永辉集团对外投资内部控制的制度改进设计

　　1.研究背景

　　公司内部控制在弥补不足、预防风险、发现欺诈、维护资产安全等部分具有无法取代的现实功能。在上述发展环境中，内部控制主要目标是满足内部管理和宏观现实需求。表现出自我反省、约束、平衡与调节的发展方式。在遵守我国有关法律条文与执行组织规章制度方面发挥了重要作用。此外，现代信息技术的应用，提高了企业的管理水平，同时也大大改变了企业内部控制环境。传统的会计岗位相互监督或控制方式已经失去了应用基础，不适应现代信息化主导的环境。此外，实时与过程控制等全新信息控制方式也随之出现。在信息实施与发展时期，怎样使用内部控制尽早适应宏观环境逐渐变成大部分公司需要处理的现实问题。

　　基于以上问题，本文选择永辉集团的对外投资的内部控制为例，通过一个清晰的认识，其对外投资业务现状的调查，发现问题并解决问题，具有一定的现实意义，也对其他企业在同行业中有一定的借鉴意义。

　　1.研究方法

　　（1）文献分析法

　　通过在网上，图书馆等搜集整理相关研究资料，并仔细整理阅读，为研究定下方向，做前期理论准备。大量收集和阅读有关对外投资内部控制的相关文献，对相关的理论进行梳理，选取与本文案例分析相关的理论，为本文的案例分析奠定基础，使得研究具有理论依据。

　　（2）调查研究法

　　选取连锁零售业中“农改超”的永辉超市作为研究对象，对案例进行系统性的分析，通过对论文的研究对象进行数据或者实地调查，获得真实情况，能更好为论点的阐述加以辅证。

　　（3）逻辑分析法

　　用逻辑分析方法，在各个方面深入分析研究过程中发现的问题，分析问题存在的原因，结合所学提出解决问题的对策建议。

　　2.研究思路

　　第一部分：导论。这是论文的基础，主要介绍论文写作背景和选题意义；第二部分：相关理论研究。第三部分：研究永辉集团对外投资现状。以永辉集团为研究对象，以数据为前提，充分掌握当前经济形势下永辉集团对外投资内部控制过程中表现出的特殊性，科学分析了永辉集团对外投资内部控制的现状；永辉集团对外投资内部控制存在的问题及原因分析；第四部分对问题分析的基础上进行的，提出解决对策，提升企业对外投资内部控制积极性。

　　公司对外投资主要目标是得到更高的经济利益，上述利益并不明确，所以投资决策项目也就无法回避的存在相应的风险。为了减少上述投资风险，本人指出公司需要创建完善科学的对外投资的内部控制体系。

　　公司对外投资内部控制体系的重点需要包含投资立项、评价、决策、执行等多个部分。

　　1.投资项目立项

　　公司投资组织在正式立项以前，需要全面分析公司原本业务发展现状与范围，对外投资的类型、产业、时间、预估投资效益；之后需要对投资项活动开展调查且筹集有关数据，对现在筹集到的信息开展深入研究、论述且指出合理的对策和意见，报公司审批组织立项备案。

　　2.投资项目评估

　　单位可授权投资组织或委托其余有关组织的中介部门或人组建投资项目评估小组，对已经立项的投资开展可行性研究、评估。主要管控的核心：首先是此类小组是否具备能力担负此项评估工作，避免形式主义。其次是评估投资项目是否违背我国相关投资条文与组织制定的制度，以便强化投资活动的正当性。

　　3.投资项目决策

　　在对外投资项目研究、评估的前提下，由公司决策层对投资组织申报的投资项目做出决策。决策合理与否会显著作用于公司此后的发展方向、规模，对公司经营产生长久的深远影响。所以，公司要想利用对外投资得到效益，或者完成其其余投资目标，就需要制定完善的投资决策系统来处理对外投资时期发生的多种现实问题，在持续变化的投资活动中，寻找发展时机，且促进公司的发展。

　　1.需格外重视对外投资决策环节的控制

　　作为采购、销售类型的公司，也许更加关注控制与决策。公司投资是内部发展战略的重点，可以实现的实施阶段，由于在执行阶时期发生的问题，对外商投资公司的处理，还可以通过补救措施，但如果决策阶段控制误差，再完美的内部控制系统可以节省的情况，因此，在三阶段，为了控制决策阶段最重要的。基于外商投资的特点，我们在对外投资内部控制的设计，需要控制对外投资决策的重点，如有关部门在决策过程中的权力平衡的关注，国外的投资决策是唯一的大，一个是集聚的思想和智慧的公共决策过程，进而保证做出科学的决策。

　　2.对外投资与企业发展战略联系紧密

　　外商投资业务和公司综合发展计划紧密相关。假如某企业毫无目的的进行海外投资，寻求短期效益，就会违反企业发展计划，限制公司此后的发展。众所周知，公司海外投资的重点是发展战略。因此，外商投资方向应在企业发展战略的框架内，以适应发展战略的各个方面。外商投资的特点，与其他一般业务分开，因为一般企业的内部控制往往不注重企业发展战略的内容，这些企业可能更多基于企业特定的操作系统，在对投资方向的战略审查的需要相关外交投资决策，在外资外商投资要求的内部控制的设计过程中，注重企业外部信息的相关人员，掌握产业发展状况，进而高效的制定正确的投资决策。

　　3.对外投资内部控制需重视全过程监督

　　事后监督通常表示对公司发展结果的审计。全过程监督不同于后者。上述监督方式重视执行时期的全面监督。对于公司投资来说，因为周期非常长，在内部控制执行时期并未制定统一的要求和准则，表现出明显的不确定性，所以公司需要把此类投资活动的关键点放到对具体过程的执行与监督上，上述监督模式促使公司尽早寻找海外投资的执行问题，进而寻找高效的处理方案。

　　永辉超市积极响应XX政策，是中国第一个将生鲜农产品引入超市的连锁企业，为“农改超”奠定了良好的基础。起初永辉超市设立在福建，逐渐以其区别于其他连锁超市特色化的经营模式受到人们的青睐。永辉超市最开始仅仅是个小超市，后来随着XX的推动，永辉超市尝试把生鲜农产品引进超市，开设了首家“农改超”超市。干净、有序、舒适的购物环境，取代了传统农贸市场的脏、乱、差。这种经营模式的出现，很快受到消费者的青睐，获得了准确的市场定位，并得到快速发展。

　　依照内控要求，(1)基于要求的权限与程序对投资项目开展决策审查，要利用分级审查，集体决策等方式，决策者需要和项目制定者全面分割。(2)重要投资项目，需要申报经董事会或股东（大）会审查。(3)投资预案要通过经相关管理组织审查，需要遵守有关报批标准。(4)投资方案发出现重要改变的时候需要再次开展可行性分析，且遵守有关审批标准。利用访谈永辉集团事业推进部和营运部工作人员我们就能知道，上述组织把可行性分析报告、尽职调查报告、第四方评审意见上交给总经理办公会，在得到全面批准之后，上交给董事会、股东会审查。然而在查看企业有关文件数据的时候得知，对外投资方案的审批报告没有被总经理办公会记录，造成相关数据和凭证不足。

　　2.制度设计不健全，规定不一致

　　永辉集团对外投资时期的系统的设计不完善，缺乏明确的依据可以在实际实施过程中外商投资的公司领导，导致外国投资管理。不完善的系统设计分为两种情况：第一种是系统设计水平和执行水平的缺失，第二种是公司的实施水平，系统设计水平的缺失。例如，在对外投资项目的永辉集团，根据投资计划审查，签署投资合约或协议的一方是投资，完善具体的投资规划的编写，对投资额实施的各个时期，投资主要内容、发展进度、完成时间、质量标准与准则，依照详细的投资规划，对项目投资进行管控，对外投资项目报告需要得到总经理审查同意，在系统设计时期没有得到总经理审查，相关标准含糊不清，不符合文件标准的投资项目”对《企业内部控制应用指引文件的内容，属于第一种情况。永辉集团制定的与投资流程有关的多种制度中，出现不同的要求，有些内容彼此矛盾，造成对外投资业务实施时期缺少清楚明确的体制基础。比如，在《股权公司管理规范》第四章第二节第三条要求：控股企业理论上不能开展对外投资活动，特殊时期开展再投资活动的，需要提前申报事业推进部信息审查，顺利通过之后，才可以上交控股企业内部决策；投资项目满足有关标准的，需要让事业推进部负责上交董事会办公室，依照企业有关程序决策。但是在《股权公司管理规范》第四章第九节第三条要求：控股企业开展对外投资与担保、关联交易、关联方资金往来、买卖资产、委托理财、资产租赁与重组等重要事务之前，需要提前上报惬意主管组织和证券部，在得到认可之后才能顺利进行，标的额达到企业董事会与股东大会决策权限的需要依照企业决策程序做出决策。上述制度内对控股企业开展再投资的审批问题上出现纠纷，第二节第三条中要求提前申报事业推进部审查，第九节第三条中却指出需要提前申报企业全体主管组织和证券部审查。

　　3.制度设计不合理，审批考核不到位

　　基于内控要求，企业依照审批无误的对外投资方案，和被投资方签署投资合约或协议，编写具体的投资规划，贯彻各个时期的投资数量、投资详细内容、项目进度、完成时间、质量标准等。修订的投资计划，需要依照公司授权审批体制申报相关组织审查。公司需要和被投资方签署合约或协议，确定出资时间、数值、模式、双方权利义务与违背合约需要承担的责任等。投资合约文本要通过投资主观组织、财务、法务组织的审查，且依次申报总经理、董事会、股东（大）会审查。在永辉集团日常执行过程中，利用和事业推进部和营运部工作人员进行交流我们就可以知道：投资方案审查之后，由总经理办公会确定组建项目组，且明确实际负责人。项目组修订详细投资预案与执行计划，主要投资方案与具体计划，申报企业总经理办公会审查。对外投资合约需要让律师事务部确定，事业推进部和有关组织深入交流，和可行性分析报告、尽职调查报告、第四方评审意见一起上交总经理办公室，在办公室分析无误之后转移给董事会审查。在查看有关文件之后得知，企业没有修订具体的细投资规划，此外该集团对外投资检查立项报告没有得到总经理审查。此立项审批有关数据没有收集到总经理办公会会议记录中。

　　永辉集团并未设置单独的投资管理组织处理对外投资内部控制的现实问题，指出在投资管理组织相关部门指出的创建，负责初期的投资活动，包含具体投资意见与对资产、投资处理的投资项目可行性研究的结果。该集团投资管理部具体执行程序：投资管理部主要管理对投资主体的选择、具体投资意见，审查股权投资管理。投资方案主要涵盖具体对象、金额与模式、收益与风险预估。由投资管理部投资总监指出合理的意见，申报给组织管理者，相关管理者指出项目投资方案不具备可行性，疏散指示战略委员会；假如管理者觉得投资可行，把可行性分析报告，尽职调查报告，审查意见转移给第四公司总经理。由办公室会，委员会分析，上交企业进行战略分析，最终让董事会审查。战略委员会的主要任务是在企业董事会的引导下，正确评估相关业务组织和其管理者的现实绩效，激发相关组织和职员的自主性。依照对上述严谨、公正、精准的薪酬有关人员的投资评估，和在淘汰制中表现不好的问题，从而激励和激励相关人员，提高投资集团的效率和公司的资本运营能力。

　　保证永辉集团对外投资流程有关制度的详细要求相符合，彼此没有矛盾，进而确保对外投资服务执行时期具有科学充分的制度凭证。基于本文第三章中汇总的该集团此类内部控制制度的设计问题，在《股权公司管理规范》第四章第二节第三条和《股权公司管理规范》第四章第九节第三条中所要求的内容不符合，对控股企业开展再投资的审批环节中出现问题，在改善与优化制度的时候，我们基于控股企业进行再投资的审批环节提出详细要求：控股企业理论上不能开展对外投资，在特殊时期进行再投资的，需要申报投资管理部审查，顺利通过之后，才可以申报控股企业进行内部决策。

　　在二十世纪末期之后,国内XX逐渐提高对公司内部控制的约束力度,修订与公开众多完善的法律条文、规则,详细内容为表1。

　　但是,对国内来说充分认知内部控制依旧是目前的重点,会计信息虚假、经营效果不好和不守法运作等在一定程度上都是因为公司内部控制无法发挥现实功能。

　　总而言之,国内公司开始关注到内部控制的关键性,然而对其相关知识并不了解;主要关注对公司外部环境的整合,并未关注到对内部各个流程、各个职位的牵制;关注运作环节的程序管控,并未关注到公司综合协调发展;关注到内部控制制度的借鉴,但是并未关注到工作人员的素养问题;关注货币、实物管控,忽视了公司文化环境的塑造。

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