Y集团Z商业地产项目运营优化研究

　　我国的商业地产从无到有经历了三十多年的发展，尤其是近几年，商业地产在相关政策和有利的经济环境影响下快速发展，国家的宏观调控力度不断地加强，房地产市场也面临着越来越激烈的竞争环境，目前国内房地产开发商简单沿袭经验，复制成功案例，集群化发展，一味地调查，重复建设，造成社会资源的严重浪费限制的可持续发展商业地产。许多企业对行业不熟悉，甚至不知道商业地产开发、运营模式和后期管理要点，不能准确地把握中国国情和XX政策，简单地追逐商业利益的理念带来了巨大的损失的企业和社会带来毁灭性的打击的行业。互联网电商的兴起重构了消费者的购物习惯，商业地产自身在房地产快速发展大势下的粗放型规划开业，在如此复杂的社会经济环境下，我国的商业地产企业应该如何发展，成为理论界和企业界共同面对的现实问题。

　　Y集团目前在经营的商业地产项目两个共计10万平方米，项目有购物中心和特色商业街区，Z商业项目为已开业的购物中心项目。在后期运营过程中存在以下几项问题：一是商业形象和综合环境水平较差；二是项目内多数商家经营情况不佳；三是项目整体年租金和其他费用收入较低，甚至无法满足项目抵押贷款的利息支出。未来三年内，有两个近20万平方米的商业项目开业，也会有一个近百万方的特色小镇项目开工建设，如何寻找一个适合Y集团的商业地产运营模式，优化公司的运营管理成为研究的重要内容，对公司的综合发展上一个新台阶有着重要意义。

　　理论意义。在梳理已有文献基础上，完善了商业地产的内涵及其对经济社会的作用机制，从理论上进行了新的概括和推进。以经营研究为基础，综合商业地产项目从前期规划定位到开工建设，直至后期的招商运营管理和企划推广活动，从业务管理和财务管理两条线，依靠项目实际操盘经营，梳理归纳商业地产项目运营的理论知识，为商业地产开发运营提供研究证明。

　　现实意义。第一通过分析集团商业项目的现状，找出存在问题并进行原因分析，针对发现的问题提出针对性的意见和建议，总结项目的开发运营模式，提升公司的运营效率，提高公司的竞争力。第二根据提出的优化建议，直接在集团下属的商业项目进行实施，提升项目的综合形象，提高项目的运营收益。

　　1.2.1研究思路

　　本文通过对Y集团在商业地产的开发规划和招商经营管理取得成功的经验分析，对其商业地产营运模式的研究分析，总结出其不可替代和逾越的优势，以及如何结合自身开发能力，渠道资源和融资能力，迎合市场需求，如何利用XX政策，如何实现互利共赢。针对Y集团的营运模式存在的问题和风险，以及诸多不利因素和潜在的隐患，针对项目组织架构和岗位职责不合理，商业地产开发模式确定要素无标准，招商营运管理不规范，营运管理经营目标不统一等问题分析原因，提出针对性的解决方案，本文基于成功的经验和失败的教训，对可能预见到的风险进行有效论证，为Y集团商业地产开发营运提供启发和建议。

　　1.2.2研究方法

　　（1）文献研究法。本文的研究通过收集整理、阅读分析有关的国内外商业地产文献资料，对现有理论成果与当前热点理念进行学习整理和归类，从中吸取对本文研究有启发有价值的内容与思想。在本文的第二章采用文献研究法对商业地产现有理论、发展现状、国内外文献研究成果进行归纳总结，确定商业地产项目运营管理的研究课题，客观全面地搜集文献进行整理归纳，为研究本文提供基本的理论支持。

　　（2）SWOT分析法。在第四章通过优势、劣势、机会和威胁的分析，以对Y集团商业地产Z项目面临的问题进行全面系统、客观真实的剖析与评价，内部分析主要为该项目制度管理、营运管理、物业管理和财务管理的优劣势，和项目建筑主体、设备设施等硬件的优劣势分析，发现自身管理制度、权责流程和业务管理的值得肯定优点进行发扬，找出不利的劣势进行调整和升级，外部分析从项目所在地及周边未来5年的发展规划，未来新建竞品项目和住宅项目的规划及建筑体量进行综合分析，明确项目以后的发展方向，为战略层面的调整及各项具体的优化措施分清轻重缓急，落实成为可执行的计划，为后续项目的发展提供切实可行的建议。

　　本文以Y集团Z商业项目为研究对象。通过对Y集团Z商业地产案例进行分析，通过与各部门一线员工、管理人员及合作伙伴的访谈调查中，探索Y集团Z商业项目在运营管理中存在的问题及原因，并通过商业地产相关理论的演绎，综合业内专家已将给出相应的优化措施。具体内容如下：

　　第一章为绪论。首先简要介绍论文的选题背景与意义。我国的商业地产发展迅猛，目前，功能单一的传统商业地产逐渐已被形式多样、功能齐全的新型商业地产所取代。新型的商业地产包括商业街、购物中心、主题商店、专业市场、住宅底商、酒店，集多功能于一体的城市综合体等，Y集团Z项目作为已经建成运营的商业项目，自身需要不断优化才能不断的发展下去；再者对论文的整体分析逻辑进行简要概述，对本文写作应用的分析方法和理论进行叙述；并大概描述论文研究的各个章节，形成本文的主要框架，最后对论文进行综述和展望。

　　第二章为商业地产运营相关定义和分类及商业地产理论的论述。对商业地产概念、商业地产特征和商业地产分类进行论述，并对国内外绩效管理的文献资料进行了归纳整理。首先对商业地产的概念及其高收益、高投入、高风险、难运管、多方式的特征进行了简要叙述。其次对商业地产只租不售、只售不租和复合模式三种常见开发模式进行介绍，简要对目前常用的区位论、商圈论、级差地租、集聚经济、价值链等几种理论进行描述。最后对现有的国内外绩效管理文献资料进行阅读、归纳与整理，从中吸取了许多对本文研究有价值的理念与思路，并对商业地产营运管理的研究理论与最新成果进行综合论述，为后续的本文的研究奠定了理论基础。

　　第三章客观梳理Y集团Z项目的管理和经营现状，总结出存在的问题及其成因。通过对商家经营情况和各部门人员管理情况的了解，查找出Z项目在公司内部管理和经营管理中存在的主要问题及原因，为第四章项目运营管理优化做好基础工作。首先简单介绍Y集团和Z项目的基本情况，接着对Z项目的内部管理和外部业务管理、项目运营情况进行分析。归纳总结出组织架构和岗位职责不合理、商业地产开发模式确定要素无标准、招商营运管理不规范、营运管理经营目标不统一等问题，并就分析出造成的主要原因是集团机构庞大且对商业不够重视、未形成标准化的决策体系、制度执行及考核不完善、集团和项目存在不同认知等。

　　第四章为Y集团Z商业地产项目的运营管理进行优化设计。首先确立Z商业项目的管理目标，和项目基本运作模式。基于与Z商业项目的SWOT分析，对Z项目进行整体的优化设计。通过对开发模式、管理模式、定位规划和营运招商业务进行优化，完善Z项目商业项目运营管理的系统工程，直接将项目的优化应用到对项目的实际管理中去，真正的实现MBA掌握现代管理理论和方法的基础上，通过商业案例分析、实战观摩、分析与决策技能训练等培养学生的实际操作技能的培养目的。

　　第五章为Z项目商业运营优化方案保障措施。主要通过建立商业地产开发标准化、完善运营制度和流程、运营管理信息化设计和大数据的应用，保障优化措施能够高效顺利的执行。

　　第六章为结论。主要是对全文内容的总结，并提出进一步需要研究的问题。

　　本文的研究框架如图1-1所示

　　本文的研究通过阅读国内商业地产理论和营运管理相关材料，将商业地产营运管理相关的理论知识与Y集团Z商业项目实际运营管理相结合。通过对合作伙伴、一线工作人员和管理人员的访谈了解，分析Z项目在商业运营管理中存在的问题与产生的原因。综合上述调查结果与业内专家进行沟通，采用文献研究、SWOT等分析方法，最终形成Z商业地产项目优化措施，为保障各项优化措施有效执行，提出相应的保障措施。综合俩讲，本论文主要有以下贡献：

　　（1）本文基于Y集团Z商业项目实际运营管理情况，通过文献研究、业内专家访谈、SWOT分析等研究方法，对现有营运管理系统进行系统的补充和完善，对商业地产全流程开发中的前期开发模式的确定及参考模型，对管理模式的制定依据和营运招商业务展开论述。给同类型存量商业的升级改造以及新商业项目前期策划工作具有一定的借鉴和参考。

　　（2）建立以金融、开发和商业三个关键指标的开发模式模型，开发模式是商业地产项目开发过程需要最先确定的核心内容，模式决定商业的项目的整体定位、建筑设计和整体财务设计，也决定了项目整体的盈利模式及后期的营运管理模式。本文中对Y集团的开发模式进行优化，选择金融、开发能力和商业能力三个关键指标建立模型，根据各关键指标优劣进行分析确定合适的开发模式。

　　（3）在保障措施上，提出了商业地产的开发标准化，通过对Y集团Z商业项目的梳理及复盘，形成Y集团上商业地产标准化的开发流程，指导后期新项目的规划开发、施工建设和营运工作，并总结各个重要节点需要把控内容重点监控，保障项目的顺利实施和投资回报。

　　2.1.1商业地产的概念

　　商业地产(Commercialrealestate)是现代商业和房地产相结合的创新产品。目前学术界和业界还没有明确的概念定义。比较有代表性的观点是：

　　中国房地产统计年鉴：进行商业零售和其它实物当场交易或面对大众有偿服务的经营场所称为商业营业用房，国内广泛使用这个概念。

　　中国房地产发展报告：从广义上说，商业地产是指各种非生产性、非居住类物业，包括写字楼、公寓、厂房仓库、会议中心及商业服务经营场所等。而狭义的商业地产则特指用于商业服务业经营用途的物业形式，包括批发零售、餐饮、娱乐、建设服务休闲设施等。

　　DennisJ.Mokenzie（X）：商业地产包括许多房地产分支，有零售业、办公居住为一体的商住两用建筑。

　　鲁格曼（X）：商业地产是每年能够给产权人或使用权人带来收入的房地产，包括仓库、写字楼、公寓、商场等。

　　曹振良（中国）：商业地产是指用于商业目的的非住宅房地产，是酒店、商店、旅馆、写字楼等房地产的统称。

　　李玉（2015中国）：商业地产作为房地产的一种形式而存在，是用于从事商业活动的房产或地产，是为商业活动服务的载体。本文中所讨论的商业地产是其狭义的概念，即主要是指大型购物中心、商铺、酒店等用于商业经营活动的房地产。

　　黄勇（2014中国）商业地产是房地产的一种形式，是用于从事商业活动的房产或地产，是商业活动的载体，是为商业活动服务的，主要包括商铺、酒店以及大型购物中心在内的用于商业经营的房地产。

　　综上所述，本文定义的商业地产为：商业地产是以商业利润为主导，以服务客户为中心，以运营价值为导向，以服务功能为载体，最终实现商业地产的投资价值。存在的物业形式包括零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等。

　　2.1.2商业地产的特征

　　高收益。商业地产不同于一般的物业，其主要依靠长期的稳定的资金流，来实现其投资收益，同时通过高收益来提升其自身价值，收益和价值之间互相促进共同提升。

　　高投入。商业地产一般位于城市繁华的核心位置，地理位置优越，由于城市土地地租的高差别性，使的物业的位置地价远远高于一般物业，最终使商业地产的资金投入庞大。

　　高风险。商业地产的位置决定了收益，并且前期规划、建设、出售、出租、运营都存在较大的风险，规划的特色风险大，建设周期长，出售的市场风险，出租的运营风险，运营的管理风险都有巨大的不确定性。

　　难运管。商业地产的运营和管理直接决定其盈利水平，同时，还面对其他商业地产的竞争和压力。运管要面对酒店、超市、店铺、休闲娱乐等不同的市场主体，不同主体的诉求不同，管理要求存在较大差异。此外，商业地产的动态调整也对运管带来较大的压力。

　　多方式。商业地产的经营方式除了出售，还包括只租不售、租售混合、整体经营、独立经营和托管经营等。这些不同的方式甚至是不同方式的组合，是商业地产的重要特征，是其他物业所不存在的。

　　2.1.3商业地产的分类

　　商业地产按照不同的标准，存在不同的分类：

　　按照物业承载功能分：主要有购物，包括超市、品牌专柜等；餐饮，包括酒店、快餐店、小吃店等；休闲娱乐，包括电影院、卡拉、网吧、台球室等；其他服务，那扩金融、摄影、美容等。

　　按照物业的形态分：单体建筑，主要是单一功能、综合功能；建筑，主要是大型购物广场；附属建筑，包括小型购物中心等；地下建筑，主要是地下商场等。

　　按照服务范围分：邻里型，包括便利店等；社区型，包括小型超市等；区域型，主要有大型超市等；中心型，主要有大型购物广场、大型商业街等。

　　按照商业形态：商业广场；超级购物中心，大型零售业，辅助业态多为专业店，更配备多功能商业服务设施；商业街，包括零售商铺、餐饮商铺、配套服务商等；休闲广场；步行街；专业市场；社区商业中心；商务楼等。

　　2.1.4商业地产的开发运营模式

　　只售不租。开发商把物业全部销售，不自持，实现所有权和经营权的分离，开发商快速回收资金。此类型的优势是开发商可以快速取得收益降低风险，劣势是由于物业分割，存在较大的经营风险，不利于长期稳定的运管，存在较大的市场经营风险。

　　只租不售。项目建成后，开发商自持物业，不对外销售，实现所有权、经营权和收益权的统一。优势是开发商统一运营和管理，可以稳定的提升商业地产的收益；劣势是会给开发商带来较大的资金压力和运管压力。成立经营管理公司自主经营，是所有者和经营者，优势是通过零售超市百货获得流动资金，形成新融资渠道，劣势商业地产开发商在商业运营中失败概率较高。另一种是开发商聘请经营管理公司专门经营项目，实行统一招商、统一运营。

　　复合形式。主要包括售后回租和租售并举等。售后回租及产权式商铺，约定一段时期商铺投资者对商铺只能获取但是收益不能运营，即所有权与运营权分离，优势是降低投资门槛，降低开发商的资金压力；劣势是开发商为了销售商铺承诺的高收益为后期运营带来较大运管压力和风险。租售并举是根据公司策略、和招商情况，划分自持和销售的比例，进行调控和制定销售及运营范围，优势是可以保持现金流相对平衡，确保物业持续运营，劣势是存在较大的沟通、运营和管理成本。

　　2.2.1区位论

　　区位一词来源于德语“standort”，英文于1886年译为“location”，即定位置、场所之意。区位包括该事物位置和该事物与其他事物的空间的联系两个层面的涵义。决定商业地产成功的三个要素：第一，地段；第二，地段；第三，还是地段。因此，对商业地产来说，物业坐落的位置很多程度上决定了商业地产运营的成败。一般来说，地段越好，房租越贵，运营风险越低，收益越高。

　　2.2.2商圈论

　　商圈物业所在地点为中心，沿一定方向和距离的辐射范围，即消费者所居住的区域半径范围。商圈必需的要素有消费人群、有效经营者、有效的商业管理、合理的发展前景和XX支持等，还包括商圈的形象、功能、建筑形态以及建筑成本等。

　　商圈包括一级商圈即核心商业圈，二级商圈即次级商业圈，三级商圈即边缘商业圈构成。核心商圈紧靠物业，并延伸到一定地理区域。一般用车程距离来确定核心商圈。超级市场核心商圈车程范围是5分钟；大型购物广场是20-30分钟。一级商圈吸引消费者和销售额通常都在60%到甚至更高。二级商圈紧邻一级商圈的商圈，是一级商圈的延伸，人流量和销售额占比大概是20%。三级商圈紧邻二级商圈，是远福射区域，消费者较少且分散，多是临时性消费或者高忠诚度会员。

　　2.2.3级差地租

　　级差地租是等量资本投资于等面积的不同等级的土地上所产生的利润不相同，因而所支付地租也就不同，这样的差别地租就是级差地租。级差地租又可分为因土地肥力和位置不同而产生的级差地租I和因投资的生产率不同而产生的级差地租Ⅱ。因此，在商业地产中，一般同时存在级差地租I和级差地租Ⅱ。在我国的商业地产中，由于我国城市的土地属于国家所有，农村土地属于集体所有，因此，国家知识转让了土地的使用权，而没有转移所有权。在城市土地越来越稀缺的情况下，地租呈现出快速攀升的趋势。

　　2.2.4集聚经济

　　集聚经济是指各种产业和经济活动在空间上集中产生的经济效果以及吸引经济活动向一定地区靠近的向心力，是导致城市形成和不断扩大的基本因素。集聚经济通过规模经济与外部经济产生了集聚，过度集聚产生集聚不经济导致扩散，包括企业规模经济、产业规模扩大以及地方规模形成。产业聚集能增加厂商的生产能力，产业聚集能增加厂商的创新能力，产业聚集有利于新企业的产生和扩大产业聚集的规模。在商业地产中，由于商业地产的集聚，可以获得巨大的集聚效应，来增加企业的竞争力，扩大消费群体，提升知名度，提升企业的利润。

　　2.2.5价值链

　　哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，包括基本活动和辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链只有围绕消费者的满意度来进行才有存在的意义。商业地产的价值链有多个环节，环节不同，商家不同，但目标一致，利益共同。开发方希望降低土地和建设成本；施工方希望建设投入尽可能多；XX希望高地租和高税收等。

　　2.3.1商业地产的发展现状研究

　　赵荣哲和成立（2014）认为中国的商业地产在持续快速发展的同时，也出现了区域泡沫化、零售业下行、电商竞争加剧等不利因素，为规避政策与市场风险，不少企业已经开始谋求转型。由于存在规划、经验、人才和融资瓶颈的制约，中国商业地产的转型面临诸多问题。受惠于经济改革和新型城镇化的推动力，未来中国商业地产仍有较大的发展空间与上升潜力。与此同时，赵传档（2017）认为商业地产是经济结构中的一项重要因素，同时也是推动我国经济发展的重要载体，针对当下我国商业地产市场发展现状，提出深化商品房结构管理力度、强化商业地产价格调控管理力度、优化商业地产市场监督管理、强化商业地产金融信贷调控等政策建议。

　　2.3.2单个商业地产的个案研究

　　孟东（2015）以北一路万达广场为例分析了沈阳万达商业地产运营模式优化，对国内商业地产发展历程进行简要的梳理，主要通过对万达集团商业地产开发营运模式的分析，探索其自身的优势和特点，发现其成功的经验和存在的问题，重点研究万达集团商业地产开发模式的分析和现实价值。最后针对万达集团商业地产发展现状中出现的问题指出商业地产开发的风险，并提出相应的解决策略。尚少琳（2015）ＷＹＧ项目为例，详细介绍了项目基本情况，分析了该项目开发运营过程中存在的问题并进行了原因分析，针对ＹＧ项目开发运营中存在的问题，提出创新性的开发运营思路，从项目定位、招商策略和体验式购物等方面进行开发运营模式的优化。

　　2.3.3电子商务等对商业地产的冲击及其对策研究

　　杨悦和项英辉（2016）理论上分析商业地产与电子商务在营销方式、业态结构和成本结构等经营模式上的差异,通过分析得出商业地产在营销方式和成本结构上处于劣势,在业态结构中具有优势的结论。提出“负面清单产权管理模式”和“平价+物联+体验”三位一体运营模式的商业地产经营模式优化策略。刘宗连和罗雄（2015）从信息时代新形势入手，系统分析互联网经济对商业地产运营的影响，认为商业地产运营发展应实现与互联网的强耦合，系统对商业地产运营模式创新进行诠释，论证创新运营理论和现实的可操作性。

　　Y集团成立于1997年，国家一级资质房地产开发企业。2009年9月，为适应公司发展需要，成立河南Y投资集团，业务领域涉及地产开发、地产投资、地产金融、物业服务、商业管理等多个板块；产业布局中国ZZ、开封、洛阳、海南、上海、X洛杉矶。19年砥砺前行，地产开发立足ZZ，辐射中原并已经形成以品质住宅、高端别墅、甲级写字楼、商业综合体、低密人文办公等全业态开发模式，全方位构筑精品生活。秉持“为您打造美好生活”的愿景，专注高端地产项目开发，为客户营造优质的生活环境，定制多元化生活方式。2016年Y集团整合国际、国内一线资源，全面升级产品开发品质及物业服务标准，以优质城市运营商的身份全力缔造美好生活更高阶。

　　截至2015年底，累计开发面积超过500万平方米，为近十万业主提供了优越的居住选择和较满意的消费体验，产品得到了客户和社会各界的广泛认可。从1997年植根中原厚土，公司创立至今，秉承"至精至诚、百年Y"的企业愿景，矢志不渝地坚持"诚信、专业、稳健、共赢"的核心价值观，肩负"为您创造美好生活"的企业使命，依靠精细化管理和精湛的专业能力，创造一个又一个奇迹，实现公司跨越式发展。

　　Y的企业远景是“至精至诚，百年YX”，志在做一个有理想、稳健增长、可持续发展的企业，强调产品与品牌影响力的恒久性;追求卓越，依靠精细的管理和精湛的专业能力，塑造精品、真诚服务、精诚所至、金石为开。为客户提供优质产品与服务，提升业主生活品质，引领美好生活方式。为员工创造舒适愉快的工作环境；不断改善员工待遇；尊重员工民主、平等权利；充分提供实现个人理想的发展平台。尊重合作伙伴，与之建立平等、紧密、互利互惠的关系。致力于为社会发展做出贡献，用真情回报社会，成为企业公民的典范。

　　Y集团未来三年实现“百亿”战略目标，三年土地获取目标：2016年ZZ区域计划获取并购或合作类项目2-3个，招拍挂项目不少于5个；开封计划获取土地385亩，并在开封和中牟各获取一个千亩大盘；偃师计划获取后续300余亩土地；2016-2017年东区公司计划获取一宗商办用地。

　　Y集团现在有运营中的商业项目两个共计十二万平方米，招商中的商业项目一个二万平方米，开发中的商业项目两个共计十七万平方米，规划建设的商业项目两个，本文重点研究的项目为正在运营中的Z项目。

　　Z项目位于ZZ市南三环与连云路交汇处，处于集团ZZ橄榄城项目的核心区域，定位为ZZ南区综合型购物中心，项目商业经营面积共计五万平方米，共有ABC三栋写字楼裙房组成，A区为独立集中商业，BC区为裙房围合的室外商业街。2016年Z项目年租金收收入1780万元，年管理费收入438万元，年费用合计收入共计2227.88元。目前在场经营商铺数量43家，涵盖零售、娱乐和餐饮等主力店，主力店面积从2000至1万平米不等，Z项目BC区三十余家自主经营独立街区商铺，商铺主要分布在Z项目B、C座裙房商业。其中A座六家主力店有世纪联华超市，东煜百货，糖果KTV，比高电影城，面积共计34854.14㎡，承担着Z项目商业零售、休闲娱乐的人流带动功能，也是现在项目的热点区域，占Z项目经营商业总面积的72.59%。Z项目B区共有商家17户，经营面积共计7265.3㎡，以大型餐饮和高档零售为主，搭配足疗、台球等休闲娱乐；Z项目C区共有商家19户，面积共计5892.97㎡，以中端休闲餐饮、快餐和教育培训为主。Z项目BC区商铺东西呼应在项目中形成商业内街，B区零售与C区餐饮布置在商业内街两侧,B区西侧临主干道一楼为零售，二三楼以餐饮休闲娱乐为主吸引客流，C区东侧相对偏僻，主要以教育培训为主。

　　为理清Y集团商业地产运营管理中存在的问题，作者针对Z项目的实际情况，依照内部管理和业务管理两个口径，从组织架构、项目定位及开发模式、招商营运业务及目标达成情况设计形成《项目运营情况访谈表》，对项目前期的中高层管理人员、研发人员、业务执行人员和内部合作伙伴进行访谈记录，对各相关人员提出的问题进行汇总研究，同期走访商业地产圈内的专业认识对发现的问题进行请教与分析，汇总除Y集团在商业项目的营运管理中存在以下几个问题。

　　3.3.1组织架构和岗位职责不合理

　　Z项目作为Y集团的第一个商业项目，结合集团地产开发、物业服务、商业管理三驾马车并行推动的发展战略，自项目开发伊始，原归属集团的商业管理中心独立出来成立河南元盛实业有限公司，作为集团商业项目的管理公司，管理范围位集团所有规划、开发、运营中的项目，主要职责为负责商业项目前期拿地的可行性分析及可研报告，项目规划定位及施工图设计，后期项目招商、运营及企划活动推广事宜等全面管理工作。商业公司组织架构和岗位安排如下图：

　　组织架构和岗位编制一开始就依据多项目管理的需求设置，并无根各项目的开发进度，以及结合项目开发的人员需求进行分阶段的划分，以至于很多部门的设置形同虚设，有部门有职责但无人员分配，多部门多层级的架构设置导致集团运营管理中心在处理集团权责流程设计时审批流程过长，最长的特殊审批流程节点数竟达到15个之多，且多部门岗位存在空缺，比如商业公司总经理一职，自商业公司成立之日起至现在已有四年，该岗位一直空缺，曾分别有商业公司副总经理、业务总监和集团副总裁等人相应兼任。综合而言，组织架构及人员设置存在组织机构庞大，审批流程过长，岗位职责不匹配及大面积开工缺，存在管理盲区人员分工界面不明确等问题，严重影响重大事项的执行效率和工作的精细度。

　　3.3.2商业地产开发模式确定要素无标准

　　Y集团商业项目开发的全流程系统中，对于项目选择何种的开发模式一直无明确的标准化文件，项目拿地的可研型报告中对于采用何种的开发模式亦无明确的参考要素，致使成功摘得土地后，再去寻找专业的商业定位公司去做项目的规划定位分析，针对各种不同的开发模式计算财务分析和进行施工图纸设计。本文重点研究的Z项目就是在多种不确定情况下一路走过来，一开始摘得地块后，Y集团考虑做现金流产品即快速销售进行汇款，在进行产品设计时发现全部的独立商铺会导致商铺进深较大使得商铺划分后面积过大，在市场商难以销售去化，全部设计面积适中利于销售的商铺，又难以满足地块的经济指标，无法撑满容积率，影响项目的预期销售额及利润。后经多方讨论，退而求其次，充分乐观考虑未来几年的商铺价格递增，在满足资金平衡的情况保留一部分独立商铺，重新设计增加一处集中封闭的商业体，类似于前文商业概念中的百货类型。开发模式无形中从全部销售的模式变为了部分自持部分销售的模式，这也为后期经营中存在的各类硬件及物业条件问题埋下了隐患。2012年Z项目开发过程中达到预售条件后，房地产市场进入低谷，商铺销售未达到预期，加之新入职的商业副总经理就商业项目的操盘带来新的全部自持的思路，后报经集团决策委员会决议通过，虽然项目面临较大的经济压力，集团又针对该项目进行融资输血，商铺全面停止销售。开发模式无形中从部分销售部分自持转变为全部自持的项目。

　　商业项目开发模式的选择与公司的资金能力、开发能力和商业的渠道能力息息相关，直接影响项目的商业规划定位、产品设计和管理能力。Z项目作为Y集团的第一商业项目，从拿到可研、项目规划、图纸设计、招商到开业经营，在产品设计没有考虑经营需求，团队建设未考虑商业运营需求的情况下，经历了三种不同的开发模式，致使对后期项目招商及装修过程中进行了施工签证变更、硬件改造，水、电、气、排污等物业条件的改造，造成了极大的资金浪费、时间浪费和管理经验成本。

　　3.3.3招商营运管理不规范

　　商业项目的管理是一项长期系统的工程，主要涵盖招商管理、营运管理、企划推广活动和物业管理四个方面的内容，Z项目在管理初期建立了庞大的适用于多项目同时运作的管理体系，所以各部门及岗位的工作职责及制度的建立由集团行政和运营管理中心等职能部门来制订，主要参考目前国内大型的商业地产集团公司的制度流程设计，比如借鉴万达、凯德和宝龙等公司的管理制度和流程，并未根据Z项目的实际管理需求进行设计。招商制度流程中存在对商铺经营内容的落位规划执行无审核机制，对同业态经营内容的品牌审核无明确规范要求，对租赁价格的制定无审核机制且存在较大的活动空间，对各商铺招商政策的制定存在盲目的统一性，为根据商铺位置、面积和结构等实际情况进行划分。直接造成Z项目在招商过程中同类型同档次品牌存在恶性竞争，且品牌与周边住宅底商无明显区分，难以形成项目的竞争力，租金及招商政策的活动空间致使招商人员在合同洽谈过程中与意向商户存在严重的受贿行贿行为，为后期商铺营运事务的处理解决造成极大的隐患，也为项目后期项目开发的招商工作造成极为恶劣的品牌影响。项目营运管理是一项繁琐的日常性工作，日常需要处理商户的商铺维修、经营秩序管理和经营活动监控等工作，集团职能中心根据大型商业集团制定的管理制度对各项工作的执行要求非常的详细，除各项制度外，日常需要填写的统计表格种类繁多，比如日常的管理工作制度就包括商户档案管理制度、商户费用收取管理制度、合同续租管理制度、业态变更管理制度、商户经营管理制度、商户日常报修管理制度、巡场管理制度等将近二十的项目制度，各类附件表格百十余个，但项目实际营运管理过程中，配备的管理人员数量较少，如按照Z项目制定各类营运事务制度流程去处理执行，工作人员根本没有精力去处理各类继续解决的事务，所有的精力均疲于应付公司内部的管理考核及事项审批等。

　　3.3.4营运管理经营目标不统一

　　商业项目营运管理主要分为两大方面内容，一方面是经营管理，即通过对经营内容的调整、商户经营监控指导和企划活动，促进项目繁荣发展，提高项目的净营运收入，保障商业项目的保值增值；一方面是物业管理，通过对商业项目建筑主体、公共设备设施的保养维护，日常对商业项目绿化、秩序、环境的服务管理，保障硬件及各类设备设施的使用寿命，避免项目过快贬值。Z项目的营运管理因前期架构设置，两大部分的管理主体为两家公司，经营管理由商业管理公司负责，物业管理由集团旗下的物业公司负责。两家管理管理主体在Z项目营运管理的经营目标存在较大分析，物业公司主要以项目的利润为首要目标，在物业费用收入相对固定且在一定时期内无较大增长的情况选择减员增效、压缩成本的工作思路，致使项目整体的物业水平严重下降，造成项目硬件设备设施管理不到位，Z项目主出入口、地下停车场管理混乱，项目公共区域综合环境卫生、秩序无法满足商业经营需要；经营管理的主体为商业公司，商业公司的经营目标是充分提成物业价值和提高项目净营运收入（NOI），实现经营目标的前提是商户稳定良好的经营，而物业的基础服务不但没有保障商户的正常经营，反而对商户的经营和Z项目的整体形象造成极大的负面影响。

　　3.4.1集团机构庞大且对商业不够重视

　　Y集团旗下共有各类分子公司二十余家，下设各类职能和业务中心共计十一个，员工2000余人。虽然在Z项目成立初期确定地产开发、物业服务和商业管理三家马车核心发展的战略布局，但是归属商业公司的员工编制不断缩减，迄今为止商业公司编制45人，实际到岗人数仅有25人，且多数为各部门中层及以上的员工，未形成执行高效作战能力强的团队。近两年以来，随着集团主要领导人的更迭，Y集团的发展战略从初期的三架马车也逐步的调整为地产开发、地产金融、地产投资、物业服务和商业管理，商业管理在集团所有战略的位置降为最低，首先在人力资源上没有获得较大的支持。其次在商业项目土地的获取上，Y集团依然沿用传统的地产开发模式，在商品房住宅、写字楼和公寓开发板块重点发力，对纯商业地块和商办地块的获取上没有取得较多的储备开发用地。再者来说，在项目开发经营积累和复盘中，对建筑的施工图设计、主体架构和安排重点复盘，对项目定位规划、招商运营、企划推广及物业管理没有吸取外部的优秀人才，并未对各类管理进行流程梳理和成果提炼，导致后期商业项目开发依然面对各种困难。最终，因为Y集团过于庞大的组织架构和多元化的业务范畴，加之商业项目未能引起集团的足够重视，虽然被纳入集团的发展战略，但实际执行过程中，并未在人才建设、制度流程规范、建设及管理成果复盘、知识积累、后续项目开发建设上获得集团资源的支持，造成在经营商业执行困难，营运收入增长乏力，后续项目开发时间一拖再拖。虽然Y集团机构庞大，相对应各类职能部门及制度管理应相对规范，只要获得集团的充分重视与支持，商业项目的运营管理定能成为Y集团一个重要的板块，取得长期的经营收益。

　　3.4.2未形成标准化的决策体系

　　在Y集团商业项目开发全流程中，从拿地初期的可行性分析到前期商业项目规划定位，未形成标准化的决策体系，采用何种的开发模式，开发什么类型的产品，无明确的确定要素。通过Z项目的开发流程来看，从拿地开发、规划设计、施工图设计到规划定位，先后经历了全部销售开发模式、部分销售部分自持开发模式、全部自持开发模式三种开发模式的转变。Z项目的商业规划定位了，经历区级全业态综合购物中心、区域级生活中心到开业后社区商业中心三个定位的转变，涉及到建筑类型、辐射范围及商业功能性的三个方面的多梯级层次的转变，造成极大的人力、财力和开发时间的浪费。而商业项目全流程开发中体系中各个重要的节点决策，决定着项目的发展方向，需要标准化的决策体系来进行判断，决策系统包括对影响决策各权重要素进行可研公正的评价，根据得分情况确定采取何种绝对。如项目的开发模式，主要取决于项目开发主体的资金、开发和商业渠道能力，通过对三个要素实力的评估情况，决策采取何种开发开发模式。如果资金充足，即项目启动资金、建设资金及后期运营阶段持续投入的资金充足，公司有较高的信用评价，可以通过多种融资渠道取得项目资产变现。开发能力指开发企业拥有较强的产品研发和设计能力，且在项目所在地拥有比较好的XX关系，能够妥善处理项目开发建设后期经营过程中涉及的土地局、规划局、环保局、房管局和建委等XX的相关证件手续，妥善处理经营过程中工商、税务、消防和执法局等相关行政主管部门的公共关系。商业渠道能力指企业拥有较好的招商资源，能够为项目引入大型的主力店如超市、影院、KTV和真冰场等，能够吸引大型知名餐饮、零售和体验业态品牌的加入，且能够对项目整体进行业态布局合理规划，拥有较好的商业经营、分析和管理能力，确保商业正常有序的发展。标准化的决策体系更注重通过对项目开发公司和项目所在区域市场情况客观的分析，采用符合项目现状和未来发展需求的决策，确保商业健康有序的发展，其更关注项目自身所拥有的及可预见的条件，通过模型的建立对比分析，形成符合项目发展的决策，而不是通过个别主要领导人的主观意志决定项目的发展方向。标准化决策体系建立，可以协助Y集团在后续项目的开发上极大提高工作效率，缩短项目的开发周期，更能保障在商业项目的经营收益，有效提高项目的收益率，并有效助推项目所在区域商业的繁荣发展。

　　3.4.3制度执行及考核不完善

　　Y集团因Z项目单独成立商业管理公司后，集团行政管理中心和运营管理中心借鉴中国成熟商业公司如万达、宝龙、凯德等，制定Z项目商业管理公司的相关制度流程及考核制度。Z项目商业公司各项管理制度的制定缺乏科学性，繁琐重复的制度不便于操作。对于开展的一项又一项的业务，为适应项目管理需要，变换了各种形式，完善了一套又一套的制度，制度内容重复出台，使得管理人员和被管理方眼花缭乱，不知道遵循哪一项制度按照哪个手册哪个条款来执行。再者是制度本身没有绝对的公平，Z项目作为Y集团的首个商业项目，在新的业务范畴内容，对各业务口人员的奖金分配、员工任用和升职加薪等方面存在一些不合理之处。绩效考核的奖金分配，不能充分体现多劳多得，反而是工作量付出劳动多的因任务完成比例较低而少得。考核不是用工作数量、质量来衡量，而是同级别同筹，未能真实反应工作的数量与质量。其实商业管理制度和内部管理制度的发展变化缺乏延续完善，未能依据Z项目的商业经营需求及时更新。制度的时效性差，借鉴大型公司大而全的各类规章制度，与Z项目显示不配套。再严谨的制度，也有之后与发展、限制业务开展的时候，与实际商业管理发生冲突、脱钩，不能更好的规范行为，促进商业经营管理和发展的时候，这就失去了制度的本身的规范性，不能应有的作用。比如按照制度规定，Z项目设立客服广播系统，但Z项目作为一个开放的有三栋建筑构成的商业广场，除部分集中商业有消防广播外，其它地方根本就没有实现广播的覆盖。再者来说，Y集团商业项目制度在原则性与灵活性间存在矛盾，制度是商业公司用来规范自身管理和商业经营行为的，具有权威性和强制性，不能随着工作人员的意愿和商户的各种理由随意变通。制度出台后，没有给予适当的缓冲区间，达到节点条件的要求的，直接按绝对结果进行处置，也造成项目经营商家和管理人员之间的工作矛盾，虽然制度赢了的尊严，但确实失去了执行的效果，违背了促进项目繁荣发展的目的。制度及考核管理缺乏可操作性，执行程序繁琐，一方面表现为过于细化、量化、标准太高太严，这样使制度执行起来十分困难，需要较高的人力物力，增加制度执行的成本，比如对商户经营管理监控中要求须每日统计商家的营业额，Z项目共管理商家将近200户，负责日常营运管理人员仅有四名，且项目成立初期未强制要求商户采用统一的收银管理系统，也未采取统一收银，各商户独立自主经营，每日统计如此数量商户的营业额要么需要很大的人力，要么在现有的人员条件下根本无法实现。另一方面管理制度存在过于笼统，说明不清，标准不明，执行起来不知道如何约束，有制度缺乏业务流程进行支撑，无法保证制度有效的发挥。若将Z项目的各项管理制度，结合现有项目实际的管理情况和主要业务内容进行调整，充分考虑项目人员的实际配备情况，再将各业务的执行流程按照现有实际部门设置情况进行简化，将充分能调动员工的工作积极性，亦能有效对Z项目进行规范有序的经营管理。

　　3.4.4集团和项目管理目标存在不同认知

　　Y集团作为传统的房地产开发企业，管理目标依然处于对传统单个住宅开发项目的经营效益的指标考核，注重动态利润的把控、利润率的考核、净资产收益率监控及最终纯利润收入的获取。Z项目作为一个纯粹的商业地产项目，期管理目标不仅包括项目租金和管理费收入等项目净营运收入、资本收益率的考核，也应该积极搜集有效信息，促使消费者提升消费水准，使经营管理的结果能掌握更多数消费的心里占有率，达成“客流的持续增长和商家生意的持续提升”两个核心目标。首先在经营效益的目标统一上，Y集团仅通过每年的租金和管理等净营运收入作为唯一考核的商业公司财务指标是片面的，Z项目自持的商业面积将近五万平方米，仅从每年租金的递增幅度来看，自持物业创造的资本升值将近一亿元，而资本的增值部分式可以通过比如通过ABS、信托等各种金融手段，进行融资变现再投资的，但此项内容未纳入Y集团的考核体系，直接导Y集团对商业项目的不重视，未将Z项目纳入集团核心业务内，仅作为集团未来战略发展之一流于形式。其次，大型知名品牌商家的引进，比如连锁超市、知名影院的入驻等，加上除去纯租赁经营外的合作模式，商业公司积极采用与长期品牌商家的联营合作模式，不仅可以提高项目的租金收入，而且稳步提升的经营有助于有效降低Z项目的资本化率，显著提高项目的估值。如果站在集团层面单独从经济效益的角度去衡量Z项目的管理目标，除去租金和管理费收入外，上述两项营纳入考核体系，考核指标为项目平均租金递增比例和物业自身增值测算。Z项目的经营管理，除了各项经济指标外，客流的持续增长和商家生意的持续提升，在场经营率以及商家的满意度也是项目经营管理需要关注的内容，而在Y集团的对Z项目的年度目标任务书内，该部分内容是未纳入考核体系内的。商业的经营管理是一项长期系统的工程，一个商业项目从开业到项目的成熟期以经营管理为核心至少要经历三个阶段，首先是开业一至三年的培育期，培育期内主要是以企划推广工作为主，扩大商业项目的知名度，有效推广项目中的商业品牌，招商和营运工作为辅，配合对吊铺的商铺进行补上，保证在场经营率，营运通过对经营的监控、人流的统计、商家经营统计、提袋率统计，进行月度、季度、年度营业额走势分析，给企划和招商提供方向。第二个阶段为调整阶段，一般为开业后第四至第六年，该阶段主要工作以招商工作为主，企划和营运工作为辅，此阶段内一般租户首期租期已到，结合营运对经营的把控，使招商的目标商家更能满足周边消费者的消费需求，能够增加商业项目的功能性并提高租金收益。第三个阶段为成熟期，该阶段营运管理为主要工作，在各商家经营成熟的基础上，营运通过多种经营等各种手段想法设法提高净营运收入。如果在上述几个层面，Y集团在上层能与商业项目公司在目标取向上获得互相认同，集团在职能体系建设和资金上给予一定的支持，项目公司制定的考核目标获的集团认可鼓励，在达成目标后能沟获得相应的奖励，对Y集团商业项目的发展将会有极大的带动作用。