中，通过对员工的调查，也得到了相同的结论。

在参与调查的60名员工中，仅有8.3%的员工认为讲师总体水平较高，超过90%的员工认为培训讲师水平不高，具体如下图所示：

图3 培训讲师水平分析

由此可知，由于培训讲师受到多方面的约束以及自身水平的有限性，导致整体的授课水平不高，因此无法充分发挥出培训的作用。

2、在财力保障层面

财力保障上的不足主要体现在企业投放在培训上经费不足以满足企业的培训需求。广通公司近三年对培训经费的投入在50万至60万左右，这笔经费包括了培训教材费用、培训设备费用、技术设备费用、员工外出的差旅费和培训师费用。需要用上经费的地方多，但经费少，因此出现了培训设备如投影和音响已经老化，时常发生故障却没有及时更换的情况、因经费不足无法购买实操性培训的设备、因经费不足导致在选择外部培训师时过多考虑培训师费用而忽略了培训师水平等情况。此外，公司也没有做好培训经费的预算工作，培训费用预算的主要考虑指标是:培训师费、场地费、教材费等[3]，这些通常只会参考往年的标准。

表1培训经费表

（三）忽略了培训效果的评估考核

根据培训评估可以明确用人单位培训的效果，了解在用人单位培训的过程中有哪些不足和哪些优势，为用人单位以后的培训领先积攒筹码，并且为用人单位的发展对策提出有力的基础，使用人单位能够有效的做出调整[4]。

广通公司对培训的日常考核和培训结束传授跟踪的重视度不高，仅在培训结束后通过一次考试检验培训成果，作为评估的依据。这一点通过调查也得出相同结论：广通公司在培训过程中以及培训结束后并无过多的对培训的效果进行考核和评估。在事先拟定培训评估规划，事中进行恰当查核，过后成立培训评估成果反馈机制的各环节中存在忽略。缺乏培训评估，就无法得知培训计划的优势和不足，无法判断培训计划是否契合员工的培训需求，无法得知此次培训是否真正发挥出作用。

图4 培训结果评估分析

（四）培训成果没有得到高效转化

培训成果转化指的是“学以致用、学以致变”,即把培训中所学到的知识、技能、行为模式等内容有效地运用到实际工作中去[5]。

广通公司对于员工培训的成果没有进行系统的档案数据管理和保存，缺乏对培训成果后续的分析，培训的结果没有与员工的绩效和薪酬挂钩，培训缺乏激励和惩罚的措施，导致员工不重视培训，不积极参与培训，甚至出现迟到、早退和代签到等行为。培训成果没有得到高效转化，培训缺乏奖惩措施，无法调动员工参与培训的积极性，导致培训效果不佳。

图5 培训成果运用分析

四、完善公司员工培训管理的对策建议

（一）做好培训需求分析工作

培训需求分析，要从员工的角度出发，一般以“缺什么，补什么；干什么，学什么”为原则[6]。

公司的培训需求分析工作要以企业发展战略为导向，本文将从以下三个维度进行分析：公司战略层面、组织层面、员工层面。

1、公司战略层面

随着5G时代的到来，客车的生产制造也在发生变化。中国工程院院士邬贺铨在主题演讲中表示：“在客车制造领域，基于大带宽5G网络，广泛的联系，高可靠性和低延时，使客车制造过程的全面感知，准确的决策和实时控制，5G 将助力客车产业实现数字化转型。”而这也意味着，在5G的助力下，客车行业将呈现出全新的发展态势，即从产业发展转变为生态构建。客车的发展形态可能就像手机一样，向软件性和智能性转型，成为集成更多服务的智能终端。因此，人力资源部门和各部门主管在制定培训计划时，可以从电动化、智能化、网联化、共享化、品牌化等方面出发。

广通公司的发展战略是要吸收和引进先进的生产制造理念和生产方式，降低生产成本，因此，培训工作可以从提高员工的研发能力和生产能力入手，在培训项目上，可以引进发动机自动启停技术、电子监控制动技术、底盘升降系统等前言技术，此外，随着纯电车的流行，公司的研发部门需要考虑通过何种方式能够保障电车充电安全和减少充电时间等问题。

2、组织层面

部门负责人应积极对待培训工作，不应该敷衍了事。在岗位胜任能力上，各部门主管可以参考各岗位的任职资格，结合所处该岗位的员工具体的工作情况，心理状态进行分析，或参考员工的绩效水平决定员工是否需要培训。如公司财务经理一职的任职资格为（1）本科及以上学历，财务管理和会计学专业优先（2）有较强的管理能力、组织协调能力，沟通能力、团队协作精神和执行力，抗压能力（3）熟悉财务、税务、审计等相关知识以及政策、相关法律法规，并具备较强的实战能力（4）熟练使用财务管理软件和OFFICE办公软件。在四项任职资格中，除了第一项不能无法通过培训获得外，其余三项皆可通过培训获得或提升，因此，部门负责人可以根据岗位任职资格检验本部门的员工是否具备胜任岗位的能力，若有不具备或能力有待提升的，则可通过制定相应的培训计划对员工进行针对性的培训。

3、人员层面

由于公司只是简单的把参训对象划分为三大类，不具有针对性。考虑到广通公司是以生产销售为主导的制造型企业，因此，员工的技能水平和销售能力对公司的经营有重大影响，其次，由于管理层级的不同，员工需要具备的能力也不同。所有在此建议广通公司将参训对象分为新员工、技能型员工、销售型员工、管理层（包括基层、中层和高层三类）和其他类员工。根据不同岗位的要求制定出不同的培训目标和培训课程。以下重点对前四类员工进行分析。

（1）新员工培训需求分析

新入职的员工对公司的经营理念、规章制度、岗位职责、组织结构和企业文化都是一片空白，处于未知状态。对于员工来讲， 员工希望通过培训得到自身知识技能的提高， 使员工减少入职的陌生感， 对企业日趋产生归属感和认同感[7]。

公司人力资源部门在新员工入职后会开展一次有关公司文化类的知识的培训活动，但在新员工培训的目标中提高新员工不仅需要明确企业文化，也要明确岗位职责，但培训课程中并未有涉及到岗位职责的内容。因此，人力资源部门可以适当添加有关岗位职责的培训课程，在新员工接受公司文化的培训后再次对新员工进行岗位职责类的培训，包括这个岗位的权利和责任，与其他岗位的关系等内容，加强新员工对岗位职责的认识。

另外，新员工入职公司的1-2年内，是员工去职的高峰期。广通公司虽然在新员工入职时有对应的新员工培训，但在新员工成长的道路上并没有进行相应的引导和帮助，新员工对自己的职业生涯规划也比较模糊，导致员工流失。因此，在新员工入职后的1-2年内，可以采取“老带新”、“一对一”、“一对多”等导师制的培训计划，由专门的导师对新员工的工作进行指导和帮助，消除新员工紧张和迷茫的心情。

（2）技能型员工培训需求分析

对于制造生产类的技能员工来讲，熟练掌握技能就是他们最有力的武器。针对这类人员的特定需求，将技能型员工分为初级技工、中级技工和高级技工三类，针对他们不同的岗位能力要求，开设不同的课程，构建出一个完整的客车制造过程体系。

其中，针对初级技工可开设客车材料、客车电工电子、机械制图、机械基础等汽车制造的基本课程，让员工熟悉基本操作；针对中级技工，可开设客车发动机构造、底盘构造、客车制造工艺学、车身制造工艺学等课程；针对高级技工，应开客车生产技术、客车生产质量管理、客车检测技术等课程。

技能人员宜采用“知识”+“实战”的模式，用知识促进实战，用实战检验知识。在进行理论培训后，还需检验员工是否能将理论知识运用到实际的生产工作中。

（3）销售型员工培训需求分析

产品知识和销售技巧对销售人员来讲是十分重要的，因此，销售的人员的培训内容可从产品知识和销售技巧入手，对销售型员工进行专门的客车知识和销售技巧的培训，对本公司不同客车的性能、优缺点做详细的介绍，还要了解其他公司产品的性能，以便作出比较，对于客户经常问到的问题，也要有所准备。其次，销售人员还要具备分析消费者的能力，因此，培训内容也应当包括市场营销、消费者行为学、营销策划和市场调研等专业课程。

（4）管理人员培训需求分析

管理人员的管理能力和决策水平直接影响公司的战略方向和经营发展。广通公司现阶段的管理水平还有较大的提升空间。

基层管理人员作为部门运作的维持者和工作的指导者，需要保证部门的正常运作，确保按时按量按质完成工作任务，同时要具备一定的工作指导能力，在下属遇到难题时能及时给予帮助。因此，广通公司基层管理人员的培训目标可以设置为增强专业知识，提高管理能力。可以通过案例分析、角色扮演和课堂讲授等培训方式向员工传授工作计划制定、生产安排和监督、管理艺术等课程。

中层管理人员在高层和基层管理人员之前起着承上启下的作用，有时还会涉及到跨部门的配合，其次，中层管理人员作为高管候选人，需要具备相应的能力。因此，对中层管理人员的培训目标可设置为提高上传下达的能力，掌握高层管理知识。可以通过岗位轮换让中层管理人员学习跨部门的沟通和协调，通过课堂讲授传授团队建设管理、冲突管理等高级管理知识。

高层管理人员需要具备具备熟知企业生存环境能力、企业危机应对能力、战略规划能力和稳健的心态等。因此高层管理人员的培训目标可设置为提升综合管理能力，修炼稳健的心态。管理者适当参与有关宏观经济政策、客车市场前景和客车行业现状类的专题讲座、高级研讨会和高峰论坛等。

（二）提高培训工作的保障度

1、提高培训讲师队伍建设度

根据调查，广通公司内部培训师是由人力资源部门选择具有技术专长或经验丰富的人员担任，该公司并没有专门的培训师负责培训工作，在这点上显得培训专业性不强。本文分别从内部培训师和外部培训师两方面进行分析建议。

（1）内部培训师建设

广通公司应当构建完备的内部培训师制度，包括提拔制度、培训制度、考核制度、激励制度等。在内部培训师数量上，可通过公司内部选拔增加人数，选拔可采用“自我申请”与“部门保举”相结合的方式，在每个部门分别挑选出一批知识经验和业务经验丰富并且具备授课能力和技巧的员工作为该部门的培训师候选人，在选拔阶段，应该依据胜任力素质模型将资历、资质、意愿和基本能力作为甄选的标准[8]，以确保培训师质量。

再由人力资源部门牵头，对各个候选人进行“笔试”+“面试”+“试讲”，考察候选人的知识水平和授课能力，最后确定出内训师人选。再对内训师进行专项培训，包括基础技能培训、授课能力培训和沟通技巧能力的培训。对内训师的考核，可采用动态和退出机制，对内训师的教学表现和授课结果进行考核，把不通过考核的人员请出培训师队伍，再进行新一轮的选拔。最后需要结合企业的实际情况给予培训师适当的激励，包括物质上和精神上的激励。

（2）外部培训师建设

仅依靠企业内部培训师开展培训，无法发挥出培训最大的效果。企业内部的培训师对政策制度和外部环境变化的捕捉度不高，在培训时可能出现培训滞后等问题。因此，在完善内部培训师制度的同时，要积极进行外部培训师的建设。

建立外部培训机构信息库：摒弃之前一成不变的签约机构，收集国内外知名的培训机构，建立培训机构档案，分析和评估培训机构擅长的各个专业领域、优势劣势、讲师素质、课程设置和收费标准等。并根据本公司的实际情况、培训需求和培训计划选取与本公司相匹配的外部培训机构。如针对公司高层管理人员，就需要考虑哪些培训机构擅长危机意识，规划能力的培训，再结合公司实际选择最匹配的机构。

建立外部培训师信息库：收集并筛选活跃和优秀的培训师资料，分析培训师特点，根据本公司的需求将适合的培训师纳入公司外部培训师信息库，对培训师的简历、培训经历、培训成就、特点、擅长课程、培训评价和收费标准作详细记录，以便需要时可以随时调出档案。确定培训师后，需要积极与培训师交流本公司的情况、受训人员情况等相关培训信息资源，通过网络平台形式开展培训的，要配备相应的数字化设施，以使培训师将培训和公司情况结合起来，提高培训的针对性和实效性[9]。

确立外训师评估制度：评估包括事先评估、事中评估和培训过后评估三个方面。在培训前公司可派专门的调查人员对培训师进行调查，包括资质，授课评价、课件内容等，保证培训的质量；在培训的过程中可采用观察法对培训讲师进行评估，但要设立出一套评价标准，在培训工作完成后，可组织公司内部专家和学员对培训师进行打分评估。

采取校企合作的形式：利用高校优秀的师资和教学资源，进行各个学科内容的教学，如对公司对行政管理人员、销售人员理论知识的培训，可以选派优秀员工到专于管理类知识、市场营销知识的高校进行学习和交流；学院也根据企业的需要，采用菜单式模块组合的方式，如面授与函授相结合开展培训和技能鉴定，从而提高企业的人才竞争力[10]。

2、加大培训资金的投入

培训资金是确保培训工作正常运行，有序开展的前提条件，但广通公司对培训资金的投入不足，因此，为了培训工作能有序进行，广通公司应当增加培训资金，用于音响设备、投影设备、桌椅的更新和维护，用于外部培训师的聘请，同时，可以考虑为技术型这种需要具有实操性设备的培训建立专用的培训实验室。财务部可以设立一个专门用于员工培训工作的资金账户，在每年做财务经费预算时加入培训经费，并定期向职工代表或员工公示培训资金的明细和使用情况，同时接受全体的员工的监督，做到透明化和公开化。同时设立培训资金管理委员会，制定一套规范的培训资金使用标准和范围，由管理委员会进行审批和监督，并负责支付和报销，对培训资金进行精细化管理，避免出现虚报培训经费或乱用款项等行为，确保培训资金真正落实在培训工作上。

（三）健全培训效果评估机制

柯式评估模型是X威斯康星大学教授科里帕里克（Kirkatrick）于1959年提出，在世界各地的企业、XX部门、医院等有广泛应用和深刻影响。柯式四级评估模型紧紧围绕培训过程中学员的反应、学习、行为改变和业务结果这四个方面对培训做出全方位的评估，它的理论框架简洁明了、易于把握，便于推广和应用[11]。

广通公司可采用“柯式评估模型”对培训效果进行评估。

1、反映评估层面

反映评估层面的执行评估工作主体是参训者，评估的主要内容是参训者对培训工作的满意程度，衡量参训者对培训课程、讲师的满意度。公司可在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。在问卷中可设置对讲师培训技巧的反应、对课程内容的设计的反应、对教材挑选及内容质量的反应等问题。学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。

2、学习评估层面

学习评估层面的执行评估工作的主体是培训的主办单位，评估的主要内容是测定被培训者的学习获得程度，衡量被培训者对于培训的知识和态度方面的学习成效。要确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等方面得到了提高。可在培训课程进行时或课程结束时，采用笔试、个人培训小结和学习分享等方式评估。

3、行为评估层面

行为评估层面的执行评估工作的主体是各部门负责人，评估的内容主要是参训者对所学知识的运用程度，衡量参训者在培训过后的业绩是否有所提升。可在培训工作结束后三个月左右采取问卷调查、技能测试、访谈法或360度评估等方法对参训者进行评估。

4、结果评估层面

结果评估层面执行评估工作的主体是各部门负责人或培训的主办单位，主要是计算培训创出的经济效益，衡量培训给公司业绩带来的影响。可在培训结束的半年或一年内对公司的绩效进行评估，评估的方式可以参考组织绩效，事故率、生产率、次品率、员工流失率、客户投诉率等指标。

（四）引导培训成果高效转化

1、把培训成果与员工薪酬相结合

把员工的培训成果与员工的薪酬结合起来，员工参与培训的次数、参与培训的积极性、培训效果的优劣应该在每个月的工资中有所呈现。通过全方位的激励奖惩机制激发员工参与培训的积极性和热情，建立“培训”—“实践”—“考核”—“奖惩”政策，对于在培训中态度积极、成绩优秀、结果显著的员工应当给予奖金嘉奖，对于参与培训积极性不高、效果较差的员工应当扣除奖金。只有当培训与薪酬息息相关，才能更好地提高员工参与培训的积极性。

2、把培训成果与岗位调整相结合

员工培训成果的优劣和薪酬的奖惩情况应记录在员工档案中，作为以后提升和评选的依据。对于在培训中表现好的员工，不仅要在薪酬上有所体现，还要优先考虑岗位的晋升，将在培训工作中表现优秀的员工作为后备干部进行重点培养；对于在培训中表现不佳的员工，应及时与员工沟通交流，分析原因，找到问题和解决方法，若能通过再次培训解决的问题，应该及时组织再培训，对于经过多次培训后仍然不能胜任岗位的员工可采取降职或辞退等方法，进一步提高员工对培训工作的重视度。

把培训成果与员工的绩效、薪酬、评比、晋升和员工生涯规划相结合，打造既有引力又有推力、既有目标激励也有利益激励的人才培养机制，引导培训结果高效转化。

五、总结

本文以广通汽车公司为例，对该公司员工培训管理现状和存在的问题进行探讨，最后提出了相应的优化方案和实施方法，让培训管理更加科学有效。通过分析，得出以下结论：首先，要做好员工的培训需求分析，其次，要做好培训保障工作，包括人力、物力和财力的投入，企业才能为培训工作调配所需的资源，才能确保培训管理的科学性和正确性。其次，要完善培训过程中的各项工作，确保整个培训过程科学有效进行。

在本篇论文中，需要指出的是，由于培训管理体系的内容多，范围广以及本人学术水平和掌握资料有限，本文对广通公司员工培训管理的探讨深度还不足，有些问题只是给予了理论上的解决方案，结果还有待检验。同时，本文只是针对广通汽车公司员工培训管理的分析，分析结果是否适用于其他公司尚需要探讨。

参考文献

[1]杨晓月,黄锦.集团公司培训管理体系构建研究[J].安徽电气工程职业技术学院学报,2017,22(02):38-41

[2]邝贤芳. S公司培训管理体系的诊断研究[D].广州:华南理工大学,2017

[3]吴晓霞.企业有效性培训浅析[J].厦门科技,2018(06):43-45

[4]张小鑫,盖丽娟.培训评估存在的问题及解决对策[J].中国管理信息化, 2015,18(23):71-73

[5]杨蕾.F公司培训成果转化促进策略研究[D].南京:南京师范大学,2017

[6]盖帅.浅谈企业培训体系建设[J].办公室业务,2019(20):61

[7]郭悦.企业新员工培训问题及解决对策[J].现代企业,2019(02):14-15

[8]梁潇.基于胜任力模型的企业内训师队伍构建[D].北京:首都经济贸易大学,2015

[9]梁永贵.数字化时代培训师队伍的组建策略[J].企业改革与管理,2019(07):81-82

[10]郑端阳.校企合作模式下提高职工培训效果的途径探索[J].中国培训,2019(11):59-60

[11]曹辉,张依洁.基于柯式模型的企业高管培训评估体系及其应用[J].山西财经大学学报，2019(41):45-48.

[12]匡晓蕾,高扬.人员培训与开发[M].北京:人民邮电出版社,2015,36

[13]中国就业指导培训技术指导中心.企业人力资源管理师[M].第三版.北京:中国劳动社会保障出版社,2014,209

[14]王凤.中小企业中层管理者培训体系的改进对策分析[J].教育教学坛,2019(15):10-12[15]邹记龙,刘芳.中小企业人力资源培训问题及对策[J].商,2016(32):55

[16]G Abhishek,CB Senthikumar.Constructive training mplementation methodologies forcorporate employees[J].International Journal of Mechanical Engineering and Technology,2017,8(3):89-96

致 谢

本文的完成首先要感谢我的论文指导老师，从选题到开题，后面的初稿到定稿，老师都为我提供宝贵的建议，不停地帮我修改和完善论文，不管遇到什么问题只要向她咨询，她都会耐心解答，使我在总结学业及撰写论文方面都得到了很大的帮助，同时也显示了老师高度的敬业精神和责任感。为此，我对老师表示诚挚的感谢以及真心的祝福。

通过这一阶段的努力，我的毕业论文《广通汽车公司员工培训管理体系构建优化对策》终于完成了，这意味着大学生活即将结東。我要感谢这四年一起陪伴和成长的师生们，感谢他们给我的支持和指导，让我得到了很大的收获，不仅学到了很多的专业知识，而且也学会了怎样去做好一个合格的大学生。还有我要感谢我的家人，是他们给了我读大学的条件，我才能体会到大学的生活。

最后，感谢各位答辩老师及评阅老师，祝各位老师工作顺利!

广通汽车公司员工培训管理体系构建优化对策

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月1日

下载查看全文内容

已付费？登录 或 刷新