摘要：做为一个企业的领导者，你的企业需要不同的人才去经营管理，从资金、设备、技术、营销等各个方面入手，在各种企业人才的统筹安排之下，企业才得以有条不紊的运作。
所以，管理企业便是管理人才，企业要生存要发展，那么培训本企业的人才便势在必行。如何培训？培训那方面的人才？本文通过对联想总裁柳传志的培训人才案例分析，着重讨论企业战略型人才的培训，以及对培训方式的循序渐进性、领导人的个人魅力等方面进行深层次的思考，针对当前的现代企业如何培训本企业人才提供一个变革思路。
关键字：联想总裁；培训人才；战略型人才；培训方式；
市场竞争是相当残酷的，商战便如同没有硝烟的战场一般，一场金融风暴袭来，多少中小企业纷纷倒闭。面对不稳定的国内外市场环境，一个企业要形成最具核心的竞争力。这种竞争力不是市场参与度、不是雄厚的资金实力，而是人才！人才是企业的兴旺之木，是企业生存之根本！只有把握住人才的脉搏，对于企业的人才资源进行培训，以人才来拉动企业的快速发展，激发企业的潜力，让企业以崭新的变化来适应激烈的市场竞争。
一、人才的概念
企业的成功与哪些因素有关？通过上表我们可以知道，其中之一就是人才。人才的概念在《辞海》中，定义为指有才智有高尚品德的人；在我们国家2010年6月6日印发的《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》中，则是将人才定义为具有一定的专业知识或者是专门技能，能够进行创造性的劳动并以此对社会作出贡献的人，是人力资源当中能力和素质普遍较高的劳动者，更是社会财富的创造者，为社会主义物质文明、精神文明建设做出积极贡献的劳动者。
如果具体到单个的企业之中，人才的概念则会进一步细化，是指具备一定的专业知识或者是专业的技能水准，可以在企业的岗位机制中符合要求，并能进行自我价值的实现，能以自身的创造性劳动实现企业目标的达成那一部分员工，这样的员工便称之为企业人才。
二、人才的相关分类
人才分类有多种形式，而在联想集团总裁柳传志的概念中，人才只有两种分类。
1、战略型人才与战术型人才。
战略型人才在柳传志的描述中就是“做西服”，而战术型人才则是“缝鞋垫”。孰优孰劣，一目了然。战略型人才扮演的军师形象，他要对企业在当下、将来所面临的局面做出分析和预测，更要运筹于帷幄而决胜于千里之外；而战术型人才则是企业的中流砥柱，是企业的根基所在，这种人才要能体会到战略型人才的战略意图，坚定不移的执行企业各项措施，换句话说，战术型人才是执行者，是将企业发展战略意图付诸行动的人，不可缺少，也是企业人才的主力部队。
但是，鞋垫做的再好，始终是鞋垫，而不是西服。可是若没有做鞋垫的针线手艺，你也根本做不了西服。如果说“缝鞋垫”的可以百里挑一的话，那么“做西服”的可以说是万中无一。因为在企业的发展中，战略型人才始终扮演着积极的角色，他们的每日工作不是千篇一律的日常事务处理。因为战略型人才要着眼于大局，观察整个行业、市场动态、经济环境等一些趋势，从这一系列的细微变化之中，寻得企业的生存之道，于一线微光之中发现光明之所在。
2、本土人才与外援人才
对于企业领导者自身而言，他所需要的得力助手，也就是企业高级管理人员，首当其冲的就是要求要有一种大局观念，这也正是战略型人才所具备的特质。可是千军易寻，一将难求！是在本企业去挖掘人才？还是从外面引进人才？这就类似我们国足所谓的本土球员与外援球员的区别，我们不妨从国足入手进行分析一番。
国足引进外援的目的，无非就是与国际技术接轨，希望这些外援球员能将一些好的技术打法带入到球队中来，以此让球队整个面貌发生改变；其次就是希望这些外援球员能在短期内给球队带来胜利的捷报；最后就是足球无国界，体育无国界。
而企业呢？我认为在人才培训方面与国足有相同之处。因为不论是企业自己培养出来的人才，还是所谓的“空降兵”。他们的目的只有一个，要能为企业创造财富。陈列就位，不能者止。那怕是“空降兵”，如果你这个外来的和尚不会念经，一样会解雇。国足解聘一些外援球员的例子不是没有。
如图所示，从长远来看，企业在人才培训方面的工作是一个长期的战略性任务。假如企业的高级管理人员是企业自身培养的话，那么他便见证了企业的成长，真正了解企业的底细，经历了企业所遇到过的波折，能切身知道企业自身所存在的优势与不足，随着为企业服务的时间增加，这种本土人才会对企业的归属感与日俱增，忠诚度也是相当的高。
反观“空降兵”，他们是职业的，有一份职业操守，如果能真正扎根于本企业，在短期内也是可以带动企业的整体改变。这一点李·艾科卡就已经证实了，他被福特公司解雇后受聘于克莱斯勒，奇迹般就把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，使之成为全美第三大汽车公司。所以，对于企业的领导者而言，唯才是用是基础，正所谓英雄不问出处。
三、联想集团的领导培训计划
战略型人才的培养一直是企业领导者所关心的问题，联想集团的领导培训计划给大家提供了一种思路，从这份计划中可以看出联想集团的成功并非偶然。
1、唯才是用的人才机制。首先就体现在联想集团的人才运用机制方面。从90年起，联想几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，并且这一做法一直沿用至今。给年轻人机会，给他们一个施展自己才华的舞台，不以资历排名，而以实效业绩来论职，这样的气魄让那些家族企业汗颜。
2、做事如做人。联想集团的人才培养是一个动态的过程，小公司学做事，大公司学做人，在做事的过程中学会做人。退居二线的老联想人对年轻的接班人并没有抱怨，反而有如温厚的长者，在背后默默的扶持与关注。年轻人虽然大多是副职，但正职的资深联想人则是充当师傅的角色，将企业的管理之道有如一门手艺一般传承下去。
3、团队预演，提前磨合。联想集团总裁柳传志还成立了总裁办公室，让公司那些可塑性强的人才，甚至是一线业务部门的总经理、职能管理部门的总经理都参与进来。但凡是公司需要决策的项目，柳传志都亲身参与讨论，其目的就是培养人才，提前让这些人进入到一种磨合状态中。
事实上，战略型人才做为企业的未来的领导者，他要具备战略思考的能力，对未来变化要有预见性的判断，不仅仅要有创新意识，更要有设计战略实施方案的能力，他们不是一个人，而是一个团队，团队的成员之间要有良好的沟通，彼此之间要亲密无间的合作，推心置腹的讨论。柳传志在培训企业战略型人才方面，确有值得借鉴学习的地方。
四、循序渐进的培训方式
从以上模型图表中我们可以看出，企业在一项计划的工程之中，需要多名管理人员的参与，从评估开始到方案的最终反馈，这其中就多达数十个环节，如果再进一步细化，一个项目最后需要多达几十名甚至上百名管理人员的参加，光是涉及的专业就有可能达到数十种之多，而做为企业的战略型人才，做为企业的掌舵者，做为公司大大小小的项目决策者，这些专业他都必须有所涉猎。
通过对联想集团现任神州数码总裁的郭为的“养成计划”了解，我们知道他从联想集团到神州数码这十三年里，光是岗位就变换了十一个，而且每个岗位都是不同类型的业务，从秘书到财务，从建筑到投资，这其中的艰辛只有郭为本人清楚。
而联想只有一个郭为，所以这种人才的培养不具备推广性，因为如果没有那种强烈的求知欲望，没有过人的事业心，一般人是很难通过这种循序渐进的培训方式的磨砺。所以说，战略型人才不可求，因为成长确实不易，梅花香自苦寒来，宝剑锋从磨砺出。或许对于我们年青人而言，岗位的变迁、专业的不对口，也同样是一种磨砺。
五、领导人的个人魅力对人才培训的重要性
值得一提的是，联想集团的人才培训并非风平浪静，曾经也发生过年轻人在担任要职后，出现了xxxx和其他方面的问题。联想公司内部也曾对此提拔制度有过异议，但柳传志力排众议，用自己的权威保证了这种提拔机制沿用至今。
在今天，联想就拥有多达30位年轻的总经理在各个岗位上奋战，此等成就也与柳传志的颇具前瞻的人才培养策略有关，更与他的个人魄力有关。换作他人而言，很有可能是结局两说。
一个企业的领导者，他的个人魄力不仅仅是平易近人，更重要的是会识人，否则他也不会从秘书中看到郭为的可成长性；还要会用人，换作其他人，十多年里平均每一年就换一次岗位，早就疲惫不堪了；更要能容人，有容乃大；柳传志的培训企业战略型人才之道充分的证明了一点，他当之无愧是一位魅力型领导。
结论：企业人才资源在二十一世纪尤为重要，要想在市场这个大海里弄潮冲浪，并逐步赢得市场占据市场份额，对于企业的人才培训计划必须要高瞻远瞩，对战略型人才的培养更是要充分细致，这样才能让企业得以长久的生存发展下去。
参考文献：
[1]钱德勒。《战略与结构》，1962年
[2]安德鲁斯。《公司战略概念/思想》，1971年
[3]彼得.德鲁克。《德鲁克管理思想精要》，2007年
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