深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理存在的问题及对策研究

摘 要

面对日益复杂的市场环境和城市燃气企业发展现状，作为城市能源结构与基础设施的重要组成部分，城市燃气企业面领着巨大的机遇与挑战。城市燃气为城市居民的日常生活、工商用户的经营提供优质的燃料，在城市的现代化发展历程中发挥着极其重要的作用。在我国油气体制改革的环境下，城市燃气企业的升级发展与制度改革应首先置身于国际环境之中，并且结合国内同行业竞争对手，积极学习和借鉴外部的先进管理办法，制定有效的绩效管理策略，提高企业自身绩效管理水平，在创新中发展，为企业提供源源不断地动力。

本文根据深圳市燃气集团股份有限公司在现阶段绩效管理遇到的绩效管理职责不明，仅为组织人事部职责、考核结果应用单一、考核指标不明确、考核过程公正性无法保证等问题，通过资料调查和访谈的方式，从业务主管和人力资源专员的角度深入研究问题，发现是由员工对绩效管理认识和重视的不足、缺少绩效沟通、反馈不及时、国有企业的制度机制缺陷等原因造成的。进而提出了包括丰富绩效办成员组成、明确各部门在绩效管理工作中的职责、组织绩效管理培训、明确绩效指标、做好关键绩效指标分解、完善沟通反馈机制、定期组织绩效座谈会等一系列具有针对性且符合深圳燃气企业实际情况的解决对策。

深圳燃气作为一家国有企业，下属机构众多，管理幅度和深度都很大，在绩效管理方面遇到的问题也是十分具有代表性的。本论文希望可以通过对深圳燃气绩效管理问题的研究与分析，切实地帮助企业提高自身绩效管理水平，提升企业管理现状以得到更优质的发展。

关键词：城市燃气行业； 国有企业； 绩效管理； 沟通反馈；

引言

作为城市能源结构和城市基础设施的重要组成部分，城市燃气在国家现代化发展中发挥着重要作用。十八大以来，城市燃气行业蓬勃发展呈现出良好的势态。根据专家预测未来十到十五年我国将建立起一个完善的现代天然气产供储销体系。这将给燃气行业带来诸多机遇，但同时也会对燃气行业现有的运行模式带来巨大的影响。燃气行业的竞争会日益加剧，上游直供、LNG点供、电力等其他能源也都将侵蚀传统的燃气市场，这必将导致传统经营模式的改革、利润率降低等问题的发生，因此，在目前油气体制改革的形势下，城市燃气行业必须改变之前的经营模式，推动企业管理发展升级，加快脚步赶上市场的步伐。

面对复杂多变的外部环境和燃气企业发展现状，企业的升级发展与制度改革应首先置身于国际环境之中，并且结合国内同行业优秀的竞争对手，积极学习和借鉴先进的管理办法与运行模式，制定符合企业自身发展状况的有效的绩效管理策略，提高绩效管理水平，在继承中创新，创新中发展，为企业提供源源不断地动力。

绩效管理是分解公司战略目标并实现目标的工具。这是一种有助于提高员工工作效率的管理方法。良好的员工绩效管理系统是吸引和保留人才的重要途径。通过有效的反馈和指导，能最大限度地发展员工能力。推动行为与组织的核心价值观、目标和战略保持一致。为运营人力资本决策提供依据。尽管困难重重，但绩效管理是高绩效组织必不可少的工具，它是管理者最重要的职责之一。同时值得注意的是，绩效管理是为了在员工和公司之间寻求利益的平衡。如果要实现这种平衡，就必须遵守公平竞争、有效激励措施、合法经济、可承受且具有灵活性以及易于操作的基本原则。绩效管理的一项重要任务是通过科学的方法提高员工的参与热情，提高员工的主观能动性和工作效率，最终达到全面提升企业的竞争力的效果。

绩效管理系统就是利用信息实现企业卓越绩效的过程，绩效管理系统的两个核心要素是绩效考核和员工发展，它是人力资源管理的“阿喀琉斯之踵”。他们在许多组织中都有缺陷，员工和管理者经常抱怨他们的无能。全球知名的咨询公司沃森•怀亚特最近的一项调查显示，只有3%的员工同意公司的绩效管理体系有助于提高绩效。不到40%的员工表示，他们的系统建立了明确的绩效目标，产生了诚实的反馈，或者使用了技术来简化流程。虽然这些结果表明，在许多组织中，可能存在设计不良的绩效管理系统，但通常情况下，并非开发不良的工具和流程会导致绩效管理出现困难。相反，困难之所以出现，是因为绩效管理的核心是一个高度个人化的过程，对管理者和员工来说都是一个经常受到威胁的过程。

在国有企业改革的背景之下，深圳市燃气集团股份有限公司在不断引进新的管理体系的同时，也有许多国有企业和事业单位的通病，如因为较大的管理幅度和深度导致的新制度推行时间长、员工个人目标与企业整体战略目标联系不紧密、绩效考核的结果应用单一员工不重视、老员工靠资历而非业绩得到高绩效等问题。近几年公司一直在精简人员编制，但主要是减少招聘而不会出现因为基绩效不达标而被淘汰的员工，绩效的沟通与反馈流程在这里更是显得可有可无。然而我们知道，人力资源管理能否成功的决定性因素是人类主观能动性的发挥和智力的发展，员工的工作积极性是需要真正的物质报酬来调动的。因此，建立合理有效的绩效管理体系，创造良好的环境来激励人才的发展，是吸引人才，留住人才，增强企业竞争力的首要途径。企业之间的竞争实际上就是人才之间的竞争。做好绩效管理，做到真正的激励员工，只有员工不停的进步发挥才能，企业才能获得巨大的力量。

绩效管理中的一系列活动是具有周期性的，它通过不断地反馈与改进最终形成一个闭环，其中的每一项管理活动都必不可少。作为一个强调全体员工参与的，自下而上实现个人目标与组织目标的协调一致的过程，绩效管理十分重视反馈，沟通和绩效导向。通常我们认为绩效管理的整个周期过程就是认真对待改善自身及其与外部环境的活动的周期，无论是员工、团队或是本身。绩效管理在努力实现目标的过程中，它会不断评估其进度与效果，并进行必要的更改以达到改善的目的。

众所周知，绩效管理在塑造和提升企业的核心竞争力方面有着非常重大的作用。绩效管理的最终目的是充分调动员工的积极性和创造性，让员工更好的为企业服务，更好地实现企业发展目标。所以我将分析研究深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理中的问题并结合企业性质及现状提出尽可能完善的解决方案，帮助企业完善绩效管理体系。

本论文以深圳市燃气集团股份有限公司为例，分析目前国有企业和事业单位中绩效管理现状，包括企业目前所使用的不同职级员工的绩效管理方式以及特点，通过资料收集和访谈法了解深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理中存在的问题，从绩效计划的制定、执行等方面入手，进行具体分析，结合企业的性质和现状提出针对性的建议并提供合适的解决方案，从而完善企业绩效管理体系。本论文正文共分为四个部分，第一部分是对本文涉及到的绩效管理的相关理论知识和主要应用方法进行介绍；第二部分将会描述深圳市燃气集团股份有限公司现有的绩效制度中所存在的问题；第三部分针对现状和发现的问题进行分析找到产生这些问题的原因；第四部分是提供解决对策，通过明确绩效管理职责，细化绩效管理过程等方法为企业提供改善对策。

本论文将深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状作为主要研究目标，以深圳燃气现行的绩效管理方案为案例，重点分析、讨论深圳燃气绩效管理中的问题，将绩效管理理论与之结合起来，针对发现的问题提出相应的解决对策。主要分为三个部分进行研究，第一部分是现状分析，针对深圳燃气现行绩效管理制度进行分析；第二部分是发现与分析问题，从绩效管理角度出发，将绩效管理制度现状与访谈结果结合，发现深圳燃气绩效管理过程中存在的问题，并找出成因；第三部分是提出解决方案，对研究结论进行总结，期望能达成提升绩效管理水平的目的。

1 绩效管理相关理论综述

1.1 国内外绩效管理研究现状

20世纪70年代，X管理学家Aubrey Daniels首次明确提出了“绩效管理”的概念。1992年，Kaplan和Norton提出了一种叫做平衡计分卡的绩效管理方式[1]。1995年，Torrington和Hall指出绩效管理工作应该以人为本，管理人员需要始终与员工就组织目标，绩效评估和其他问题进行沟通并保持态度一致。2001年，Adam和Kennelly提出了一种全新的评估系统，这种系统叫做绩效棱镜它重点关注客户，员工，股东和供应商等参与者整个体系十分复杂。

我国学者也一直在积极参与绩效管理及其相关理论知识的研究，2004年，张红梅指出企业管理者与员工沟通不够是我国企业绩效管理中普遍存在的具有代表性的问题，企业对员工绩效的考核方法不够科学，员工共对企业的战略目标也不了解。2006年，吕华提出我国企业绩效管理出现的普遍问题是容易将绩效考核与绩效管理混淆，考核过程存在很强的主观性，绩效管理失去原有的意义变得形式化。2007年，李业昆指出，好的绩效管理要从员工层面出发，实现员工绩效管理与组织的绩效管理的结合，形成一个集绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效效果应用等一系列环节为一体的完整体系。

据“2017至2018年中国企业绩效管理成熟度调查报告”显示，目前中国企业绩效管理的成熟度，可分为三个阶段，即：以考核为导向的绩效管理，如KPI模型；以过程为导向的绩效管理，如MBO模式；以挑战目标为导向的绩效管理，如OKR绩效评估模式、取消评估持续反馈模式[2]。这三个不同的阶段就是一个发展更新的过程，阶梯式越来越贴近绩效管理的本质，且越来越符合绩效管理的内涵。目前，以挑战性目标为导向的绩效管理被视为成熟度最高的绩效管理模式。但遗憾的是，中国企业的绩效管理体系大多是不够成熟的，目前许多企业还处在考核为导向的绩效管理模式的第一阶段。

1.2 绩效管理相关概念

1.2.1 绩效的概念

绩效二字可以拆开理解，单纯从字面意义上看它就包含成绩和效益的意思。在人力资源管理方面，绩效是组织或个人在一定时期内的投入和产出比。投入是人力，物力，时间等一切物质资源，产出是完成的工作任务[3]。

Rao在他的《Performance Management : Toward OrganizationalExcellence》（《绩效管理：迈向卓越组织》）一书中展示了一个绩效公式如图1.1所示。

　　图1.1绩效方程

　　个人绩效=能力×动机×组织支持+机会因素

能力是胜任力、技术、管理、人际关系、概念和抽象思维的总和。它通过知识、态度、特点和品质、价值观和技能来反映。动机是通过努力工作、承诺和工作中的其他此类行为来体现的。组织支持是指一个人在多大程度上得到老板和组织内其他人的支持，以做好自己的工作。这意味着任何个人在特定时期内在某一特定工作上的表现取决于其能力乘以动机、工作努力程度或承诺，再乘以组织支持或授权程度加上现实的机会[4]。

1.2.2 绩效管理的概念

MBA智库百科对绩效管理原词“Performance Management”的解释是：所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的基础上，通过激励和帮助员工实现出色的绩效来实现组织目标的管理方法。

绩效管理是确保一组活动和产出以有效和高效的方式达到组织目标的过程。绩效管理可以集中在一个组织、一个部门、一个雇员的绩效，或者管理特定任务的过程。绩效管理标准一般由组织的高级领导和任务负责人组织和传播，它可以包括明确任务和工作结果，提供及时的反馈和指导，比较员工的实际绩效和行为与期望的绩效和行为，制定奖励等。

绩效管理被定义为管理者与员工之间为实现组织目标而进行的持续沟通和反馈的过程[5]。传统上，绩效管理是完全基于后见之明的前瞻性解决方案。但组织文化正演变成一种以技术为动力的持续反馈，管理者可以根据当前员工的表现预见问题，并启动任何形式的方向修正，以使员工回到正轨。我们说的绩效管理PDCA循环即进行一个计划、执行、检查、实施并且根据检查结果进行完善和修正以进入下一个PDCA循环的过程。

人是组织中最伟大的价值创造者。员工需要理解什么是对他们的期望，为了实现这些目标，他们必须被管理，这样他们才有动力，拥有必要的技能、资源和支持，并且负起责任。绩效管理就是这一系列的活动与过程的集合，以保持和提高员工的绩效与组织的目标一致。理想情况下，绩效管理是整体性的，它贯穿于整个人力资源活动和流程，配合人力资源体系的运行。绩效管理与其他人力资源管理流程的关系如图1.2所示。用于绩效管理的主要工具，包括目标设定、绩效评级、绩效评估和反馈、学习和发展，以及绩效工资。企业应重视绩效管理，真正地发挥绩效管理对员工的激励作用。认真对待绩效考核结果将绩效考核作为薪酬决策的重要依据，并且强调绩效考核结果在员工晋升等人事决策中的重要性[6]。

　　图1.2绩效管理与其他人力资源管理流程的关系

　　1.3 绩效管理常用方法

1.3.1 目标管理法

目标管理（MBO）也称为结果管理，它是一种战略管理模型，旨在通过明确定义管理层和员工都同意的目标来提高组织的绩效。根据该理论，在目标设定和行动计划中有发言权会鼓励员工之间的参与和承诺，并在整个组织内协调目标。目标管理这个名词最初是由管理大师PeterF. Drucker在其著作《管理实践》中提出的[7]。

目标管理就是简单的理解就是建立一个管理信息系统，将企业实际绩效和业绩与拟定达成的目标进行比较。目标管理的主要好处在于它提高了员工的积极性和承诺。但是，目标管理的一个缺点是它过分强调为实现目标而设定目标，而不是为实现目标而制定系统的计划。

Peter F. Drucker在创造该术语时提出了几项原则。首先就要求目标是在员工的帮助下制定的，具有挑战性，但可以实现。员工每天都会收到反馈，重点是奖励而不是惩罚。强调个人成长和发展，而不是由于未能达成目标而消极对待。Drucker认为，目标管理不是万能药，而是可以利用的工具。它为组织提供了一个过程，许多人说目标管理法的成功取决于高层管理人员的支持，有了明确概述的目标以及训练有素的经理就可以实施。目标管理的设计流程如图1.3所示。

　　图1.3目标管理的流程设计

　　1.3.2 平衡计分卡

平衡计分卡（BSC）是一种战略管理的工具，是一种绩效评价指标，用于识别和改善各种内部业务功能及其产生的外部结果。平衡计分卡通常用于衡量组织并向组织提供反馈。我们知道数据收集对于提供量化结果至关重要，因为管理人员和执行人员收集和解释信息并使用它为组织做出更好的决策。它通过测量财务、顾客、业务流程、学习与成长四个维度的绩效指标，将企业的战略目标传达给企业内部各级人员，使员工能够了解自己的使命。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量标准、长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩这五个方面的平衡。所以能够反映出组织的综合情况，使绩效评价趋于平衡和完善，利于组织长期稳定的发展[8]。

平衡计分卡与其他绩效管理系统相比更注重因果关系。它的基本框架见图1.4。

　　图1.4平衡计分卡的基本框架

　　1.3.3 关键绩效指标

关键绩效指标（KPI）是指通过对组织内部的关键参数进行分析，用于量化企业总体长期绩效的一种目标式量化管理指标。它的的理论基础是二八定律又称关键少数法则，合理把控占企业经营20%的关键环节就能把握住企业主体。

关键绩效指标的设立有利于确定企业的战略、财务和运营成就，它是将企业的战略目标分解为可实现的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标可以使部门负责人明确部门主要职责，并在此基础上明确部门各岗位员工的绩效衡量指标，建立清晰实用的关键绩效指标体系是达成良好绩效管理的关键[9]。关键绩效指标作为企业管理中重要的绩效考核体系它与一般的绩效评估体系的区别如表1.1所示。

表1.1基于KPI的绩效考核体系与一般绩效评估体系的区别

在企业中，关键绩效指标是自上而下、层层分解的。在企业层面，关键绩效指标需要通过对现阶段企业的战略规划进行整理并结合企业总体战略目标来提取，以此为考核依据来检查企业的经营情况。部门层面则是在企业层面的基础上进行向下的分解，并且根据各个部门的职责，提炼出各部门的关键绩效指标，以此作为部门的考核依据。具体到每个岗位时，也是根据部门的关键绩效指标再结合各岗位的职责，将关键指标分配到关键岗位，设计各岗位的关键绩效指标。基于关键绩效指标的考核体系的设计过程是层层参与的，是管理人员与具体的员工沟通协商后确定的，这也保证了所制定出的关键绩效指标是企业上下级员工一致认同的。关键绩效考核指标体系设计流程如图1.5所示。

　　图1.5关键绩效考核指标设计流程

2 深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状

2.1 深圳市燃气集团股份有限公司概述

深圳市燃气集团股份有限公司（简称“深圳燃气”），是一家大型燃气企业。经营范围主要包括城市管道燃气供应、液化石油气批发、瓶装液化石油气零售和燃气投资。公司创立于1982年，2004年实现了混合所有制合资经营，2009年挂牌上市。深圳燃气借助深圳经济特区、国际化大都市的优势，坚持对外的发展战略，目前已取得全国10个省区近40个城市的管道燃气特许经营权。根据最新数据显示，公司总资产232亿元，营业收入140亿元，项目覆盖1800万人口，城市管道燃气用户总数380万户，运用燃气管道超18000公里，在全国燃气行业中一直名列前茅，连续多年进入中国最大的500家企业集团排名中。

深圳燃气是一家公用事业企业。企业愿景是成为国内一流的清洁能源综合运营商。企业使命是发展清洁能源，燃点绿色品质生活。在日益紧迫的环境形势拉动下，在市场需求和积极推动企业综合改革的双重作用下，深圳燃气保持创新和发展的精神，进一步深化清洁能源的综合利用；全面提高安全稳定供气、优质服务水平，用清洁能源维护蔚蓝的天空。

2.2 深圳市燃气集团股份有限公司人力资源特征及绩效管理体系

2.2.1 组织架构及人员结构

按照现阶段企业的发展水平和经营状况，深圳燃气在组织架构上，采取以党委和股东大会为核心，下设经营班子对集团总部及各中心、各全资、参股、控股公司实行统一管理，并辅助各职能部门经营公司。集团总部三级机构及下属企业二级机构（全资子公司）设立经理层进行管理，各参股、控股公司由集团下属深圳市投资有限公司进行直接管理。企业组织架构图与下属企业二级机构组织架构图如图2.1、图2.2所示。

　　图2.1组织架构图

　　图2.2二级机构组织架构图

　　为进一步加强人员编制管控，科学配置人力资源，优化内部人员结构，提高整体工作效能，深圳燃气于2019年8月重新修订和优化了人员编制管理办法。根据战略发展、经营目标、各单位职责设置和职位分类，遵守精简、统一、关注效能的原则。深圳燃气集团总部及各中心与其他在深圳的地区分公司员工共计七千余人，要求各单位（不含总部职能部门、业务中心、学院、研究院）根据生产一线业务量，结合公司历史数据确定生产一线人员规模，后勤行政人员数量不超过生产一线人员的20%，专业技术人员数量不超过生产一线人员的70%。高级管理人员根据上级有关规定及公司章程确定。二级机构管理人员根据集团发展战略、业务需要及职业发展等确定。总部职能部门的三级机构管理人员数量根据业务条线确定，原则上每条业务线不超过两人，其余单位按组织架构、管理幅度以及业务复杂度确定。由集团组织人事部对各单位人员编制情况进行监督检查。图2.3是以龙华分公司为例的人员比例情况。

　　图2.3人员比例

2.2.2 公司现有绩效管理体系

深圳燃气现行绩效管理体系于2015年制定，遵循公开性、公平公正性、开放沟通、差别性、常规性五个原则。为全面了解和正确评价集团公司管理人员及普通员工的工作实绩、工作能力、工作态度，增强工作主动性和积极性，增强组织效能，推动组织良性发展，实现总部运营、管理人员与工作人员行为与企业战略紧密相连，促进企业战略的最终落地，特制定绩效管理方案。

公司为此成立了专门的绩效管理委员会，委员会由集团公司领导班子成员组成，负责对绩效管理工作进行指导、监督和持续推进。同时在集团组织人事部设立了绩效管理委员会办公室（简称“绩效办”），负责督促和推动绩效管理的实施，促进绩效管理各项工作的顺利开展。各中心、二级机构的负责人为所在单位绩效管理工作的负责人，负责考核指标、考核结果的确定和绩效面谈的落实。各部门设置兼职绩效管理员，负责绩效管理的具体工作。

考核对象的绩效管理周期分为季度考核与年度考核两种，具体内容如下。

表2.1考核周期和内容

在绩效责任执行过程中，绩效考核目标与实际情况存在较大偏差，因客观原因确实无法完成工作任务指标的，经考核者与考核对象沟通一致，可适当对绩效考核目标或权重进行调整。

季度考核仅对考核对象的工作业绩进行考核，实行上级考核制。年度考核增加了工作能力、工作态度两个考核指标，通过上级、同级、下级对其进行360度评价考核（本人不进行自评）。具体权重以三级机构为例如下。

表2.2年度考核权重

考核结果对应四个不同的绩效等级，分别为A+级（卓越）、A级（优秀）、B级（良好）、C级（待改进）。各部门、各中心根据考核者表现，按照分数高低、先后顺序出具排名。绩效等级相关描述见表2.3。

表2.3绩效等级描述

绩效考核结果共有三项应用，第一是与考核对象的奖金挂钩。各部门或中心根据考核对象的绩效等级排名，确定奖金支付系数，在集团公司核定的本部门或中心奖金额度范围内进行二次分配。深圳燃气一线工作人员大多为抢维修工、安检工、巡查工、点改工、抄表员等，由于工作特性均为计时薪酬人员，故根据计时薪酬人员和协议薪酬人员不同的薪酬计算方式，设计了两套奖金兑付方式，详见表2.4、表2.5。第二是与评优评先薪酬调整挂钩，年度内考核结果有C级（待改善）的，原则上不得参与当年度评优评先、薪酬晋升。第三是考核结果作为对考核对象提拔任用、岗位调整、薪酬调整、评优评先、培训开发、劳动关系管理等方面的重要参考依据。考核对象如对考核过程或结果有重大疑义，可向所在部门或中心绩效管理负责人提出复核申请。复核后仍存有重大疑义的，可向绩效办提出申诉。

表2.4计时薪酬人员奖金兑付

表2.5协议薪酬人员奖金兑付

2.3 深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理现状调查

2.3.1 访谈对象的选取及访谈准备

基于实习期间对深圳燃气人力资源特征及现有绩效管理体系的了解，加上对相关资料进行了充分的查阅和研究后，本次深圳燃气绩效管理现状调查采用了访谈的方式。从“参与绩效管理环节更多”的角度选择了一位业务部门主管作为第一位访谈对象，从“绩效管理具体工作负责人”的角度选择了一位三级机构的HR作为第二位访谈对象。

访谈是在与访谈对象进行了交流使其充分了解此次访谈调查的目的，了解此次访谈的意义和价值后进行的，访谈中没有使用暗示和具有引导性的话语，未在访谈过程中对访谈对象的回答做评价，此次访谈的结果是有效的，值得信赖的。

2.3.2 访谈提纲

针对访谈对象，本次设计了针对性不同的访谈提纲，除了基本的绩效管理访谈问题，针对职务的不同，绩效管理过程中的角色不同进行了适当调整。内容见附录。旨在通过访谈的方式了解深圳燃气现行的绩效管理体系在实际操作中存在的问题。

2.3.3 访谈结果

通过2019年11月29日进行的访谈，根据访谈时记录与结束后录音总计，归纳出以下四个方面的问题：

第一，在实际操作方面，绩效管理是由集团组织人事部牵头，在每个季度进行考核的时候将权力和责任下放到二级机构，二级机构再下放到各个部门。在这个过程里绩效办起到的是一个纪检监察的作用，会抽查各个单位的完成情况，最后收集绩效考核结果。一般部门的考核是部门经理在每个季度会给每位员工发一张绩效表，绩效表里的内容是自己填写的，最左边一列是填写完成的重点工作，它是属于描述类的，而不是说真正的工作内容。比如说工作严谨保密这一类，是一个分类，不是具体说完成了多少个任务，只是提出一个标准。第二列是权重，根据自己的完成情况，在这里填写每一项重点工作的权重。绩效表一般都是自己填写的，填完以后领导会给出一个评分，一般情况下领导会要求员工自己先给自己评分。普通员工的绩效考核在这个环节中是没有同事互评的。中高层管理者的绩效考核是一年一次，员工要对自己的领导进行打分，但是考核的维度很少。三级机构管理人员的绩效考核会涉及到下属、同级管理人员、二级机构管理人员多方面的考核。如果中高层管理者的绩效不合格后果会比较严重，上级领导会进行约谈，如果长期不合格会调离原岗甚至降级。薪酬上的处罚具体体现在股权激励上。

第二，在部门绩效指标的设定方面，即使是工作成果可以数字化的业务部门，在制定绩效考核标准时也不会将任务具体的划分到每一位员工身上，更多的是强调共同努力。部门绩效制定的时候也不会出现过多数据化的东西，大多是对程度的描述，这就是国企绩效考核的一个重大弊端。具体指标落实到人的情况不会和绩效联系紧密，多是一线员工按计件制计算提成。

第三，在绩效沟通与反馈方面，上级领导对员工的评分员工是看不到的，真实操作中上级领导也很少甚至不会对低绩效员工进行正式的绩效面谈，反馈过程整体来说是缺失的。与此同时由于要求绩效考核的结果满足正态分布，即使没有明显的事件也一定要有绩效等级最差的员工，而绩效等级的定夺往往也是上级领导一言而定的存在很多的主观性。又因为绩效沟通和反馈的缺失，考核结果并不能完全反应员工的工作情况，员工也不重视考核结果，形成恶性循环。

最后，在绩效考核结果的应用方面，绩效考核结果最直接的是体现在薪酬上，根据奖金系数换算后员工级别绩效最高和最低的薪酬上会有一千多元的差距。但也几乎不会因为绩效的缘故采取换岗等措施，除非在工作上有重大失误造成重大后果，不然不会轻易进行岗位的调动。绩效结果仅作为评优评先和晋升的参考，决定权不在绩效，绩效等级并不是公司最后的价值导向。

3 深圳市燃气集团股份有限公司现阶段绩效管理问题分析

根据上文的调查结果表明，深圳燃气虽然有自己较为完整的绩效管理体系，但并没有落到实处，绩效管理无法真正落地，引发了诸多问题，经总结分析如下：

3.1 绩效管理职责不明确

绩效办设立在集团组织人事部，由组织人事部负责绩效管理各项工作的顺利开展，虽然各二级机构负责人需要为所在单位的绩效管理工作负责，但是各部门设立的执行具体工作的绩效管理员也都是行政或人事专员兼职。因此很多管理者和员工都误以为绩效管理只是组织人事部的职责和业绩，对于其他部门而言是可有可无的，只是支持和被指导的角色，并没有主观参与的积极性[10]。

绩效管理的责任和权力层层下放后反而变成了配合上级完成工作。通过调查我们了解到越是高层的管理者，针对他们的绩效考核就越是全面和完善，高层管理者对集团董事会负责，他们的经营指标是明确的，也因为处在高位所以要接受更多人的审视和检查。他们的职责和绩效标准是根据职位的不同，企业所处的不同阶段，经营侧重点的不同量身打造的。而KPI在层层分解的过程中却越来越模糊。绩效办组成的考察组在对下属机构、部门进行绩效管理工作检查调查的时候，又颇有一种检查评比的味道，绩效管理工作就变成了每季度一次的填表任务，各个部门都是配合上级工作认认真真走形式。目前公司大部分三级机构管理人员和小部分二级机构管理人员把绩效管理只当作是一些简单的表格，没有后期的反馈和指导，认为绩效管理只是组织人事部的工作范畴，自己只需要按要求上交材料即可，缺乏对后续工作的跟进，导致到了普通员工这一步基本上已经没有绩效反馈环节了。

3.2 考核结果应用单一

实现企业的战略目标是绩效管理工作的最终目的，因此只有绩效考核结果得到了良好的应用，才能为后续的绩效管理工作提供指导。经过调查显示，深圳燃气的绩效考核结果在实际的应用中主要作用于工资和奖金的发放，而考核结果与员工培训、岗位调整、加薪晋升的联系并不密切。国有企业的工作常常被人们称为“铁饭碗”，同一个部门中，绩效最好和最差者之间除了奖金会有些许差异以外，并没有其他不同，即使绩效考核结果很差公司也不会对其进行裁员或其他处罚，导致容易出现“吃大锅饭”的心理。部分员工得过且过并不在意绩效考核结果。

在绩效考核实施期间缺乏对帮助员工提高绩效的有效辅导，造成员工对绩效管理工作的排斥。因为绩效结果应用不够好，员工不了解绩效管理工作和自己的相关性，只知道考核这一部分，又因为缺乏反馈和沟通机制导致绩效管理推广的效果差，员工参与积极性不高，只是应付了事。除了设置绩效工资以外，并没有体现出以绩效考核结果为导向的激励和惩罚措施。

深圳燃气在绩效管理方案中针对反馈设置了申诉机制，但实际上绩效的反馈并非只是在绩效结果差时进行申诉，公司同样缺乏对绩效考核结果好的员工的鼓励措施，没有在获得优异的绩效后得到肯定，缺少这个环节，对部门乃至公司下一轮绩效计划的制定是不利的，这使得公司和员工都无法得到快速的成长。我们要时刻记住PDCA是一个闭环，需要环环相扣，绩效反馈的成功与否关系到整个绩效管理的结果。

3.3 缺少科学明确的考核指标体系

3.3.1 考核指标不明确

通过绩效访谈和对实际情况的了解我们发现深圳燃气绩效考核的针对性并不强。采用的是“德能勤绩”的模式，考核内容更像是根据公司价值观，规则和规定以及工作职责编写的职位描述[11]。考核指标既简单又广泛，甚至大多数指标都可以应用于同一级别的大多数职位。 绩效目标的制定也不符合SMART原则。职能部门的考核指标缺乏量化，非职能部门的考核指标在部门层面上有具体量化要求，但没有落实到个人，并没有对部门绩效进行很好的分解。绩效考核的指标是由各个二级机构负责人确定的，员工很少参与计划与目标的制定，更没有参与到指标的讨论与修改中，但因为个人绩效指标不是量化的，导致部门目标对个人影响并不大，所以容易出现个人目标与部门、企业目标有所出入的情况。

经过访谈我们了解到绩效考核表中的重要工作事项是由员工本人进行填写的，并且自己先对自己自评再由上级领导评分，在这种情况下标准很难统一，而且具有很强的主观性。这导致员工的绩效结果缺乏理性依据，考核缺乏科学性。另外与容易依据硬性指标设定量化标准的市场、销售等部门相比，职能部门很难做到量化排序，出于对绩效考核全面性的考虑，考核指标设定时往往企图将所有指标都放在同一范围内，造成指标复杂不清楚又不突出重点的情况。这使得不同职责的部门绩效指标缺乏针对性，导致绩效指标失去指导意义也失去了激励效果。

3.3.2 考核过程公正性无法保证

通过对深圳燃气现行绩效管理方案的研究我们发现，在季度考核中二级机构管理人员对三级机构管理人员和普通员工的评分权重是100%，也就是说在季度考核中上级领导拥有绝对的评分权，是一言而定的，管理人员的价值观决定了他将以怎样的标准进行评估，不同的评价者运用的标准就不同，所以只能反映员工局部的情况。评价的主观性太强，评分者也容易出现晕轮效应、平均倾向、宽严倾向等问题，考核过程的公正性无法保证，而且因为绩效考核的结果是保密的，大家只能知道自己的绩效考核结果，在缺乏反馈的情况下，员工甚至连自己的考核结果，所处位置都不清楚，这时绩效申诉的机制也形同虚设。

国有企业内部的人际关系是十分复杂的，多数员工的有着很高的工龄，甚至有“几朝元老”，同一个部门内的老员工往往能凭借自身的资历获得较高的绩效评分，这个时候新入职的年轻人往往就要承担起部门内低绩效者的担子，而这些新鲜血液又有可能是部门的中坚力量，这样不但会打消员工的积极性，也容易造成恶性循环。另外上级领导对员工的工作并不一定全都了解，而且绩效考核表又是员工自己填写的，这更加大了不确定性，当主观上已经有结果时，过程就都是为结果服务的，就不具有真实性。这些原因都使绩效考核过程的公正性得不到保障，究其根本就是没有一个科学的绩效考核指标。

3.4 员工对绩效管理认识及重视不足

员工对绩效管理的认识和重视不足其中包含了多重原因，首先，目前公司内大部分二级和三级机构管理人员都是在公司工作了十几年甚至二十年的老员工，他们更多的是运用自己以往的工作经验，对绩效管理的概念 还停留在“德能勤绩”的模式，同时他们的观念也很难再有所改变。而这部分员工又在企业绩效管理的各个流程上起到非常重要的作用，新入职的大学生们又少有很快能晋升到三级机构管理者的，他们并不具有足够的话语权，绩效管理在企业中就显得有些青黄不接。其次，燃气行业属于市政基础设施行业，大量一线操作工人文化水平并不高，多为中专、技校学历，他们对绩效管理不知道不清楚，自然也不重视。加上绩效考核结果应用单一，对员工的激励性不强，又导致了对绩效管理不重视这一情况的加剧。

绩效管理作为企业管理中的重要环节，完成企业目标的重要手段，却没有受到足够的重视，只是成为管理流程的一部分，变成文件存档，而没有落实到每一位员工手上。我们知道绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理中的一个环节，一个组成部分，但是在实施过程中因为参与绩效考核的程度最高，很多员工就把绩效考核当作是绩效管理，忽略了绩效计划、绩效检查和绩效改进的重要性[12]。

3.5 沟通反馈不及时

从访谈和资料中我们了解到，在绩效管理的过程中，各机构绩效管理负责人对绩效反馈这一环节并不重视，也没有明确的规范要求。实际的工作中，员工出现了工作失误或者取得了不错的成绩，领导大多数情况下会直接口头进行沟通，这是基于一个组织良性发展的前提背景下的，也就是 上文所说的管理者们的工作经验。然而这种面谈不是基于绩效考核结果也不是针对提高员工绩效设计的，甚至不会有详细的流程和记录。这样的面谈不等于绩效面谈，真正的绩效沟通和反馈是缺失的。这让绩效管理流程不完善，考核失去了激励和提高绩效的作用，变得“意义不大”不能真正的帮助企业去完成战略目标。

作为国有企业，内部员工的职位升降、岗位移动和培训流动性并不强，绩效管理工作完成的好坏也没有具体的标准，只是靠绩效办去监督执行，只在浮动的奖金上能感受到绩效管理的存在。因为深圳燃气的各部门、中心众多，增加反馈频次在实际操作中并不现实反而会形成另一种形式主义，变成工作上的负担，所以我们更应该强调，加强反馈的质量。由于绩效申诉先是要向所在部门提出复核申请的，复核后仍有疑问的，可以填写申诉表向绩效办提出申诉，而且要求在了解绩效考核结果10个工作日内提出，相当于上级领导给予员工低绩效后，员工要先向上级领导申请复核，这在某种程度上会掩盖绩效考核过程中的问题，并使这些问题逐步发展并恶化。

4 深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理优化对策

在国有企业改革与燃气行业面临的挑战双重背景之下，深圳燃气也在努力的朝市场化方向发展，努力摆脱刻板的国有企业形象。作为企业改革的重要手段之一，绩效管理体系的改革需要公司全体部门的配合和每一位员工的支持。先将上文提及的绩效管理相关概念与深圳燃气现有绩效管理体系中存在的问题相结合，同时借鉴其他企业的经验和研究成果，对深圳燃气的绩效管理体系提出一些建议，对发现的问题提出具有针对性的对策，希望可以建立一套有效的符合公司当前现状的绩效管理体系，发挥绩效管理的激励与引导作用，为企业的发展助力。

一个良好的绩效管理体系对于企业的贡献是不言而喻的。建立一个有效的绩效管理体系首先要调动员工的积极性，让企业的每一位员工都相信并参与到绩效管理的过程中来[13]。我们要杜绝平庸的员工一直浑水摸鱼的情况出现，不能让这部分员工打消其他员工的积极性。要制定科学的绩效体系，明确有效的绩效目标，向广大员工普及绩效管理的重要性，并且加强绩效管理过程中的指导和沟通，重视绩效结果的应用和反馈。

结合深圳燃气现有绩效管理体系的分析和调查，本文认为可以通过以下几个方面建立一套完善的绩效管理体系：首先，我们要利用现有的有利条件，充分发挥绩效管理委员会和绩效办的作用，发挥现有优势，由绩效办牵头，各二级机构、中心派人成立绩效管理工作小组，针对不同的部门和岗位制定责任说明，明确任务和目标。第二步，灵活运用平衡计分卡的方式，根据企业总体战略目标建立公司在四个维度上的关键绩效指标，并把这些关键绩效指标分解到各个部门上，在这一步要确保部门领导和部门的关键绩效指标相同，绩效管理小组协助部门领导将指标细化分配到各个岗位上，在制定过程中要遵循SMART原则。第三步，根据各二级机构、中心的情况不同对指标进行适当调整后，采取交换调研的方式，让各二级机构、中心绩效管理负责人互相交流、监督，继续完善绩效管理流程。最后在实施阶段，要做到全面收集信息，对绩效考核结果要有客观的评价，绩效沟通与反馈要做到及时公正，优化申诉渠道。在新一轮绩效考核开始之前都要针对上一周期的反馈和绩效目标的调整对新的绩效计划做出调整。

4.1 明确绩效管理职责

4.1.1 丰富绩效办角色

现有的绩效办是设立在集团的组织人事部，完全由组织人事部负责绩效管理的员工组成，在制定绩效考核指标时不够全面和专业，执行时力度也有所欠缺。在组建绩效办时应该将公司领导和业务部门负责人也纳入成员内，丰富绩效办里的角色，这也有利于改变人们绩效管理只是人事部职责的刻板印象。

4.1.2明确各部门绩效管理工作中的职责

绩效办负责牵头绩效管理工作，制定相关的绩效管理方案和制度。绩效考核结束后负责汇总、审核、分析为下一周期绩效管理工作做准备。同时需要向绩效管理委员会汇报工作，解决绩效申诉的问题。

组织人事部负责开展有关绩效管理知识的普及和专业培训，负责绩效管理相关问题的咨询和辅导工作，负责绩效工资的计算和发放。

各二级机构负责人、部门领导作为绩效管理工作中的重要组成部分，同时作为考评者与被考评者，需要清楚公司的总体战略目标，根据公司目标制定部门目标，并将部门目标分解成具体的工作，对员工的绩效考核要保持客观公正的态度，重视绩效沟通和反馈，要积极的引导员工提高绩效，提供有必要的支持与帮助。员工是绩效管理的参与者，要鼓励员工参与绩效管理的各个环节中，与员工沟通个人绩效目标的制定，使员工与部门的目标趋于一致，让员工对绩效目标产生认同[14]。

4.2 加强绩效结果运用

绩效结果的运用，对整个绩效管理体系有着非常大的影响。如果忽略绩效管理结果的应用或是不能将其与下一周期的工作结合，那么绩效管理也是流于形式的，在现有的四个绩效等级上要配置不同的奖励和改善方案。例如绩效卓越者还可附加额外带薪年假、交流机会、年终表彰，长期绩效卓越者享受优先晋升的机会等具有激励效果的奖励，对于绩效待改进的员工，也要给其安排相应的培训帮助员工改善绩效，与员工进行绩效面谈，如果实在不合适可以考虑进行岗位的调整，不能让部门里有碌碌无为混日子的员工。

同时绩效考核结果的书面记录以及反馈辅导记录都要汇总保留，确保考核结果能为下一周期的绩效考核提供指导帮助。通过加强绩效结果的运用来提高员工参与绩效管理的积极性，进而提升企业的绩效管理水平，促使绩效管理闭环的形成，让每个考核周期都能形成良性循环，最终实现企业战略目标。

4.3 建立科学指标体系

4.3.1 绩效目标及KPI的分解

明确公司整体绩效目标和KPI后，将其自上而下的分解至各个部门，最后细化分解到每一个岗位上。在绩效目标和KPI分解的过程中，不要求全盘继承，而是要根据部门、岗位的职责按模块继承。要求全体员工认同组织的绩效目标并且将个人绩效目标调整与组织目标一致[15]。分解示意图如图4.1所示。

　　图4.1绩效目标分解示意图

　　绩效办负责运用BSC的方法将公司战略按四个维度进行分解，再授权给组织人事部，以文件发放、宣讲和培训的方式将分解后的指标传达给员工。

各二级机构负责人制定本单位绩效指标时可根据实际情况进行调整，但需要同上级领导、绩效办成员、下属员工共同讨论。设定岗位个人绩效目标时需要部门负责人与员工进行沟通，达成一致后确定绩效考核指标。

4.3.2 可量化的绩效指标

用可量化的绩效指标代替传统“德能勤绩”模式的指标，当员工进行重要工作事项描述时往往会有偏袒自我的倾向，高估自己在工作中的投入。而工作结果是受很多因素影响的，要做到公平的绩效评就需要减少这种带有主观色彩的描述性语言。应使用科学、清晰的数据作为绩效指标，业绩可量化的就按照部门的绩效目标将数据分解到相关的每个岗位上[16]。例如每年五百万的管道保险销售额分解到员工身上时不能是协助部门完成五百万销售额，而要变成每人十万元的销售目标。这样在这一项的绩效考核中就有直观的数据。

4.3.3 绩效标准

绩效标准指的是各个绩效指标满分的水平。业务部门或其他业绩可量化的部门可以直接用数据作为依据，参照绩效目标设定绩效标准，是比较容易操作的。职能部门的工作较难以数据直接体现，深圳燃气可以运用标杆管理法或参考历史标准。标杆管理法是不断地寻找同一行业内的优秀企业，将他们作为标杆与本企业进行对比，通过对标杆的分析和学习使自身的到进步，可以将标杆企业定为绩效标准[17]。参考历史标准理解起来更为简单，就是将公司之前的报告、绩效考核结果拿出来根据企业的发展，按一定系数进行增长后，定为目前的绩效标准。参考企业历史的方式获取资料较为容易但是需要考虑的发展因素也比较多。

4.4 组织绩效管理培训

通过印发绩效管理手册或进行专题知识讲座，对绩效管理相关人员进行培训，使其充分认识、了解绩效管理，完整的学习绩效管理的PDCA循环，以便绩效管理工作顺利开展[18]。利用深燃学堂和深圳燃气学院作为平台，完成对全体员工的绩效管理知识普及，让绩效管理培训常态化，可以陪伴绩效考核周期进行。不但有利于绩效管理工作的开展，还能为公司绩效管理工作培养出更多的后备力量。

4.5 完善沟通与反馈机制

绩效面谈作为最直接的绩效沟通方式应该是贯穿整个绩效过程的。考核者需与各考核对象进行充分的沟通交流，并形成绩效面谈记录存档处理，不但方便后续绩效相关问题查阅，而且绩效面谈记录还能作为员工转岗依据。

绩效面谈可参考表4.1中的流程、要点进行。同时鼓励面谈形式多样化。

表4.1绩效面谈流程与要点

4.6加强绩效管理保障措施

4.6.1 组织与制度保障措施

组织和制度保障是为了确保绩效管理的效果，保证绩效管理体系的落实[19]。

首先，集团总部的纪检监察室对绩效办的工作流程、绩效结果应用进行审查，保证其公正性。其次，由各二级机构派人参与的绩效办绩效管理小组，要向绩效管理委员会汇报工作，绩效管理小组成员每年度进行更换，保证小组良性发展。最后，绩效管理小组成员也要监督自身所在二级机构的绩效管理工作实施情况，避免之前绩效办抽查二级机构应付了事的情况出现。同时也要及时向所处二级机构员工传达绩效管理工作计划，做好沟通工作。

在制度上要发布新的绩效管理方案，相关制度规定以文件形式留存，将绩效管理纳入基础培训的范畴内，做好绩效管理知识的普及工作。

为了杜绝暗箱操作的情况，增加绩效结果的公正性，将对绩效结果突出的部门和个人进行公示，接受全体员工的监督和质询。对于获得的奖惩也在部门内部公布，并由组织人事部进行记录。

4.6.2 沟通与反馈保障措施

绩效的沟通与反馈是贯穿整个绩效管理过程的，作为必不可少的环节，公司需要对所有的绩效面谈和反馈交流活动留有记录，考核表、绩效面谈记录表等过程纸质材料要至少保留两年，要做到事事可查。要明确沟通的重点，针对员工绩效管理方面的问题要给予足够的重视，反馈要提供具体的改进计划和意见，与组织人事部衔接好相应的培训计划。建立直接有效的绩效申诉渠道，可以绕过上级领导由公司的绩效管理小组成员受理申诉，进行复核。仍有重大疑义的交由绩效办处理，延长申诉的有效期。

公司或部门可以定期组织绩效管理座谈会，鼓励员工畅所欲言讲出自己的想法，重视员工提出的问题，认真记录，让员工真切的感受到自己参与在公司绩效管理之中，公司也要对这些问题进行讨论找出原因并及时进行调整。与员工取得绩效管理问题上的共识，就是为绩效管理的成功奠定稳固的基础[20]。

结论

在目前能源高质量发展和油气体制改革的背景下，城市燃气行业面临着许多机遇和挑战，传统的运营模式受到冲击，在这个时候顺应时代的发展改变经营模式、推动企业升级是关键。同时，迈向市场化的改革，加快企业转型也是国有企业在目前深化改革背景之下的必经之路。长久以来，国有企业的人事制度一直是阻碍其改革的难题，只有充分发挥人力资源管理在企业中的作用，才能为企业发展提供源源不断地动力。企业想要提高管理水平就要依赖于科学有效的绩效管理体系，真正做到激励员工方能帮助企业吸引和留住人才。

本文的研究背景是城市燃气行业处于高质量发展阶段，市场竞争日益加剧，企业优化改革势在必行。综上所述，企业绩效管理的水平尤为重要，因此要重视企业绩效管理体系的改进和完善。深圳市燃气集团股份有限公司本身十分重视绩效管理也制定了一套绩效管理体系，但方案的更新并未赶上企业发展的步伐，在效力、反馈、激励等方面都有所欠缺，绩效指标的设定和分解也存在一定问题，使得现有的绩效管理体系逐渐流于形式，员工的参与积极性不高。本论文介绍了绩效管理的相关概念，强调了绩效管理在企业发展中的重要作用，并且介绍了几种绩效管理的方法。在理论知识的基础之上介绍了深圳燃气现行的绩效管理方案，通过调查与访谈的方法了解这套绩效管理体系的实施情况，总结出考核结果应用不好、缺少沟通反馈、公正性有待考量、体系设计不够科学等问题，挖掘导致这些问题的原因。

本论文根据深圳燃气企业发展现状与内部优势条件，确定绩效管理体系的设计思路后，对其中存在的问题提出了明确绩效管理职责、组织绩效培训、建立科学指标体系、完善沟通反馈机制等具有针对性的解决对策。最后建立绩效管理保障措施，以保证绩效管理体系在企业内部能得到有效的保障完成良性循环。

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附录 绩效管理访谈提纲

致谢

行文至此，我的这篇论文已接近尾声。特别要感谢我的指导老师。在论文工作中，遇到了许许多多这样那样的问题，有的是专业上的问题，有的是论文格式上的问题，一直得到指导老师的亲切关怀和悉心指导，使我的论文可以保质保量的按时完成。

在大学的学习生活即将结束，回顾四年来的学习经历，心中感慨万千。高中时我就对人力资源管理专业非常感兴趣，在大学课程的学习中，人力资源管理渐渐在我的脑子里有了雏形，在专业老师的教导下我了解并且学习了人力资源六大模块的内容，深入的了解并在老师的带领下做了相当多的实践。在沈阳城市学院，在绿岛酒店管理学院，我收获良多。在这里我要感谢所有的专业课老师赋予我专业知识，感谢我们的班主任关心我们的学习和实习生活，感谢深圳市燃气集团股份有限公司给予我实习的机会，感谢实习期间帮助过我、配合我完成绩效访谈的同事，感谢16级人资专业所有的同学们，感谢大学里所有的朋友们，是你们让我并度过了充实、快乐的大学的时光。

最后，由于我的学术水平有限，所写论文难免有不足之处，恳请各位老师和学友批评、指正！

深圳市燃气集团股份有限公司绩效管理存在的问题及对策研究

价格 ¥9.90 发布时间 2023年4月27日

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