建筑工程施工项目成本管理存在的问题与对策分析

摘要：伴随着经济的快速提高，国内企业的数量以及规模在不断的增加，对于企业来说，获得利益是他们最终的追求。企业如果想获得更高的效益就必须进行科学化的管理，从成本上进行有效的把控，从而实现企业占据更多的市场份额。但是在实际的工作当中，建设项目成本管理却往往达不到我们想要的结果，例如当项目在设计阶段的时候很少有人会注意到成本，核算的成本是错误的、对于成本不能很好的分配、对于成本的质量不能有效的管控、成本制度管控不完善等。因此，我们不仅要着眼于项目成本控制，而且还必须与其他管理企业紧密合作以确保成本预算，从而真正提高工程项目的成本管理水平。

关键词：工程项目成本管理；问题分析；成本控制

引言

在工程项目管理中，项目成本管理是非常重要的组成部分，本次的研究是通过对于成本管理的研究从而对于项目管理的成本进行有效的改进，完善成本管理体系，促进企业长远发展。使在整个的工程建设过程中都会涉及到项目成本管理。

1 工程项目成本管理概述

1.1 工程项目成本管理概念

所谓的项目成本管理就是根据一定的管理方式和技巧，对于生产经营过程中的人工成本等进行有效的组织和控制，对于出现问题的措施要进行及时的调整，将工程中的成本控制在预算的范围内，保证整个的工程在施工的过程中不会出现资金链中断的情况。在实际的施工过程中，项目成本管理就是投资者进行投入资本的计划和目标，所以项目成本的有效确定，是对于整个项目成本控制的基础。工程项目成本的控制会随项目的性质不同而导致不一样。

1.2 工程项目成本管理特点

工程项目成本管理具有以下特点

（1）在整个的工期当中，对于项目成本的管理不是一个静止的管控。对于一个项目而言，当这个项目进行立项，然后再到真正的施工，都必须经历一个漫长的过程。在这一时期，影响建筑工程造价的因素很多。建设项目的成本在整个过程中是不确定的，直到最终结算时才能真正形成建设项目的投资。

（2）项目成本由若干子项目和子项目组成，然后进行汇总成为一个项目。

（3）成本、质量、进度这三个维度的控制是彼此之间存在联系的。由于工程项目管理本身不是一个静止的控制，所以这个管控应该进行周期性的重复，这其中包含着多个方面的意义：第一，系统投资，这就需要将人工成本、设备成本等一系列的生产因素总结到项目实施的系统当中。例如：发生地震、设计师绘图不准确等；第二，对于项目的动态数据要进行及时的把控，将计划的信息和实际的内容进行匹配，从中查找两者之间是否存在误差，一旦误差过大的时候，就需要采取相关的措施进行调整。在这整个的控制期间，需要对于工程的实际状态进行跟踪收集相关的数据，对于出现问题的环节要进行及时的采取措施进行调整，从而保证整个的投资过程中是有效的。

1.3 施工项目成本管理的职能、原则与内容

1.3.1 施工项目成本管理的职能

对于企业来说，施工项目是企业获得经济效益的基础，伴随着建筑市场的繁荣，市场的竞争也变得越来越激烈，同时人们对于住房的要求也变得越来越高，所以企业应该注重对于项目成本的管理，从而获得有效的收益。

1.划分企业管理岗的职责范围。通常情况下，在工地项目中，项目经理是整个项目的负责人，因此需要对于成本进行有效的把控。在进行施工的过程中，需要及时的根据施工数据的动态进行有效的调整，避免出现损失。在项目经理的指导下，各个部门的负责人要对于施工进度表进行合理的编制，从而在工程质量不受到影响的情况下，降低成本。各个部门的负责人要将自己部门的工作进行明确的划分，无论是采购人员还是设备人员，每一个岗位的职责进行具体的落实到某一个人身上，一旦出现情况的话可以及时的将问题寻找出来原因所在，从而有效的降低成本。每一个岗位的人要对于自己岗位上的工作进行准确的把握，为降低成本奠定良好的基础。

2.明确预算部的管理职责

应编制工程总费用。中标后，预算部门和工程部门的有关规划人员和技术人员将项目总成本进行分解。分解主要依据招标、合同、定额等相关信息。各子项目的人工成本、材料成本、机械使用成本、其他直接成本和间接成本应当按照各子项目计算，整个项目的成本应当加总计算，作为项目管理综合控制的基础数据。

3.明确成本部的管理职责

对于成本部门来说，他们的职责就是将成本准确的计算出来，从而使得获得利润更加的具有方向性，这些部门往往是工地上的工程部、项目部、材料设计部、财务部等部门负责成本准备会议，按照成本削减目标，根据项目的预算计划对于项目的成本进行有效的把控，比较计划的成本和实际的成本之间存在的差异，从而确定企业的实际利润的指标。

1.3.2 施工项目成本管理内容

1.在项目成本管理的过程中，有6个组成部分——对于成本的预测、计划、控制、核算、分析、评估。这6个组成部分彼此之间相互独立但是彼此之间也存在着一定的关系，是工程项目成本管理过程的重要组成部分，在项目成本管理的设计期间需要对于成本进行预测、决策、计划，在项目成本控制实施的期间要对成本进行控制、核算，对于项目成本管理的阶段要对项目成本进行分析和评价。

2.对于项目成本的预测指的是，工程项目的一些有经验的人员根据以往的工作经验对于本次的吸纳灌木成本进行一个预测，同时也会采取一定的方式对于企业未来的水平以及有可能发展的方向进行预测，就是对工程建设过程中成本的把控。在工程造价预测的整个期间，通常是分析工程计划施工过程中影响造价的因素，将新近竣工的工程单位造价与即将竣工的工程单位造价进行比较，预测对于工程成本产生影响的原因，从而预估出整个的工程的成本。建设工程造价预测是建设工程造价管理的第一个工作环节。

3.施工项目成本计划

建设项目成本计划是建立在建设生产计划和相关成本信息的基础上的。在工程进行规划的时候就需要明确项目成本建设的目标。在进行规划的时候，就应该将决定的最终的结果进行拓展，从而使得计划的结果最终呈现的是一个数据，可量化的。通过采取货币的形式对于被地区的项目成本建设进行规划，从而采取合理的措施使得成本降低。它的发展是建立在工程造价管理责任制的前提下的，对于成本进行规划是目标成本的一种形态。当一项工程的造价计划公布于众之后，它本身就被限制了。因此它也就具备了两种性质，一方面是计划阶段工程造价的指标，另外一方面是工程造价最终结果的检测指标之一。

4.施工项目成本控制

所谓的工程造价控制值得是在工程进行建设的时候，当出现和实际情况有偏差的时候，所做出来的调整操作。从而对于工程进行动态的把控，使得工程中实际的投入成本可以及时的被公布，避免了因为主观因素导致了工程成本的不断增加，使得工程的造价得到了有效的把控，提高了对于工程的管理水平。在工程施工的过程中，通过对于项目成本的有效把控，从而使得工程最终呈现出来的效果可以得到大众的认可，无论是在质量上还是在时效上。在工程建设的整个环节当中，对于工程成本的控制都是一直存在的，是成本管理的关键所在。在整个的成本管理体系当中，当成本处于失控的状态的时候，就有可能导致了项目的成本出现误差，因此对于各个的管理岗位人员的权责需要进行明确的划分，这是有效控制成本的关键因素之一，项目经理需要注重这一点。

5.施工项目成本核算

建立在会计制度基础上的成本核算是对于在整个的施工过程中消耗成本的有效记录，然后采取财务会计的方法来对成本进行计算。在这个过程中包括了两个流程：第一，计算的基础是建立在工程实际成本的基础上；第二，根据工程成本的预算的计划对于工程总造价进行计算。在项目成本管理的过程中，成本核算是所有的前提，它支持了大量的成本信息，对于成本的预估、计划。控制等奠定了前日。在现代化的工程项目成本管理过程中，它一方面要对实际成本的过程进行体现，另外一方面要对各个成本的过程进行监督。从而使得成本核算水平得到了提升，避免企业带来不必要的开支，使得企业获得更多的效益。

6.施工项目成本分析

对于施工项目进行成本的分析是对项目成本动态变化的有效把控。在项目成本产生的整个环节当中，对于建设项目要进行从始至终的分析、比较、总结。这些将会作为成本核算的基础数据，通过将项目的实际成本和目标成本进行有效的比较，从中可以发现实际成本是否发生了偏差，以及从中查找出对于成本产生影响的原因，以此提出改善的措施。在此过程中就需要借助前文所讲到的责任明确的划分，从而找到原因所在，并进行有效的总结，为企业的发展奠定良好的基础。与此同时这些数据、分析也会成为对于成本进行把控的基础。

7.施工项目成本考核

对于项目的成本进行考核，可以对于项目成本管理中存在的问题进行总结，从而为以后的项目奠定了良好的基础。项目成本的评估就是为了有效的鞭策和激励工地岗位上的一些人员，督促他们积极的进行工作，从而提高了项目的管理水平。企业可以按照相关的制度对于实际的工程的成本和计划的成本进行有效的比较，从而对于各个岗位上的完成情况进行考核，然后给与一定的奖惩。通过对于成本的考核可以有效的带动各个岗位上的成员的工作积极性，使得工程可以在质量得到保障的前提下，高效的完成，为企业树立了良好的形象。

2 施工项目成本管理存在的问题

2.1 设计阶段成本管理重视不足

对于工程成本管理而言，工程项目的设计阶段往往是成本有效把控的基础所在，因此可以在一定程度上对于工程能否以最小的投资获得最大的利益。目前，施工企业往往忽视这一点，施工阶段的成本控制就比源头更为重要。这通常表现为开工前准备和计划不充分，忽视对工程的深入审查，工程施工期间设计变更和重复修改的次数增加，工期延误和工程造价上涨。工程设计人员设计的好坏将会直接的影响到整个工程投入的资本，从而影响了施工企业的效益情况。

2.2 成本核算范围不准确，成本分配不合理

对于工程内部的人员来说，很多的管理岗位往往没有现代管理的知识，因此在进行项目管理的时候基本上是没有这个意识所在。很多的人员认为这不是自己的职责所以不需要将工作揽在自己的身上。比如一些会计人员，他们往往认为将自己的账目算清楚就可以了，其他的根本就不需要管。从事技术的人仅对技术和质量负责，并从事材料。仅负责物料的采购，而物料管理人员仅负责物料的保管和交付。从表面上看，每一个岗位上的职责都明确的划分，但是项目成本的管理往往是取决于对于每一个岗位的人员的控制，而且每个人也会创造项目收益。如果技术人员仅在考虑可行性时才选择施工计划，却完全忽略或完全不比较经济效益，而且对于工程的质量基本上是不会考虑在内的。在项目成本核算过程中，项目部门往往只是对于项目实施过程中产生的看得见的成本进行成本的核算和控制，对于项目前期中产生的一些成本以及项目中无法看得见的成本并没有进行把控。根据企业的管理部门的规定，项目的管理费用是不需要纳入到项目的成本上的，只是到项目结算的时候从项目的利润中减去。项目成本的摊销方式往往会受到一些主观因素的影响，从而使得项目的成本往往缺少真正的价值，不具备可参考的价值。

2.3 忽视对工程质量和工期的管理控制

为了使得工程在计划的工期内完成所有的项目，而必须要采取的一些措施产生的一些费用我们称之为“工期成本”，对于时间的要求是整个项目管理过程中主要的目标之一，企业能否按照约定的时间将工程交付给甲方，这将决定了企业在以后的社会形象。许多的工程往往由于所处的环境等因素而导致会出现一些独特的项目，这也就会导致项目的成本会出现一些差异。中国的建筑公司很少关注施工期的成本，特别是一些项目管理部门。虽然会对一些工程的期限明文规定，但是由于对于工地的实际情况是不了解的，所以对于工程的时间以及工程的成本关系并没有进行仔细的探究。企业如果想获得更高的市场份额，就需要在工程的质量上树立良好的声誉，并在工程建设中尽可能减少物理，化学等方面上对于企业成本的消耗，从多个角度上对于成本进行把控，所以企业需要对于自身的成本管理战略进行了解，以此为企业的发展奠定良好的基础，提高企业的抗风险能力以及企业的试产份额。

2.4 缺乏完善的责权利相结合的成本管理体制

在当下的项目成本管理体系当中，许多的企业并没有将权、责进行有效的融合，而在成本管理体系当中，项目经理具有最高的权威，施工企业的总经理或董事长负责成本管理和项目效益。其他业务部门的负责人和各部门的经理应当受到与职责、权益分配相匹配的相应管理制度的约束和鼓励。然而，现行的建设工程造价管理体制缺乏责权利与效益的统一。一些项目管理部门单纯将成本管理的责任分配给自己的下属，而本身这个制度也不是完善的，还需要进行进一步的完善，这些都将会导致成本的控制很难落地。

2.5 成本人员缺乏管理意识

在项目进行开工之前，许多企业没有安排专业人员来计划项目成本，而常常忽略了施工组织降低成本措施的应用。与此同时，许多的施工单位对于成本的管理往往只是停留在最为基础的层面，没有进行深度的挖掘所有的组织。对于一个整体的工作来说，本身要涉及到许多的部门，所以所有的部门都需要参与进来，当项目成本管理的人员本身没有这个意识的时候，往往是不能够发挥出积极的效果的，从而影响企业的未来发展。

3 施工项目成本管理存在问题的对策分析

3.1 加强设计阶段成本管理意识

在工程设计过程中，成本控制应注意以下几点: (1)加强对设计方案的审查，根据工程实际情况对设计图纸进行审查，以确保其正确性; (2)指导工程设计人员在保证工程质量的前提下，采用成本最小化的设计方案，并建立合理的奖惩制度; (3)根据工程最终设计编制工程预算和初步成本核算，以利于根据施工过程管理的成本核算结果实现成本核算。

3.2 明确成本核算，真实反映项目成本

对于项目成本核算中通常会使用会计系统建设项目成本核算是使用会计系统记录和分类项目建设过程中的各种消耗，然后采取合适的计算方式计算成本核算对象的总成本和单位成本的过程。它包括两个基本环节：第一要按照计划的成本来进行收取整个项目的成本，从而计算出实际的项目成本；第二，采取合理的方式进行核算，计算建设项目的所有成本。在工程造价管理中造价的会计管理是最为关键的，所有的成本数据都是由他提供的，是成本预测、计划、控制、评估的前提。项目经理需要根据核算的范围进行准确的定位计算出是否出现盈利或者是亏损，从而保证整个项目过程中数据的真实。为工程成本的评估和分析提供准确的依据。

3.3 加强工程质量和工期的管理和控制

在建筑工程中，并不是说建筑质量越好，时间越短或时间越长越好，而是要满足建筑物的使用要求和经济效益。在项目规划和建设过程中，项目经理部应：（1）采用科学实用的技术和方法进行项目建设，力争找到高质量，低成本的理想交汇点，实现有机结合。两者的统一；（2）正确处理施工期与成本，停工，返工等关系，确保工程按时完工，注意不要过多压缩施工期，否则会给工程带来隐患。如今，随着建筑业的发展，具有不同资质的建筑单位数量也在增加，建筑质量在市场竞争中尤为重要。加强施工质量管理，确保质量第一的生产前提，控制好成本，以获得良好的经济效益和社会效益，进一步增强企业的市场竞争力，使企业做大做强，着手可持续发展道路。

3.4 建立统一、规范的责、权、利相结合的成本管理体系

建立以项目经理部门为中心的成本管理系统。企业内部管理制度应具有管理和激励双重功能，以使有关人员的权利和责任保持一致。成本管理作为施工企业管理系统的重要组成部分，必须建立一种管理制度，使有关组织和人员承担相应的权利，责任和利益，充分调动组织和人员的积极因素，控制成本，最大限度地提高经济效益。当前的成本管理系统无法将权利，责任和利益结合在一起。一旦出现了成本管理的责任，对问题本身的分析就常常被忽略，或者直接将责任推给主要负责人，或者责任相互推卸，最终问题无法解决。建设工程造价管理应遵循民主集中制的原则，建立规范的权责结合的管理制度和模式，明确和限制有关人员和部门的行为。建议建立一个项目经理部门来管理项目建设全过程的成本。通过这种方式，项目成本管理可以实现标准化，消除责任推卸或盲目责任。建设项目管理部门是一个以项目经理为核心的相对独立的经济实体。施工企业成本管理的主体是建设项目部。建设项目部成本管理的主体是项目管理人员和施工队的所有施工人员。项目经理是项目成本管理机构的核心负责人，并已形成了以项目经理为核心的成本管理系统。对于各个部门的职责进行明确的划分，使得每一个岗位的人员对于自己的职责都有清晰的认识，从而使得他们可以高效的完成自己的工作。在进行任务下发的时候，应使用某些实质性激励措施来鼓励并完全打破善与恶，多做一件事情和少做一件事情的模型。这样，可以分步实施项目的成本管理，从而在责任，权力和利益之间没有差距和交叉，每个人都有责任，每个人都有责任。

3.5 加强成本管理人员成本管理意识

为了保证建设项目成本管理的顺利进行，非常有必要提高相关人员的成本管理意识。只有提高管理意识，才能在此基础上解决成本管理问题。随着建筑行业之间的竞争不断加剧，成本管理的作用逐渐变得更加突出。因此，对于企业来说，只有对于成本管理进行有效的实施，才有可能提高企业的管理水平。在整个的施工过程中，企业的管理者要有项目成本的意识，然后对于工程参与的人员进行周期性的培训，特别是一些财务人员，要进行专业性的培训，从而提高员工的专业素养。除此之外，企业的管理层也需要经常性的参加企业的培训，从而给基层的员工树立榜样。

4 案例分析

4.1 某市B住宅小区工程项目成本管理中存在的问题

4.1.1 缺乏成本管理机构

某城市b住宅小区工程造价管理缺乏成本管理结构，缺乏完善的责权利相结合的成本管理机制。在进行成本的管理过程中，需要将权力和责任进行有效的结合。在实际的工作中，成本管理是财务管理部门的业务，然后工程结束之后进行利润的结算。采购人员对于原材料进行采购以及存储，技术人员只是负责在项目施工过程中技术的问题，工程组织人员只需要在开工以及竣工事情进行组织。以上的分工方式看起来很合理，但是却给企业带来了很大程度的隐患，使得无论哪一个岗位上的人员都不会有成本控制的意识，使得材料大幅度的浪费，企业的成本大大的提高，项目成本管理水平落后。

4.1.2 项目工程设计缺少技术经济分析

某城市B住宅小区工程设计缺乏技术经济分析，即没有成本预算数据，或预算不够具体。在项目投标时，公司只是对项目的总价进行估算，缺乏具体的成本估算步骤。因此，当价格过高时，就失去了投标的机会，而且，在我国建筑企业中常常存下的一些问题：在施工现场，每一个人的职责划分的非常的精准，不归自己管的事情坚决不管，例如技术人员只对于施工过程中技术的把控，物料采购人员只是对于施工原材料进行采购以及对于物料进行存储。这在表面上我们可以看出各个的岗位职责明确，分工满足要求，但是一个项目成本的管理往往不是一个岗位就可以完成的，它需要各个岗位进行统一的控制，工程的效益也是大家一起维护的。例如技术人员只是片面的追求质量的话，那么施工的成本一定会大大的提高，如果采购人员只是从原材料的质量的角度进行考虑，那么就会选择一些高质量、高价格的材料，即使在使用过程中没有浪费材料方面，成本不会降低。这些都是由于项目缺乏技术经济分析，这是一个相对具体的过程。如果分析不当，很容易造成高成本或二次浪费。

4.2 某市B住宅小区工程项目成本管理的对策

4.2.1 建立完善的工程造价管理成本保证体系

建立和完善工程造价管理安全体系，实现工程造价管理模型的标准化，统一化，标准化的责任和权利，应当遵循民主集中，规范，统一，规范的原则。施工项目是根据项目经理部为关键的独立经济体。所以对于施工现场的每一个部门来说，每一个岗位都需要进行职权的明确，使得每一个岗位都有人负责，并进行一定程度的绩效考核，使得员工能够积极主动的完成自己的工作。彻底打破了“好样品，多样品，少样品”的局面。

4.2.2 编制成本计划，合理确定成本控制目标

对于建筑公司而言，如果建筑物的质量符合标准的时候，往往更能树立出良好的企业形象，但是如果不符合设计要求就会导致产品的成本达到浪费的标准。因此不管建筑的质量是否低于标准还是超过标准都会导致项目的成本有所提高。所以在整个的施工过程中需要对于成本进行有效的把控。所以对于整个的工程来说要将建筑的质量和成本之间的关系进行明确，对于工程中使用的费用要进行合理的使用，科学化的使用各个环节中的费用，从而使得工程的成本降低，提高企业的管理水平，项目管理部门不能使项目的整体质量超过标准，导致许多已完成的项目处于被动状态，经济效益低下。

5 总结

随着市场经济的持续增长，国内主要公司之间的竞争在某种程度上取决于成本竞争。现代工程项目的主要特征是规模大，资金充足，项目周期长以及成本管理日益困难。许多项目经常有成本超支。因此，控制项目成本不仅涉及项目招标，工程和完工的过程，还涉及企业的管理，包括分工和现场部门的合作，如技术，材料，人力资源和项目管理。因此，在如今竞争激励的行业中，施工企业在进行项目成本控制的时候，只要质量满足要求，就需要进行合理的核算，从而使得工程的成本降到最低的程度。节约建设经济效益，保证企业的长期施工，可以促进企业的稳步发展。

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