第一章绪论
1.1研究背景
目前水泵行业在我国发展迅速。从我国机械协会水泵行业分会的相关统计数据可以看出，截止2016年末，国内总计有较大规模的泵类相关企业四十家左右，此外企业规模超过一百万元的总计约有近1000家。国内的外资企业与本土企业等相比较而言，具备着较为先进的技术能力，品牌效用以及管理能力，并且拥有相对稳定的资金。在“十三五”期间我国泵阀业对于实新型工业发展道路起到引导作用，资源节约型、环境友好型社会是泵阀业未来的发展方向。受益于金融危机，因我国泵阀行业在金融危机期间订单量下降、原材料价格上涨，从而导致行业内部的优胜劣汰，一些产能落后的企业因此而被淘汰掉，因此使得泵阀行业得以“轻装上阵”，取得了更好的发展空间。
与此同时，水泵行业的竞争也异常激烈。目前国内水泵行业企业大致可为几类：一类为规模以上的国有或集体企业性质，由于XX部门机构大力支持，在资金以及资源等方面具有较大的优势，其发展相对较稳定，比如“沈泵”；一类为规模以上民营企业，依靠市场网络覆盖及相对的价格优势，以及资本市场的支持，发展较快，具有一定的规模，比如“东方”“凯泉”“南方”；一类为中小型民营企业，基本上依靠绝对的价格优势，覆盖国内低端泵市场；最后一类是国际知名企业，依靠品牌，管理，技术和服务等优势，占据着国内高端市场，比如“Xylem”“KSB”“Grundfos”等。国内的外资企业与本土企业等相比较而言，具备着较为先进的技术能力，品牌效用以及管理能力，并且拥有相对稳定的资金。其中，国内的一些中小型企业由于资本相对薄弱，并且技术能力不够先进，面临较大的生存压力。
格兰富在作为较早进入中国的水泵品牌，其针对国内市场需求，制定了一些的营销策略，注重产品与服务的持续改进，取得了一定的发展。但是格兰富水泵在中国的营销策略仍然是属于薄弱环节，仍需加强完善。本文正是基于以上背景，分析格兰富水泵营销策略现状，找出其营销策略存在的问题，并给出一些对策和建议。
1.2研究意义
本文主要对于格兰富水泵（上海）企业的市场营销策略进行研究，首先本文从宏观和微观两个方面对于企业进行分析，从而明确企业具备的资源情况，然后对于该企业的市场进行细分，从而进一步明确企业的目标市场，最后运用组合营销策略，对于格兰富水泵（上海）企业的市场营销提出了相应的对策建议。本文的研究对于格兰富水泵（上海）有限公司具有以下意义：
一是帮助企业发现现阶段其营销策略存在的问题，认识到自己在营销策略上的不足，可以清楚的看清自己与同行业企业之间在营销策略上存在的差距，找准自己在营销策略上的弱点，只有这样才能有针对性的补足自身在营销策略上的不足；二是帮助企业制定更适合自己的营销策略，水泵企业是制造业，产品的销售是自己的核心业务，而营销策略直接欢关系到产品能否畅销，因此完善企业的营销策略对产品销量具有重要意义；三是进一步增强了企业的竞争力。
1.3研究方法
1.3.1比较研究法
比较研究法是学术研究的重要研究方法之一。在现实情况中，客观事物往往即有联系，又有区别，通过比较研究，能够明确事物彼此间的相同的地方以及差异的地方，从而为深入分析问题提供客观依据。本文中采用的比较研究法为纵向比较法和横向比较法。
纵向比较法是指对于同一类事物放置于不同的历史条件下进行对比分析，该比较方法具有历史性以及时间顺序性等方面特点。本研究应用了纵向比较法对于该地区的市场发展水平以及行业竞争进行了对比分析。
横向比较法是指将同一类水平横面上不同的事物，根据制定好的具体标准进行对比分析。本研究应用了横向比较法对于企业所占据的市场份额以及产品组合的竞争情况等方面进行了分析。
1.3.2案例法
案例研究法是指根据现实情况，以具体案例作为研究对象，对于其进行研究探讨，从而使得企业暴露出存在的问题，并且为企业提出具有的解决对策和发展建议。本研究以格兰富水泵（上海）有限公司作为研究案例，对于其市场营销策略进行了分析，并且提出了对策建议。
1.3.3问卷法
问卷法，也叫“书面调查法”，其是指通过运用发放书面问卷的形式获取企业或者行业的相关信息的研究方法。本研究通过使用问卷法对于格兰富水泵（上海）企业的员工进行了问卷调查。
1.4研究内容和框架
本研究以国内外资企业丹麦格兰富（Grundfos)水泵集团在国内投资建立的独资销售公司，也就是格兰富水泵(上海）有限公司作为本文的研究案例，运用比较研究法、案例法以及问卷法等研究方法对于该企业的市场营销策略进行研究。首先本文阐述论文研究的相关理论，比如4P理论、STP理论等营销理论，从而为本文研究奠定了理论基础；其次，选择五力模型对于该企业的行业竞争情况进行了研究，并且运用SWOT分析法对于企业的内外部环境进行了分析，从而明确企业存在的优势与劣势、威胁与机会；（论文中没有使用该方法）然后，根据前文的研究结论，针对格兰富水泵（上海）有限公司的具体情况制定了相关的营销策略，主要包括市场细分策略、组合营销策略等等；最后，针对格兰富水泵（上海）有限公司营销策略实施的特点，对该企业提出了相应的对策与建议。框架图如下图1-1所示。
图1-1论文结构图
Figure1-1 The Construct of the Dissertation
第2章中国水泵市场发展概况
2.1水泵营销市场宏观环境分析
2.1.1政策环境
国家政策环境是指某个国家或者地区的政治制度、对于行业采取的政策以及行业的相关法律法规等。国家或地区的相关政策对于企业的发展以及经营具有重要的影响作用，比如对于企业较长周期的投资行为等等。并且，这些政策对于企业发展也能够制造新的机会。
（1）政治格局稳定
近年来国内的政治格局相对比较稳定，国内的经济不断发展，其中固定资产的投资水平也在不断提升，这种情况对于水泵产业的持续发展具有积极的影响。并且，水泵市场的发展水平大于市场的需求，该行业市场竞争日益激烈。
（2）行业发展潜力
从水泵行业的发展情况来看，国内的水泵行业具有较大的发展潜力。在国内的市场需求方面，在十三五中，中国提高了对于建筑，工业，高端制造装备，市政以及能源等相关行业的投资，比如城镇一体化等国内的许多重点工程为机械制造企业带来了良好的发展空间，使得市场对于水泵的需求逐渐提高。
（3）国家战略支持
西部大开发发展战略给高端水泵厂商拓宽了发展空间。此前西部地区经济相对落后，该地区对于高端水泵的需求量较低，然后西部大开发策略使得该地区获得了前所未有的发展机遇，高端水泵的需求量不断提高。
（4）资源不足
国内总体水资源相对不足，因此许多地区XX对于地下水的开发利用制定了相关的限制条件，这种情况对于地区水源热泵机组的发展具有抑制作用，但对于地源热泵的推广具有积极作用。
2.1.2经济环境
经济环境是指企业在经营和发展过程中所面临的社会经济情况，其中主要包括国内的经济发展水平、经济结构情况以及经济发展趋势等等，其对于企业发展具有重要的影响。
（1）近年来国内宏观经济发展迅速
2015，我国国内生产总值（GDP）为685505.8亿元，排名世界第二，同比增长6.9%，中国GDP增速自1990年后首次在7%以下，也符合2015年年初XX工作报告中设定的7%左右的GDP增速目标。这说明我国经济正趋于平稳的速度增长。自从2003年开始，我国房地产开发行业迅速发展，这导致了国内市场对于水泵的需求不断提高，其对于国内水泵行业发展具有重要的推动作用。但是，目前国内房地产行业发展也呈现了一定的泡沫现象，XX部门机构开始采取相应的措施控制房价，所以未来几年房地产发展速度可能降低，对于水泵的需求也会随之降低。
（2）XX开始将环保产业作为重点支持
随着国内经济水平的不断提高，国内XX部门机构开始提高对于城市污水以及工业污水相关处理设施的投资建设。十三五发展过程中，国内重点的项目有：南水北调、三河三湖污染保值、环渤海水资源改善等。在此之中，南水北调工作需要建设水泵站51座，总计需要278台水泵，其中混流泵152台，立式轴流泵67台，卧式轴流泵10台，贯流泵49台；三河三湖工程预计在未来几年约建立800个项目，这些项目对于水泵具有大量的需求。并且，在十三五建设中，将建设城市污水处理厂约120座，工业废水处理厂约1200座，这些建设大幅度提高了市场对于水泵的需求。南水北调示意图如下图2-2所示。
图2-2南水北调各线路输送水量信息（数据来源：中国南水北调网）
Figure2-2 Information on water transmission from south to north water transfer lines(data source:China South Water Diversion network)
2.1.3社会环境
社会文化和环境包括人口的结构、居民意识形态、地域风俗与文化传统等内容。其中和水泵行业发展相关的因素有文化、人口等方面。
（1）人口总量
人口总量对于水泵企业发展规模具有重要影响。人口数量的情况对于地区的房地产以及食品行业等方面具有带动作用，这些行业的发展同样带动了水泵行业的发展。目前世界人口约50亿左右，我国人口约为13亿，目前国内人口依然以较快的速度在增长，这对于水泵行业十分有利。
（2）人口分布
人口分布对于水泵产品市场划分具有影响。国内人口分布长期处于不平衡的状态，人口密集地区主要在东部以及东南地区，这些地区对于水泵具有较大的需求，因此许多水泵生产企业也将这些地区作为重点营销地区。相反，在西部一些地区由于人口分布较为分散，水泵的市场需求较弱，所以市场竞争也相对较弱。水泵需求变化如下图2-3所示。
图2-3社会环境变化影响水泵需求（数据来源：麦肯锡）
Figure2-2 Changes in social environment affect pump demand(data source:McKinsey)
2.1.4技术环境
由于世界水泵技术的不断发展，国内水泵技术的发展对于水泵企业发展具有重要的影响作用。与其他行业技术发展规律相近，水泵行业技术的发展需要市场需求的推动。目前，可持续发展和清洁能源成为世界的主流发展趋势，在此情况下，水泵行业的技术也发展了深刻的变革。
（1）水泵产品呈现多元化的发展趋势
市场需求对于产品发展具有重要作用，目前国内消费者对于水泵产品的需求呈现出多种多样的特点，这就导致了水泵产品逐渐向多元化的态势发展。水泵产品的多元性体现在输送介质的多样化、产品结构的差异化以及运行环境的多样化等方面。在水泵输送介质方面，早期泵主要的输送介质是水以及具有流动性的液体、气体、固液混合物、固液气混合物等等，输送的活物主要有鱼类等等。不同的运输介质对于泵的品质以及结构具有不同的需求。在泵的安装形式以及布置形式方面，许多优秀的泵企业为了方便消费者对于泵的使用或者维护，在泵设计的过程中加入了许多人性化的设计理念。在目前可持续发展的主流环境中，泵的运行环境对于泵的设计也具有一定的要求，比如减少噪音、延长使用寿命等方面，从而在一定程度上也促进了泵的多元化发展。
（2）泵的零部件能够实现规模化生产
泵作为一种相对通用的商品，其总量相对较大。在目前激烈的市场竞争中，除了泵设计上的相关竞争外，泵的价格以及通用化产品价格的竞争也是重要的竞争点。为了提高企业的核心竞争优势，降低产品价格，实现泵相关的零部件标准化以及模块化程度是重要环节。在实现泵相关的零部件标准化以及模块化生产后，根据不同模块特性对于零部件进行组合，从而实现产品的多元化。并且，标准化的生产能够降低企业生产制造成本，从而提高产品的价格优势，也能够在一定程度上缩短产品的交货时间。
2.2水泵行业的发展概况
新中国成立后我国水泵行业取得了一定的发展，在1978年我国实施经济改革后水泵行业得到了迅速的发展，目前除了一些少数的具有特殊要求的泵类产品外，国内的水泵产品以及数量基本可以满足国内消费需求。目前水泵产品主要有以下几种:离心泵、混流泵、轴流泵、旋涡泵以及相关的泵为核心的系统等等。在相关水泵产品中离心泵占比最高，约为70%。由于国内建筑、工业、市政以及电力行业等行业的迅速发展，使得国内的水泵行业也保持了较快的发展速度。
水泵的工业应用较为广泛，大部分常见于能源利用、化工加工以及军工改造等方面，近处包括水电供应等。我国预计借助经济热潮大力发展若干潜力股企业发展水泵产业，可是由于他们本身的市场竞争力存在缺陷导致其湮没在市场洪流下。很多民办企业想要涉及该领域，可由于他们技术欠缺以及资金等问题使得他们一直在低端市场发展，无法前进。而从二十世纪九十年代中期开始，全球化的水泵发展企业开始涉猎中国水泵发展市场，而且在较短的时间内就变成了我国最大的水泵管理企业，处于垄断地位。
目前全球的GDP每年增速约为4%，水泵行业的增长速度约为每年5%。在我国的过去20年发展过程中，国内的建筑、工业、市政等行业得到了很快的发展，国内对于泵类产品的需求量也在不断提高，其具有较好的发展潜力。
经过多年的不懈努力，我国目前的水泵发展技术水平有了较大的提高，逐渐向世界泵业技术靠拢，可是相比之下，我国泵业技术还存在严重不足，这是致使我国技术一直停滞不前的重要原因。如今我国一直致力于工艺技术以及材料制作方面的技术加工，并在此方面有了些许突破，基本稳固了我国的技术发展基础。在最基础的通用泵阶段，我们不断进行技术创新，使其一直保持持续的更新换代，大到性能改善、构造升级，小到外观美化等都采取了一系列的创新改造，使其在实际应用方面更加便捷稳固。我国的宏观调控政策一定程度上对水泵业的发展起到了积极的促进作用，提升了劳动工作者的积极性。尤其是在工艺设计等方面，国家政策的大力支持使得企业获得了更多的操作设备，在充足装备存储下获得了技术上的改进，可是仍旧还存在一些技术上的缺陷。由于技术的创新升级使得水泵产品在实用性以及耐用性上都有了显著地优化升级，使得泵业市场更加活跃。特别是在对外出口方面，正是由于我国水泵业务的快速发展才大大扩充了水泵产品的对外出口数量，互利共赢，水泵产品的出口一定程度上也促进了国内企业对自身技术的更高要求。
水泵行业的技术发展将集中体现在设计电子调节系统、改善驱动装置和寻求新的材料等方面。
（1）向机、电、仪一体化的方向发展
水泵产品涵盖范围广泛，小到家庭式的泵产品，大到建筑通用泵，而上述这些多种类水泵产品全部都在朝着机、电、仪的方向进行改造升级，随着技术的不断创新，泵产品也变得更加稳固、安全、使用，极大地促进了使用者购买的积极性。
（2）向大型化和高速化的方向发展
我国在电力发展以及水利工程建设方面都倾注了极大的关注，作为水利设备的泵附属品，也随着上述建设的升级而获得了更优质的技术改造。
（3）向多品种和多用途的方向发展
由于水泵产品存在单一性，而我国产业多种多样，为了更好地适应工种类型的变化，水泵产品正在向着多样化、拓展化方面前进。特别是在规格设置以及用途部分还存在很大的改进空间。举例来说，在化工类泵产品方面，对于各类诸如高压小流用泵在内的多样化工设备上还需要进行新样式的开发，使其能适应多种设备的需求。
随着水泵产品的优化升级，市场对于水泵产品的需求不断上升，从而促使相关企业逐步增加产量，另外，新兴企业的出现，也不断为水泵产品市场提供源源不断的货源支持。产量增加以及企业增多使该行业之间的竞争变得更加激烈，为了能够取得更好的发展，企业会不断改进自己的技术，降低生产成本，使企业可以进行长远发展。市场更新速度比较快，市场的快节奏要求厂商缩短供货周期，有些客户急需的产品需要在较短周期内完成，这就要求泵的生产企业熟练的应用CAM技术、计算机集成制造系统(CIMS)以及柔性制造(FMC和FMS)，通过这几项技术的熟练应用，可以使设计和零部件的加工在同一期内完成，减少时间的浪费。除了增加技术的熟练度以外，还可以通过提前发现生产中的问题来缩短供货周期。可以利用现代的计算机技术对生产过程进行模拟了，提前发现在生产中可能存在的问题。区域企业数量统计图如下表3-1所示。
2.3水泵市场需求状况分析
在水泵市场中，从水泵的实际应用非常广泛。因此，本文从这几种方面对于国内泵市场的规模以及发展趋势、市场需求结构等方面进行分析，从而为格兰富企业制定营销策略提高参考依据。
2.3.1市场规模及发展趋势预测
（1）国内市场需求变动趋势
2015年，我国泵行业实现销售收入1550亿元，利润总额380亿元。根据数据库提供的数据我们可以了解到，泵行业在“十一五”期间发展的最快，基本上是以四分之一的速度在增长，等到2016年时，总产值已经达到了2155亿元。泵行业的发展不是偶然的，主要得益于当时国家正处于建设阶段，对泵的需求比较多，当时主要是电力、船舶、建筑、石油等工业，以及农业与水利等行业起到了推动的作用。
（2）国际市场需求变动趋势
目前水泵行业发展的比较好的是X、欧洲以及日本等国。根据数据资料可以看到，在2016年，全球的泵产品收入有很大的进步，达到了60亿美元，对泵的需求比较高的是排灌（含园艺）、电站、石油工业、污水处理（即环保）、供水（含城建）等。在这些年间，泵的需求量增大的原因主要有下面几个：倡导环保，对污水处理的要求比较高；亚洲一些国家处于发展建设阶段；我国以及X发展石油工业以及电力的要求；欧洲园艺发展的需求。
（3）市场供给变动趋势
市场对水泵产品的需求不断增加，水泵产品的销售量也在持续增长，导致原有企业在扩大自己的生产，一些新晋企业看到商机也开始生产泵产品，由此导致行业之间的竞争变得更加激烈，企业为了能够获得更好的发展，开始不断改进自己的技术，降低成本，加强企业之间的管理，使水泵产品企业的发展更加具有内涵。
（4）行业利润水平的变动趋势及原因
现在水泵产品市场的竞争比较激烈，能源以及原材料的价格不断增加，所以这类企业获得的利润不断降低。企业想要在大环境中获得发展，只能不断提高自己的技术水平，发展具有特色的品牌优势以及规模优势，最重要的是找到方式控制成本。
2.3.2市场需求结构和特征分析
从泵的类型的角度看，离心泵的需求量一直保持在较高水平，且高速增长。2016年，全球离心泵市场规模达到了518亿美元，占市场总规模的74%；回转泵、隔膜泵和往复泵市场规模占总市场规模的比例分别为10%、9%和7%。
十二五”期间，我国农业、水处理、石化、电力、能源等行业保持了较高的发展速度，泵产品需求旺盛。在“十三五”规划中，国家对泵行业的支持力度不减，提出要继续大力推进农业现代化，提高农业机械化水平；农业机械装备领域也已被《中国制造2025发展规划》明确为未来工业4.0阶段重点发展的十大领域之一。
2.4水泵行业营销竞争状况
2.4.1行业竞争状况分析
根据著名管理学家迈克尔·波特的研究理论，在某个行业中的竞争，不仅仅在原有的竞争对手之间，更是具有五种竞争力量在此之中博弈，这五种力量分别为行业新进入者、替代品威胁、消费者议价能力、供应商议价能力和竞争者间彼此的竞争。如今国内的水泵行业离散程度相对较高，国内的水泵市场正位于自由竞争的相对分散的情况。在国内水泵行业中，存在多个实力较强的水泵企业，但是没有形成绝对的行业龙头垄断的局面。目前国内水泵行业竞争日益激烈，而这些具有优势的企业逐渐获得了大部分的市场份额。因此，本文运用波特五力模型对于格兰富在行业中的情况进行分析。
（1）上游供应商
在水泵企业发展过程中，核心部件供应商是知名品牌，比如电机品牌“西门子”“ABB”等轴承品牌“SKF”等，或者是大中型企业，附件及配件供应大多数为中小型企业，没有品牌，比如“泵壳”，基本没有品牌，大多为给水泵品牌企业做OEM。在此情况下，水泵企业上游供应商的生产能力，成本控制能力和议价能力对于水泵企业的生产成本具有重要影响。所以，上游供应商在角色上同时具有供货商的角色，其企业的规模与实力及对产品质量和成本控制对于水泵厂商具有重要作用。
(2)潜在进入者
目前对于水泵企业来说，潜在进入者分为以下几种：第一种是原有的知名品牌或者本土规模化生产企业，这些企业通常具有较为成熟的制造企业和较为大型的企业规模，具备相当的技术优势以及成本优势，他们增加开发新的产品和应用领域相对较快；第二种是具备相当实力的相近行业的企业，比如阀门企业、空调主机企业、大型工业集团等等，通常情况下，这类企业会采取收购或并购的方式进入；第三类为个体创业者，这类通常是行业的技术强者或销售强者想创办自己的企业，由于水泵属于设备类，品牌，技术和渠道等积累需要漫长的时间，所以，通常发展规模较小，价格较低，重点在三四线的二级市场。
（3）替代品提供商
水泵应用领域非常广泛，涉及建筑，工业，家用，市政等各领域，针对每个领域的不同产品有不同的替代品提供商，比如建筑领域的中央空调循环水泵，替代品提供商为普通臭化锂空调机组提供商，比如“大金空调”，因为用臭化锂空调系统就不需要水泵中央空调系统，这样也就该系统不需要水泵产品。
（4）竞争者
可大致分为几类：第一类为国际知名品牌，比如，Xylem,Wilo,KSB等，这些企业产品，技术，品牌和资金都有很大优势，目前与格兰富一起占据了水泵市场高端市场；第二类为国内知名品牌，比如“南方”“凯泉”等，这些企业有相当的规模，发展较快，由于大多属于民营企业，所以企业市场及战略都较灵活，市场反应迅速，市场网络覆盖较广，目前占据着国内中端市场；第三类为不知名国内品牌及无品牌的国内小型水泵生产企业，这些企业品牌，技术，资金和市场网络都没有优势，目前占据着国内低端市场，因此，从行业的视角进行分析可以看出，大致可以分为：高端市场竞争者，中端市场竞争者和低端市场竞争者。
（5）客户
客户，也就是指水泵企业的消费者，消费者的议价能力对于水泵企业的盈利具有重要的影响。但是国内现今的水泵市场逐渐从低端向高端发展，而且水泵属于工业品，除了家用小型循环增加泵外，水泵行业的价格体系相对不够透明，因此消费者的议价能力整体不高。
2.4.2国外品牌市场竞争状况分析
（1）赛莱默Xylem公司（原ITTB&G母公司）
1996年进入中国，该公司在中国已经形成了一定的规模，目前在国内的南京和沈阳有生产基地，国内销售额约10亿左右。
2016年，该企业在全球范围的总计销售数量排名前四，约25亿美金，赛莱默企业是目前全球规模最大的流体技术、设备的提供商之一，其所提供的产品被应用在多个领域，主要包括建筑、市政工程和工业等多方面。在销售模式上，该企业主要运用代理销售和直销结合的营销模式。该企业的核心竞争力在于双吸泵、循环泵以及污水泵产品。
（2）威乐WILO公司
德国WILO公司具有130年左右的发展历史，其在建筑用水泵以及相关控制设备的研发上具有较大的竞争优势。WILO企业成立于1872年德国的中西部地区，该企业经过百年的发展，目前已经具备年产值达到600多万套水泵生产制造设备。该企业在全球32个国家总计有36个分公司，总计约3000名员工，2016年在中国的销售额11亿左右，该企业主要运用代理销售模式和直销结合。威乐主要运用代理销售和直销结合的营销模式。该企业核心产品为家用泵和小型循环泵产品。
2.4.3国内品牌市场竞争状况分析
（1）凯泉水泵
凯泉集团有限公司是国内著名的集水泵设计、生产、销售为一体的大规模水泵企业，在国内占据着较大的市场份额。凯泉水泵总资产约为5亿元人民币，其在国内的上海、浙江以及相关地区具有7家分公司，总部在上海，3个工业园区，其公司总机占地面积约为379亩，并且生产性建筑面积达到9万平方米。
该企业的主要产品为单级泵、多级泵、排污泵、电控柜以及消防泵等八大种类xxxx系列泵产品，总计具有10000多种规格的产品。凯泉集团有限公司年产值约为15万套，其资产总额约为6亿元，该企业在国内各大地区城市总计有37个销售公司，248个办事处，总计具有600多名销售员工，年产值25亿左右。
（2）东方泵业
上海东方泵业（集团）有限公司正式成立于1980年左右，目前公司总部位于上海市宝山区。目前，上海东方泵业（集团）有限公司拥有6家子公司，该公司主要以水泵经营作为核心业务，具体包括电机、电控柜、机械制造、制冷设备、供热设备等等。该企业总占地面积为21.3万平方米，建筑面积约为13.6万平方米。该公司的核心产品包括建筑水泵、石化水泵、医药用泵等等。2016年，该公司的销售额达到8亿元，在国内仅仅落后于凯泉公司。目前该企业以直销作为主要的销售模式。
（3）上海凯士比泵有限公司
主要经营城市给排水以及污水处理、石油化工等方面的水泵产品，其与上海电气（集团）总公司合资公司在上海，是目前在工业领域知名的企业。其在国内的北京、重庆、福州以及香港等地均有直营的销售中心。该公司目前的营销模式为代理和直销相结合。
第3章格兰富水泵（上海）有限公司水泵营销现状分析
3.1格兰富水泵有限公司概况
3.1.1格兰富公司
格兰富水泵公司是1945年丹麦著名企业家保罗•杜•耶森（Poul Due Jensen)在边昂布市正式创立。1945年，边昂布市当地的农夫需要新型的供水系统，当时保罗•杜•耶森发现现有的水泵难以完全满足农夫的需求，因此其自主设计并且制造了一台水泵，这台水泵完全解决了农夫面临的问题。在此之后，市场中对于其设计的新型水泵需求量不断增加，由此格兰富集团正式发展起来，1954年格兰富集团在德国成立了第一家国际分公司，由此其开始不断向国际化发展，在几十年的企业发展过程中，格兰富集团一直秉承着“将思想付诸实践”的信条，这一信条使得格兰富逐步发展为世界水泵生产、设计、制造的领导品牌。
目前，格兰富集团总计具有17000名员工，年产值约为1800万台水泵设备，2016年全球销售额超过240亿（折合人民币），其水泵销售数量以及销售金额均排名世界首位。格兰富集团是世界泵业的主要领航者之一，并且能够为消费者提供专业的水泵相关解决方案。在实际经营过程中，格兰富集团始终将客户作为企业经营的核心，在产品设计与研发方面，其每年至少投资销售额4%的资金从而产品研发设计工作，所以格兰富集团具备目前全球规模最大的泵业研发机构，并且该公司是全球投资最大的水泵制造商。格兰富在中国目前有4个生产工厂和一个100多人的研发中心。
3.1.2格兰富上海公司
格兰富水泵（上海）有限公司（Grundfos Pumps(Shanghai)Company Ltd，以下简称格兰富水泵）位于上海虹桥开发区虹桥天地，1994年进入中国市场，作为中国地区、港澳及外蒙古地区的销售和市场总部，以及作为格兰富集体在中国投资企业的中流砥柱，格兰富水泵负责总体的战略策划：探索与发展新市场，产品与应用，同时管理分销网络。此外，也十分注意售后服务方面的操作，为客户提供专业维修及零配件供给。同时，设于上海浦东外高桥保税区内的保税仓库，大大缩短了欧洲原产货物以及国际配货的供货周期。
为了加强对中国的市场覆盖，格兰富分别在北京、广州、武汉成立了分公司，并且在重庆成立了独立的子公司。到目前为止，格兰富水泵除上海、北京、武汉以及广州外，分支机构已经覆盖到沈阳、宁波、天津、成都、杭州、合肥、郑州、厦门、济南和青岛等十余个重点城市，拥有近300名员工，年销售额超25亿人民币（2016年）的公司。格兰富中国市场销售情况如下图3-1所示。
图3-1格兰富在中国的销售额发展
Figure3-1 Grundfos sales in China development
资料来源（格兰富企业内部统计）
格兰富水泵通过自身的经营活动，启动并发展了国内水泵以及相关系统的产业市场，并完成了在国内市场的结构布局，市场分额在进口品牌中名列第一，建立了自己的品牌形象，拥有很高的市场知名度，形成了比较深厚的市场基础，拥有相当数量的忠实的客户群，为一大批国家重点建设项目提供了优质的产品和服务；同时，通过参与相关的供水流程标准、建筑节能规范、规程、标准的修编和制定，使自己的技术平台处于有利的竞争地位，并推动了国内供水以及建筑节能技术标准的发展，根据中国市场的实际情况，成功执行了行业划分，市场细分和竞争差异化营销战略，获得了较大的竞争优势。经过格兰富水泵全体同事和全国渠道网络二十几年的持续努力，格兰富水泵已经连续成为中国市场水泵的销售额和销售量最大的进口品牌。
3.2格兰富水泵营销现状分析
3.2.1产品特点
（1）针对不用行业实现全系列产品应用覆盖
格兰富具有多种多样、不同形式、不同规模的产品种类，能够满足不同层次消费者的需求。格兰富的水泵产品能够覆盖建筑，工业，市政，家用以及集中能源等各领域，其核心产品包括多级离心泵—CR系列、CM系列，供水系统HydroMPC,循环泵NKG/NBG/KP/LF/UPS/SP等等，其是世界上首位将环氧树脂的工艺实践在水泵制造的企业，在全球市场上，格兰富的离心泵和循环泵占据了行业领导地位。
（2）技术更新快
由于目前国际以及国内的泵业市场竞争日益激烈，许多泵业厂家逐步提高了对于产品以及技术研发的资金投入，因此对于格兰富集团来说，如果没有新型的产品或者技术，其会错失较多的市场机遇。为此，格兰富集团每年至少投入年销售额4%以上的资金进行产品和新技术的研发。比如其离心泵产品，自1980年开始到现在，格兰富的离心泵走过了八次较为大型的技术革新，从内到外，从功能到外形都经历了深刻的变革，从而使得该产品在市场竞争中一直保持着较大的竞争力。
（3）研发投资巨大
水泵设备能耗情况较为巨大，其每年耗电量约为世界总用电量的20%，为了实现水泵设备的环保节能，格兰富集团在水泵的研发、设计、生产、销售以及售后整个链条中都投入了较大的人力资源、物力资源以及资金。从格兰富集团正式成立至今，其已经具有100多项专利，其对于产品研发的资金投入已经有数百亿元，格兰富也是国内第一家获得国家节能认证的水泵国际品牌。
3.2.2价格策略
在过去的十年中，格兰富中国的销售目标是每年实现10%以上的业绩增长，这在目前激烈的市场环境下，给格兰富的销售员工带来了一定的挑战。由于格兰富是外资独资企业，该公司的销售员工实行KPI考核制度，不是简单的业绩提成式。但格兰富对于企业的每位销售员工都有严格的要求，定期都会对于员工的销售业绩进行回顾考核，销售人均销售额达到1000万人民币以上。
格兰富由于好的品牌和优质的产品与服务，所以不主张价格战，目前来说，其在国内泵业市场的价格策略有以下几点：
（1）大客户价格策略
格兰富会针对每年客户购买格兰富产品的数量和金额进行细分分析，购买份额较高的被格兰富定义为重点客户，即大客户。对于这些大客户，格兰富会针对客户需求提供相应的优惠政策，或与客户协商签署长期合作共同发展的“价格框架协议”等，大客户比如有以下类别：1）重大工程项目的采购企业；2）重要的配套采购企业；3）战略框架协议的重要企业等。对大客户采取灵活的价格策略，并且，格兰富还会采取相应的情感营销方法，从而提高客户与企业之间的关系。
（2）授权经销商价格策略
格兰富的通常给予经销商一定的折扣率，而针对重点项目则会有特殊的价格支持，公司设立了完善的特殊价格审批流程和委员会。格兰富设立了非常严格健全的价格保护策略，对于违反公司价格管理政策的处罚非常重。这种政策在很大程度上保护了经销商和格兰富的利益，从而有利于格兰富和经销商的共同可持续发展。
（3）付款方式
格兰富在付款方式上，格兰富的标准付款方式为：预付20%的金额，付清全款后发货。特殊项目和特殊客户，由价格委员会特殊批复。这种付款方式使得格兰富没有过多的坏账，并且保证了现金流，有利于企业长期发展。
3.2.3渠道促销和售后服务状况
格兰富的主要市场推广是通过多种渠道实现的，此外，格兰富还会根据需要积极参与各个地区举办的具有一定行业影响力的展会，研讨会以及相关院校、科研机构组织的产品设计研发研讨会等等，格兰富在上海投资设立了品牌概念店，用于品牌和产品的宣告和展示，每年会接待几百场活动和客户参访。
格兰富在国内总计具有102个服务中心，其在国内建立了完善的产品售后服务网络体系。目前，格兰富的主要售后服务具有：免费为客户送货到现场、免费调试安装、免费客户热线、对客户免费短期培训、定期回访客户、定期保养产品以及2年免费质保等等。
3.3市场营销中存在的问题
3.3.1产品策略问题
格兰富在产品主要集中在水泵及附件的研发生产.有以产品质量好而闻名.而目前在中国市场上有几个问题比较突出:
（1）产品的中国本土化问题
作为一家老牌的欧洲企业，格兰富的产品带有比较明显的欧洲血统，产品质量和外观以及性能都是按照欧洲的客户需求和理念为主研发设计的，也有很多产品在中国取得了巨大成功。但中国的经济发展非常快，市场的需要变化非常快，在欧洲市场上一个产品可能20年都不需要变化，但中国市场上可能两年时间市场需求就变了；还有中国的法律是市场规则变化速度远快于欧洲，由于经济发展快，中国市场上客户对产品货期的要求也不一样，明显要求供货周期和反应速度要高。所以，在应对快速发展变化的中国市场，产品的本土化问题突显的越来越明显。而且产品的本土化还会影响到产品成本。产品的本土化影响了中国市场的进一步拓展，丢失不少特殊的客户和市场。
（2）外购产品的整合问题
随着信息和科技的发展，很多跨过企业都在适应市场的需要变化，由单一产品的供应商，拓展为系统解决方案的提供商，格兰富从也调整作为水泵产品的制造商拓展为水系统的解决方案提供商。要实现这一目标，就不仅仅要有高质量性能的水泵，还要整合其他水系统的其他产品和附件，这就需要收购或者外购其他相关配套产品及技术。在目前，格兰富在这块市场业务中问题较多，在外购产品的品牌选择，质量控制，采购流程，集成方案等上都还有交大问题，不解决好外购产品的整合问题，对于公司拓展系统解决方案市场会很困难。
3.3.2渠道策略问题
格兰富在中国的营销模式以直销和代理商销售两种方式结合，截至2017年6月格兰富中国直销业务占比32%，渠道销售占比68%；目前授权代理商共206家。目前公司在市场渠道策略上存在以下问题。
（1）重大项目和重大客户的突破问题
作为最大的发展中国家和世界第二大经济体，中国市场越来越多的重大项目和重大客户，这是其他国家市场中没有的，比如“华为”“华润”“中国建筑”等这些重大客户。格兰富在中小型客户和项目中小客户的市场中做的非常成功，但在这些重大客户和重大项目中却经常失去最后合作机会，如何通过有效的方式及渠道突破这些重大客户及项目，接下来的市场策略中重点要解决的问题。
（2）代理商网络的老化问题
依靠代理商网络的发展，公司过去取得了很大的成功，也培养出了一大批忠实的代理商。目前在206家授权代理商中10年以上的代理商占近一半，这其中对品牌的忠诚度有很大的价值，但同样比较严重的代理商老化问题日益突出，很多已经挣到钱的代理商的市场推广积极性和项目突破的拼搏精神都严重不足。
（3）区域发展不平衡问题
格兰富目前在沿海及一二线城市的市场发展的比较成熟，业绩占比公司业绩的70%，而中西部及三四线城市发展相对比较薄弱，市场覆盖不够，品牌知名度也不足。随着西部大开发和中部崛起，越来越多的项目和客户在中西部市场。所以区域发展的不平衡问题会影响公司未来的市场策略的成功。
（4）中国客户的国际化问题
作为一家跨过公司在中国的业务特征，在1995年到2015年的20年中，经常会有某国外跨国客户，项目或订单实现在中国，但采购决策等核心环节在欧美或发达国家，很少有决策在中国而订单实现在其他国家，但随着国家经济的发展，国家“一带一路”战略的实施，以及越来越多的中国企业在拓展国际市场，比如“华为”“中国建筑”“绿地集团”等。这些客户出现了中国客户的国际化项目及业务跟踪服务问题出现。不少客户就因为处理不好复杂的客户国际化实施问题而丢失。
（5）客户分布结构问题
在过去的20年，中国市场在大举的扩大产能，扩大基础投资建设，各类项目和企业如雨后春笋。而格兰富目前的业务组成也是70%以上业绩来自于新建设项目和新客户，这与发达国家市场形成很大反差。但随着十三五国家战略的逐步实施，产业结构升级，经济增长放缓，新投资开工建设项目减少，如何调整目前70%为新项目和新客户的业务结构，是要面临和解决的问题。
3.3.3价格策略问题
（1）市场报价混乱问题
由于68%的业务来自于代理商销售，206家授权代理商遍布全国，还有很多非授权代理的存在市场中，经常有一个项目或一个客户有几个代理商或非代理商在报价，从而导致市场价格混乱，不仅仅损害代理商和公司利益，对品牌形象也造成很坏的影响。如何管理解决终端市场价格混乱的问题，非常急迫关键。
（2）缺乏弹性的价格问题
公司针对每个授权代理商有一个固定的价格折扣率，特殊的项目和客户再给予一定的特殊折扣支持，但由于整个中国市场的客户分布及层次差异非常大，目前公司的价格政策缺乏足够的灵活弹性，在很多特殊项目及特殊客户中反应不够及时，不够弹性，导致不少客户的丢失。所以，设定弹性有效的价格问题不解决，会影响市场策略的有效实施。
3.3.4推广策略问题
（1）推广模式单一问题
在推广渠道上，格兰富主要通过研讨会、展会、行业协会和设计院拜访这些面对面的方式，这种方式比较有针对性，但也相对比较单一，受时间和空间的限制较大，覆盖的区域不够广，推广的速度较慢，推广的成本也高，也常常缺乏重点而为推广而推广。
在信息快速发展的全球一体化形势下，推广模式单一问题会越来越突出，不解决这问题，会对公司产品及品牌推广造成很大的影响，因此，如何结合信息时代开展更丰富的市场推广策略，显得尤为重要。
（2）市场推广的深度问题
在推广的深度上来看，基本都是产品和品牌的展示性质为主，在推广的深度上很不足，推广的内容缺乏足够针对性，对客户的关系链接和维护不高，很多有针对性的客户和区域就显的更明显，发达区域和欠发达区域客户的认知需求不一样，工业客户和民用客户关注点不一样，企业客户和XX客户的痛点不一样，因此，在推广的深度上有待加强。
3.3.5市场行业划分管理问题
目前格兰富中国市场按照行业应用领域划分，从2010年开始分别划分为四个主要的行业，分别是：建筑应用行业、工业应用行业、市政水务行业和区域能源行业，划分图如下图3-2所示。
从上面图表可以看出行业划分是按照应用领域划分的，这对于应用领域和业务深度挖掘发展起到了非常好的效果，但很多时候是一个客户涉及到多个应用领域，尤其在中国市场，很多企业和客户到一定规模都是多元化发展，这就带来了很多市场的管理和冲突问题。
（1）行业冲突问题
随着越来越多的客户和项目中，针对一个客户或一个项目涉及到多个应用领域行业，往往一个客户或项目几个行业的销售在跟踪，每个行业的市场策略又有所不同，对于客户来说非常困扰，客户只知道一个格兰富，一张面孔就可以了。在这种时候，行业冲突非常的频繁，行业间的协调沟通冲突较多，这个问题直接影响到客户对格兰富的认知和品牌形象，因此，随着格兰富中国的业务不断做大，行业发展不断深入，解决行业冲突问题迫在眉睫。
（2）新行业的市场开发问题
由于销售队伍是按照市场应用领域进行行业划分的，这样意味着现有的行业，每个业务单元队伍会不断深挖，而对于没有划分的行业，即是真空模糊地带，没有人系统性的进行挖掘和市场拓展。而中国市场巨大且发展不均衡，很多应用领域行业发展也非常快，有很多应用在消失，也不断有新的应用领域出现，这就市场策略带来很大挑战，如何能快速有效的方式跟上中国市场应用领域的发展变化，开发新应用行业问题，显得越发重要。
总之，格兰富在中国市场取得了很大成功，但仍然有很多市场策略问题需要逐步妥善解决，否则将影响到格兰富接下来的市场发展以及格兰富中国2020战略的有效实施。
第4章格兰富水泵（上海）公司营销策略
4.1市场营销策略目标
在中国市场中占据销售数量与金额的双第一的著名品牌——格兰富水泵格兰富进口水泵的2017年市场销售与获利期望如下:
纵观2017年中国市场销售全景，该品牌净销售金额预计超28亿元人民币，而2020年，目标高达39亿元人民币。另一方面，格兰富水泵格兰富力求对更高质量的水泵加以开发，以更好的适应中国市场，并完成后续生产与市场销售工作。格兰富中国格兰富水泵在2017年上半年业绩要求:建筑行业、工业行业、市政行业、家用行业和西部市场均保持10%以上的增长率；整个中国区业务增长19%，全年预计15%以上增长；保持目前的毛利率水平。
作为集团战略的一部，中国将成为格兰富集团继丹麦后的第二本土市场，因此其对应中国市场的策略为：一是加大在华四家独资生产工厂苏州，无锡，重庆和天津四个独资生产企业的投资力度，对于格兰富水泵销售公司的营销战略目标做保障；二是继续完善物流配送体系，为格兰富水泵中国格兰富的销售运输保驾护航；三是加大中国研发中心(苏州)的投入，为中国格兰富格兰富水泵提供量身定制更多适合中国市场的产品，加大本土化研发力度。
遍及整个集团的创新理念：一是持续发展能力以促进集团的全球性销售、生产、研发和其他领域的稳定增长；二是新的产品和应用不断推出；更注重于产品质量的提高：一是能长时间地证明比竞争者更能获得客户的重视；二是在现有业务持续増长的基础上，在新的业务领域内也能保持领先地位。
4.2 STP战略
STP战略中的S、T、P三个字母分别是Segmenting、Targeting、Positioning三个英文单词的缩写，即市场细分、目标市场和市场定位的意思。STP营销是现代市场营销战略的核心。其在企业运行时对营销相关思路与策略的重新建构过程中起着中心性的作用。享誉国际的著名营销学者科特勒提出过STP市场营销可定义为现代战略营销的主旨。
4.2.1市场细分
依照客户的需求特点或者变化方向，进而对拥有不同需求的客户类群加以区分的过程。是产业竞争中的核心所在。其竞争优势来源于对位于不同价值需求链的买方的把控与分析，能够提供类型多样的服务与相关产品。
客户经过划分，共性较大的进入整个市场中的某一个细分市场，彼此不同的细分市场体现出较大的差异性，这都是市场细分的作用。营销活动中，行业化的战略设定基于市场细分操作。市场趋于行业化的立足点是对差异性要求提供差异性服务，即不同领域的顾客会收到不同的对策和后续服务。位于上海的销售公司总部应设立各行业专门负责人即发展项目经理，进行组织架构的建立与完善，该职位对所处行业的进一步开发与战略实施进行管控，并为新产品的开发与推广进行培训与助力。与此同时，根据各自的行业市场设立不同分支机构的特有性区域销售人员。格兰富的行业领导性与前瞻目光将凭借这种高效的市场细分操作加以体现，并能根据整个市场的发展预期进行有效的调整和改变。
格兰富根据自身业务特点，将细分市场分为：
（1）家用建筑领域
适用对象主要涉及家庭中的供水和排水、热水循环与最终污水提升系统等，该分类下有两类进货方式与采购渠道：
①零售模式
销售地点为零散的门面商店，关注家用市场中追求高舒适度的高收入消费类群，格兰富水泵在选择好零售商户后对相应消费人群进行进一步宣传推广。
②装修工程及机电安装公司
针对各个物业部门与房地产开发部门进行销售，以热水循环施工公司为销售平台进行针对大型住宅社区项目的销售工作，格兰富水泵在该类销售中注重对产品价格上竞争力与后续服务品质的追求。
（2）商用建筑领域
销售对象为商用建筑的高档次市场，如：商业综合体，高级酒店、办公用写字楼以及XX工程项目等，多用于建筑给排水系统、暖通空调水循环系统、消防系统，该业务类型下分为下列进货方式与采购渠道：
①甲购
该种方式要求专业的设备选型方案与采购操作能力，为甲方（业主）提供完备的组织架构，可以凭借自身能力完成招标，对水泵专业技术的高端要求是格兰富水泵格兰富对此类客户的项目切入点，较强的商务能力与谈判能力及后续项目的实施能力为其助力。
②乙购
由总包公司完成水泵等的设备采购工作，以合同为交接证明，在这种情况下，甲方（业主）由于能力不足无法独立完成选择与进购工作，合同中会圈定品牌范围。由总包公司择优选取性价比最佳的品牌，采购与选择权由总包公司掌控，总包公司比较看中价格成本控制，该状况下，格兰富的产品和品牌优势没那么明显。
③甲定乙购
总包公司进行水泵类型选择与技术控制，甲方（业主）不进行自行采购，与上者不同的是，由甲方指定品牌，有时还决定价格，在这种情况下，格兰富水泵的技术优先并未改变，且拥有安装和相关调配能力。
（３）工业OEM行业领域
对关键部分构件打包售出，应用于格兰富产品配套销售，主要面向大型设备制造方，用于机床、水处理、清洗机等相关行业，并可依照需求特征进行如下分类：
①高端
该类客户定位在各个领域的高端市场，是具有明显优势的各行业领头羊，关注供应部门的综合能力与服务质量，他们对格兰富水泵的相关各个部门的相互联系与彼此沟通有较高期望，涉及产品、财务、销售与物流等等，渴望战略性联盟的达成以促进新产品开发与成长。
②中端
这种类型对供应方对自身客户的需求了解状况提出要求，其位于自身所处市场中上等的地位，在这种情况下，格兰富水泵的合作领域仅限于高端层面而非全局性合作，面对此种类型的客户，高端应用需要得到维持进而用更高层次的自身服务水平获取更多的合作机遇与发展平台。
③低端
非该品牌主要面向客户，因其注意力较为分散，市场不够统一，采购工作难以达成整体行为。
（４）工业最终用户领域
与建筑行业有异曲同工之处，多用于厂房的消防设施建设、空调系统构建与给排水相关设置，还用于工业流程环节，清洗、冷却等工作中均有体现，应用广泛。可根据需求特征进行如下分类：
①三资企业
要求高稳定性的动力设备与高标准的售后相关服务，工业流程标准较严，是格兰富水泵IEM市场的主要开拓目标。
②大型工业企业
对于那些停产影响巨大的工厂，其主要部分的构件要求极高，所用于各领域的支柱型产业公司，繁杂的工业流程、庞大的工业规模、巨大的需求数量使其成为格兰富水泵客户类群的不二选择。
②小型工业企业
对设备要求较低，且需求数量因生产规模较小，综上非格兰富水泵的主要客户类群。
（5）市政水务供水领域
大多用于取水、为泵站进行二次加压以及为大规模泵站输送自来水，客户主体为各个自来水公司。
①提取地下水
格兰富水泵的不锈钢材质与极佳的节能性能使其在该类面向的深井潜水泵使用领域有很高竞争力，但我国现在对此类水泵设施要求不高，难以推广，需等待较好发展时期加以推广。
②输送自来水到各大型泵站
该项目对稳定性和售后服务具有高标准，多使用较大产品，综上需要综合能力强的设备提供方，也是格兰富水泵关注的主要客户群体。
③对泵站进行二次加压
数量庞大的二次加压泵站为该类应用平台提供广阔市场，该应用所选择的设备有着最强的竞争力——主打产品立式多级离心泵，基于上述条件，此市场是该品牌的重要客户主体。
（6）市政水务污水进一步处理领域
主要应用于市政部门的污水处理机构，如处理厂与泵站，有以下两种采购途径与销售通路：
①甲购
用于污水处理机构如处理厂与泵站的相关设备直接由自来水公司负责，对供应商的能力与售后服务强度要求之高与项目涉及金额之大呈正相关。
②已购
市场上应用较广的一种采购方式——BOT，因为较高的项目金额，该方式广泛应用，BOT的相关人员掌握了较大的选择权，在这种情况下，价格上的优势是重要的关注点。
4.2.2目标市场选择
（1）区域目标市场
中国市场增长会从沿海大城市向中西部地区和东部小城市转移，因此在深入挖掘东部沿海市场保持一二线城市市场占有率稳步发展的基础上，格兰富加快地域扩张，赶超西部地区的竞争；在竞争变的更为激烈前，占领中国中部市场，尤其是在中西部地区二线城市以及沿海地区的三线城市（注重于新兴的50个城市），扩大和发展经销商网络。
（2）行业目标市场
格兰富在完善产品自身质量的同时，针对不同行业进行行业细分并开发。如商用建筑市场，其重点关注市场为典型商业建筑市场如摩天大楼、4/5星级酒店、高端办公室，数据中心、商场和公共建筑；泵替换市场及水泵节能项目；供水配套企业，外资工厂，区域集中能源站建设，高档住宅给水排水等。
4.2.3市场定位
结合格兰富产品的特点和优势，其市场定位为：稳定、高效和节能的水泵及水泵系统解决方案提供商。为何会做这个市场定位呢，主要有几个方面的因素：
1.格兰富产品高品质质量。格兰富作为全球最大的水泵研发生产和销售企业，产品品质是其很大的优势和竞争力，水泵作为一个高速且不间断运转的工业设备，产品的质量稳定性是客户最关心的痛点。产品质量和运行的稳定是格兰富产品的重要特点和优势。
2.格兰富产品的效率领先行业水平。格兰富有全球最大的水泵研发中心，一直在致力于水泵效率的提高改进，所以，其产品的运行效率要领先于行业水平。
3.格兰富产品的能效评级处于世界领先水平。格兰富的水泵产品效率，电机能效等级，控制系统配置都是处于世界领先水平，节能是格兰富产品很重要的一个特点，是客户对格兰富品牌喜爱的重要因素。
4.3格兰富中国市场营销策略调整建议
在分析了中国水泵行业的市场概况和格兰富中国的市场营销状况，并明了格兰富中国的市场目标和市场定位后，结合格兰富中国市场目前存在的营销策略问题以及中国市场目前存在的机遇和挑战，下面讲通过产品策略、渠道策略、价格策略、推广策略、行业发展策略五个方面对格兰富中国的市场营销策略的调整提出建议。
4.3.1产品策略调整
研发、技术和产品策略是市场策略的基础，产品策略要符合市场的实际需要才能确保市场策略获得成功。
（1）加快产品本土化策略
格兰富目前已经实现了部分产品本土化，分别在苏州和无锡重庆有生产基地，但仍然满足适应不了快速发展变化的中国市场。因此需要加快产品的本土化进度，一方面继续扩大苏州，无锡，重庆和天津生产基地的建设和产品产线，另一方面也要结合研发中心为中国市场研发适合中国市场特征和需求的产品，替代哪些带有明显欧洲基因且不太适合当下中国市场及应用的产品。
（2）推动研发决策的中国本土化策略
目前格兰富在中国苏州研发中心有100余名研发人员，但归属丹麦总部管理和决策，研发中心的产品也是针对全球的需要在开发，针对中国市场的产品几乎没有，因为整个研发中心的决策直属总部，这不仅仅研发出来的很多产品与中国实际需要有差异，而且决策的流程和效率很低。因此推动苏州研发中心的决策中国本土化很有必要，把中国研发中心的人事权归属和部分决策权归属中国区。
（3）推动外购产品的整合
格兰富要在中国市场上由一个水泵产品的生产销售商，拓展为水系统解决方案的提供商，整合外购配套产品的策略势在必行。需要制定相关的流程和策略，配置相应的资源，可以由各部分选派骨干出来组建一个项目小组，加快水系统方案人才的培养或者招聘，推动外购产品整合策略的实施。
（4）加强改造及替换水泵业务的市场策略
现今的欧洲市场主要靠替换和改造业务为主，也大大有别于今天的中国市场，但随着中国的不断发展，未来替换和改造业务必将成为市场的主要业务。因此，在接下来的市场策略调整中要提前布局，积累技术和应用经验，配置资源和力量挖掘替换泵市场。就如上海市场为例，每年替换泵的业务占比整个业务比重在逐年增长。
4.3.2渠道策略调整
（1）加大重大项目及重大客户的直销策略
由于格兰富中国的68%以上业务来自于代理商销售，因此，公司的市场策略和流程都主要是针对代理商销售的经营模式制定的，这样在直销业务中就非常被动，比如：价格、付款、质量期等合同条款，这些对于直销业务的开展很不利。近些年中国市场上很多重大客户的崛起和重大项目的上马。在直销业务中，产品可以直接交到客户的手中，便大大的缩短了中间环节时间。对于像上海世博会、北京奥运会、上海国家会展中心、上海中心、红桥火车站枢纽等诸多重大工程项目，由于竞争激烈，涉及的项目金额较大，格兰富需要采用直销模式扩大项目优势来，减少了中间商对于技术、价格和货期等方面的差异，最终用户对于格兰富的信任程度也会有很大的提升，提升了格兰富品牌的知名度和影响力。这就要求调整直销市场策略，对重大项目给予价格、付款、技术支持和其他条款上的特殊支持，确保这些重大项目上成功。
（2）建立大客户销售团队的市场策略
目前公司客户主要由代理商在跟进和维护，这种模式对于普通客户开发维护有很好的效果，但在碰到大客户的时候，会有很大挑战，大客户对于产品、技术、价格和服务反馈速度都是有更高的要求，这就需要厂家近距离的跟踪维护。因此，加大重大项目和重大客户的开发维护，就需要组建公司层面的大客户团队，直接对口这些重大客户。同时，在碰到跨不同应用领域行业的客户，往往一个行业的销售团队无法支持整个客户的所有行业业务，这时候公司层面的大客户就可以代表公司以一个窗口面对客户和解决问题。；针对这些关键客户，给予相应的灵活的价格政策，包括更优惠的价格如保证采购量的集团协议价格，账款支持，延长质保期，附送产品配件，免费的技术培训等。开发维护好这些大客户。
（3）授权代理商的改革市场策略
目前中国区约206家授权经销商，10年以上的代理商占近一半，出现了代理商老化问题日益突出，很多已经挣到钱的代理商的市场推广积极性和项目突破的拼搏精神都严重不足。这就需要推动授权代理商改革的市场策略，对于代理商的指标给予严格的要求和评估，对于代理商授权进行定期回顾，对于达不到指标要求的代理商给予警告、考察期以及取消授权等措施，对于表现优异和有意愿市场推广的代理商给予积分反利、员工培训、总部考察等支持和鼓励，要打破和避免靠资历和人际关系对代理商发展的影响。
（4）推出项目代理备案的市场策略
由于市场存在许多临时或特殊项目，而授权代理商不是最佳销售渠道时，这种情况下，只针对具体的某个项目可开具针对该项目的授权书。由于客户和市场是多纬度多变化的，尤其是中国目前的市场，仅仅靠授权代理商的能力和网络，无法覆盖多层次多纬度的当前中国市场。在很多关键项目和特殊领域项目中，都会项目代理商来协助获取成功。对于项目代理商公司进行备案登记，并且由公司销售人员直接管理对接，项目代理商通常不直接从格兰富采购（特殊案子公司特批的除外），从授经销商转手采购，但格兰富管理控制授权经销商的中间利润比例，以免因为不合理过高的利润影响项目成功率。项目经销商队伍还可成为格兰富授权代理商的预备库，发展授权代理商优先从项目代理商备案库里挑选。这样，很好的加强了格兰富代理渠道的市场深度及厚度。
（5）加快中西部和三四线城市覆盖的市场策略
在稳定一二线及沿海城市业务耳朵基础上，加快对中西部及三四线城市的覆盖。加快西部重庆公司和武汉中区分公司的发展，推动合肥、南昌、郑州和长沙等地办事处的开办，发展赣州、洛阳、芜湖等三四线城市的代理商发展和覆盖。
（6）国际化中国客户的战略合作市场策略
发展走向国际化的中国客户战略合作，签订战略框架协议，寻求与客户间最高层面的合作，打破区域及国际壁垒。比如，与“华为”“中国建筑”“绿地集团”等签订全球战略合作框架协议，为跨国业务和项目铺路。拓展“一带一路”市场，与中国的企业一起走出去，尤其是中国的建设单位，目前在世界很多地方有很高市场地位，与这些企业一起跟随国家“一带一路”战略，从中可以获得很多市场机会。因此，需要积极寻求与这些企业签订战略合作框架，并组织专业人员跟进落地实施。
(7)重视二级市场的开发
格兰富中国优于其他进口品牌的是它有比较完整的市场网络覆盖和组织架构，想要取得好的发展，就应该利用这个优势，重视二级市场的开发，先对二级市场继续进行开发发展，还要做好人力资源的安排。二级市场的开发对于该企业来说是一个发展的机会，大城市的项目比较多，竞争比较激烈，想要取得好的成绩比较难，而且现在中小城市开发的力度比较小，有很大的发展空间，在开发的时候只要掌握好开发的力度，努力做好质量，提供给顾客最好的售后，建立企业良好的形象是比较容易的，从而在该区域内形成一种品牌效应，最终提高市场占有率。格兰富在2014年就制定了西部开发市场战略，2016年开始了中部开发市场战略，加强市场区域的覆盖和二级市场的开发，目前都取得了一定的成绩，但仍然还有很长的路要走，需要持续的投入和追踪发展。
4.3.3价格策略调整
价格是市场调整最敏感有效的一个策略，如何使用好价格策略对一个企业的市场策略会起到至关重要的作用，格兰富中国的市场价格策略应从以下几个方面调整。
（1）加强代理商的客户追踪的市场策略
针对目前市场上部分项目及客户端价格非常混乱的情况，格兰富应该制定更严格的市场价格保护策略。对于通常的常规客户和业务，格兰富对所有的授权代理商都同等对待，给予固定的折扣率，设立严格健全的价格保护策略，对于违反公司价格管理要求，没有按照要求的报价行为给予严厉的惩罚。并且对代理商的报价、产品和对外销售合同等给予备案和追踪，确保市场价格的有序规范，确保终端客户端市场业务的有序开展。
（2）特殊项目及特殊客户的特价审批市场策略
针对特殊的项目及客户，公司设立完善的特殊价格审批流程和委员会。由价格委员会进行特殊批复。这能让公司的价格和利益能给予保护，又能应付灵活多变的客户和市场需要，不至于因为固定的价格体系保护而错失客户和市场。
4.3.4推广市场策略调整
由于格兰富的客户涉及行业较广，人群较多，客户结构复杂。因此，在推广策略上需要有一定的广度和深度。可以通过几个方面进行市场推广策略的调整。
（1）专业性群体推广市场策略
由于水泵产品自身的特性决定了其较高的专业性，所以在进行宣传时可以选择一些专业性高的杂志，举例来说，很多对此有研究的专业人士比较喜欢阅读《暖通空调》和《空调与制冷》等行业专刊，就可以在这些杂志上进行图文并茂的广告宣传，格兰富一直在相关的专业刊物和杂志等媒介上有产品和品牌的推广，公司很重视品牌的正面宣传推广。以及与各行业标准委员会合作，积极参与相关行业标准的起草制定。
（2）新媒体传播推广市场策略
除了传统推广渠道，在互联网线上推广方面，如官方网站及微信等，这些近年来发展迅速的推广渠道，格兰富应更大的资源投入进行推广及维护。相关的产品信息，成功应用及项目案例，品牌活动，线上线下联动等。尤其是中文官方网站，需更好的更新和维护。
（3）公共关系推广市场策略
格兰富中国可以通过新闻媒体以及各种展览会的方式，不断向所有的客户以及同行进行自我展示，目的就是扩大公司的影响力，让更多人或者机构认识以及了解公司的产品与服务，从而在市场上取得一个较为有影响力的地位，提升品牌竞争力，获得市场及销售的提升。同时，利用公共关系部门的资源，开展与丹麦大使馆，以及各级XX主管部门和高校进行积极合作，这些都有利于公司的公共关系的良好维护和品牌有效推广，为公司的长远发展奠定了坚实的基础。
4.3.5应用领域划分管理的市场策略
针对目前格兰富中国市场的四个主要应用领域划分碰到的问题，可以从以下方面进行市场策略调整
（1）组建跨部门团队的市场策略
越来越多的客户和项目中，针对一个客户或一个项目涉及到多个应用领域行业，往往一个客户或项目几个行业的销售在跟踪，每个行业的市场策略又有所不同。可以组建跨部门的团队，包括组建公司层面的大客户团队，共同跟进跨多应用领域的客户，定期更新客户的跟踪记录和进度，在CRM系统中统一管理。内部各应用领域销售团队间组织定期沟通会议，加强客户和市场经验分享。并在各应用领域销售团队间倡导合作的精神。
（2）建立行业和区域结合的市场策略
由于销售队伍是按照市场应用领域进行行业划分的，对于没有划分的行业，没有系统性的进行挖掘和市场拓展。而中国市场巨大且发展不均衡，很多应用领域行业发展也非常快，有很多应用在消失，也不断有新的应用领域出现。格兰富中国可以设立行业与区域结合的市场策略，在部分区域打破行业的划分，销售队伍纳入统一管理，这样即能对部分区域有系统性的市场开发，也能针对新的应用领域进行探索开发，积累经验后再在全国推广实施。
诚然，在快速发展的中国市场，格兰富作为年销售额近三十亿的跨过企业，有很多市场策略问题需要解决，以上为笔者认为针对目前格兰富中国存在的主要市场策略问题，提出的市场策略调整建议。
第5章格兰富水泵（上海）公司水泵营销策略实施保障
由于战略的设计相对于战略的实现要容易得多，因此大多数战略家都喜好畅想一些十分宏达的战略愿景，但是缺乏对实际操作层面的了解，导致很多理想化的战略不能得到很好的实施，让企业最终的发展与当初的战略构想相差甚远。现实中有非常多的例子都可以证明，只有管理层可以对战略的实施有着完整的掌握，包括战略设计以及战略的实施，这样才可以完成最初对公司发展的构想。否则是绝对不可能完成当初对股东或是客户的承诺的，同时也会使得公司无法适应外界激烈的竞争和商场变化，从而把公司拖入经营的深渊。
现在的战略环境处于动态，为使战略顺利进行企业必须在研究好市场机制具有怎样运行规律和恰当把握需求动态的变化趋势的前提下做到主动灵活、随机应变，使调整经营方向和竞争策略符合新的环境，这样才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。企业一方面要充分利用外部条件，另一方面也要优化各种具有可控性的因素。企业需要在市场营销观念上进行创新，对组织结构进行变革，还要完善各种制度，建立健全信息管理系统，加强产品研发等。企业对可控性因素进行优化调整后，使之更好的适应营销战略，并成为实施营销战略的内在动力，促进市场策略成功。
使公司市场营销战略的实施能力得到有效提升从而达到企业的经营目标。首先，格兰富中国应确立客户成功的公司原则，并确立战略实施的总体系。其次，在总体系下应建立恰当的薪酬体系，完善战略的宣传与分解工作，对流程要加以不断的设计与管理。最后，战略成功实施离不开全体员工的努力，要对员工进行多次有针对性的培训，使员工提高战略实施能力，使公司强化执行文化，从家族企业文化适当的向现代化企业转变。
5.1制度保证
5.1.1成立跨部门的项目组
传统的组织形态会根据功能性设置产品部、财务部、人事部、客户服务部等部门，这样的优点是每个部门都有自己的专业领域和部门的特定职能，但是这样会存在一些问题，如存在分散企业资源配置的潜在性。我们可以看到大部分企业的跨部门协作存在困难，还会出现各部门画地为王的现象，使企业战略目标的实现受到严重阻碍，这一现象也存在于格兰富水泵中。在项目组成立以后，支持项目组的工作（比如，“某个新产品开发项目组”，“渠道发展变革项目组”等）是每个部门的责任，项目组成员分别来自于不同部门的员工，这使得各部门有效沟通，促进项目快速进行，更好的加强了企业内跨部门合作。
5.1.2实行全体员工KPI考核
使绩效考核结果与之挂钩。这样，绩效考核结果和薪酬制度相结合，有利于激发员工们的积极性，促进公司目标的实现。薪酬机制具有怎样的作用呢？它是激励员工工作的在外因素，对员工的工作提出要求，使员工明白达到目标之后可得到一定奖励。薪酬制度对促进员工积极工作有很大作用，将其与公司或部门的目标或指标挂钩会使目标更好实现。
表5-1格兰富2016年销售考核框架
Category种类KPI绩效指标Weight权重Peformance Leve绩效标准
Group集团EBIT
集团息税前利润20%Threshold is 500m DKK(No Incentive Payout across the company if 500m DKK not achieved
门槛值为5亿丹麦克朗，如此门槛值没有达到，整个公司将没有任何奖金发放
0=1，800m DKK
On tanrgt=2,100m DKK
Max=2,400mm DKK
China Compary Function/Team/Individual中国公司/部门/团队/个人BU net sales
部门净销售额10%Follow Director’s Function KPI
遵循部门总监部门KPI
**Team/Individual
Net sales
团队/个人净销售40%TBD with manager由经理确定
Finance/Others
财务/其他Face time
客户见面时间15%TBD with manager由经理确定
Qualitative
绩效过程/行为指标–15%TBD with manager由经理确定
数据来源：（格兰富内部统计数据）
表5-2格兰富2016年非销售考核框架
Level层级Group KIP集团指标（EBIT）Chian KPI
中国区指标权重Depart/Function KPI部门绩效指标权重Team KPI Welght团队绩效指标权重Indlvidual KPI Weight个人绩效指标绩效过程/行来指标
Function Head部门总监20%10%55%15%
Manager/Superivsor/Senior(non.sales.with team)非销售部门的经理、主管、高级员工（带团队）20%10%55%15%
Individual(non-sales,without team)非销售部门的员工（不带团队）20%10%55%15%
数据来源：（格兰富内部统计数据）
5.2加强培训
根据相关培训研究，我们得出一般的培训的转化率是10-20%，所以培训资源/成果被浪费了80-90%，这不是一个高绩效组织可以容忍的。我们应思考如何能减少这种浪费，提高培训的转化率。检验培训有没有真正取得实效的关键就是培训效果评估。所以，格兰富水泵设计一份表格来进行培训效果跟踪十分必要，这个表应包括培训最终汇报，课程的分享情况，工作应如何改进，应给每个方面一定的分值，便于考核。最后培训经理要和同部门经理对培训情况进行分析，得出培训结论，总结培训效果。
5.2.1培训总结
经过陪训后的学员应在一星期内将自己的学习概括出精华部分以及如果以后对公司有促进作用的或者是对自己有帮助的及其他部门能应用到的内容。总结包含多种形式，主要以书面表达和口头阐述为主，无论哪种形式，都要做好记录，方便以后查阅。这样做主要是为了更好地促进学员学习，找到并获得学习中的精华内容，从而促进企业的长远发展。
5.2.2课程交流
学习到的知识只有经过交流分享才能将头脑中的东西更好地理解，因此，进行内部分享是必不可少的。至于在什么范围、怎样开展交流活动，这就要看课程的特点和交流的对象的了。之后，明确培训时间，并且在培训后收集学员的意见建议，同时进行评价总结。通过学员间的交流，既对学员自身做出了要求，使学员在培训时认真对待，也使得知识融会贯通，付诸实践，对学员来说是百利而无一害。
5.2.3工作优化
培训工作做得是否成功，是以绩效和工作优化为判断标准的。绩效得到了提高和工作得到了优化就达到了培训的目的。通过培训，学员会获得某些知识，促使其工作优化。对于员工工作是否优化的判断，一般以领导的观察和员工的绩效为基准，考察时间大约为3个月到6个月。
培训效果总评是培训的最后环节，主要是培训部门针对学员在以上各个环节中的表现进行打分，并根据学员得分情况，通过分析，决定是否给予推荐或者下一次的培训机会。另外，这种培训效果情况要培训部门定期向上级及学员汇报总结。
5.2.4内部讲师
参加培训和作为讲师培训是完全不同的两面，公司还成立项目组织公司内部的资深员工作为讲师给企业员工和经销商员工培训，这既能给参加培训的员工听到与企业实际市场活动和经营活动中真实的案子和感受，还能让作为讲师的员工也强化自己的知识经验和培训内容。
那么如何更好地对学员培训效果进行评估呢？这就要求培训部门树立科学的培训理念并制定合理的评估标准。培训是一种持久性的活动，只要有绩效的提高或者是预期行为出现，它便会一直存在，而不是伴随课程结束就消失了。因此，培训具有持久性，而不是短暂性的。通过运用PDCA运行模式，对培训过程进行不间断的总结、交流、实践应用，获得的知识才能真正的发挥作用，真正地促进企业的长久发展。所以，莫要造成培训资源的浪费，要认真总结与评价。
5.3本地化生产
格兰富产品的“伪本地化”对格兰富水泵市场来说有着不好的影响，会使该市场内的市场营销发展有不良的效果。刚开始的时候格兰富苏州工厂是一个靠组装生存的工厂，这个工厂自己不会生产零部件，它组装使用的零部件都是来自于丹麦的主工厂。但是关税比较高，而且欧元与人民币的汇率比较高，所以说该厂生产的水泵价格没有太大的优势。刚开始的时候业绩比较优秀主要有两方面的原因，首先是因为他们的产品质量比较好，而且之前就已经比较有名气，最重要的还是因为当时中国的经济正处在一个高速发展的阶段，需要大量的中高端的水泵产品。后来因为一些特殊的原因，格兰富集团没有继续对该工厂进行投资，所以苏州工厂发展的比较慢，设备得不到更新，产品的价格也没有得到比较好的调整，所以在市场上降低了竞争力。和格兰富不同的是它的竞争对手Xylem为了使其产品能够更好的适应当地的发展，及时调整政策，降低产品的生产成本，最终在市场上很快取得成绩。包括国内竞争品牌“南方”，近些年借助上市后大量的资本市场资源，快速的布局完善产品线和新工厂的建设。
所以说格兰富想要发展的比较好，就要加快完成本地化生产布局，加快除苏州工厂外的无锡工厂，天津工厂和重庆工厂的建设。
第6章结论和展望
6.1结论
6.1.1产品策略问题
格兰富在产品策略上，一是产品的中国本土化不足，中国的法律是市场规则变化速度远快于欧洲，由于经济发展快，中国市场上客户对产品货期的要求也不一样，明显要求供货周期和反应速度要高，格兰富需要针对中国的特点进一步设计出本土化的产品策略；二是外购产品的整合能力不足，在外购产品的品牌选择，质量控制，采购流程，集成方案等上都还有交大问题，不解决好外购产品的整合问题，对于公司拓展系统解决方案市场会很困难。
6.1.2渠道策略问题
在渠道策略上，格兰富存在的问题较多。一是重大项目和重大客户的突破不足，如何通过有效的方式及渠道华为”“华润”“中国建筑”这些重大客户及项目，是接下来的市场策略中重点要解决的问题；二是代理商网络的老化；三是区域发展不平衡，中西部及三四线城市发展相对比较薄弱，市场覆盖不够，品牌知名度也不足；四是处理不好复杂的客户国际化实施问题而丢失客户；五是客户分布结构不合理，业务组成也是70%以上业绩来自于新建设项目和新客户。
6.1.3价格策略问题
在价格渠道问题上，一是市场报价混乱，市场价格混乱，不仅仅损害代理商和公司利益，对品牌形象也造成很坏的影响；二是缺乏弹性的价格，在很多特殊项目及特殊客户中反应不够及时，不够弹性，导致不少客户的丢失。
6.1.4推广策略问题
在推广策略方面，一是推广模式单一，受时间和空间的限制较大，覆盖的区域不够广；二是市场推广的深度不够，基本都是产品和品牌的展示性质为主，在推广的深度上很不足，推广的内容缺乏足够针对性，对客户的关系链接和维护不高。
6.2展望
对于格兰富集团来说，在中国的发展是很重要的，所以格兰富水泵会在中国长期发展下去，而且在中国的发展前景是很光明的。在以后的几年中，我国水泵市场会展现出它巨大的潜力，并且保持10%的增长率。现在我国开始提倡节能，以后对这方面的要求也会不断提高。格兰富水泵是水泵行业的领头羊，所以在未来它会不断推动整个行业的发展，促进行业技术的进步，保持竞争市场的稳定。我国以后在该市场上也会呈现一种比较活跃的姿态，以此来应对市场不断的发展，积极制定应对市场发展的策略，坚持创新的理念，促进公司的发展，使其在国际市场上更具竞争力。
本文虽然制定的策略比较巧妙，但是应用到实际中还是需要人们去实践。所以我们还从四方面对如何实施公司的营销策略进行了讨论，主要是营销战略的绩效控制、年度计划控制、获利能力控制以及营销战略的修订。核心内容就是不光要制定书面的策略，最重要的还是要进行实践，在制定的过程中也加入了一些个人的研究成果，最终制定出了比较完善的市场营销策略。但是毕竟制作的时间、水平、精力有限，所以文章中可能出现一些不严谨的地方，还希望老师和同学能够指正。
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