全面预算管理与内部控制研究——以海南航空公司为例

摘 要：·在XX的积极推动下，我国民航行业自2001年起开始在行业内逐步实施全面预算管理，推行至今已有近二十年的历史。全面预算管理在为促进我国民航企业提高经济效益，保障民航行业实现平稳快速发展的同时，现阶段在我国民航企业全面预算管理的实施过程中仍然存在着许多问题。本文从分析海南航空公司及其预算管理体系的执行情况为出发点，通过对国内外先进预算管理理论的学习和研究，深层次剖析公司在全面预算管理过程中存在的问题；同样以理论作为指导，形成对于海南航空公司在全面预算管理过程中的优化思路和配套措施，为海南航空公司提升企业经营的效率与效果，进一步优化资源配置，提升企业生命力和竞争力提供有针对性的指导。

关键词：预算管理；全面预算管理；内部控制

　　引言

详细估算管理是一个科学的管理办法和途径，可以帮助公司提高经济效益，实现公司价值最大化。自20世纪20时期美利坚合众国公司诞生以来，详细估算管理快速变成公司管理的规定运转过程，对推动当代工商公司的发展成长和成熟发扬了关键作用。我国自改革开放后，也开始积极引入这种先进的管理方法，并逐步在我国的企业管理实践中将其发展完善。在XX的积极推动下，我国民航行业自2001年起开始在行业内逐步实施全面预算管理，推行至今已有近二十年的历史。全面预算管理在为促进我国民航企业提高经济效益，保障民航行业实现平稳快速发展的同时，现阶段在我国民航企业全面预算管理的实施过程中仍然存在着许多问题，这显然会影响到全面预算管理本应可以发挥的更大功能。考虑到民航行业对我国经济社会发展的重要作用和民航行业的特殊情况，如何优化完善民航企业全面预算管理的应用以适应新形势下民航行业和企业的可持续发展要求，这个问题值得进行深入探讨。基于上述背景，本文在归纳总结国内外关于全面预算管理特别是民航行业全面预算管理应用研究的基础上，以海南航空公司为主要研究对象，拟对海南航空公司全面预算管理的实施现状及问题进行分析，最后针对存在的问题提出相关优化方案。研究旨在帮助公司改进全面预算管理中存在的问题，促进其预算管理水平的提高，同时，也期待能为民航行业其他企业相关预算管理问题的改进优化提供一定的参考。

　　1理论概述

　　1.1 详细估算思想概括

详细估算思想概括详细估算管理是当代公司管理的关键标志，关键指的是公司在规章的时间内，普通以年度为单位对所有项目活动和经济活动进行预测。全面估算关键区分为财务估算和业务估算。财务估算关键包含投资过程估算、资金流量、财务利益表、财产负债表等。管理估算关键包含成本费用估算、销售估算和管理估算。全面估算的特点是：详细、全过程、全参加。全方位指的是公司的一切经济活动都需要一个详细的估算和一个全面的制度。二是全过程，即公司经济活动的所有过程都需要纳入估算。比如，成本费用估算、运营估算和利益估算需要作为运营过程的关键部分包含在上一个估算中。详细参加指的是本机构的普通职工、管理层和其他部门和单位参加估算过程。总估算的重心是公司和生产计划的最大利益，如销售计划、生产成本费用和投资，和生产、成本费用和利益的预测，反应公司当年的财务现状和管理成就。

1.2内部管控概括反欺诈财务汇报委员会于1992年在美利坚合众国、美利坚合众国会计协会、管理会计协会、国际内部审计师协会、财务经理协会和登记会计师协会成立。研究所公布《内部管控整体结构》或《COSO汇报》，汇报中限定了内部管控的基本含义：在公司管理中，公司对董事会、管理层及其他职工的影响，以期在公司管理中取得最好的作用，并加以改善。财务工作的可靠性。按照规章制度和恰当的律法规定等提供合适保证的过程。内部管控在单独审计的详细标准中限定见下。1997年中国公布的内部管控和审计风险：内部管控是公司要为使其业务活动高效合法，保护公司财产的安全，提高会计工作的真实性和全面性，避免公司管理活动中各类舞弊事件的产生，构建的一连串规定策略和操纵过程。

　　2 海南航空详细估算管理近况

　　2.1 预算管理机构设置

现在海南航空没有单独的估算管理机构，也未依据年度预算的编制进度成立临时的预算管理机构，预算的组织以及编制全部由财务部门牵头进行，预算管理尚停留在财务预算阶段。所有数据均由财务部负责汇总完成，并构成年度决算账户，由总经理办公室核准并公布实行。

　　2.2 预算编制流程概述

估算编写过程在第一时段估算开始中概括：财务部在估算编写过程开始以前按照前几年估算安排工作。，向总经理办公会做出关于启动年度预算编制工作的请示，经总经理办公会批准后，年度预算正式启动。

第二阶段-销售预算编制阶段：海南航空公司预算编制的起点是销售预算，首先由财务部门组织销售部门开展下一年度销售情况的预测，包括：年度签约计划、年度收入计划以及年度回款计划等；

第三阶段-生产经营预算编制阶段：由于华侨城所处的物流行业竞争激烈，属于“以销定产”的预算编制模式，在确定了下一年度的销售计划以后，便开始安排生产计划。

海南航空公司的主要业务可以分为两大类，物流服务和基于系统集成的设备销售，并不涉及到传统意义上的生产流程，因此，海南航空公司的生产安排，主要是综合权衡各部门的人员配置能否满足下一年的服务销售需求，综合统筹各部门的人员配置，避免忙闲不均，影响经营效率与效果的情况出现；若生产部门预计现有的资源无法满足签约的要求，则相应的业务会外包给第三方进行。同时，结合设备销售计划，确定下一年度设备采购的金额。

第四阶段-成本费用计划阶段：在销售与生产计划确定以后，财务部门开始组织其他相关部门，就各部门的变动成本（如：招待费、差旅费、会议费等）、固定成本（房租、折旧等）以及人工成本进行沟通，并进行整理汇总，形成人力资源成本计划、变动成本计划以及固定成本计划。

第五时段 – 年度付款计划：按照销售计划，财务部门按照年利益的80％决定年度利益付款计划。 按照应收钱款余额比上一年度的90％，作为上一年的收取计划，二者合计即为海南航空公司年度现金流量计划。

上述几个主要流程结束后，财务部门基本可以形成基于财务数据的年度预算，由于目前的预算及考核均主要基于损益数据进行，因此，财务部门形成的预算主要以利润表的形式体现，并不形成资产负债表以及现金流量表。

最后阶段-上报阶段：全部预算数据经财务部汇总后，上报总经理办公会，经审批同意后，下发执行。

　　3 海南航空公司全面预算管理内部控制存在的问题

　　3.1 预算组织机构设置问题

构建估算机构不管是不是能实现估算对象，强化的估算机构同样是必不可少的，预算组织的设置是否恰当，关系到预算编制的效率、效果以及后续的实施及考核，而海南航空公司未设置预算的组织机构，存在问题如下：

（1）无专门的预算管理机构，预算编制及考核均由财务部门牵头组织，出于部门的局限性，预算的编制始终难以摆脱以财务数据为主要依据的困窘，缺乏其他的综合考虑。

（2）由于财务部门职责所限，对于其他同级部门预算编制的组织与协调，力度不足，预算编制工作的执行力非常低。

（3）权责界定不清，没有一个机构对预算负责，一旦出现预算执行与计划差异较大或其他问题，没有责任机构对此负责，各部门往往推诿扯皮，预算编制时也常出现不严谨认真的问题。

　　3.2 缺少较为科学、全面的估算指标系统

由于缺少特别科学，全面的估算对象系统，海南航空尚未完全控制业务运营现状，在运营，资金，资源，策略等方面实行资源配置。 缺少科学合适的公司整体对象指标系统，公司的整体对象区分为各类估算对象，因此构建了指标系统。 我们需要承担第一级到第一级，逐层分解，细化，实现各部门，生产步骤，人人决定对象，实现协调，策略实行和管理，提高整体对象的价值公司。 影响过度管理的作用估算管理。

　　3.3估算编写中的问题。

（1）海南航空公司预算信息传递过程，采取了至上而下，再由下而上的沟通流程，既有管理层的指引，又体现出基层部门对于指引的反馈和沟通，沟通的形式完备，但是在沟通过程中，对于历史数据和管理层的预期依赖程度较高。一方面，预算的编制由财务部门牵头组织并承担主要的编制职责，出于部门的局限性，对于财务历史数据依赖度较高，也是财务部据以编制预算的最主要依据；另一方面，财务部门并不是全面预算编制的管理机构，而是与其他数据提供单位和预算执行单位平级的职能部门，并没有领导与监督其他部门的职能，因此，当业务部门的生产经营计划与财务部门基于历史数据的预期产生较大差异时，往往由管理层依据其预期，对于双方数据的采用性做出判断，而该判断的科学性、合理性则缺乏有效的支撑依据。

（2）对损益以外的数据关注较少

海南航空公司的预算的最终载体是预算年度的损益表以及补充资料，并不形成资产负债表以及现金流量表。出于管理者关注重点和考核的需要，海南航空公司的预算主要为损益类的数据，对于资产负债的预测和现金流的预测很少涉及，虽然对于采购部门的考核指标中有流动资产周转率，但年初制定的考核目标一般基于上一年度的资产负债表数据为依据，并不是基于对当年资产负债的预测形成。

　　3.4 预算考核环节问题

海南航空公司的绩效考核过程中的主要问题在于考核指标简单且不够全面，特别是针对销售部门的考核，容易造成员工及公司短期行为，损害公司的长远利益。

“大锅饭”虽然短期会形成比较稳定的部门环境，但是从长期看会极大的损害员工的主观能动性，损害公司的竞争力。只要公司考核到部门，那么各部门的负责人的“人情关”就不可避免，因此，必须从公司层面对于考核的颗粒度进行调整。

此外，海南航空公司并没有针对业务转型的需要，配套出台针对销售人员的考核政策，由于销售部门的资源配置主要由销售部门的经理负责，因此，若不针对转型出具更加细化的考核政策，销售部门可能会在权衡利弊后，将资源重点放在传统业务上，从而为自身获取更大的利益，而新兴业务可能得不到更多的资源配置，无法实现公司战略转型需要开拓的市场目标。

　　3.5 全面预算内部控制制度的问题

详细估算内部管控制度的问题全面估算内部管控制度在实行详细估算内控过程中，公司一直选取先前的全面估算内管控度，忽略了相关估算制度的强化。该公司一直依照以前的详细估算内部管控计划，包含普通法则，机构结构，估算设计，估算实行和估算监督管理。然而，该系统更重视估算设计风险的管控，忽略了估算实行的管控。要为管控估算实行的风险，只管控估算外事项，估算改变和估算差别，并且没有选取办法来管控估算评价的风险。严格的估算评价内部管控不但可以更好地发扬估算的作用和实行，还可以将估算对象与职工的自我利益紧密结合，激励职工的潜能和工作主动性。这样就可以胜利地实现公司的策略和估算对象。因此，无内控的估算评价无疑是全面估算内部管控制度的欠缺。再者，海南航空详细估算的内部管控没法操纵，由于它对细节的描绘较少，对某些法则事项的诠释较多，对法则事项的诠释不是很清楚，因此，由于由于对细节的描绘较少，海南航空全面估算的内部管控在实际中并非非常决定。

　　4，海南航空详细估算管理和内部管控的策略和意见

4.1按照海南航空实际现状构建全面估算管理机构，意见设立估算管理委员会，承担机构和核准估算。意见设立估算管理办公室作为估算管理委员会的附属机构，承担协调和实行与估算编写相关的平常工作，并对估算管理委员会承担。

　　4.2 构建全面预算规划体系

预算规划是预算编制的起点，也是预算的计划作用是否能够实现的基础，良好的预算规划体系，不仅能够对于全面预算的编制提供指导目标，更能为预算的编制提供部分数据支撑。预算规划应结合公司战略规划或基于战略目标形成的中长期形成，否则，预算规划没有实质意义。鉴于海南航空公司的预算对于战略目标没有进行有效承接的情况，海南航空公司应首先利用战略地图，将战略目标分解成不同维度的核心指标，进面对生产经营活动进行指导：

（1）战略目标的分解

预算规划的起点，应该为年度承接战略目标的分解，该项工作应由预算管理委员会来完成。预算管理委员会成员即包括董事会等治理层成员，又包括管理层成员，而上述成员是战略目标的制定者或主要参与者，其对战略目标有着总体、恰当的把握，由预算管理委员会对于战略目标的年度承接事项进行分解，不论从效率还是效果角度讲，均有非常高的可行性。此项工作应成为常规性机制，作为每年预算启动前的第一项工作。

（2）核心指标的确定

核心指标的确定与战略目标的分解密不可分，均需通过战略地图予以明确。对于核心指标的精确把握，对于预算的计划性、管控的有效性以及激励的准确性有着非常重大的作用。针对海南航空公司的战略目标分解以及核心指标的确定流程，见图5.1：

　　图5.1海南航空公司战略指标分解以及核心指标确定流程图

　　通过战略地图对于战略目标的分解，初步确定海南航空公司的核心指标如下：

财务类指标：1、转型业务占收比；2、销售签约计划利润率；3、应收账款占收比；4、流动资产周转率；5、税前利润；

客户方面核心指标：客户满意度、新客户拓展；

内部流程方面：1、人均劳产率；2、资金计划完成率；3、销售收入完成率；

学习和成长：1。职工满意度;2。 职工流动率; 培育计划实现率。

（3）估算编写

在完成战略目标的与核心指标的分解后，由预算管理委员会下达预算目标指引，在与各部门沟通后，最终形成可量化的预算规划，提交公司董事会审批。

（4）预算规划的审批与下达

预算规划需要经过相关的权利机构进行审批方可作为预算编制的参考依据，从而明确责任，避免规划得不到有力执行或者部门间推诿扯皮的情况发生。依据海南航空公司的实际情况，由于预算规划由预算管理委员会发起并作出指引，因此，预算规划应由更高的权利机构，如董事会审批后，正式下达。

　　4.3 完善预算编制体系

预算的编制首先要结合预算规划进行，预算规划是预算编制的基础。预算规划由战略目标分解得出，预算的编制只有结合预算规划，才能够紧密的衔接公司的战略目标。预算是需要被执行的，它是公司全体员工共同努力需要达成的目标，作为一种指导，预算必须量化且适度细化，否则将无法被有效的执行或者无法评估执行的效果。

海南航空公司采用“以销定产”的预算编制模式，因此，年度预算的编制应首先以销售计划开始。基于预算规划，海南航空公司已经确定了财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度的核心指标，并由预算管理委员会针对上述核心指标，提出指引目标值，预算的编制应首先承接上述目标值。对于华侨城集团公司全面预算编制的组成内容和编制顺序如表4.2所示：

表4.2海南航空公司预算内容表

资料来源：自制

上述预算编制内容及流程，只是简要的列示了海南航空公司预算必须包含的部分，可以结合管理的需要进一步细化。在预算编制过程中，预算的目标值一定要结合预算规划所确定的目标值进行，不能够与预算规划相违背。关于核心指标中的比例性指标，如：流动资产周转率以及应收账款占收比等，应在汇总生成资产负债表以及损益表后，系统的计算得出，若计算结果与预算目标相背离，应进一步修订预算目标值，直至各项指标均符合预算规划或预定的预算目标。

此外，在预算编制过程中，还需要明确以下几点：

预算的编制不仅是数据的转化或简单的汇总过程，而是传递公司发展目标的有效手段，通过明确各责任单位的预算目标，可以使各责任单位明确自己在组织中的责任，也可以更加明确公司未来的发展以及自身能够为公司的发展所能做出的努力。这对于管理者宣贯公司目标，统一调配资源，增强组织的凝聚力都有很大的帮助。

第一，预算是各责任单位的“军令状”，预算的编制具有一定的灵活性，不同的公司或不同的发展阶段，预算内容和编制方式都可能不同，但是预算一旦确定，就有了极高的严肃性，各责任单位的年度生产经营活动，必须围绕预算目标进行。一旦偏离预算目标，各责任单位将受到严厉的考核，没有例外。通过预算的编制、审批、分解和下达，可以有效的将责任进行明确，避免责任真空或责任界定不清的情况。

第二，预算是考核的基础，是涉及到公司全体员工利益的重要事项。年度预算目标确定后，相关的考核目标值也便生成，年度内所有的考核均必须围绕编制的预算进行。预算的编制与考核相互联系，不可分割，离开了考核手段，预算的执行将缺少刺激因素，而离开了预算目标，考核将没有依据。

与预算规划相比，预算的编制相对简单，但却非常重要。编制完成后的预算，是各责任单位生产经营活动的约束和目标，也是考核的重要参考，估算编写的影响直接影响估算的实行和评价。

　　4.4优化估算考察系统

4.4.1估算实行系统优化估算实行鉴于核准的估算。 估算实现后，应由预算管理委员会或董事会对于最终确定的预算进行批准，并最终下达各部门。能够被有效执行的预算需要两个前提条件：一是预算目标清晰、能够被理解；二是预算经过有效的分解，能够细化到满足生产经营和考核需要的最基础单元，如：部门、小组或个人，使得每个基础单元能够清晰的知道自己所承接的预算目标，并清晰的知道为完成预算目标需要进行的工作。海南航空公司的预算执行体系在既定的预算管理体系下，基本能够满足预算管理对执行的要求，但仍需强调预算能够有效执行的基本要求，即预算执行的配套措施：

（1）配套的统计工作

配套的统计工作是对预算的执行工作的记录，是预算执行过程中不可缺少的一个环节。预算的执行情况大多需要量化的指标进行描述，离开了配套的统计工作，将无法对预算的完成情况进行了解，后续的预算执行工作也缺乏参考。

（2）顺畅的信息沟通

预算目标应当清晰、明确，以便每个责任单位明确自己在全面预算管理中的位置和作用，但顺畅的沟通仍必不可少。现代企业生存环境瞬息万变，在生产经营过程中，经营策略或是经营目标可能随着生产经营活动的陆续展开而发生变化，或者需要对于识别的重大风险进行及时沟通，若缺乏有效的信息沟通机制，那么预算的执行是机械的，违背了预算灵活性的特点。

4.4.2 预算的分析与反馈体系优化

预算的反馈是预算控制的重要环节，是将预算完成情况反馈给管理者的有效途径。有效的预算分析，能够对生产经营过程中的预算执行情况进行有层次、有重点的说明，能够使用科学的方法，对于预算执行过程中的问题进行分析，从而为管理者下一步的决策提供依据。预算的分析及反馈体系的建立，需要建立如下管理机制：

建立预算会议机制：一般通过生产经营分析会或者预算执行分析会等会议的形式，由预算管理委员会组织公司各责任部门召开，落实预算的指导作用，掌握公司预算的执行情况，对于预算执行过程中出现的偏差进行分析、讨论，并就下一步的纠偏找到解决途径。

将预算分析工作落实到责任中心：结合战略目标分解，将预算执行过程中的主要指标落实到各责任中心，并通过正式文件由预算管理委员会下达，各责任中心依据自身承接的指标，作为对日常生产经营活动的主要管控目标。由于各部门的工作内容不同，将预算的分析工作依据指标的不同，由不同的责任部门承接，即可以精准的掌握一线的生产经营情况，能够对预算的执行做出有针对性的分析，又有利于明确责任，避免预算执行分析工作只是形式，不能为预算管理工作提供有效的信息反馈。

形成联动机制：预算由上而下下达，经预算执行，再由下而上将执行情况的信息反馈到管理层，是预算控制的重要过程，但是这一过程并没有形成管理的闭环，缺失了针对信息反馈后的联动机制。所谓联动机制，是指预算执行信息反馈上来以后，需要结合这些信息，做出有针对性的动作，做出有针对性的举动，为估算实行的后续步骤提供引导。

4.5强化内部估算全面管控系统海南航空现在选取详细估算内部管控系统，包含整体法则，机构结构，估算设计，估算实行和估算监督管理。普通来讲，由于缺少实行规章，系统的设计并非详细，造成效能不佳。因此，海南航空应修改和强化现行的全面估算内部管控制度，为详细估算内部管控的顺利发展成长提供制度保障。在强化全面估算内部管控系统中，有必需全面思考公司现在的运行环境，结合公司自我的详细实际设计，实行强有力的运转详细规章。所有公司都有自我的策略，行业特点，在整体估算内控系统设计中，结合自我现状，责任部门将认真实行系统实质。公司不但要思考公司的实际运转，还要强化部门中间的全面估算内部管控制度和权力分派。同时，还应约束估算改变，估算外服务和估算审计。海南航空估算实行责任部门以公司全面估算内部管控系统为关键，设计合适部门业务特点的全面估算内部管控系统。强化成熟的全面估算内部管控系统包含机构系统，设计系统，考察系统，指标系统，研究系统，评价系统，汇报系统，改变系统等。

　　5 结论

随着全面预算管理这一模式在企业中得到应用，越来越多的企业逐渐意识到其重要性和科学性以及它对企业经营管理、资源整合和战略目标等方面所产生的重要意义。海南航空公司目前处于转型关键期，企业能否按照预定战略目标发展，与公司将来的领域和存在相关，详细的估算管理系统不是实现策略对象的前提，而是实现策略对象的关键管理途径。 本研究在研究海南航空详细估算管理近况的基本上，结合全面估算管理的理论学问，对海南航空详细估算管理过程进行了详细的研究，最后对海南航空公司全面预算管理提出相关的优化措施。首先，在构建全面预算管理机构方面，根据海南航空公司的实际情况，建议设立预算管理委员会和预算管理办公室；其次，在构建全面预算规划体系方面，海南航空公司应首先利用战略地图，将战略目标分解成不同维度的核心指标，进面对生产经营活动进行指导；第三，完善预算编制体系，各责任单位明确自己的责任，提高企业精细化管理；最后，通过设计科学合理的预算考核体系，进一步提升企业的核心竞争力。

总之，海南航空公司实施全面预算管理是一项复杂的系统工程，预算管理的基础需建立在企业长期的发展战略目标之上。当然，在实际工作中，除了以上提到的几点，例如坚持做到以人为本，树立全员预算观点，最大限度地调动全员的积极性和创造性，从而顺利实现企业的目标也非常重要。在具体的实践中，还有很多问题等待我们去发现去研究，结合企业自身的发展情况，不断地去积累经验，也希望通过本次对海南航空公司全面预算管理的研究，对公司的未来发展起到促进作用。

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全面预算管理与内部控制研究——以海南航空公司为例

价格 ¥5.50 发布时间 2023年1月7日

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