K医院预算管理优化研究

　　预算管理是借助某种预算工具或预算方法，以企业或非营利组织为管理对象，进行治理的一种管理方式。以预算为初始点，管理者们展开了一系列包涵计划、优化、协调、激励和评价相关的内部控制工作，以促进企业或组织的战略方针得以实现。在现阶段各领域各行业中，作为一种应用最为广泛的管理手段，预算管理在企业的发展中发挥着至关重要的作用，对于企业扩大规模、增速发展颇有良效，是国外企业管理者们趋之若鹜的经典管理法宝。

　　在我国，像本文研究对象K医院这样的公立医院曾占据着卫生医疗服务架构中的绝对优势地位。在改革之前，我国大多数公立医院凭借着优惠政策和财政补贴。随着经济改革的大潮涌进，公立医院暴露出其由于多年占据优势地位而产生的诸多积弊，比如对医院产权和责任定位不清晰，发展战略意识极其匮乏，组织方式和管理经营模式松散，资源配置失衡而导致的效率低下等。现阶段，在我国不断深化体制机制改革的背景下，进一步的明确了公立医院的产权，并且重新的定位和划分了公立医院的地位。在医疗市场的管制进一步得到市场化开放的趋势之下，公立医院又将重新面临激烈的竞争格局。在经营能力和管理水平上寻求突破，是公立医院管理者们不得不解决的燃眉之急。《医疗财务制度》于2012年起草，并由财政部和卫生部共同发布，其中明确要求非盈利的公益性医院要实现全面的预算管理制度。预算管理的优化和改革，进入了医院管理者们的视野，渐渐成为被广泛讨论、深度聚焦的问题。

　　不仅是时代发展变迁所提出的要求，医院管理者们还得面临“隔行如隔山，术业有专攻”的窘境，医院在组织架构、业务流程以及遵循的会计制度等方面与企业的差别相当大，因此若是完全按照企业的预算管理模式进行医院的预算管理，并不能有效的对问题进行解决。应根据我国医院预算管理现状及存在的问题，制定有针对性的预算管理办法。

　　本文的研究意义具体表现在以下两点：

　　第一，医疗体制改革具体实施之前，我国的公立医院还残留着不少计划经济的影子，比如没有给予医院盈亏足够的重视，医院内部竞争机制不够健全，造成工作散漫拖沓，这些都表明公立医院缺乏对预算有效的规范和管理，是公立医院发展进步的阻碍。本文以K医院作为实例，在充分了解和分析原有预算管理现状的基础上，力求通过采取各种措施对现有的预算管理模式进行调整和优化，并可以在全国范围内推广。

　　第二，随着全新全异的新格局、新形势的出现，那些曾在医院管理者视野盲区之中的问题也随时浮出水面，针对这些问题，本文以预算管理为视角和出发点，通过提升预算管理水平，优化预算管理方式，应对新的医改方案和随之应运而生的新格局，新格局强调检验预算方案的落实效果，从根本上保证医院的竞争力得到真正的提升。

　　预算管理在医院的管理体系中重要重要地位，并且在医院的正常运营中，应该将预算作为依据，并且实现对资产、负债、收益等全方位的管理，以确保顺利实现医院的战略发展计划为根本目的，为医院的升级和改革提供后备力量。

　　本节的两个论述角度分别着眼于国际上流行的企业和医院采用的预算管理办法，并且对国内知名的企业以及具有较为突出特征的医院的预算管理模式进行横向比较，在国内外角度上发现异同之处和值得学习总结的经验；另外的视角是如何实现预算管理与平衡积分卡的有效结合，并在此基础上对相关案例和结论进行介绍，从不同角度出发，全方位的对相关文献理论进行整理和分析。

　　1.2.1国外研究综述

　　预算管理在西方发达国家应用较为广泛，几乎涵盖了所有的公立医院，通过预算的制定和优化，可以强化公立医院的管控。是需要在对相关数据进行充分的调研和分析的前提下，才能够科学合理的进行预算编制，并且比较容易得到落实。

　　专业性的研究是大部分国外学者对于医院预算管理进行研究时所偏好使用地主要方法和手段。相较于企事业单位，医院既有与其相似的地方，又有其特殊性，因为两者具有一定的共性，在此基础上，国外学者和管理者们经常性地将企业预算管理所采用的理念和方式方法直接引入到医院预算管理建设工作中，到了需要具体制定措施和开展工作时，再根据需要由熟悉医院运作的人员针对对医院的特殊性给予充分的重视、对其进行专门性的研究，在多年的潜心研究下，医院预算管理无论是在理论范畴的拓展建设之上，还是在实践运用之中都取得了较为理想的成绩和长足的进步。

　　在预算的执行过程中若是出现与预算出现较大的偏差，则需要对产生偏差的原因进行查找，并加大监管的力度。自20世纪70年代起，X公立医院就已经实行了医保制度，就是为了能够有效的控制不断膨胀的医疗费用。英国和法国等欧洲国家的医疗政策与X存在着一定的差别，但也是在根据基本国情不断的调整和改善中，使其能够真正起到控制医疗费用的目的[17]。自1995年起，德国出台政策，要求除了医疗必须的药品外，其他的医疗服务费用都需要进行预算编制，为了使得医院在市场化竞争中保有核心竞争力，对预算管理给予足够的重视和对管理力度的加强是必不可少的，在保证医疗服务质量的前提下，最大限度的降低医疗成本[18]。

　　相关的专业人士和研究学者对于这一背景有相当一致的认识和看法，他们认为作为医院管理中极为重要的组成部分之一，预算管理对于有效的规避医院运营过程中的财务风险有着不可忽视的重要作用。

　　Folland[12]等研究人员发现，不以盈利为目的的公立医院产生财务风险最突出的原因在于对各种资源不必要的浪费。Baker[13]等研究人员提出，在非盈利医院项目投产前，应该进行科学合理的预算管理，并根据医院未来的发展战略和当下的实际情况，设置与之相适应的组织以开展相关工作。给予预算管理足够的重视，并编制和顺利实施医院预算是保证医院进一步发展的关键性工作，是医院进行未来医疗资源配置的重要依据。在所有预算管理工作开展进行之前，首要工作是建立健全医院的财务制度，尤其应注重会计科目的分类设置相关工作，并建立会计系统和医疗信息管理系统，这些都是进行预算管理的基础和前提。

　　Adusei（2017）[1]提出了一种通过现金流量预测制订医院财务预算计划的方法。他认为不论是在其他企业还是在医院，现金流量预算是不言而喻的最直接有效的预算工作，而现金流的核心内容是经济体的资金收支，换句话说，对于收支预算的编制是医院财务预算的重中之重。

　　Mills（2017）[2]将收集和测量组织绩效指标、准备业绩报告、预测财务数据、管理资金拨款及营运预算界定为对医疗机构及医院预算管理的影响最大的五个因素。

　　Oliveira、Folland和Raposo（2017）[3]提出了通过区分业务和组织机构、完善内部的治理逻辑和建立合理的评估模型，显著的提升了医疗服务的交付效率，并有助于医疗工作者建立和提升幸福感。

　　Scott和Orav（2017）[4]提出在进行适当的预算管理后，对医院的人员绩效重新考量，调整医务人员、护士、管理人员和见习生的数量从而提高效率和节约成本。

　　独联体学者Bern、Siedlecki和Ucieklak（2017）[5]采用一种商业风险评估模型，结合来自独联体的133家医院的财务数据。其所得出的商业评估指标在医疗机构中并不能完全适用。

　　Ivar和Thomas（2016）[6]在对X的一家医院进行为期4年的调研后，发现该医院在进行预算管理之后，每年减少了9.3%到12.9%的费用支出。可以为医院的预算管理提供提供行之有效的佐证。

　　1.2.2国内研究综述

　　我国公立医院介于其独特的地位，往往都不以盈利为主要优先目的。我国在计划经济时代曾经实行全面性、大规模的财政预算制度，包括医院在内的企事业单位的生产及资金计划需要纳入到国家的财政预算中，作为国家财政预算的重要组成部分，正是由于这段历史所产生的长远影响，包括医院在内的企事业单位并没有形成独立的、相对完整的预算管理系统，直至20世纪50年代，我国部分企业才开始推行定额管理办法，从20世纪60年代开始，开始推行班组预算方法。自改革开放实施后，国外先进的财务管理理念以及方法不断的被引入国内，并在部分企业中得到应用，取得了不错的成绩。也有部分企业从实践中不断总结经验，并不断进行创新与尝试，对现有的预算管理体系进行优化和完善，随着这些企业的不懈努力和国家不断在政策法规上的进步完善，一套适合我国实施的具有中国特色的预算管理方案初见雏形。

　　2009年新医改方案出台，方案规定了“核定收支、定向补贴、超支不补”的公立医院预算管理方针，2010年卫生部联合财政部出台了《医院财务制度》与《医院会计制度》，从全方位多角度对公立医院的财务管理以及预算管理活动继续了进一步的规范。

　　程麟（2017）[19]对公立医院预算管理中存在的问题进行了剖析，主要体现在以下四个方面，那就是医保管理部门与财务部门缺乏有效的沟通与交流合作、预算管理制度与成本核算体系缺乏完整性、医保资金支出情况不明朗、医码编码容易发生失真等，并在这些问题的基础上，提出了有针对性的预算管理措施。

　　黄胜（2017）[20]对公立医院在预算管理内部控制方面存在的问题进行剖析，并充分利用平衡记分卡四维度管理模型，对公立医院预算管理内部控制的流程以及措施进行了优化。

　　曹亚娜（2017）[21]对隶属于卫生计生委的44家医院进行了调查，对其医疗设备的配置现状进行分析，并找出了其中存在的问题，研究了设备配置数量与医院的急诊数以及手术数之间的关系，为实现医疗设备的科学合理配置提供数据支持。

　　冯刚（2017）[22]将经费预算与医院的实物资产进行了有机的结合，形成了一套新的管理机制和体制，可以进一步提升医院资产的管理水平。

　　孔颖（2017）[24]深度剖析了现阶段医院财务预算中存在的主要问题，并提出了如何对现有的财务预算管理进行优化的策略，主要是为了能够为医院财务预算管理工作质量的提升贡献力量。

　　黄坚和刘伟（2016）[25]首先对我国公立医院预算管理中存在的突出问题进行了剖析，然后再次基础上进行了较为深入的预算管理研究。他认为通过科学合理的预算管理，可以在保证服务质量的基础上，有效的降低成本，提升医院的经济效益。

　　薛林南（2016）[26]通过对两种管理方法的归纳与对比，提出了医院预算管理的重点工作是预算与成本的衔接与配合。其建议不但要重视顶层设计，还需要给予基础工作同等的重视，并建立信息化管理平台，制定有效的沟通机制，提升责任意识，进一步提升管理服务水平。

　　耿桂凤（2016）[30]在充分分析《医院财务制度》和《中华人民共和国预算法》的基础上，提出了预算管理过程中的核心环节，并针对各个环节提出了控制策略。通过预算管理的实施，可以有效的降低医院成本，并实现对医疗资源的合理配置，使资金的使用率得以提升，加速实现医院的战略目标。

　　倪君文和李敏强（2016）[29]认真研究分析了财务一体化模式的特点，并对其在医院预算管理中的应用现状进行了总结，在此基础上建成了ERP信息系统，并对财务一体化模式下医院预算管理的步骤和措施进行了调整和优化。

　　杜学初（2016）[31]对总额预付制度进行了充分的了解，并对其在公立医院中的应用意义和应用难点进行了分析，并在此基础上提出了在总额预付制度下开展公立医院预算管理的建议和意见。

　　郑大喜和戴小喆（2016）[32]对公立医院预算管理政策进行了介绍，并提出了以下建议：在预算制定后要进行充分的论证，进一步优化和细化预算；在预算执行过程中应进行绩效监控，强化预算执行管理，使预算能够真正得到落实；对项目的执行结果进行评估，并建立追踪问责机制。

　　宋阳（2011）[33]在公立医院预算管理中引入了平衡记分卡，并从四个方面：平衡计分卡的财务，患者，内部业务流程以及员工的学习与培训，对公立医院的预算管理指标体系进行构建，然后对公立医院预算执行、控制等相关事宜进行了介绍。

　　李芳（2015）[35]认真剖析了我国公立医院预算管理中存在的问题，主要表现在以下几个方面：预算编制缺乏合理性、预算执行力度不够、流程有待于优化、分析与考核机制不健全等，并在此基础上提出了相应的优化方案和优化措施，以期存在的问题能够得到妥善的解决。

　　张臻（2015）[45]提出医院要从加强预算管理，合理配置医疗卫生资源，保证资金流安全三个方面做好经营工作。预算管理工作的重点工作主要体现在以下三个方面：预算编制与审批、预算执行与调整、预算分析与考核，通过建立健全预算管理制度和体系，并在实际的应用中进行不断的调整和优化，使预算管理能够充分的发挥作用。

　　杨志勇（2014）[57]充分的研究了XX收支分类，并以此为切入点提出了医院预算管理改革问题，对深入探讨了XX收支分类体系对医院收益和规模的影响。并提出了医院绩效预算管理的优化策略，保障医院预算管理水平不断的完善和提升。

　　这些研究或是基于不同财务视角、或是采用不同的量化模型，再结合当前我国的现状，对医院建立预算管理模式进行探索改进，以期建立一个符合我国特色的、可以适用于医疗机构或国有医院的预算管理体系。

　　1.2.3国内外相关研究评述

　　国内外学者对于医院及医疗机构的预算管理研究已经有了一些历史了，对于医院及医疗机构预算管理的理论基础以及现实基础有了一定的认识。其中西方的成果涉及的内容与方法较为全面，相比而言国内研究者对预算管理的研究多属经验介绍、对策建议和理论指导的文章，在实务研究和理论创新方面仍然存在较大的空间，说明我国对于医院及医疗机构预算管理的学术研究在一定程度上还有很大的发展空间。

　　在充分分析近期医院预算管理相关文献的基础上，可以发现我国一直没有给予医院预算足够的重视，预算与实际往往会发生脱节的状况，预算也不能充分反映医院的真实状况。随着经济的发展，我国越来越多的公立医院认识到了预算管理的重要性，预算管理在医院运营管理中的地位逐步提高，但是，在全面实施上仍然存在问题。国外在公立医院预算管理方面的研究并不多见，因为国情的不能，并不能将其直接应用到国内的管理体系中。而国内的相关研究文献有些过于注重预算管理相关理论知识体系的分析或者过于注重预算管理某一方面的问题研究，未能从整体上构建完整的预算管理体系，同样也忽略了在实际工作中实施的可行性问题，对此，应该结合国外先进的管理理念，从我国的实际国情出发，使理论与实务相结合，建设具有中国特色的公立医院预算管理体系。

　　本文具体分为六个部分。

　　第一章论文对预算管理的研究背景及意义进行了阐述，对国内外预算管理相关研究情况进行了介绍，并提出了本文的研究内容与方法。

　　第二章论文阐述了医院的预算管理的相关理论内容、预算编制的方法，及将在预算优化过程中运用到的平衡计分卡相关理论。

　　第三章论文对K医院的基本信息以及预算管理现状进行了介绍，然后对K医院在预算管理中存在的主要问题进行探讨，同时提出了本文所示的预算优化方案适用于K医院的原因。

　　第四章是提出了适用于K医院预算管理的优化方案，并从5个方面：目标、组织、编制、执行、考核，对优化方案进行了详尽的叙述。

　　第五章根据第四章研究的结果，提出实施K医院预算管理优化方案，需要配合一些保障措施，全面开展经优化后的预算管理工作。

　　第六章是对论文进行了充分概括和总结

　　本文主要采取了文献研究法和案例分析法相结合的方式开展的相关研究工作。

　　（1）在对预算管理及平衡计分卡相关理论的文献进行仔细研读的基础上，对两大理论的脉络进行了梳理，并详尽的介绍了两大理论的相关内容。通过论述和分析，简单勾勒出了一个适用于医院的预算管理框架，并以此框架为指导优化构建出一套符合医院发展需求的预算管理实施方案。充分了解企事业单位的预算管理模式，并以此为依据，对医院预算管理中可能存在的问题进行预测和评估，并结合目标企业所处的行业的发展状况、行业特点等相关情况，归纳总结解决论文目标企业K医院的问题所需关注的视角和立足点。

　　（2）在研究过程中，还运用了案例研究，以K公立医院的一手资料为研究基点。采取相关理论与案例相结合的方式，使得论证更加具有说服力。并针对医院预算管理中真实存在的问题，希望能够形成一套符合我国基本国情、有利于公立医院战略发展的预算管理优化方案。。对该院的预算管理方法和实施情况汇总，根据查阅的文献资料进一步分析、总结、提炼，并在遵循行业规则和监管政策的基础上，提出优化措施。

　　从总体上说，本文是将实际执行过程中所存在的问题进行“事实”说明，然后结合理论知识来进一步优化完善。对K医院预算管理目标的明确化、组织体系和预算责任中心的构建合理化、关键指标体系的重新选取以及预算的执行、控制与调整以及考评和激励机制的研究是本文研究拟解决的关键问题。

　　2.1.1医院预算管理的概念

　　预算是指在一定的时间内，对企业的经营及财务资源进行详尽的计划，已达到相关资源利用最大化的一种途径。医院预算是指将医院的财务及经营资源按照一定的制度和标准进行合理的配置，以实现医院的总体战略目标的总体安排。医院预算可以对医院的经营成果进行回顾性分析，并对未来的发展方向进行展望，扩展资金来源渠道并妥善使用，对医院的各项收支进行详尽的规划。

　　医院预算管理是由一系列的预算构成的，是医院根据自身的经营目标、战略规划以及医疗资源状况，充分借鉴系统方法，所形成的集经营、投资、筹资等多方面业务的一整套管理标准和行为计划。从预算管理的角度来看，医院预算可以分为三个方面，分别为经营预算、财务预算与资本预算，以下将就每一方面进行具体的介绍。

　　经营预算所表征的是预算期内，与医院日常经营活动所相关的基本医疗服务行为，可以对未来的日常运行业务以及与之相关的收支预算等进行规范和控制。经营预算通过长包含以下内容：医院的收支、员工福利预算、XX补助预算等。

　　财务预算是根绝医院的战略部署和经营计划，围绕医院本身的中心工作上制定的，对年度内的各项收支、资金的来源和投放、经营成果及分配进行系统的财务上的部署。

　　资本预算是指预算期内，医院技进行资本性投资的预算，发生的概率不高，属于一次性业务的预算。资本预算是对未来长期资本投资活动的预算进行规划和控制，重点关注的是活动的基本原则和方法步骤。

　　医院预算管理需要充分的建立在预算的基础上，对医院运营过程中的各个重要环节进行细化和量化，是医院实现协调发展的重要保障手段。预算管理可以规范和控制医院发展过程中的各个环节，使风险得到规避，提升医院的核心竞争力。

　　2.1.2医院预算管理的特征

　　作为一种新型的现代化的管理方式，相较于传统的管理方式，预算管理具有其突出的特点。

　　（1）权威性

　　作为预算管理最突出的特征，主要体现在以下几个方面：第一，预算编制过程需要进行层层把关，并严格按照相关的标准和规范开展工作，预算编制完成后需要报上级主管部门以及财政部门的审批；第二，经比准后，需要管理层到各个科室的每个人积极配合和执行；第三，医院应按照相关的预算管理制度进行预算的执行和考核。

　　（2）规范性

　　规范性主要体现在以下几点：第一，预算编制需要按照统一的方式方法进行开展，不能进行私自的修改和调整。《医院财务制度》第九条规定：国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。第二，医院相关的财务制度要求，赤字预算不得进行编制；第三，医院应采取有针对性的措施对预算编制活动进行规范，保证预算的严肃性，除此之外，还需要建立健全执行与考核机制，使医院的预算能真正的落到实处。

　　（3）适应性

　　适应性可以分为以下两个方面，分别为外部适应性和内部适应性，外部适应性是指预算管理需要在国家相关政策的指导下进行，并严格遵守国家的相关规定，使医院能够从人民群众的利益出发，切实为人民群众着想，为其提供经济、安全、舒适、便捷的医疗服务。内部适应性是指医院应该建立内部管理控制系统，并对各项标准和评价指标进行优化和调整，充分考虑到医院的实际情况，更好的满足医院自身的供给和需求。

　　（4）全面性

　　全面性的表现在以下几点上尤为终于突出：第一，医院的预算管理需要贯穿于医疗服务的全过程，可以起到规范医院经营行为的作用；第二，应采取有效的措施对预算管理的过程进行监督，无论是预算的编制、执行以及考核都应在健全的制度和规范下进行；第三，预算管理要求全员一同参与其中，从预算管理委员会、医院主管负责人开始，以身作则，带动各部门各科室全员参与预算，形成合力管理。

　　（5）控制性

　　预算管理很大程度上影响着医院的运营管理，起到一定的监管作用。严格规范预算的编制，合法控制预算的执行以及适时进行预算考核都能够将医院的各项经济活动一一掌握在可控的预算控制体系中，这样可以提升医院财务管理效率与水平，并能增加医院的经济与社会效益，便于更为科学合理的制定投资决策，促进医疗卫生事业的快速发展。

　　2.1.3医院预算管理的内容

　　（1）确定预算目标

　　作为预算体系的初衷，预算目标直接影响到预算体系的设定问题。对于医院来说，他主要包括总体预算与责任预算。作为整个预算管理体系的开端，确定预算目标意味着自身的地位的重要性，确立了医院的短期与长期目标，制定了各个科室和上下环节的具体规范。预算目标指导和规范着预算的所有过程，并为其提供参考依据。

　　（2）编制预算

　　在确定完预算目标后，就正式进入预算的编制环节，是实现预算目标基础。预算编制最重要的问题是要编制的合理、准确，这不仅关系到是否能够有效的实行，也关系着后面预算环节的成功与失败。

　　（3）预算审批

　　完成预算编制后，进入下一个重要环节，那就是预算审批。预算的审批根据不同的级别有着不同的审批权限。具体来说，医院的总体预算应当通过预算管理委员会进行审核，对于年度预算和部门预算分别由主管部门和对应的分部部门进行审批。此外，医院的总体预算还需要报上级机关和相关的财政部门审核，再根据上级机关和相关财政部门的审批意见组织进行预算的执行工作。

　　（4）预算执行

　　预算的执行效果直接影响着预算体系的成败，也决定着医院预算能否真正的落到实处，医院的预算体系由预算管理委员会下发至预算管理办公室，再由预算管理办公室对预算进行层层分解，并具体细化到部门或者个人，使每个人都能明确自身的责任。由上级机关批复的预算管理系统也更加具有指向性，能有效的对医院的各个部门、经营情况进行控制。

　　（5）预算控制

　　在制度的执行过程中。相应的控制措施起到至关重要的作用。预算控制有效实施，为整个体系保驾护航。就算是制度的制定天衣无缝，但是不可避免的会在执行方面出现偏差。

　　为了避免这种人工带来的“错误”，这个过程少不了经常性的监管。而且这一控制体现在预算的各个环节，都必须要落实控制措施，完善这种监督体制。

　　（6）预算调整

　　作为事前计划的一种。若是医院发生重大变革，原有的预算已经不适应医院的发展，则需要对原有预算进行一定的优化和调整。

　　预算不能随意进行调整，需要具备充足的条件，比如进行预算编制时没有考虑到可能出现的重大政策调整以及其他较为特殊的状况，，这种情况一般都会给予指向性的文件指导、在此基础土进行调整除此之外，一般不予调整。

　　（7）预算分析

　　作为预算管理的重要组成部分，预算分析是将预算执行情况、医院经营情况等结果进行系统的分析，对这个过程中的方方面面进行差异对比和分析。找出差异，深入查找这种差异对应的问题症结，进而完善，并且总结这种过程的经验。这种预算活动不仅仅要有定量的分析指标，也需要定性的解释说明，将这种情况的发生形成后继工作的经验，指导后期的预算体系建设。

　　（8）预算考核

　　要想使预算真正的落到实处，更好的发挥预算的作用，则需要建立健全科学合理的预算考核制度。要将这种考核大到落实到整个医院、各个部门及个人，用绩效指标去核准单位或者个人的完成情况，从而提升医院的管理水平和层次。预算在考核的过程中，能对预算的编制、执行等环节作出很好的反馈，对医院的经营管理提出有效的建议，对相关的个人作出合理的奖惩和约束，并且这种考核结果还可以作为后继年份的参考基准，为以后预算体系的有效实施做好铺塾。

　　2.1.4医院预算管理的意义

　　预算管理可以使企业各部门保持良好的关系，对日常的经营活动进行控制，对工作业绩进行科学合理的评价、提升企业的核心竞争力，并使企业的经营目标得到进一步明确。医院的预算管理是在充分借鉴企业预算管理的经验的基础上而提出的，具体具有如下作用：

　　（1）明确目标。

　　预算需要以量化的方式将未来一段时间内的工作方向和目标表达出来，为了便于预算目标的达到，使预算能够更好的落实，医院需对预算的总目标进行层层分解，并根据不同部门的权限和指责的不同，保证医院的总体目标与各部门的责任目标相一致，为医院的长期发展战略做好铺垫。

　　（2）促进决策科学化，提高效率。

　　医院在日常的经营过程中，势必会产生对各种资源的需求，这正是预算计划以及预算指标的集中体现。要想使医院在激烈的竞争中占有一席之地，就需要加强对医院的内部管理，要在充分尊重客观规律的前提下，根据医院的实际情况，有针对性的进行医院预算的编制工作，使医院的资源得以最佳地分配使用。

　　（3）明确权、责、利

　　预算管理是将预算的总体目标进行分解，经细化后在分配到各个部门去，通过建立责任中心和责任追究机制，强化监督职能，强调执行力，使各个岗位的权、责、利得到有机结合，充分发挥员工的主观能动性，便于医院的工作效率和管理水平的进一步提升。

　　（4）促进沟通，提高工作效率

　　预算管理具有全面性、系统性、循环性的特点，因为在预算管理过程中，各个因素与环节间往往会存在相互影响与制约的状况，这就需要医院在制定和实施预算时，必须做到相互沟通与协调，减少相互间的矛盾与冲突，才能提高工作效率，完成医院整体的总目标。

　　（5）监控经济活动

　　在临床各科室进行经济活动时，可以充分利用预算管理体系的功能，对经济活动进行事前、事中、事后控制，并对各部门在预算执行过程中存在的问题以及具体预算执行效果进行了解和掌握，对相关部门和责任人的履职情况进行监督和检查，若是发现有人员没有按照规定进行履职尽责，则需要对当事人进行惩戒。各预算执行科室按照预算编制完成分配的各指标执行预算任务，有效提高管理水平和运营效率，推进医院更稳更快的发展。

　　（6）确保工作业绩得以正确评价

　　医院预算的执行过程和执行结果也是作为各部门以及各科室考核的重要指标。预算目标是进行业绩评价的重要依据。管理层能够通过对预算执行情况的监控，以预算指标为基础，区分开各部门和各科室的职责，确认其该履行的责任和义务，对其工作业绩进行考评，并适当建立奖惩机制激励员工，提升员工的工作热情和主观能动性，在保证工作质量的同时，大幅提升工作效率。

　　（1）固定预算

　　固定预算，是一种静态的预算，在医院的经营活动中，是将医院预期的业务量（如医疗收入、支出等）固定在一个估计的水平上，并以该水平来确定其余经营预期数的预算方式。

　　（2）弹性预算

　　所谓的弹性预算，就是相对于静态预算而言的，因为静态预算在执行过程中会出现一定的缺陷，所以弹性预算就应运而生，按照成本习性进行分类，并充分考虑到量、本、利之间的相关依存关系，成本可以体现为两种不同的类型，分别为固定不动的成本以及因业务量变动而随着变动的成本。比如：医院的设备折旧费用、租金等不变的部分，还有药品等变动的部分，根据业务量上涨或下降的情况估计出变动的成本部分。

　　（3）固定预算与弹性预算比较

　　固定预算弹性预算

　　预算范围预算具有较窄的范围，并且为了编制预算需要提前制定一个业务量水平，并以此作为基准

　　预算范围宽。在很大程度上能够表征在未来的一段时间内不同业务量水平所对应的预算数字

　　

　　可比性具有较差的可比性，当实际产生的业务量与进行预算编制时所依据的业务量出现明显的出入时，实际产生的收支情况等指标就会与预算之间出现较大的差额。

　　可比性较强。如果预算期内发生的业务量与预计的业务量略有差异，由于己经按成本习性分类，发生的指标与发生业务量相应的预算数字比较，这样无论是预算的执行、计量还是调整都会建立在更加真实、更具可比性的基础上。

　　

　　适用范围适用于固定成本与费用，因为其不会随着业务量的变化而发生较大规模的变化，静态预算法适用于发生经营活动数量差异较小的科室。从原理上来说，这种顶算方法基本可以使用于编制预算中几乎全部与经营活动数量有关的预算。在实际的操作过程中，在医院所发生的诸多费用中，间接费用往往会较多的使用弹性预算。

　　

　　（１）增量预算法

　　增量预算法就是在已经设定好的基础期间成本和费用情况的基础上，将预算业务量情况和相关削减成本的手段，使用修改之前费用名目制定预算的方式。增量预算法应用的前提是假设过去的成本费用水平是可用的、是合理的，也就是说各项业务活动是必须要开展的。应用增量预算法可以有效的减少医院进行预算编制的时间，并节省大量的人力、物力、财力、但是该方法的准确性还有待于进一步的提高。

　　（２）零基预算法

　　零基预算还有另外一种称呼就是零底预算，在进行预算编制的过程中，所有的预算支出都是从无到有，从零开始，忽略之前的收支水平，从实际需求与可能性考量，重新考虑考量各项预算费用开支是否必须而直真实，从全局观设计，来确实预计费用支出。医院从需求角度来考虑涉及到费用与成本的项目的可行性问题，可加大资金透明度和提高其使用效率。因此，在进行基本支出预算时，应该采用零基预算法，这样才能够保证预算编制的准确性与可靠性。

　　（３）增量预算法与零基预算法的比较具体见表2.2：

　　增量预算法零基预算法

　　基础工作工作量相对较少，计算过程较为简便，具有较高的可操作性。将零作为起点，忽略之前的工作，重新进行成本-效益分析，无形之中增加工作量，计算过程相对复杂。

　　编制过程容易出现预算“简单化”的状况，和平均主义，不容易调动起工作的积极性，不利于提升工作效率。预算编制创造性较高，但时间段长，方案评级和制定主观性较高，易产生部口矛盾。

　　适用范围原有开发是合理的，一切现有活动都是必须的，未来预期内费用变化或者调整是在现有的上面进行的。产生辨认困难的服务性部口或以前预算基础变化大、不合理及潜为较大项目。

　　平衡积分卡作为一种财务工作，在各个行业各个领域都得到了广泛的应用，将其引入到医院的预算管理工作中，也是较为匹配和协调的，并且取得了一定的成绩。从医院的角度出发，以平衡积分卡的5个维度为基准点，以下将平衡积分卡在医院预算管理中的适用性进行分析，具体如图2.3所示。

　　由平衡计分卡的战略角度出发，医院的战略管理与平衡记分卡所提出的理念有相一致的目标，都是追求能将组织管理达到和谐平衡的状态。医院因为其本身的特殊性，在进行战略目标的制定上，要兼具经济效益和社会效益，其战略目标的制定需要建立在医院的愿景和战略的基础上，而通过平衡积分卡理论可以有效的描述、衡量和管理企业的愿景和战略。通过平衡积分卡的引入，有利于科学合理、全面完整的预算管理体系的形成，便于定量指标与定性指标的有机融合，从而将医院的愿景和战略分解为具体性、可操作性和阶段性目标进行落地实施。所以医院要想进一步提升核心竞争力，需要在制定预算战略时注意对平衡积分卡理论的引入，这样有利于医院的战略目标真正的落到实处，有利于医院的进一步发展和壮大。

　　从财务角度来看，平衡记分卡理论财务方面包含以下内容：对企业过去的经营成果进行概括、用财务指标来表征企业的愿景和战略、预算实施给企业带来的贡献和好处等。对于医院来说，取得医疗业务收入，有助于维持运营支出和满足患者的需要、实现医院的发展战略。因此医院也更应该重视自身的财务收支结余状况。这将有助于医院建立医疗成本效益评价机制，用来评价医院内部运营收支和管理的效益指标；同时也可以对医院财政拨款的资金使用情况以及实际收益进行有效的监督和管控，以提升资金的使用率和有效性。

　　从顾客因素看，医院的平衡计分卡强调了顾客层面的重要地位我们提倡医院的一切工作均是为了全面提升患者的健康水平而服务的，必须以病人为服务中心。医院的服务的患者即是顾客。将患者视为顾客，需要医院对病人的需求、心理、偏好以及消费群体做好识别分类。通过患者的反馈及时调查医院的发展战略，通过患者的反馈也可以评价出医院战略目标的社会效益水平。

　　从内部业务流程因素看，内部业务流程的梳理和提升是提高医院管理水平的关键医院是以向人民群众提供医护服务为主的组织。将平衡积分卡理论引入到医院的预算管理中，可以有效的梳理和提升医院内部业务流程，建立健全预算考核体系，并对预算指标进行进一步的明确。加强非营造性医院运营过程的控制，促进医院日常业务的健康良性运转。

　　从学习和成长的角度来看，平衡积分卡理论充分的重视医院的学习和成长，并将其作为预算管理的重要组成部分，这将有利于医院健康、有序的发展。通过建立医院的预算管理模式，也可以使医院得到学习和成长的机会。。而平衡计分卡这一工具，更有益于通过对医院的员工、运营系统和医院激励、授权与协作三方面的指标建立预算和评价体系，在医院的学习和成长层面上，完成预算的管理工作。对类预算指标层面的努力管理将为医院实现长期持续增长的经营业绩而进行的对未来必要的投资。