S制药公司销售人员流失问题与对策研究

　　改革开放以来，中国经济进入快速发展的时期，尤其是GDP的规模不断扩大，目前中国已经成为世界第二大经济体，2008年全球发生经济危机，中国经济在这期间还能迅猛发展，引起了全世界的瞩目和赞赏。跨国制药企业也越来越多的看到中国市场巨大的潜力和机会，纷纷加大对中国市场的投入。

　　中国目前有将近14亿人口，而且老龄化现象越来越严重，对医疗卫生保健的需求越来越高，中国医药市场的增长前景比较乐观。2016年，CFDA南方所中国城市公立医院化学药终端检测解析系统出台了新一轮的业界信息，我国重点城市公立医院医药用量已花费超过1000亿元，据统计，2016年重点城市公立医院医药用量花费1298亿元，比去年上涨了将近9个百分点，而比前年同比上涨了将近3个百分点。现在，我国是医药市场规模仅次于X的医药消费大国，而且每年接近10%增长率在增长。据统计截止2010年，排名前20的跨国制药企业都在中国设立生产基地，而且还有部分跨国制药企业更重视中国市场，不断地与国内制药企业或者研发公司合作。跨国企业在中国市场不断并购扩张，意味着需要大量的人才，特别是对企业的销售有重要推动作用的营销人员——医药代表。

　　医药代表，起源于国外，我国是在上世纪80年代出现医药代表这种称呼，是被X施贵宝制药公司带入中国，目前无论是国内医药企业还是外企医药企业都在继续使用之前的医药代表销售机制。医药代表最主要的工作职责是拜访临床医生，向医生介绍所负责药品的主要治疗功能，告知在使用过程中禁忌事项，以及收集医生在临床中使用药品的反馈，还有可能会发生的不良反应，推动所负责的区域药品销量的增长。IMS Health中的数据显示，2015年我国医药市场融资超11000亿元，而且大部分是处方药。而处方药最易销往医院，据悉，医院承担了将近80%的处方药销售任务。所以目前医院渠道仍然是医药销售的重点市场。所以目前医药销售市场越来越需要医药销售高级专门人才—知识型医药代表。知识型医药代表基本上是医学院校毕业的本科生和硕士生，可能还会有一些在医院当过医生的，所以这类型人才精通药品在临床中的使用，再加上跨国制药企业强大的培训体系，尤其是销售技能的培训，使这些人才成为既懂药品在临床中的使用有懂市场销售的全面型人才。由于近几年来自XX的招标压力、以及企业内部的销售指标和内部合规的压力下，大量的医药代表开始流动，造成了各个医药企业面临人才流失和招聘的压力。医药代表的流失给公司带来大量的人力和财力的损失，包括公司对于流失员工之前的培养费用，人力资源部门招聘新员工费用、新员工的培训费用，最重要的是流失员工可能会给团队带来的不良情绪可能有影响到在职员工，还会影响到客户以后和公司合作带来的损失。尤其是跨国制药企业大量知识性医药代表的流失给企业的销售带来了很大的影响，本文主要研究医药企业优秀营销人才的高流失问题。

　　本人所在S制药公司也面临着医药代表的大量流失，给企业增加了大量的管理成本。2016年的S公司的营销人员–医药代表的流动率在18%，虽然低于外资制药企业的平均流动率23%，但是也令公司管理层头疼的事，所以急需找出影响员工流失的内部影响因素，解决这些影像员工流动的内部因素，制定出符合公司文化的政策，降低一线销售员工的流失率，对公司以后的长期发展有很大的好处。所以借读MBA的机会，结合自己长时间一线销售经验和管理经验，帮助公司人力资源部门找出内部影响员工流失的因素，在此基础上提出帮助公司改进的有效建议，解决公司的实际存在管理问题，帮助公司留住更多优秀的营销人才，提高公司的整体经济效益。

　　现在在我国，没有比医药行业人才流失更严重的行业了。跨国医药企业医药代表最近几年的流失率高于本土医药企业，最主要是跨国医药企业会收到多重因素的影响，比如国内政治、经济环境政策、上市公司所在地的法律法规的限制、以及企业自身运营模式等等方面的影响。

　　尤其是2013年“葛兰素事件”之后，跨国制药企业内部施行了更加严格的“合规”，对于医药市场走上良性的发展是件好事，但是和本土医药公司相较，还是国内的医药公司更为适合我国发展，因为它们更为熟悉国土民情，而这便使得市场竞争更加激烈，跨国医药企业最近几年凸显明显的劣势，增长缓慢而且个别公司出现负的增长，但是来自跨国医药企业总部的销售压力还是比较大的，中国区最近几年出现集中换中国区总经理的现象，可想而知一线销售要面对着多么大的销售压力，大多数人出现拿不到销售奖金的现象，又加上公司内部管理出现的职业发展机会少、各种不公平现象的出现，导致大量的医药代表出现频繁流动，有一部分优秀的医药代表流向本土制药企业。众所周知，医药企业的医药代表不断流失，会对医药行业的发展带来极大的危害，首选会造成专业人才短缺，极大地降低了医药企业的声誉，破坏了医药企业的形象。其次，随着人才的流失，客户资源也会不断流失，倘若被竞争对手获得，则将更加危难。员工的离职不是立即出现的结果，而是员工在企业工作的过程中，出现某些事件导致员工出现工作满意度的下降，出现离职的想法，后续工作的过程中，还会有各种因素的影响，各种想要辞职的念头越多越重，那么心中便会滋生辞职的意向，再加上外部有吸引的工作机会时，就会引发大量辞职现象。辞职意向与辞职的最终行为是不同的，虽然前者引发了后者，但前者只是有这种想法但没有付出实施，有离职倾向的人不一定出现离职行为，员工会综合考虑自己的职业发展、以及离职对家庭的影响等各种因素，所以企业是可以采取一些措施避免员工离职的，降低员工的主动离职率，保持医药企业的销售队伍的稳定。

　　本人目前在公司从事中层管理工作，医药代表的高流失率也是我目前工作所关注的重点，结合自己在跨国医药企业工作11年的经历，本论文主要通过我目前所在的S制药公司医药代表工作满意度调查分析，还有对在职医药代表的辞职意向进行调查分析，从根源出挖掘出S医药企业辞职率颇高的原因，并根据这些原因对症下药加以解决，寻找出防止人才流失的方法与举措。通过对S制药公司医药代表工作满意度以及辞职原因的调查与分析，能够间接使高层领导者更知晓职员的心理状态与工作状态，从他们的想法与建议中发掘企业自身内部的问题，如管理不善，薪酬机制不健全，未来发展目标不明确等等，再进而对这些问题加以解决，以此来杜绝大批量的辞职现象，防止人才流失对S企业造成严重影响。医药代表流动性强，在国内医药企业具有一定的代表性，研究和解决这个问题对于医药企业在人员管理上提高工作效率、节约资源具有重要意义。

　　1.3.1研究思路

　　本论文通过医药行业存在的医药代表大量流失的现象引出问题，在前人大量的理论研究研究基础上结合目前所在的S公司的实际情况，设计调研问卷和离职员工的调查采访问卷，用最准确的数据信息来倒模出医药人才选择辞职的根本原因与多重诱因，从而发掘出推动医药人才辞职的共性问题，给公司人力资源管理提些建议，减少医药代表的离职现象，一线销售队伍日趋稳定，增加公司的人员管理的效率和节约资源（见图1-1）。

　　1.3.2研究方法

　　本论文在研究方法上，涉及到了人力资源管理、组织行为学、社会心理学及各种激励理论，目前的各种理论联系公司存在的实际情况，全面阐述了医药代表流失的问题，详细分析了医药代表的流失原因，并且提出了相关的解决管理方法。在研究方法上主要应用了文献综述法、问卷调查法、访谈法等。

　　文献综述是利用以往文献资料对所要研究的对象大量搜集相关资料，通过分析、阅读、提炼需要的资料支持，给出自己的学术见解和观点。这其中包括了许多方面，首先是要对相关文献资料进行搜集，其次是要对我国社会发展的历程进行推导演变，第三要对相关统计资料进行搜集汇总，第四要对理论部分的文献进行整理和研究，从中挖据出专业的工具与大量的数据信息，以这些信息为基础，来推导自身的理论实践体系，将之用于调查中。综合来说，文献资料对于论文的写作有着极大的帮助，它可以大量的节省笔者的时间与精力，同时又能将多数专家的研究成果与经验展现在眼前，可以借鉴引用，使研究事半功倍。实际上不论做什么事都要尊重前人的调研成果，唯有懂得借鉴与汇总，才能以最快的速度挖据出最深层次的东西。

　　问卷调查是笔者通过书面方式出示各种问题，将其派发给相关对象，让他们进行填写，我们回收并根据结果进行分析的一种方法。通常来说，问卷调查者会将自己心中的一些疑问或难题编制成一张问卷，用各种方式派发到被调查者手里，填写后交由派发者。这样越随机越有助于挖掘真相。本文笔者也运用问卷调查，来搜集目前S制药公司在职员工对工作满意度、影响离职的关键因素、管理制度等进行问卷收集。一方面笔者借鉴翻阅过的文献资料，整理以前研究者的精华部分，变为己所用，另一方面参考相关理论模型，如辞职研究模型、激励理论等进行数据分析统计，经由对数据的分析来寻找相关有益信息，全面化科学化来寻找医药行业出色人才流失率高的问题，从医院行业人员的工作特点、内容、管理机制、薪酬机制等多方面着手来加以改善。

　　还有一种方法是访谈法，它不同于问卷调查，它可以与被访者面对面进行直接沟通交流，获得第一手新鲜资讯。通常访谈法分为两种，一种是线上访谈，一种是线下访谈。访谈根据以往离职员工提供的反馈，设计本次访谈提纲，还要根据本次所要面谈的离职员工的背景情况做好调查，在面谈中做到非常了解离职员工，能给离职倾向的员工安慰，和以后公司或者团队的管理方法的改变，挽留离职倾向的员工做为访谈的目的之一。根据访谈结果，整理访谈资料，做为分析员工离职的支持资料。

　　第一章：导言，即简单论述本论文研究主题的背景、时代环境与趋势、目的及思路和方法。

　　第二章：文献综述，主要阐述医药代表的工作特征以及国内外研究人员离职的各种模型，为研究人员流失提供各种理论支持。

　　第三章：调查研究，这一部分主要介绍S公司的现状以及公司组织结构，主要借助问卷调查法，调研S公司人员流失现状以及离职原因分析。

　　第四章：减少S公司一线销售员工高流失率的应对策略和建议，结合上面分析的现状和原因，在人力资源管理的基础上，制定出符合公司实际情况、行之有效的方案。

　　第五章：结论与展望。这一章主要对全文进行总结，提出影响医药企业医药代表流失的管理建议，并对未来企业的人员管理做出展望。。

　　根据对离职研究的角度不同，离职的概念可以有以下两种不同分类：

　　2.1.1主动离职、被动离职和自然离职

　　主动辞职、被动辞职、自然辞职是日常中最为常见的几种方式。主动辞职，指的是员工自己提出要辞职，不存在外力影响。被动辞职指的是员工非自愿性辞职，而是受到了某种胁迫，比如企业劝退。自然辞职大多指的是劳动合同即将到期，或者因为个人身体状况无法再进行工作而产生的辞职。从企业角度而言，除了被动辞职，对企业的影响相对较轻外，其他两种都会对企业带来较大的影响。主动辞职，会加大企业的人才流失率，自然辞职，也会对企业造成一定的影响，因此企业要想确保人才不盲目流失，要从这两方面着手进行防范。现阶段，经济发展迅速，就业趋势残酷，许多职员会考虑到自身的家庭因素，生存因素等等而谨慎做出辞职或非辞职的选择，相对来说无疑是为企业上了一层保险。但这并不意味着企业可以掉以轻心，由于许多职员在做出辞职行为前必然会有一段时期展现出较强的辞职意向，这期间，企业可以进行调节沟通，以阻止其辞职。从实际情况出发，笔者认为很多时候无法判断辞职到底是属于哪种辞职，比如有的职员想辞职，恰好此时企业也想辞退他，这便无法进行区分是主动还是被动辞职。而像这样的灰色地带现实中非常多见。

　　2.1.2功能性离职与非功能性离职

　　为了能够详细的划分和研究企业人才流失率高的原因及种类，1979年，Dalotn展开了进一步的研究，他提出可以将辞职分为两大类，一类是功能性辞职，一类是非功能性辞职。前者指的是职员具有辞职意愿，但企业方面则无挽留意向，因为其业绩并不出色，对企业的贡献并不大。后者指的是员工流露出辞职意愿时企业会进行挽留，一方面员工工作热情，业绩优良，一方面该职员所处职位具有不可替代性，一时间很难寻找合适的人才进行顶替。企业必须要考虑到该职员离开会对企业内部组织结构造成的影响。总的来说这种分类方法比较明确。但同时也有学者进行了更深层次的考量。1991年，Campoin表示，职员的业绩与能力很难明确显现出来，此时需要一定的衡量指标加以评估，这样才能更科学更有说服力。由此便提出了绩效观，通过较长一段时间的绩效水平来衡量一个职员的工作业绩出色与否。1985年，Boudreau和Berger从投入与回报这一层面来进行了分析，他们精算出企业员工流动性高时对企业投入成本的影响，如重新聘请培训职员的成本、浪费的时间成本等等。其中有很多成本无法进行精确估量的，因此这种方法虽有一定现实意义，但可操性较弱。以上观点或理论各有利弊，而笔者按照离职全部是自动离职来进行研究和分析的。

　　2.2.1马奇和西蒙（March&Simon）模型

　　马奇和西蒙模型，又叫做参与者模型，它是迄今为止最早的研究职员流失的模型，该模型又分为两个小模型，第一个模型能够估量检测中员工与企业间的互动性是否良好，比如员工对该工作是否较为满意，能否获得较好的薪资，是否拥有较好的发展空间与晋升空间，能够实现自我价值，与企业各部门或同事间相处是否和谐愉悦，工作所得与工作内容、难度、任务安排是否一致，升职加薪是否是以能力为准则等等。第二个模型能够估量检测出企业与员工之间的互相满足感是高是低。比如员工是否为就职于该企业为感到自豪等等。

　　该模型中的合理化分析与难易度分析能够很好地全面的了解职员与企业的关系状况，从而结合行业趋势、职员个人状态能力等来分析研究出职员流动性大小及相关原因，根据原因状况来采取有效措施，以此来降低离职率攀高。

　　2.2.2莫布雷（Mobley）中介链模型（1977）及其扩展模型（1979）

　　此前，业界一致认可对工作满意与否与辞职之间存在极大的关联性，当职员对工作较为满意时，则离职倾向较低，反之则较高。但后来实践显示，其实这两者间并没有很大的联系，因为即使职员对本职工作不满，萌生辞职想法，但也会尽力寻找下份工作，如果下一份工作较眼下这份工作各方面佼好，则职员有可能离职，如果不如眼下这份工作，则职员很可能会改变自己的想法，继续任职，寻求突破。1977年，莫布雷进行了全面化的分析，并借鉴前人经验订立了自己的模型，即莫布雷中介链模型，该模型最大的优点是考虑到了离职与就职之间的变量，如寻找和估测下一份工作满意度，两份工作进行对比等等。辞职并不是一瞬间冲动决定的，而是从萌生辞职意向起，经过了多次的考量、对比、谨慎思索最终才决定的。

　　该模型较为辩证的看待辞职行为，它认为，虽然辞职意向的产生会令职员做出辞职举动，但从想法到行为间还需一段时间，且会受到各种变量的影响。最终是否会辞职与这些变量也存在着极大地关联性。但也有专家对该模型提出质疑，他们认为员工的辞职倾向与行动极难揣摩估测，根本无法通过模型和几个变量来决定。

　　纵上所述可见，国内外专家对于辞职倾向的原因分析总共可分为以下几种，第一种是定量分析那些影响职员辞职的变量，从这些变量中挖掘职员辞职的关键因素和主导因素，第二种是采用决策模型来进行分析，第三种是行为分析模型来解读职员的活动与行为，从另一个角度来进行观测。以上三种方法各有利弊，且互相弥补所缺，以这三种方法为参考，对于职员辞职因素的分析和研究会朝向更科学化、合理化、全面化的方向发展，必将会不断完善该方面的理论，丰富实践研究成果。

　　关于离职，相较于国内，西方发达国家的研究时间要早得多，而且积累形成的经验成果也极为丰富，这些均对我国的研究有所指导和借鉴。不同的是，我国经济发展迅速，市场环境变化飞快，这对我国经济与行业的发展造成了大规模的冲击，引发了诸多变量与中介因素，从而导致职员离职现象丛生，且原因各异。这种情势下，专家学者业界将会原来越重视离职问题的钻研与探讨。

　　总的来说，现在国内关于辞职问题的探究，主要有以下两种途径，第一种是借鉴参考西方发达国家已形成的模型，第二种是加大对离职影响因素的研究深度。而第一种借鉴模型又分为两种形式，一种是直接间接国外的具有实践经验的模型，一种是以其模型为基地，进行调整，使之更符合我国国情，和我国职员所面临的环境，笔者建议可以将这两种方法进行结合来探究，这样结果会更为精准。

　　1998年，我国的陈碧辉和李庆对职员辞职问题展开了研究，他们首先翻阅国外相关方面的资料与研究成果，分析国外所采用的方式与模型，其次他们对模型进行了改良，同时对我国行业状况、职场现状进行了解读分析，总结出几大中介变量，来全面化分析离职根源与影响因素。

　　1999年，谢晋宇对国外发达国家所创造的离职理论模型展开了研究，他以20世纪80年代流行的模型为主要研究对象，如March和Simon（1958）模型、Price（1977）模型、Mobley（1979）模型等，同时翻阅相关文献资料，如《企业员工流失原因、后果与控制》等书籍，从中汲取相关论点，来展开讨论，如既要从员工所处职位的属性、流动性大小等方面来分析，又要从员工工作环境、薪资状况、福利待遇等多重角度来展开探讨，还要从企业内部管理机制、管理能力入手进行分析，这样才能得出更为全面综合的结论，进而提出全面化的科学化的有效建议，降低企业人才流失，推动企业向创新化方向发展。

　　结合以上阐述，笔者作出如下总结，尽管我国对职员辞职现象的研究时间较短，形成的有效经验和成果也较少，但由于我国目前经济面临着转型，市场环境较为激烈，因此涌现出大量的辞职人群，这种形势的紧迫性要求我们要提高探索力度。而随着近几年的发展，我国专家学者们取得了一定的成就，他们或采用定量分析法，或采用定性分析法，或采用实证研究法，或借鉴国外发达国家的成熟模型，对我国目前的离职现象有所引导，能够在一定程度上降低离职率，但同时也存在着诸多不足之处，比如很多对国外模型的直接借鉴与我国国情不相融，达不到预期效果。还有待改进和完善。而本文选取医药企业为案例，进行该行业人员离职现象的分析探索，从中所取得的成果也可作为其他行业探索的借鉴。

　　1953年，s制药公司的创始人兼经理人s博士在法国的奥尔良小镇上创立s制药公司，在公司创立之初只有九名员工，但是随着s只要公司业务的不断扩展以及所涉及的相关项目和相关领域的多元化和公司架构的多层次化，员工的数量开始急剧增长，经过几十年的不断的并购重组，现在已经在全世界130多个国家都设有直接办事机构，总的雇员人数超过了14000多人，实际上已经成为法国最大的制药集团，在全世界都具有极强的影响力。

　　近五年来，是法国最有活力的制药厂，国际销售总额平均增长12.5%。国际销售总额的25%左右被划拨供研究与开发，以至药厂不断研制生产出有治疗价值、副作用少的新型处方用药，居领先地位的法国独立的制药集团。全球共有员工13600人，其中在研究与开发部门工作的有2200人。

　　S药厂是最早开拓中国市场的国外药厂之一。在2000年6月，S药厂与天津华津药厂共同投资兴建S（天津）制药有限公司.在随后的一年里又创立了北京分公司。2016年，整个中国大陆地区，公司员工已经达到1800名，公司时刻坚守着“尊重，诚实，创新，注重效绩，谦逊，角色楷模和以人为本”的企业文化。

　　S公司是一家外资制药企业，从上世纪90年代进入中国，进入快速发展时期，经过20多年的长足发展，目前中国区已经成为S公司全球销售和利润贡献最大的一个国家和地区，员工也从100多人发展到了1800人，其中销售和市场的员工所占比例比较大，达到73%，有1300多人，也是受总部关注和重视的一个区域。

　　S医药公司在公司治理结构上由三部分组成股东大会，董事会和监事会，而职业经理人作为公司的直接管理单位，接受董事会和股东大会的委托进行公司运营。公司的具体决定事项和具体的管理事务由总经理负责，但是总经理的权力会受到董事会和股东大会的定期的监督。总经理定期向董事会报告工作阐明公司的运营现状，总经理之下又分为多重横向的机构，包括但不限于销售部门、人力培训部门、与XX接洽的XX事务部门、负责商务往来的商务贸易部、还有负责医学研发的医学部、以及负责人力资源管理和人才培养的人力资源部、财务和采购部主要负责资金管理和原材料采购以及法律合规部等九个部门组成，结构清晰，具备一定的行政管理层（见图3-1）。

　　3.2.1人数统计及分类情况

　　关于s公司目前的人数统计和分类是如下情况：公司目前有将近1800多人，按照男女比例来分，男性将占到1000人以上，女生占了八百多人，男女比例大概为5:4，男女比例相对协调和稳定。但是在部门人员比例的划分上却显得极不均衡，销售部门占到公司总员工的70%以上，实际总人数达到1300多人，之后是其他的部门总数加在一块一共是四百多人，占总人数的比例是23%左右，最后是管理人员和中高层的管理阶层总共为将近八十人，占总人数的人比例约为4%左右。（见图3-2）。

　　由上面的图表可以看出，公司在部门之间人员分配的客观状况显示出了公司的主要人员为销售人员，也是公司最大的部门，销售部门占据主要地位显示了公司的治理成本和管理成本相对较低，实际参加生产和创造价值的人员反而较多，这是一种良性的信号，有利于减少公司的运营成本。

　　3.2.2年龄结构

　　S公司的年龄结构偏于年轻化，在整个人员年龄分布图中三十岁以下的人占据了70%以上，这部分人员及年龄小，精力旺盛，社会适应能力和学习能力都非常强，体现了企业的适应力并且有利于企业进行差异化转型和结构升级。但是从另一个角度来讲，年轻人居多会导致整个公司缺乏系统的管理，整个群体的凝聚力和稳定性并不是太强，由于年轻人容易跳槽，工作经验少并不足够，可能会导致大量的人员在获得良好的社会经验后被挖角到其他公司任职。这种非常强的金字塔结构会导致基层员工晋升无望，工作心情和工作目标不够明确，可能会导致员工离职率较高。因此如何使年轻人迅速成长成为经验丰富的行业领导者和你引领者，是公司由年轻化无经验化现状转向企业中层的人员能力强大的必然途径，可以最大的程度减少人力资本的流失。（见图3-3）。

　　3.2.3学历状况

　　关于学历状况的评估和统计可以发现，整个公司的人员架构中获得本科学历的人占绝大多数，其总数大约在1400人以上，占总人口比例的80%以上，实际上是整个公司的中坚力量，其中研究生和博士生比例加起来共10%左右，大专生只占到10%，说明整个公司的教育水平和教育经历整体较高，有利于形成一定的资本优势和人力资源优势，对于公司后期的发展和未来的发展有强力的促进作用（见图3-4）。

　　人才强国科技兴国是整个国家的大战略，通过培养人才来培养公司的核心竞争力，也是当前企业发展的必然之路，在日渐激烈的市场竞争中，各公司之间争夺人才的状况会越来越紧张，从公司的年轻群体中培养人才才是最根本的人才培养道路，s公司必须要充分综合利用内部晋升机制和外聘机制，既要从公司的联系员工中提拔年轻的领导者，又要积极引进外来资源，打造内外合一的人员结构和人力资本结构。

　　S公司一线销售员工的离职率在在2012年之前在整个行业中处于中等水平，低于整个行业的平均流动率。

　　图3-1是S公司最近四年的医药代表离职率，2013年随着医改的深入，反腐力度的加入以及整个社会舆论环境对医药代表这个职业的偏见，导致了大量的医药代表离职甚至转换行业的现象，同时新招聘的大学生新加入到这个行业的数量也在减少，同时加剧了整个行业的动荡。S公司同时也面临着医药代表以及中层管理者的离职，离职率高于最近三年的行业平均流动率，给公司的销售业绩带来了很大的挑战（见图3-5）。

　　3.3.1研究方法

　　针对目前s制药公司打人力资源现状的研究，结合理论研究方法的针对性主要可以采取半结构化访谈和调查问卷。

　　第一，半结构化访谈研究模式和方法。在对s公司员工状况进行离职率巨高的调查问卷的设计之前，首先采用理论上半结构化商谈的模式对于影响员工流失以及影响离职的相关因素进行差别性研究，在比较不同因素的不同影响因子的大小的情况下，再进行当面访谈和商讨来获得员工离职的真正原因和真正信息，这种调查方式的优势就在于在进行商讨和，面对面的交流之前可以预先有准备地分析可能的原因和可能的因素避免措手不及，并且可以预先分析各元素之间的关联关系以便进行深层次的剖析，不至于没有目标没有方向的胡乱调查。

　　第二，调查问卷研究方法。采用上一个模式，虽然有其实践性优势和面对面的直接交流，但是由于研究时间和研究成本的限制，以及大规模约谈所造成的时间和工作上的不便，通过商谈研究模式只能在一部分小范围进行研究，不可能对所有的人员都进行访谈，访谈数据和问卷调查的代表性存在疑问，通过调查问卷研究的方法就是要在极小的研究成本和研究问题进行有效设定的情况下，最大可能的拓展研究对象的范使我们的研究文本和数据基础能够最大范围的覆盖到所有人。

　　3.3.2离职员工访谈分析

　　1.访谈样本的选择

　　本研究文本的研究对象设置在2016年8-9月所有主动提出辞职申请的员工。通过对员工基本信息了解的情况下初步筛选，我们进行深入的访谈对象有四个人，通过访谈得出的具体信息如下表3-1所示。

　　2.访谈提纲的设计及结果分析

　　根据访谈提纲的设计和结果分析我们可以发现，造成员工主动提出离职的主要原因有很多，进行面对面的访谈的环境要求是一个比较平等和轻松愉快的环境，商讨了双方必须本着互相尊重的原则，访谈的主导者必须要在对员工的紧张情绪进行疏导后，说明访谈的原因和访谈的目标，并根据员工具体的离职原因，有针对性地提出消除疑虑的方法。在整个访谈的过程中，访谈的提问者必须要敏锐地观察到员工在回答问题时候的表情以及心理状态，对于一些不方便回答的原因和问题，要通过间接的方式，和侧面的引导来帮助员工放松警惕心直面问题。对于员工的问题主要涉及工作中的压力是否巨大，员工观点是否能得到有效的上诉渠道加以表达，团队的薪酬待遇能否满足员工的期望，在职业规划上长期目标和短期目标是否能有机的结合，从多个角度和多个方面来提问题，最终探索出员工提出离职的真正原因。

　　从上表的访谈结果可以知道，工资相对较低和薪酬压力太大，工作强度和工资的薪酬不想匹配是最主要的导致员工不愿意再继续呆下去的原因，其中第二号和第三号接受访谈的员工则表示在职业规划上，由于公司的年轻人比较多，而管理阶层岗位较少很难再长期的干下去并获得稳定的晋升，上升渠道和未来前途的不明朗是导致他们离职的主要原因之一；其中尤其有特色的是第四个员工，他认为他在公司从事从事的岗位和所干的具体事务在客观上没有太大的人生意义，工作成就感和满足感不强，而且工作压力太大不愿再继续留职。除了以上的主要原因，市民访谈人员对于员工的具体工作的团队氛围和团队环境、上级领导对他们的严格要求、薪资培训和未来发展的不匹配、激励机制的缺乏和激励不当都是造成他们离开岗位的重要原因之一。在访谈的基础上，经过与公司人力资源部门和公司管理层的共同商讨，开始了对全公司员工的无差别问卷调查。

　　3.3.3离职员工调查问卷设计

　　1.样本选取

　　S只要场上在我国已经进入了二十多年的发展，随着在中国的业务的不断拓展和客户资源的不断拓展，目前公司所吸纳的华人员工总共有1300多人，在北方地区大概有三百多人的销售团队，占总人数的将近25%，北区主要包括北京、天津、河北、辽宁、吉林、黑龙江六个省市。在S公司北区销售团队医药代表的构成主要主要分为三个高低不同的层次：最基层次的是医药代表级别，稍微高一级的是高级医药代表，层次最高的是销售专员，根据数量的不同均进行了调研，无论各个层级的医药代表从事的一线销售工作都是一样的，对本次调研结果无影响。本次调研采用随机发放调研问卷的形式，以微信发送链接的形式收集信息，本次调研共发放150份调研问卷给北区已离职的医药代表，共收集回来129份，剔除无效问卷3份，收集有效问卷126份，有效率98.5%。

　　通过对此次调查回收的126份有效问卷进行分析，个人背景（包括性别、年龄、受教育程度、婚姻状况、工作年限五个方面）如表3-2所示。从表中也可以看出，被试者在性别、婚姻状况、年龄、工作年限、方面与公司整体员工结构较为接近，符合作为调查人员的要求。

　　2.调查问卷的内容

　　调查问卷的案件维度设计主要包括三个方面，以便能够从整体上和系统的发现问题：

　　第一，是从员工的个人背景来进行界定的。员工的性别、年龄、参加工作的经历、取得的最高学历、以及个人感情状况等。

　　第二，深入分析离职原因。一方面为了从员工的角度来了解公司在行业内的口碑和声誉，对于客观上的公司形象进行一个较为客观的把握。另一方面也是从离职前后的口径和原因的不同来深入了解医药代表对于公司的离职情况都真实的客观的理由，防止虚假的理由让公司的方案制定和政策制定，并且分析是何种原因导致了期望上的差距，针对性地提出解决方案，来减少销售代表离职情况。

　　第三，三在深入分析的基础上总结离职的各项因素：第一是现行政策涉及的各项问题，包括工资水平能否让员工满意、福利待遇能够保障员工的期望和人身财产安全、员工在未来和现在能否得到一个比较畅通的晋升渠道、工作销售环境和工作的性质，能否达到一般的标准、公司员工的健康状况有没有得到及时的保障、公司的压力和人际关系是否和谐等等方面。在对不同的离职因素进行综合分析的基础上，找到了核心原因并有针对性地提出解决方案。第二是对于现有的问题员工所作出的改进意见，主要是对工作环境能否改进，工作场所和工作环境应该离市区较近，远离市区的工作环境往往增加了，交流成本和工作成本，对于培训教育的改进也是非常重要的一方面，刚前培训，对于销售员工做好入岗前的第一份工作具有重要的引导意义，加强团队之间、团队成员之间的合作意识和合作能力等等方面。

　　第四，通过开放式的问答来进行沟通：主要是涉及员工在个人发展和个人晋升渠道方面遇到的现实问题，让员工在充分感受到希望良好的晋升的情况下重新考虑是否离职等问题，附录显示了具体的问题。

　　3.信度检验

　　在分析主观性问题以前，需要对问卷的主观性问题用克隆巴赫系数α进行信度检验。信度用于评价结果的前后一致性，具体来说，问卷对统一结果进行测量时，所得结果的一致性。一致性越高，内容分析的可信度也就越高。

　　克隆巴赫系数公式如下：

　　其中k为问题数，即k=6，为上表中对角线元素（即问题的方差）之和，为上表中所有元素（即所有两两问题的协方差）之和。一般认为，α数值在0.65以上，问卷的信度是可以接受的。由Cronbach’sα=0.952，问卷的主观性问题数据的信度是很好的，如表3-3所示。

　　3.3.4调研结果及S公司销售员工离职结果分析

　　案件调查的发放数量和回收数量整体上呈现一致性，说明大家对案卷调查的方式是认可的，经过安全调查和分析可以发现导致员工提出辞职的主要原因有三个：企业外部因素或者是说、企业内部结构要素、个人发展和个人追求因素：

　　1.市场环境因素

　　市场环境因素主要包括社会企业和其他企业之间的良性竞争或恶性竞争，通过对问卷二的调查可以发现当初加入公司的主要动机和主要目的：（见表3-4）。

　　从上面的数据分析可以得出，销售员工最初的梦想和最初的加入原因主要是因为公司福利高和工资较高、奖金能够及时发放、公司在业内的声誉和地位都相对较高、并且还是公司对于职工发展的培养有良好的激励机制，能够在长时间内加强对年轻人的培养，并提供了良好的岗前培训和岗前培训，对于员工个人发展在长期来看是极大的助力。可以发现这几项员工，比较重视的地方，往往对于公司的财政和公司的管理提出的要求很高，稍微一不注意就容易造成心理上的巨大落差而导致员工离职情况加重。

　　在调查分析结果中可以发现，相当一部分的员工对于信息的真实性和关联性并不存在准确的认知，将近有33%的员工认为其在入职前了解到的信息是不正确或不准确的，这种信息之间的落差很容易造成期望值过高，从而导致失望越高，员工的对公司的满意度和工作的积极性都受到打击（见图3-6）。

　　同时根据离职员工对s公司竞争力的认可度调查报告可以得出，60%以上的员工认为公司的竞争力能够比一般公司强，有将近20%不到的员工认为企业在未来一定能够得到一个好的发展，将近20%的人同时认为不确定公司的未来发展方向和发展阶段，公司的发展战略往往影响着员工的工作心态和工作积极性，并且趋利避害选择是自己适合的岗位，如果在晋升岗位、工资水平、个人健康保障上都得不到良好的发展前景，员工就偏向于你开公司。（见图3-7）。

　　在公司的案件调查分析结果中，有超过80%的员工在离开公司后选择了业内其他公司，大部分人从事着原定的工作和参加原定的岗位。有近14%的员工离开公司选择其他的行业，另有3.9%的离职员工在家待业。出现这种结果，一方面是由于医药行业专业性较强，医药代表的收入相对客观，员工即使离职后，也愿意选择在行业内继续从事原有工作。另一方面，也反映出S公司未能够通过较好的方式留住希望从事该行业的人才，导致医药代表的流失，暴露出S公司人力资源管理方面存在着较大的问题。

　　由图3-8关于离职员工后的就业选择分析量化表可以得出这样的结论，市场经济的自我调节和自我发展，以及他的市场逻辑是现代企业进行人员调整的关键，公司的发展状况和行业的发展息息相关，市场人力资源主要考虑以下几个影响因素：第一，就业观念的更新迭代。随着社会对自由职业和多种职业之间的自由转换有一个更加开放和宽容的态度，公民意识和工作忠诚度也发生了变化，他们不再一辈子只专注于一个行业，而是根据市场的变化情况及时调整你适应市场的人力资源需求。第二，市场的行业差别对于人力资源的存留度有很大影响。一个好的市场和一个好的公司其相关信息并不能完全反映在公司的财务报告或者是信息透明上，所谓各行如隔山，非行业内人员很难了解到公司的准确信息。现有的行业招收新的员工主要通过内部推荐等方式来进行，特别是对于一些要求较高的行业，其细节性的规定和细节的能力要求，往往很难为员工所了解，因此员工在进行选择时，往往很难切实的了解到公司的具体信息，由此导致的信息不透明是导致员工在入职前和你之后的心理巨大落差的根本原因这一，所以大部分的员工在离职后选择了转行去其他行业工作。

　　2.内部因素

　　通过深入分析研究调查报告，我们可以发现影响离职因素的，内部因素主要有以下几个方面：工资高低问题。关于工资和薪酬以及福利待遇，个人的努力程度和工作压力，应当与公司的福利待遇成正比，在薪酬奖惩金额和个人付出时间和精力成本之间,必须要形成一个合理的均衡。图3-9所示可以发现有90%不到的员工认为自己付出的太多努力而没有得到相应的回报，其收入和付出比相对较低，仅仅有10%左右的员工认为自己的收入和付出，呈现比较好的均衡，因为还有2%的员工认为自己的收入已经远远超过了自己的努力程度好给公司带来的收益，从人员工资比例的数据模型结构上来看，s医药公司在对员工工资以及薪酬奖励制度上缺乏制度合理性，员工的认同感和工程满意度相对较低，不利于形成一个客观和公平的竞争环境，员工对工资的满意度往往反映了企业的社会化程度。工资薪酬的高低并不在于绝对值得多少，可是在于整个企业的相对工资与岗位、努力程度、所付出的员工的时间和精力成本是否成正比。这直接会导致公司对员工的价值评判水平，也反映了公司员工对于自己工作价值的成就感能否在金钱的意义上得到别人的尊重，一旦工资都满意都低，就会导致离职率升高。

　　3.个体因素

　　关于员工个体因素和个人背景所引发的离职，主要是涉及对职业生涯的规划。一个有希望的有良好发展前景的工作和岗位往往能够留住人才，能够吸引大批的优质员工，在公司的问卷调查数据统计中，有将近70%的离职员工认为自己在公司的未来很不明朗，发展前景较差发展结果也不会达到一个较高的水平，公司的发展计划和发展规划存在着制度漏洞，大部分员工对于未来的稳定的职业预期都不抱太高的期望，这一方面是由于公司的，管理层架构所决定的，另一方面，也是由于基层员工数量太多，而领导岗位数量太少，有将近25%的员工认为自己如果不离开公司，在公司的未来无法具体描述或者是得到清晰的保证（见图3-10）。对于员工的个人背景所引发的离职潮反映了s公司对于员工的职业规划缺乏系统性的，整合和引导，导致员工对于自己的前途不明朗，缺乏继续坚持下去的动力和勇气，也导致员工在工作的新过程当中我缺乏工作积极性和主动性，也很难提高工作效率发

　　除了对职业前景和工资制度存在很大的困难和矛盾，在工作环境的状况等方面，由于销售行业和医药行业的特殊工作性质，导致大部分的销售行业工作时间不规律，工作状态比较好紧张，工作压力较大，这些都共同影响了员工的离职状态。有将近90%的人在离职后才表示工作压力很大导致身体和心理的不均衡，大部分的人处于亚健康状态，生活很不规律，饮食也不规律，有很多员工表示公司经常加班，这在很大程度上加重了员工的心理和生理负担。除此之外是，团队状况和团队气氛比较差，无论在任何一个岗位我们都需要一个团队合作和一个良好的工作氛围，只有这样才能激发我们的凝聚力和合作能量，公司对于人员组织结构和团队人员的差异化分配做的还不够好，导致了整个团队的氛围比较尴尬，团队成员之间竞争关系大于合作关系，这也造成了离职率增高。

　　综合分析以上因素可以发现，员工离职率的影响因素是一个综合性的员工内心的心理评价和广泛的价值认同所共同影响的结果，主要原因包括三个方面：社会原因、企业原因、个人原因。

　　3.4.1社会原因

　　通过前文调查问卷结果的解读与分析，结合S公司面临的市场环境实际情况，在离职员工的问题上，造成员工离职的社会原因可以归纳总结为以下几点：

　　首先是医药行业整个行业的竞争压力大，人才需求量很大。随着我国社会经济的快速发展，整个医药行业也随之发展并保持着较高的增速，体量的迅速扩大和行业的迅速扩张所需要的人力资源也迅速扩张，整个医药企业的数量和质量在登记部门获得的权威数据中也迅猛成长，目前已经达到七千多家的医药企业。国内医药市场的快速发展，吸引了跨国医药企业也看上中国医药市场的大蛋糕，并且在中国的投资不断增大，新产品迅速投向中国市场。这些因素都导致外企和国企之间都需要大量的优秀销售人才，势必造成高薪挖优秀的医药代表，加速医药代表的流动，造成整个行业的医药代表的离职率过高。

　　第二，医药代表的职业特点。销售行业是一个相对不够稳定的行业，销售人员的收入与销售业绩紧密相连，由此导致的巨大的竞争压力是销售行业特别是药品销售职业面临着高强度和长时间的就业压力，工作地点和工作场所时常变换，不但对于工作业绩有较高的要求，而且准入门槛比较高需要的药行业有一定的了解，这也限制了医药行业人才的流入在整体上是一个可控的数量。除了在整个医药行业人才总量的稀缺，由于行业内部的人员始终保持一个较高的流动性，职业规划和职业前景都不稳定，所以才导致了整个行业的销售人员离职率普遍偏高。

　　第三，劳务收入低。国家制定的药品评价体系和药品定价体系决定了，药品市场是一个充分竞争的市场，国家对于药品行业的招标定价是一个相对公开的过程，并且根据国家的，社会公共利益来限制的药品的价格，降低了药品企业的利润和业绩，这对于销售人员的收入是一个非常大的限制。并且由于国家的硬性规定，药品是严格进行管治的，销售员对于药品的利润和药品的价格可操作空间调整空间较小，依靠高价格处方药来获得高额利润的时代已经过去，所以导致很多人去离开了医药行业而转到别的行业。

　　第四，医改方案导致医药竞争加剧，医生的操作空间变小。新的医改方案对于医生开高价处方药的数量进行了严格的限制，而医生的处方量是决定医药代表竞争的主要领地，医药处方量的急剧减少虽然增加了整体的社会福利和社会公共利益，但是对于医药行业销售代表却不是一个好消息，着极大的加剧了医药销售成本，限制了盈利规模和方式，这也导致了很多原来抱有幻想的某些业内销售代表的离开。

　　3.4.2企业原因

　　除了员工自我因素以及对未来发展需求导致的离职原因，企业管理和企业经营不善所引发的原址离开岗位和行业也是重要的影响因素之一。企业自身管理的问题也是非常重要的影响因素。具体而言，企业方面的原因可以归结为以下四个方面：

　　第一，企业内部缺乏有效的商讨沟通模式。实际上，沟通问题在所有的各种人类组织活动和集体活动中都是极其严重的影响因素之一，人类是靠着共同的理念和观念来组织起来的，在整个的人类组织中心周边的沟通环节上，组织者是重要的沟通发起点和沟通的核心，公司管理者应该将大部分的精力用来沟通其他员工的真实想法，用大部分的时间来缓解由于内部上下级和企业员工之间由于沟通不畅多导致的企业内部失和和工作压力大等问题。如果缺乏企业内部的有效上传下达的方式，我们就会产生内部的分化，个人发展的方向和目标与整体上的企业发展的方向和目标在很大程度上是不在一个层面的，这无疑造成了很多的管理合作问题，员工行为是受着员工的理念和想法来进行的，但是员工理念的绝对统一或者相对同意是管理者应当负责的，都则就会导致管理者的沟通失效和企业管理的混乱。有效的员工之间和企业管理层直接交流和沟通可以保证我们的信息上下一致性，营造良好的就业气氛和就业环境，让员工知道他们的问题和他们的想法上级管理层是知道的，虽然客观上解决不了任何问题但是只要是经过管理层的努力，员工的心里多少会有感激或者是理解，能够从管理层的角度来解决问题的能力，死心塌地的为公司和企业的业绩服务。人终归是需要有信念的支持的，否则就会变成没有骨气和没有理想的人，也缺乏奋斗和工作的热情和积极性。沟通也可以更好的防止内部分化，防止内部员工出现严重的内耗和内部斗争，减少员工相互之间的误解和压力，通过增加良性合作关系来确立双方之间的友好，而不是一味的强调双方之间的竞争关系，这样虽然能够在短期之内取得较好的业绩和成绩，但是长远来看对于员工之间的就业压力和就业环境是严重不利的，综合判断，一定是弊大于利的，何况二者在某种程度上还可以兼容，管理者要做的核心工作之就是要减少管理中的对立情绪，增加管理中的和谐和友好因素，增加整个团队的凝聚力和向心力，最终帮助企业发展。

　　第二，企业缺乏完善的培训机制和职业规划体制，员工素质层次不齐。员工在长期的工作中如果得不到有效的锻炼和提升就会产生抵触心理，对职业规划的不明朗或者悲观会严重的影响到企业现有的工作状态和员工的整体积极性，并且悲观情绪是容易传染的，在很大程度上却很难重新去除。根据我国权威的网站互联网招娉信息的情况来看，将近有50%以上的主动离职者都是考虑到在公司的发展前景很不好，对于未来没有希望的情况下产生了离开公司的念头，而跳槽去别的行业或更好的公司，并不是由于公司本身或者行业本身有多大的优势或者吸引力，而是由于未来发展的岗位基础和发展方向比较能够照顾到个人的职业规划。在金钱和职业规划的选择方面，整个企业的员工有一半以上都希望能暂时舍弃少数的金钱和时间而获得长远的发展，这是一个欲望和希望驱动的社会，我们都担负着太多的社会责任和社会义务，而且行明显年轻人职业压力和职业前景都不明朗的情况下，好的未来前景往往比暂时的金钱奖励更加吸引年轻人。依靠着短暂的金钱奖励来鼓励员工留下来的做法无疑是肤浅的和不成熟的，忽视员工的长期职业规划和培训需求来满足短期的资金需求是不可行的，这是一种长期的规划和培训体系的建立是根本解决的道路，因为从我们的员工的角度来看，自身能力的增长在将来能够独当一面是最大的帮助和最大的希望所在，建立合适的职业规划和培训体制迫在眉睫。

　　第三，工作环境和工作激励机制不完善。只有在公平的环境下才能让员工从心理上真正的服从企业的管理和对于员工的管理。员工在企业的发展道路往往是阶梯式的前进，经过一段时间的发展来晋级到更高的岗位是应有之义，在由低级职务和基层岗位向高级管理岗位或者高级职务进化的过程当中，转变往往是是实质性的转变和薪酬福利待遇的巨大转变，这实际上增加的岗位竞升在员工的心目中的作用，也是员工的价值得到最大程度上承认的代表和象征。如果公司在人员提拔的时候没有以一个更加公平和合理的方式来考察员工按照员工平时工作努力程度和未来发展能力潜力来判断，而是依靠员工的家庭背景或者是员工的私下里的与领导的关系来确定提拔的依据，很容易导致整个企业在实质上难以获得员工的认可，被不适当的提拔到新岗位的员工也会因为能力不足或者是因为采用了很多的不正当手段而无法凝聚人心，获得长远发展和员工认同。甚至会导致很多情况下的拉帮结派划分内部小团体导致内部员工利益分化，对于职业环境和职业规划的影响是极其恶劣的，必然导致员工离职率大幅增高。

　　第四，任务和业绩量化体系制定不合理。公司对于员工的任务指标体系和任务质量的制定总的标准不合理，在销售任务上给予销售人员一定的奋斗和努力空间当然是合理的，但是如果将任务目标定得过高，就会增加整体的员工焦虑感，在员工目标达不成的时候就会产生挫败感，长此以往，员工心里的保护机制就会触发，产生对于整体公司印象的不信任，从根本上习惯甚至是排斥公司的量化指标评价体系。这种公司指定指标上的体系缺乏合理性的情况往往需要我们的管理者有针对性的解决问题，政策的制定者必须要经过这个岗位的相当时间的锻炼，对于岗位的认知能力要高于一般的员工，只有这样才能制定出合理的计划指标。另外，公司对于指标和业绩的考虑并不能仅仅限于一时，应该长远来看，从很大程度上考虑到员工的工作压力和心理状态，设定一个员工经过努力就可以够得着的目标，提高员工的工作自主性、独立性和积极性。其次，公司对于软性量化指标应该更加重视，对于硬性的量化指标应该适度宽容和放松，对于单位时间内的公司员工的销售业绩、销售量的多少和公司利润的总体上要有把握，能够扛得住整个公司的股东和董事会的巨大压力，为下层员工争取更大的活动空间，员工的业绩不是一次表示的，员工对于公司和客户的态度、工作能力是否获得了客户和其他人的认可，工作沟通的能力和其他方面不被量化表量化的能力等等都是软实力的重要方面，应当予以同等重视。

　　3.4.3员工个人原因

　　员工个人的发展也是其选择离职的重要原因。如果一个公司无法为员工提供良好的发展平台，而离职选择其他出路能够更好地满足员工的需求，在员工对企业忠诚度不够高的前提下，显然会有很多员工选择离职。具体而言，员工个人原因主要包括以下六个方面：

　　第一，员工忠诚度不够。员工最主要的离开企业的年龄段是25岁到30岁之间，这个年龄段的人员往往具有一定的经验和社会阅历，对于企业的发展和企业的职业规划以及自身的发展有着一定的独立的经验和独立的看法，仅仅依靠信念的养成和公司努力完全无法满足他们越来越膨胀的欲望，而且由于职业新鲜感逐渐下降，职业待遇如果没有明显提升的情况下，很容易导致他们一时冲动而调到别的行业或别的企业。另一方面，也是由于他们的社会阅历和社会经验相当丰富了，能够在别的行业或别的企业担任骨干地位，职业规划和职业发展进入稳定期，也容易受到猎头的重视和招待，跳槽的岗位也很多，所以导致忠诚度不高。

　　第二，高学历往往更容易跳槽。由于他们有较高的学历和较高的社会阅历，而较高的学历本身也代表了其所学习的群体和智力智商情况很大程度上是超过同龄人的，在大学期间和研究生期间经过高质量的系统教育会帮助他们开拓眼界，激发他们的自信心和创造力以及主动性，帮助他们在未来的职业发展中开拓潜力，由于他们眼界的身高和经验以及智商情商的综合优势，很多高学历者的就业面和就业机会都比较宽广，也很容易获得其他公司的比较好的岗位和比较高的薪酬，这就造成了医药代表，特别是销售代表离职率高。

　　第三，自身发展前景和规划受到极大限制。实际上对于知识型员工来讲，高工资和高薪酬往往不是他们选择职业的唯一路径和唯一的一号方案，他们更多的是考虑到能力的增长以及将来的能力能够满足他们的对于自身的要求和对于职业的要求，一个优秀的岗位往往要提供很高的培训标准和培训能力，帮助他们更快的成长到公司的前端和能够独立的处理事务。除了在工作上的得到认可，员工更多的是需要自身价值和人生价值能够在工作中得到体现，这能够极大地满足他们的自我成就感和自我认同感，即使工资不高薪酬待遇较低，在短时间内也不会影响他们的职业规划，所以知识型员工往往通过跳槽离职和转换职业环境来谋求自身的能力增长。由于这样的原因导致他们的流动性更强。

　　第四，员工性格和员工所分配的岗位匹配度不高。不同的岗位需要不同的性格因素，对于一些对外的岗位必然要求相应的员工素质要能够开放自然地与客户交流，而不需要过高的技术标准和技术能力，但是对于一些比较幕后的岗位或者是一些比较需要长时间积累的岗位，对员工的能力素质要求则更多偏向于能够踏踏实实的干活而不是夸夸其谈。员工的性格和员工的岗位一定要匹配，否则就能导致人才能力不会得到最大程度的发挥，员工在工作当中也觉得不适应，很难满足自身的能力表现的需要，也很难发挥员工的个人优势，员工之间的协调配合也很差，长此以往就会导致员工的离开。

　　第五，员工的个人目标定位和职业规划不合理，个人期待值过高。一个人的幸福程度并不是取决于个人对于目标的定位，而是取决于其跟其他人的对比当中，如果一个人能在相同的层面获得巨大的信息优势，能够比同行人或同年龄段人更快地取得成果，就会导致一个人的职业目标和职业规划定得更高，向更高的层次发展，这是人性所决定的。但是一个良好的职业观和目标并不是越高越好，必须要考虑自身能力的情况，勇于承认自己的缺陷和不足，强调自己的长处和优势，取长补短，努力同他人合作实现优势互补。。

　　第六，性别也会影响离职原因。员工的性别对于员工的实际工作能力实际上没有太大的区别，无论是男员工还是女性员工，在对问题的理解上、在对整体的困难进行优化分析的能力上、在创新解决问题的方式上、以及与其他人的人际交往关系上都呈现出相同的特征，并不因为男性还是女性啊有所差异。但是员工的性别会影响他们的职业规划，原因是女性一般对家庭的依赖往往较高，而男性比较注重于事业而忽视家庭，这就造成了女性员工的离职率比较高，往往为了家庭的和睦和人际关系的和谐而牺牲工作的业绩，这是中国的传统文化和传统观念所造成的，也是男女性别所造成的天然差异，在相当长的一段时间内，也会继续影响员工的离职率。

　　只有在正确认识影响员工的离职原因真实性和合理性的基础上，才能有针对性地提出解决方式和解决方案。在大部分的员工离职案件中，员工的真实的原因都被隐藏了，而选择一些能够被大家广泛认同的不至于造成对自己批判的相关离职原因，这就造成了信息的不合理和信息的障碍。想要解决员工离职问题，必须要了解员工离职的原因。

　　要区分人才流动和人员流动之间的辩证关系和区别，人才流动是指公司的核心员工和创造价值的员工流失到其他的行业或企业；而人员流动是指公司的底层人员和不创造价值或者是创造价值较少的员工离开公司的情况。区分两种概念的根本原因是在于，公司要认真区分哪些员工属于真正的核心人才，哪些员工属于可以流失的或者是价值不大的员工。对于人才的流失一定要保持一个警惕的态度，对于人员的流失则可以吃一个开放的态度，努力保持二者之间的平衡，实现人才活力和人才流动性以及公司整体架构的均衡。

　　根据以上对s公司销售人员的辞职原因分析，笔者分别从销售员工的招聘、企业薪酬和薪资、员工的职业规划、员工的岗位培训以及企业反馈等等方面提出对策和建议。

　　企业的招聘环节是企业人才流动和人才培养的源头，实际上就大部分的企业来说，能够在一开始就招到比较优秀的人才才是培养企业人才结构的最重要方面，这也是为什么大公司一般注重校园招聘的原因。严格的招聘环节和严格的管理是保证企业员工流入质量的最重要关口，校园招聘和员工招聘的目标是既不让不合格的员工纳入企业，也不应当让优秀的员工流失。通过考查岗位要求对员工的生理、性格、经验、个人状态等方面的细节要求，来确定员工能否在一个较高的层面适应企业的理念和企业的文化，能否一个崭新的态度和谦虚学习的姿态以及永不言弃的决心来坚持企业的工作，解决工作当中遇到的困难。这样会极大的降低新员工的离开公司的比例，减少企业的人员流动所造成的成本。

　　4.1.1完善招聘管理制度

　　必须要完善招聘管理制度，要以，招聘部门为计划核心，根据他们的要求和人力资源管理部门得共同协商，来确定年度招生计划，但是招聘部门要具有绝对的独立判断的权利，不应当受到其他部门或其他人员的不正当影响，要从制度和程序的层面公开招聘程序，防止别人开后门，将本来不符合要求的员工招揽进来，要防止由于个人原因和个人喜好所造成的对于某些应聘人员的偏见，必须要对已经招纳进来的人员进行实时跟进和实施管理，防止他们因为一时的不顺心和不如意冲动之下就离开岗位。

　　人力资源部门要在招聘部门指派专门的人员来监督招聘的全过程，改专门人员必须要非常熟悉国家的招聘政策和企业的岗位要求，严格按照招聘流程综合判断应聘人员的能力最终能够一个公开平等中立的第三者身份来评判应试者是否符合公司的招聘要求。

　　4.1.2完善招聘环节

　　拓宽招聘渠道，加入人才引进的来源。传统的招聘渠道主要为各招聘网站以及公司的独立官网上，但是这种招聘的方式往往吸引来大批海量投简历的人员，这些简历往往很难获得招聘者的认同和青睐，并且参加面试的人员很少，面试人员的能力也参差不齐。以更加创新的方式来完善招聘环节，拓展人员招聘的渠道，善于利用校园招聘或者是双向专场招聘等新的招聘方式至关重要。

　　对于投递简历的人员应当严格筛选，企业的销售人员的遴选是应当尽量考虑公司人员结构的稳定性，降低整个员工的离职概率，除了要考虑一些硬性指标，比如，应聘人员是否有行业销售的经验、影片人员的同学关系和最高学历是什么、应聘人员的形象、以及其他的人际交往能力是否合格；还要考虑一些软性指标，最重要的指标是对企业的忠诚度以及对于工作的认真态度，应聘的员工必须要具备吃苦耐劳精神，能够在平凡和巨大的工作压力中始终坚持，团队合作精神强，能够统领和领导别人进行任务的管理和完成，并且要充分考虑到跳槽的原因和加入公司的原因，问清公司的实际福利待遇他们的期望值之间的差距，筛选适合公司的员工。

　　4.1.3完善审查环节

　　招聘环节的审查是最重要的方面，必须要对面试官的素质和能力进行筛选，组建一个能力优秀的招聘团队，并在此基础上优化招聘团队的结构，做到销售部门、人力资源部门和经理共同参加，让他们既能够满足公司的能力素质要求，也能获得上级领导的支持，避免因为个人主观因素导致的不合理招聘。审查应当经过多轮复试和面试，复试和笔试审查的核心是应聘人员技术水平和技术要求，而面试这是考察他们的心理素质和性格特征，通过综合性的考察来判断员工的综合能力是一种较好的招聘方法和审查环节。

　　工资的薪酬制度是影响公司员工存留的重要因素，就工资水平上看，S公司总体的工资水平超过了行业的平均标准，但是在公司的奖金激励制度以及公司的年度分红制度还存在一些缺陷，除了将市场的销售额与奖金挂钩，更要考虑到员工所结交的客户能否长期的为公司带来订单和利益，综合考量短期指标和长期指标并根据此优化薪酬和福利制度。薪酬和福利公平公正是员工最期望公司作出努力的方面，公司员工不单会进行绝对数量的比较，更会与其他员工的收入相对比，通过比较来评判自己的工作价值和行业价值，一旦产生了公司分配制度不合理的情绪，就很容易导致负面情绪的扩散影响工作和身心状态，最终导致人才流失。企业在基本工资的基础上，要实行差异化的工资水平，对于表现好的和竞争力较强的员工要给予适当的优待和奖励，对于不合格的员工，应当予以及时惩罚。用实际的薪酬和福利，来给员工做最好的示范和榜样。

　　一个公司的核心员工往往来自于内部员工的重点培训，内部员工的成材率我决定着公司未来的发展方向和核心竞争力，过多的从外部引入新的中层管理人员会削弱和降低内部人员的晋升渠道，这就会导致老员工的逐年流失。外部人员往往具有新的思想和创新的管理方式，内部人员特别是老的员工我更加了解公司的组织架构和现行的运营管理状况，只有二者相辅相成才能在继承公司原有成功经验的基础上进行创新式发展，现有的公司我热衷于从外部挖掘管理人员，而忽视对老员工的提拔和培养，这会对新员工造成一种示范效应。通过不同部门之间的挂职锻炼和交叉能力培养，可以帮助销售员工在不同的岗位上提高综合素质能力，为下一步的提升职位和进入公司的中高级管理层做好准备，有效激励老员工和新员工踏踏实实的工作。

　　企业文化是影响公司发展方向，凝聚公司员工共同文化认同感的重要方面。对于企业的文化和企业价值观，公司应该从战略层面来考量，对于公司的社会价值和社会价值观要保持在一个较高的层次，让员工切实的认识到自己的工作是有利于整个人类社会的共同发展，是能够帮助到整个公司的。公司文化决定了整个公司是否能够团结在一起去创造新的价值，一个有着优秀文化基因的公司往往能够充分的传承以前的公司优秀经验，能够防止公司内部出现分裂。通过对企业文化的重塑和宣传，融合各个员工阶层之间的差异和不和，增加整个公司的目标与个人之间目标的协同性和差异化表达，求同存异的共同合作。员工的价值观和企业的价值观要统一起来，员工才能从心底里认真的对企业的价值观产生认同，才能从根本上对于我们的公司价值产生归属感，对于完成销售任务促进企业的销售业绩有重要的影响。

　　企业的管理制度和管理模型是影响企业员工的最重要方面。企业在经过严格的招聘环节之后，除了依靠员工的积极性和主动性，更是要建立一套严格的监管管理体系来维护现有的良好的利益格局，促进优秀的员工能够尽快走到公司的管理岗位，加强整个员工流动性，增加团队活力。企业的管理能够在企业的生存和发展上有效发挥员工的最大价值，创造属于员工自己的个人价值和个人能力的提升。对于员工能够安心发展起到了重要作用。

　　现代激烈的商场竞争环境必然导致员工在大范围的流动，社会观念对于员工离职的宽容度也明显增高，社会总体上对于员工转换工作岗位持支持态度，只要是符合发展规律，有利于员工自身能力素质提高，增加未来的社会竞争力的岗位轮换都是值得褒奖的。但是这给公司管理带来的巨大的管理难题，很多公司对于传统的员工相固定的人才结构还处于历史的惯性当中，因此要建立员工离职预警和应急事件突发处置机制，通过及时发现员工的离职愿望和情绪，将危险消灭在萌芽状态，有针对性的尽最大努力调整岗位、转换工作或者调整薪资来留住核心员工主要包括四个方面：（1）对于有离职想法的员工进行情绪安抚和工作访谈调查，切实了解到想要离开的真正原因，为下一步做好铺垫。（2）对员工反馈的困难和不满情绪进行价值评估和规范评估，准确判断离职员工的真实理由是否合理，所反映的问题是否具有参考意义。（3）对于已经离开工作岗位的员工进行档案会查，定期进行约谈，了解现在的工作状况和原来的工作压力之间的差距，询问员工现在的心理状态。（4）综合评估分析各阶段的分析结果，检验信息的真实性有效性，排除相关的干扰选项，最终通过发掘出真实的原因并针对性的提出解决方案。

　　随着经济全球化的深化和全球供应链的形成，市场经济竞争逐渐转变为人才竞争，企业拥有更多的人才，那么在竞争中便更具优势。从整体经济规模来看，我国目前已位居世界第二，作为生活中必不可少的医药行业同样获得了高速发展，消费市场愈加广阔，这位医药企业发展提供了良机。另外，XX对医药行业改革力度与重视程度不断加深，以及人们对自身健康、药物安全性能的追求，也让医药企业发展面临严峻的挑战。在这种机遇和挑战并存的经济背景下，医药企业必须根据自身实际发展状况制度科学、合理的战略，了解消费者需求，充分发挥自身优势，从而立足市场稳步发展。其核心就在于培养优秀的管理人员与销售团队，从而提高在市场中的影响。

　　本文以现行快速发展的医药行业以及该行业销售人员的高流失率作为研究背景，S医药公司作为分析样本，基于人资管理理论，通过查阅文献、总结相关学者研究成果，对该公司销售人员流失情况进行了深入研究，从而对医药企业员工流失特点、离职原因和离职带来的影响展开了全面分析。根据市场经济和S医药公司发展现状，并结合人力资源管理理论，针对这些问题，提出了合理的建议，以期能够有效缓解S医药企业销售人员高流失率的现状，推动S医药企业健康、持续的发展，并为同行业其他企业起到良好的借鉴作用，促进我国医药行业整体发展。

　　综上所述，我国关于员工离职的理论和量化研究才刚刚开始，并且大多停留在规范层面，实践层面因为很难获得准确的信息而缺乏支撑。导致员工离职事件高发的原因是多方面综合作用的结果，有些原因是人力和公司可以优化的和解决的，但是一些因为客观经济情况或者非行业内因素所导致的却很难得到有效应对。对于员工的离职情况的研究是一个综合性很强，研究价值很高的项目和课题。本文虽然运用了结构化的面对面的访谈的方式和问卷调查的方式来进行了研究，但是由于所涉及到的员工还不够全面，设计的问题还不够精确合理，客观上代表性不够，还有很大的改进空间。并没有结合数据进行数据化输入和量化分析，也没有建构理论模型将数据价值发挥到一个较高的层面，影响了文章的理论价值。

　　在实践层面，员工的岗位流动性的加强虽然对于企业是一件坏事，但是对于整个社会的人才流动和人才价值最大化却有显著的促进作用。本文仅仅研究了离职人员对于原公司的影响和针对性的解决方案，但是更重要的是离职人员在进入新的岗位后是否适应，幸福指数和工作满意度是否高，对于社会的整体价值增殖有多大程度的影响，这些都是我们应当继续探索和研究的价值命题。

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