论经济型酒店人力资源的管理

　　摘要：在中国加入WTO之后，国外酒店行业不断涌入中国市场，我国经济型酒店行业不得不接受来自全球的酒店业的挑战，加入到与国际知名的酒店管理集团的竞争中。近些年来，我国的酒店行业的发展趋势呈现稳步上升的态势，而作为劳动密集型产业,酒店行业人力资源的管理就显得尤为重要。因此，通过对经济型酒店人力资源管理现状和存在问题进行分析，并主要从酒店行业人力资源团队构建现状及问题方面进行研究，提出建议和对策。

　　关键字：经济型酒店；人力资源管理

　　随着我国社会主义市场经济体制建立以来，经过不断的发展与完善，海内很多企业都已经逐渐认识到市场竞争的剧烈以及增强企业核心竞争力的紧迫感。企业间角逐的关键点在于人材的竞争,可否用好人、管好人是企业经营成败的枢纽环节。是以，人力资源团队建设已经成为在现代的企业管理过程中极其关键的环节。

　　而在此情况下，我国经济型酒店行业必须重视提高酒店自身的核心竞争力，注重将投资重点放在人力资本之上，加大创新的力度，培育专属于我们自身的特色，打造核心市场，调整完善产业结构，找寻并联合新的强有力合作伙伴，加快将自身建设成能与国外高端酒店相匹敌的规范化、信息化的酒店。使中国的酒店业在参与这个竞争的过程中，将被动变为主动。我们都知道，风险与机会往往是并存的，因此我国的酒店行业要在风险中探寻机会，取其精华去其糟粕，在这样的良性竞争中，发展强大自己。

　　在如今各行业的竞争中，最关键的因素归根结底是人才的竞争。而目前，纵观国内外酒店行业，员工流失率高、专业性差、人员结构不合理等人力资源管理方面的问题也十分突出。酒店行业人力资源管理方面的不足使得整个行业的发展前景并不明朗，为了酒店业的持续发展，解决人力资源管理中的问题成为重中之重。本文将通过调查法、案例研究法等方法对该问题进行探究，分析并寻找解决方法。

　　本文将采用调查法对酒店行业人力资源管理方面的现状及问题进行整体梳理。调查法，即通过问卷、谈话、测验等科学的研究方法，辅之以历史法、观察法等方法对研究进行系统的了解，并通过搜集到的大量数据进行分析、比较、归纳，从而得出对该研究领域的认识。此外，本文还将运用案例研究法对格林豪泰酒店在人力资源管理上的问题进行探究，寻找规律、分析问题并提出改进、解决的方法。

　　激励原属于心理学范畴，代表一种动机产生出的原因，是指出现一种行为在动机上是怎样产生出的，行为人向自身期望目标不断进行心理活动的过程是怎样展开的。将激励理论置于当前企业管理中，标明一种精神上的状态或力量，起到激发、加强及促进功效，同时引导行为指向目标。激励即是过程，这一过程从人自身需要出发，直至实现目标或是满足需要才结束。这一过程从本质上讲即指人自身动机激发过程，动机需要由驱使、强化以及目标诱导这三个因素互相作用下的合力。必须要引发动机，由动机产生行为。一旦目标实现之后，之前的需要以及动机就会消失，进而产生出全新需求及动机，为满足全新需求而产生新行为。所以，激励同需求、动机间存在密切关联。

　　人力资本理论把劳动要素视为资本，而且是比物质资本更重要的出产要素。采用恰是建立在人力资本理论基础上的。过程型激励理论，就是指重点研究人从动机产生到采取行动的心理过程。这类理论表明，要使员工出现企业期望的行为就必须在员工的行为与员工需要的满足之间建立起必要的联系。其代表理论有：期望理论、目标设置理论、公平理论。

　　酒店业属于一个纯服务性的行业，这种行业不同于其他行业，它的性质决定了一个酒店的员工的年龄结构，即年轻化。综合分析我国酒店行业的员工年龄结构，也不难看出结论是与这个规律相吻合的，在分析中我们可以得出，占员工总数最多的年龄分段为20到29岁，约为52%；而以占员工总数22%排在第二名的便是30到50岁这一年龄段的员工，以此类推，可知，50岁以上的员工人数较少，仅占员工总数的2.6%。由此可以看出，我国酒店行业的员工年龄结构较为合理。

　　3.1.1店龄结构现状

　　综合分析我国经济型酒店行业员工的店龄，可以看出，在店龄结构方面，我国酒店行业员工的平均店龄普遍比较短。店龄在三年内的员工约占员工总数的67.2%，所占比重极大；店龄在三年到五年间的员工占员工总数的17.8%；店龄在五年到十年间的员工约占员工总数的7.7%；而拥有十年以上店龄的员工仅仅占到总数的7.4%。从整体上看，员工的平均工作年限为2年，这与酒店业员工流动率较高的特点相吻合。

　　我国酒店的人员流动率颇高，不是仅此一家酒店有这一现象。由于国内外酒店的加入，我国酒店行业面临着越来越激烈的竞争，而这就使得酒店的管理者不得不受到员工高流动率的困扰。如何吸引员工、防止员工跳槽这一问题，是值得我们深入探讨的。

　　3.1.2学历结构现状

　　学历结构方面，我国酒店行业的服务人员中68%以上拥有初中文化，大专学历的人数约为16%，本科以上学历者为16%，而其中高级优秀管理人员仅占总人数的3%。员工的技能包括职能、操作技能、表达能力及管理技能水平都相对较低，大多数员工在入职前并没有接受过与酒店行业相关的专业知识培训。随着酒店行业的不断发展，该行业对于员工的文化素养、专业知识以及相关技能的要求越来越高，酒店行业对许多岗位都有了比较严格的任职资格标准，而这一标准中作为衡量员工素质的一大主要因素通常就是员工的学历。企业认为学历相对较高的人往往更能够通过培训快速的学习到与该职位相关的专业知识及技能，因此，目前的酒店行业对员工的学历要求呈现越来越高的趋势。

　　3.1.3用工形式现状

　　现阶段我国酒店的用工形式共有三种:聘用制合同工、临时工和实习生。其中，聘用制合同工是酒店用工形式的主体，约占86.4%；其次是临时工，约占11.9%；而实习生仅占1.8%。

　　据统计：从2001年到现在，仅仅十四年，酒店员工、实习生的工资水平已经有了成倍的增长，但酒店仍旧存在招不来，留不住员工的现象。如果这样的境况长时间存在在酒店行业中，大多数的酒店都将无法承受，整个行业的用功轨制和用工形式逐渐在改变，许多酒店逐渐减少聘请实习生的数量，甚至于根本不招聘实习生，而是留用老员工，或是返聘退休者。

　　3.2.1酒店未认识人力资源管理作用

　　与其他行业相比较而言，我国酒店行业并没有充分认识到人力资源管理对于企业的重要性，重视程度相对较低，没能够清晰的认识到人力资源管理对于企业发展的战略性意义，因此，往往没有投入资金去招募从事人力资源开发与管理方面的专业型人才。从而导致酒店没有建立一个系统完善的人力资源管理机制，缺少专门的措施，就无法规范员工的行为，使得员工的积极性与创造力得不到很好的激发，无法展现潜力，如此下去，通常带来的后果就是酒店内部管理的混乱。由此引发的是酒店无法有效地去提升自身的竞争力。因为没有比较专业的人力资源管理人才为酒店招聘筛选优秀的人才，导致目前存在于我国酒店行业的一个较为普遍的现象就是酒店员工的学历不高、素质也较低。在这种情况下，我国大多数酒店又并不重视员工培训，把要用在员工培训上的费用看作是不必要的成本支出，尽可能的降低培训支出，更有甚者根本不在此方面去投入。对于员工的培训往往无法达到连贯性，赶形式、走过场，应付着一带而过，同时也做不到系统性与计划性。除此之外，酒店并没有充分考虑到员工的职业生涯规划，对员工的培训开发没有目的性，使得员工得不到足够的上升空间。以上种种，导致了酒店行业的管理层出现长时间没有变化的不良现象，使企业管理缺乏创新和活力。

　　3.2.2结构失衡，人才稀缺

　　我国的酒店行业相较于其他国家地区的相同级别的酒店来说，不只在硬件基础设施上落后很多，软实力也存在严重不足，尤其是在人力资本方面实力相差悬殊。而对于一个在硬件基础设施上投入远差于同行业水平的酒店来说，它对于企业人才方面的关注度与重视度往往也是尤为不足的。在这种严重忽视人力资本的情况下，酒店对员工通常不能进行及时有效地培训，也不可能建立一个完善的员工晋升机制，这种种不足造成了我国酒店行业中存在的人员分布不平衡、人才稀缺的不合理现象。在我国酒店行业员工学历结构分析中我们可以看到，我国酒店基层员工中所占比重最高的就是初高中、职高学历者，约为总数的28%，大专学历拥有者约占11%，而达到本科学历的员工比重就已经下降到9%，更不用说研究生的所占比例。再看中高层管理人员，总经理、副总经理等拥有大专以上学历的人数也仅占员工总数的31%，由数据可以得出，酒店员工的学历普遍偏低。

　　3.2.3流失率高，供给不足

　　我国酒店行业存在着一个很大的问题，就是人才保持。员工离职，往往不是单纯的人员流失，当一个员工离开时，通常会带走客户，从而带走市场，酒店损失的是行业信息，而并非一个员工。此外，一人的离开也会引发更多人的离开，在岗人员不稳定，人员流动频繁，酒店行业之路本来就布满荆棘，员工的流失为此带来更加大的阻碍。由于没有足够的上升空间，看不到未来，很多大学生表示并不会长时间留在酒店行业，而是希望自己能够得到更好的岗位，从而发挥出自身更大的潜能。除了这些普通岗位的员工流失比较严重外，管理人员中有一定工作特长的技术类岗位，如财会、销售等人才的流失率也比较高。酒店行业流失大量的人才，导致酒店不论从基本服务还是内部管理方面说都存在人力资源供给不足的问题，很容易影响到酒店的正常运作。

　　3.2.4工资待遇相对较低、奖金分配机制不活

　　由于酒店行业属于劳动密集型产业，而我国又存在大量劳动力，所以我国的酒店行业并不缺乏普通劳动力。而由此导致的就是酒店行业员工对薪酬待遇并没有足够的权利去同酒店协商，因此通过劳动所获得的工资并不高。此外，我国酒店行业的竞争优势相较之下并不明显，在如何提升自身竞争优势这个问题上有一些酒店则会采取降低员工劳动报酬、减少人工成本这样的低劣手段来达到积累企业资本，从而提高优势的目的。这样一来，一旦员工发现待遇更好、更能体现自身价值的行业或其他酒店，就会选择离开，以获得更有吸引力的职位以及更广阔的发展前景。

　　相比于其他行业，我国酒店员工的工资水平普遍偏低。如果这段时间收益比较高，相对于每月收入可达3000元以上的外资、合资等新经济类型企业的员工以及可达3500以上的XX部门的员工来说，我国酒店行业的员工每月收入却只是在2000元左右，收入差距较大，因而这时员工就会产生觉得呆在我国酒店没意思，以为只有投身新兴工业或新经济类型企业工作才有前途的想法。

　　4.1.1重物质、轻精神

　　我国酒店行业大多还是采用着传统的管理模式，而这也是格林豪泰酒店的管理模式，而与这种传统的管理模式相对应的便是落后的人力资源管理模式。当酒店没有一个先进完善的人力资源管理机制时，往往导致雇佣关系的僵化，员工无法与领导进行良好的交流与沟通，企业只提供给员工单纯的物质满足而轻视对员工的精神需求，没能做好相应的精神激励。与此同时，企业有时还会克扣员工工资，在这时，员工就会意识到自身的合法权益被侵犯，无法得到有力保护，这就使得单纯的物质满足无法给员工带来激励与保障。格林豪泰酒店一般都只是利用物质激励的措施来调动员工的积极性，而轻视精神激励，没有建立一个有感染力的企业文化，使员工无法感受到企业的凝聚力，从而缺乏归属感，无法团结一致为企业工作。

　　4.1.2家族式管理模式弊端

　　格林豪泰酒店在创业之初，并没有建立一个新型的、适合自身长远发展的管理模式，只是单纯的采用传统的家庭式经营治理的模式，虽然说这种模式在创业初期可以给企业人带来比较大的发展优势，但在后期发展中就显示出无限的弊端。对于家族企业而言，他们往往受制于血缘、地缘的束缚，由此带来的是权责关系不明确的传统契约关系，这使得劳资各方的各项权利义务也无法明确。在发展过程中，由于酒店在人员任用上往往选择家族内部人员而非选贤选能，这就会导致酒店不能公平公正的对全部的人力资源进行激励，当非家族成员的员工遭遇不平等待遇时，他们的工作积极性势必被挫伤。

　　4.1.3单一的激励方式

　　目前来看，大多数格林豪泰酒店在人力资源管理中所采用的依旧是传统模式，也就是说还处在传统的单纯对于人事进行管理的阶段。并没有建立健全一个完善的企业激励机制，只是在强调究竟要如何制定管理制度与管理程序，只注重对人的秩序的管理。大多数酒店内的员工最终得到的报酬通常都只是单纯的包括底薪和奖金，或者是底薪加提成，而这种单一的薪酬制度往往还会存在一定的灵活性。但是对于发展到今天的格林豪泰酒店来说，这种单一的薪酬体系已经不再适用酒店日后的发展，或者说也只是适合一般员工，而无法满足核心员工的多样化的需求。同时酒店如果不制定科学的方法去分析每个员工的不同需求，那么很显然也无法探求与之相对应的激励机制。每个人的自身潜力都是无限的，同样员工也是如此，企业只有采取不同的、适应每个员工自身需求的激励手段，才能更好的激发员工潜能，使员工最大化的发挥出自身的能力，为企业的发展做出贡献。如果企业一直都只采用这种单一的激励方式去吸引人才，格林豪泰酒店的人力资本肯定无法得到丰富，积累不到优秀的人才，也就无法建立起良好的机制。

　　4.1.4对激励机制监控不力

　　在我国，很多酒店的内部监管机制都并不健全，酒店对于财务核算、员工业绩都无法做到有效的监控，同样的，格林豪泰酒店也存在着这个较为普遍的问题。任何企业对于经营者、治理者都有权利和义务进行相应的监视和必要的约束，但目前的格林豪泰酒店中存在的现象通常是企业的治理者就是所有者，他们同时扮演着运动员与裁判的角色，这就使得企业高层管理者得不到制约与监控，从而导致了格林豪泰酒店中出现监管混乱的问题，这个问题往往会制约企业的长期发展，形成阻碍。

　　4.2.1树立“以人为本”的理念

　　一个企业的激励管理制度通常直接影响着这个企业的发展，他们之间存在这必然联系。所以，一个完善健全的激励机制对于一个酒店来说是极其必要的，酒店必须树立“以人为本”的经营理念，让每一个员工感受到企业的价值观，感受到企业对于他们的重视程度，在这样的氛围下，员工就会不知不觉的提升自身的忠诚度与归属感，只有酒店把员工当作财富，员工才可能为酒店创造财富。与此同时，让员工在工作的同时能够感受到自身价值的存在这一点也是尤为重要的，这就要求酒店要将企业文化渗透到员工的思想中，与其自身的价值取向紧紧结合到一起，让员工在发挥自身价值的同时收获到成就感与公平感。酒店必须彻底贯彻以人为本的精神理念，让“人”的价值能够在酒店管理的各个环节中得以体现，酒店要充分考虑到员工的需求，在员工招聘、培训上加大投入，了解每一个员工的收益，不以偏概全，根据每一个员工的需求制定薪酬制度、职业生涯管理以及激励机制。现如今，市场竞争中最根本的就应当属于企业间对于人才的竞争，只有将员工的工作动机引导到一个正确的方向上，让员工拥有和企业相同的目标，这样就能够使员工在实现酒店目标时，也能得到自身需求的满足，这才可以说酒店对员工进行的激励管理达到了它的最根本目的。员工的满意度提升，他们的积极性与创造性才能得到不断提升。

　　一是人才的招聘机制要加以完善。酒店不应该再采用单纯的委任制度，而是要建立一个能够让员工进行公平竞争、以实力获得职位的良好的任用环境，酒店要采取尽可能多样的招聘方式，从而挑选出更全面更适合的人才。

　　二是分配机制要更加合理。酒店应该让员工了解到员工对企业的责任与贡献是与报酬及其自身拥有的专业技能紧密相关的，同时酒店也要加大必要的投入为各种各样的员工创造出适合他们发展的舒适的工作环境，同时让员工看到可以获得成功的机会。只有如此，酒店才能拥有优秀的人才，而这些优秀的人才才能为酒店创造优异的业绩从而获得优厚的报酬。

　　三是要实施人才服务机制。酒店要不断引入人才，参与到酒店的创新发展中去，让他们为酒店制定新的措施与政策，从而不断开拓新的市场。

　　四是酒店要建立健全员工晋升机制。酒店应实施技术和行政职务分流的“双轨制”，尽可能的将行政职级与技能职级划分开。通过这样的晋升机制，让员工看到晋升的希望，从而使员工在晋升中得到激励，更加努力的去提升自己，这会使员工无论是在专业知识上还是技能上都有一个显著提高。

　　4.2.2加大文化建设的力度

　　企业文化对于任何企业来说都是核心竞争力的关键部分，当然对于酒店也是一样，它的独有性是不允许任何其他企业模仿的。例如格林豪泰酒店文化强调“超健康，超舒适，超价值，超期望”，它致力于为顾客打造独一无二的优质体验，而这种优质体验所需要的就是员工切实的服务，这种酒店文化的建设是格林豪泰酒店管理的内在要求和外部显现。一个企业只有拥有优秀的企业文化，才能将员工凝聚在一起，让员工感受到自豪，从而起到能够使员工的积极性、主动性与创造力都大幅提升的作用。优秀的酒店文化使员工在努力工作中感受到人生价值的实现，从而更好地为酒店创造价值，增强酒店的竞争力，为酒店打造优质的形象。只有员工在感受到自身得到尊重并且被重视的时候，他们的潜力才能更加充分的展现。

　　企业文化，顾名思义就是用文化去塑造人，提升员工凝聚力，是人力资源管理的重要机制。酒店用来管理的文化被员工认可是极其必要的，这才能为酒店的长远发展提供不竭的动力。要想酒店与员工能够达到一种“双赢”的局面，就必须使员工与酒店的核心价值观趋于一致。而员工只有全心全意的将自身奉献给酒店，心甘情愿的为酒店创造价值、做出贡献，才可以得到应有的工资与福利，达成“双赢”局面。

　　4.2.3摈弃传统观念，充分发挥过程激励作用

　　要使酒店工作能够顺利进行，必须重视人力资源管理的工作。所以，酒店管理人员应摈弃传统操作习惯，建立一个切实可行的管理理念，确定过程激励所要达到的最终目标。与此同时，应对酒店员工进行相应训练，使绩效工作深深印在公司员工心里，同时也能够让他们坚定落实工作规定的绩效。另外，公司应该用主动的惩罚或监督办法，激励公司员工的工作热情，从而使过程激励理念得以正确树立。另外，绩效管理制度也是酒店人力资源管理的核心部分，它是企业能和谐发展的管理屏障，从这一点来看，需稳固人力资源绩效管理过程，把绩效管理工作真正落实。酒店只有切实制定人力资源过程激励体系，并按要求严格进行把控施展，管理人员要对公司不必要的岗位进行裁撤，完善公司职位要求，让员工充分认识工作标准和其包含的内在意义，规定工作内容，工作岗位名称等。另外，还要结合实际对工作制度进行确定，使酒店规定的标准和员工能够统一。

　　4.2.4建立合理的以市场为导向的薪酬机制

　　我国的酒店行业在薪酬制度的制定上与其他行业相比并没有很大差别，大多都是采用行政级别制，这种制度的特点是，行政级别越高，相应的报酬就越多，所以员工只有不断提升自身的级别才能得到更多的报酬，而这就导致了极为单向的员工的发展路线。因此酒店行业为了消灭掉这种不良现象，就必须建立一个以市场为导向的新的薪酬机制，废除掉原有的行政级别制。只有通过新的薪酬制度把酒店员工创造的价值的多少作为获得薪酬多少的标准，才能不断激发员工的工作积极性与创造能力，让员工自觉地学习并提高自身的专业素养与知识技能，从而更好地为酒店创造价值。当员工在薪酬方面感到平等时，他们在事业上的成就感就会大大提升。在这种机制下，即使普通员工也可以通过自身努力获得与高层领导一样多的报酬，这对增强酒店员工的价值感是极其有力的。此外，酒店制定的新的薪酬机制也应该是具有竞争力的，因为酒店员工价值观不同，个人偏好也会有所区别，只有酒店满足了不同员工的不同需求，才能将员工的团队精神凝聚起来，达到吸引并留住人才的作用。

　　过程型激励理论可应用于完善用人机制、构建科学合理的激励机制和薪酬制度等人力资源管理方面，帮助企业完善激励管理措施，建立高效、有竞争力的薪酬制度，还可帮企业“留人”“用人”，解决我国酒店行业人力资源管理激励中存在的种种问题。如若酒店行业可以克服这种种困难，其发展也必将迎来一个新的春天。

　　作为本科生，我的知识水平和研究精力都较为有限，所以本论文也存在着一些不足和亟待完善的部分。无疑我国酒店行业中员工的激励制度对于该行业的人力资源管理起着至关重要的作用，所以通过过程型激励理论的视角来对其进行深入研究是很有价值的。但是，单一的从过程型激励理论来对其进行论述尚不够全面且很难提出极其有针对性的策略，这也是本文的不足之处。

　　1孙玉梅;;柔性管理在酒店人力资源管理中的应用[J];经济与社会发展;2016年07期

　　2妥艳贞;旅游饭店人力资源管理对策研究——以甘肃省旅游饭店为例[J];开发研究;2015年01期

　　3程承坪;对企业家的精神激励及其机制[J];科学管理研究;2012年02期

　　4冯冬明;;经济型酒店:发展·问题·策略[J];旅游学刊;2016年07期

　　5赵小芸;;基于SCP范式的中国经济型酒店产业组织演进研究[J];旅游学刊;2017年09期

　　6陈爽英,唐小我,曾军丽;中国企业家人力资本组合激励的机制分析[J];软科学;2015年01期

　　7蔡梦寥;任昕竺;吕伟成;;酒店业人力资源现状分析及对策[J];时代金融;2016年07期

　　8程利娜,侯祎;激励理论的整合及其对管理实践的启示[J];郑州航空工业管理学院学报;2015年03期