凯鑫成公司薪酬方案优化设计

　　当今世界企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，吸引人才、留住人才、用好人才是企业生存、发展壮大的基础，我国企业在改革开放以来的几十年间取得了举世瞩目的成就，企业规模不断壮大，技术水平不断提升，但从薪酬管理的角度看，我国企业还有许多亟待改进的地方，这些问题不解决好，我国企业的发展将会因为人力资本的质量不高或者人力成本过高而受到影响。人才流失对于企业而言不仅仅是人员变更带来的不便，还意味着公司核心技术的可能流失，意味着公司凝聚力的不足，因此，企业必须在薪酬管理方面投入更多的精力，通过有效的薪酬管理使得有限的薪酬发挥更大的作用，充分发挥薪酬的激励功能。企业薪酬管理应该遵循合理的薪酬管理理论，结合企业自身的实际情况，把理论和实际紧密地结合促进企业的可持续发展，而且能够保证企业具备高素质的人才队伍。同时，人才还可以实现企业的不断发展，从而使企业尽可能地提高工资待遇，能够招聘到更多的高素质人才。薪酬管理不仅要科学，而且应该讲究方式方法。应该顺应时代的发展，提出创新性的薪酬管理策略，从而能够使薪酬管理在企业的人力资源管理中起到应有的功能。

　　目前，凯鑫成公司有员工140余人，其中管理层及办公室类28人，技术工人7人，操作工人110人。下设技术部、业务部、财务部、库管部、生产部、发货部等职能部门。凯鑫成公司正式员工共145人，中高级管理人员有6人，占总人数的4%；行政职能类员工12人，占总人数的8%；业务类员工10人，占总人数的7%；技术类员工7人，占总人数的6%；普通工人则有110人，占总人数的75%。

　　薪酬管理在激发员工潜力，提升企业凝聚力方面有重要作用，是对企业稀缺人力资源的分配。资源紧缺的情况下，可以利用合理的方式方法重新进行资源的组合，提高资源的利用效率，从而实现资源的合理配置。人力资源的合理分配对企业的发展具有至关重要的作用。薪酬不仅能够体现劳动力供给的情况，而且能够体现劳动力需求特点薪酬管理利用薪酬引导企业人力资源的开发和管理，从而能够实现最大化的企业目标。

　　总而言之薪酬是职员因向所处机构提供劳务而得到的多种类型的酬劳。狭义层面的薪酬表示货币与可被转化成货币的工资。广义层面不只包含狭义，此外也涵盖得到的多种非货币类型的满足。薪酬包含经济性以及非经济性两部分，前者通常被划分成直接与间接经济性薪酬。

　　1.2.1公平理论

　　公平理论被约翰·斯塔希·亚当斯在1965年指出。此观点是分析人的动机与知觉关系的重要激励观点，指出职员的激励程度源自对个人与参照主体的报酬与投入比值的主观比较感觉。

　　其指出，雇员对薪酬的满意度一般和其绝对收入有关，但是最重要的决定因素是其对收入和公平的了解和看法。在职员把付出和得到的比率与其余人开展对比之后，假如感受到到不公平，此时其会在未来的工作中出现负面情绪。

　　1.2.2效率工资理论

　　二十世纪八十年代，效率工资理论开始得到大众的关注。效率工资观点的主要假定是工资与效率双向影响制度，也就是生产率高的职员应该得到更高的工资，工资和职员的生产率彼此影响、彼此依存，职员的行为一般会受到报酬的影响。比如，报酬高低会影响职员的偷懒情况、个人士气、辞职率以及对雇主的认可等。在公司持续发展的时候，产生规模经济时，工作效益无法使用时间来划分，这个时候薪酬就变成职员因懈怠而丧失工作的机会成本，薪酬高，付出越多。

　　1.3.1国外研究综述

　　其他国家从经济学层面对薪酬的分析叙述通常汇聚在报酬的决定因素，此处有威廉.配弟、魁奈的最低工资理论、生存工资理论、亚当.斯密的工资差别理论等等。在从管理学层面对薪酬体制开展分析的时候，源自X“管理之父”泰勒对薪酬情况的分析。泰勒在关注到薪酬具备激励影响，此外也深入研究了如何可以高效激发金钱的激励功能，甚至使用工作研究和评价的方式，分析探讨理性薪酬制度的创建。从心理学以及行为学层面分析薪酬理论其重点汇聚在激励理论，也就是从心理学领域全面分析人对事物的认可情况。此处重点包含亚伯拉罕.马斯洛的需求层次观点、弗雷德里克.赫兹伯格的激励-保健观点等。

　　1.3.2国内研究综述

　　在综合层面进行研究，我国对于薪酬设计上的分析大部分借鉴其他国家的基础内容。在薪酬管理相关分析中重点涵盖理论与实践两部分。国外大部分是从案例研究的层面深入分析公司薪酬制度出现的现实问题。薪酬管理分析方式重点使用定性与定量两类方式，当前薪酬管理上的资源大部分重视描述性研究，其逐渐变成我国分析薪酬管理的关键方式。薪酬管理对企业与职员来说，通常存在两大部分影响:奖励以及分选效应，然而由于其分析并不透彻，理论研究结果并不多。分析大部分是从单个层面或者是从本行业内进行，分析公司的薪酬系统和公司绩效之间关系的资料并不多，此外最关键的是缺少对薪酬设计作用体制的高效理论分析与对薪酬设计成效的实证研究。

　　天津凯鑫成铝业股份有限公司，创建在2002年，属于汇聚研发、制造、销售多种铝合金原料和铝合金汽车零件的科技化公司，重点制造以“凯鑫成”为品牌的多种牌号高品质铝锭、铝帮和铝合金车辆配件，制造各种规格高技术压铸件模具，公司与2013年7月在天津股权交易所挂牌上市，是华北地区规模最大，知名的铝合金材料及零部件生产企业之一。

　　公司旗下有两家控股子公司，分别为天津爱天汽车部件有限公司：主要生产高端铝合金汽车及电子零部件；天津凯通达模具有限公司：主要制造生产高端压铸模具。公司对技术创新、产品质量高度重视，拥有先进的分析检测仪器，包括：英国阿朗光谱分析仪、日本岛津光普分析仪、德国斯派克光谱分析仪、三坐标检测仪、旋转扫描X线检测仪、洛氏硬度计等。与多家世界500强的汽车企业合作，其中包括：德国大陆集团、德国博世集团、X德尔福公司、日本爱信公司等。

　　2.1.1公司人员构成

　　目前，凯鑫成公司有员工140余人，其中管理层及办公室类28人，技术工人7人，操作工人110人。下设技术部、业务部、财务部、库管部、生产部、发货部等职能部门。凯鑫成公司正式员工共145人，中高级管理人员有6人，占总人数的4%；行政职能类员工12人，占总人数的8%；业务类员工10人，占总人数的7%；技术类员工7人，占总人数的6%；普通工人则有110人，占总人数的75%。

　　2.1.2公司人员性别结构

　　凯鑫成公司所在的行业属于制造业。从人员性别构成上来看，基于行业的特性，主要以男性员工为主来进行日常作业，生产岗位上的男性职工比较多。女性则负责文职类工作女职工大多在行政、财务、后勤等管理型岗位上。其中男职工占75%，女职工占25%。

　　2.1.3公司人员年龄结构

　　从员工年龄结构来看，30岁以下的员工占总人数约50%，30-40岁的员工占总人数约25%，40-50岁以上的员工占总人数约19%，50岁以上的员工占总人数约6%。

　　由图2-1可以看出凯鑫成公司员工的年龄趋于年轻化，操作工人年龄主要分布在30岁以下，这样的员工队伍，充满活力、积极性高，但也正处于压力大的阶段，对薪酬的货币性要求比较高，对于培训、旅游等福利需求也会偏高。员工内心需求想让自己的付出和报酬成正比，才能够保证自己和家人的生活需要，这部分人群也是很容易离职的，公司应该关注他们的内心需要，结合公司的实际情况，制定出合理、完善的薪酬体系，进而增加公司的凝聚力。公司整体的年龄结构偏低，年龄差距较小，有利于上下级之间的沟通。凯鑫成公司员工的年龄结构还是具有生命力的。30-50岁这部分的员工，占据公司的44%，份额很大，可见公司的中坚力量强大，员工发展稳定，不易离职，公司凝聚力强。且对公司的各方面也较为满意。

　　2.1.4公司员工工作年限

　　从工作年限上来看，1年以下工龄的员工占总人数的6%，1-5年的占30%，5年以上的员工站到65%。据此可以看出凯鑫成公司的员工队伍稳定性还是比较高的。

　　2.1.5公司员工学历结构

　　从凯鑫成公司的员工学历层次构成情况来看，公司的研究生及以上学历的有4人占总体的4%，本科学历的有36人占总体的24%。大专学历的有107人占总体的29%。中专及以下的有109人占总体的43%。低教育水平员工和高教育水平员工并存，很难招到各方面素质都比较优秀的人才，这也会导致员工内部可能会存在着不和谐。公司招聘的大学生，由于工作经验匮乏，入职后缺乏稳定性，很少有接受了培训之后依然留在公司工作的大学生。公司不少员工表示自己在工作中时常会出现一种无力感，这主要是因为公司未就自己的实际情况进行职业规划，使之感到看不到未来发展希望。

　　随着凯鑫成公司的不断发展，薪酬管理逐渐成为企业管理的重要一环。凯鑫成公司未成立独立的人力资源部，由办公室监管人力资源工作，其现有的薪酬体系并不系统也不健全。该公司现行薪酬制度为岗位工资制，员工的薪酬包括：固定薪酬、浮动薪酬、福利补贴部分。固定薪酬为岗位工资；浮动薪酬为季度奖金；福利补贴包括：五险一金、通讯费、取暖费等。凯鑫成公司管理人员和技术人员的薪酬体系采取的是岗位等级工资制跟据各员工所担任的不同职务、到公司工作时间的长短以及取得相关技术等级证书的级别，均采取一岗一薪制。操作工人主要是计件工资加底薪为主。如下是凯鑫成公司薪酬结构图。

　　图2-3公司薪酬体系结构

　　第一，岗位工资。依照众多职位的业务种类、技术含量、工作环境、劳动情况、职责大小等原因明确。本质上，因为产业制度原因，岗位任职是根据职员资历来明确，岗位工资标准的凭证并不是按照岗位价值，而更多的是员工的身份和职务级别。

　　第二，年功工资。按照职员参与工作的时间来明确，依照现有要求支付给职员的一种不断增多的工资。年功工资按照８元／年＊参与工作年限计算，统计公式是：工作年限＝发放当期年－参加工作时间＋１。

　　第三，季度奖金。根据市公司整体目标任务完成率，制定统一的季度奖金发放基数，根据不同县级公司任务完成情况，按员工职务高低进行季度分配。实际上，由于缺乏系统的绩效考核体系，季度奖金基本是按职务全额发放，对员工提高工作业绩的激励作用有限。

　　第四，福利补贴。包括公司为员工缴纳＂五险一金＂社会保险、按月发放的通讯费补贴，每年发放取暖费补贴。同时，为提升员工工作技能，提供培训等。另外还有语言补贴。凯鑫成公司有很多业务需要与海外洽谈，英语、日语、俄语、韩语这几种语言类型都包含在补贴范围内，补贴资金是基本工资的20%，具有语言补贴的职员大概是8个。

　　第五，新员工薪酬。新职员试用期的岗位工资依照80％发放，没有季度奖金。试用期结束之后，按照岗位工资发放，此外可以得到奖金。

　　凯鑫成公司从一个仅靠加工底料的小公司逐步发展到自主研发、设计、生产的企业，采用的仍然是传统的薪酬管理模式，简单的岗位技能工资制不能有效激励员工的创造力，管理者从公司的经营管理角度出发，也觉得公司的薪酬体系战略性不足，尤其是现阶段，公司正处于快速发展期，正是用人之时，但薪酬构成的僵化，使得很多岗位的薪酬不具备市场竞争力，不足以吸引优秀人才，但如果随意増加，又会导致内部的不公平，应该能够建立起一套机制，以岗定薪，按人才的能力和贡献度来分配薪酬，公司的薪酬分配理念应该向勤奋及优秀的员工倾斜，鼓励大家更多地为公司发展做出贡献；此外，应该将公司战略和薪酬设计相结合，让人力资源部门成为战略合作伙伴。

　　结合我们对凯鑫成公司薪酬制度调查结果，有51%的被调查者认为公司现行的薪酬标准并没有太强的市场竞争力，他们认为这种薪酬标准难以吸引到优秀人才；有39%的员工认为，目前公司的福利待遇不好，表示不满，特别是和同地区效益差不多的公司相比较而言，这样会导致公司在外部市场上的竞争力较弱。随着员工加入到工作中的时间越长，他们自身工作技能和工作经验的积累，会期望自身的待遇越来越高。凯鑫成公司，若没有在薪酬制度上体现出较强的市场竞争优势，则很难吸引外部市场中更多优秀人才，并且也会导致公司内部的优秀员工被竞争对手用更高的薪酬挖走，导致重要岗位上的人才流失。

　　根据问卷调查我们就能知道37%的职员对当前企业薪酬体制公正性与科学性的评估是较差，17%职员指出当前企业薪酬制度并不合理。在现实管理活动中，通常表现在：多个工种彼此重合，相对含糊，管理混杂。比如，在制造车间内，出现少数技术人员，上述技术人员通常是之前的熟练工人，具备相对充足的经验，企业为了挽留上述熟练工，将其提拔成生产技术监督员，即便在生产车间工作，具有计件工资，然而却属于技术组织，出现管理组织和真实工作岗位不对应的问题。在查访基层职员的时候，出现一线行政内勤人员反应，内勤职员承担的工作任务和与其余组织文职人员承担的工作基本类似，工作强度也相同，然而内勤基本工资却凯鑫成企业其余组织职员高。由于该企业管理层非常重视短期效率，内勤职位的工资标准修订通常很高，在一定层面上伤害了其余文职人员的热情和自主性。

　　第一，关注外部薪酬，轻视内在薪酬。在凯鑫成企业目前的薪酬系统内，非常重视以实物或金钱模式激励职员。比如：企业全部岗位都设置旅游补贴等福利。企业只关注外在薪酬，但是对职员精神需求等关注度不足。伴随国家经济的进步，上述老旧的薪酬方式逐渐不适应企业现实需求，和外在薪酬进行比较，内在薪酬更为关键。依照双因素观点我们就可以知道，企业关注的包含工资、奖金、福利等外在薪酬属于保健条件，企业对上述部分太过关注，最多只能防止职员负面情绪影响员工心理，必须关注激励因素才可以全面提升职员的工作满意度。职员需求主要从从低级向高级持续发展，在低层次需求得到满足之后才会关注外在薪酬，但是企业内职员大部分是前线职员，对于部分前线人员他们承担的任务技术含量不高，在其生存安全需求被全面满足之后，也想要得到关心和重视，然而企业轻视服务人员内心对承认与关注的渴求，轻视对服务人员精神角度上的激励。其中对于管理人员来说，在物质需求得到全面满足之后，其主要需求也随之步入精神领域，开始侧重于对自身发展、晋升等部分的需求，即便企业提高外在薪酬，然而企业职员的缺失也无法得到本质改变。

　　第二，在外在薪酬组成中，一般岗位工资占据较高比值，但是可变化的奖将近与津贴等所占比值不高。在可变化的薪酬中，绩效奖金主要根据自身绩效、团队绩效与公司效益来明确，绩效奖金在职员薪酬中比值不高，企业对职员的出勤率非常关注，设定满勤奖。企业对满勤奖非常关注，确保企业职员的出勤，然而对满勤奖过太过关注导致忽视绩效奖金，从长久来看会导致职员觉得个人工作绩效和薪酬增长不对应，进而出现懈怠问题。

　　第三，对企业的薪酬结构开展实地调研可知，其薪酬组成中缺乏工龄工资等维持公司平稳发展的工资结构，造成近期聘请的职员薪酬水平和之前进入公司的职员相差不多，导致老职员对公司薪酬不认可，造成了解金融相关业务的人才流失严重，阻碍企业的长久平稳发展。

　　从职员对企业薪酬水平满意度的分析可知，在对“你对当前的收入感到非常满意”进行回复的时，参考图3-1，大概60%的职员觉得基本不满意，27%左右的职员觉得不好说，只有3%左右的职员觉得基本满意，并没有人对企业薪酬水平感觉全部满意，甚至有7%左右的职员对企业薪酬水平感到非常不满意，此处非常不满意的职员中专业水平高的职员占据绝大多数。在对企业薪酬结构是否科学的调查中，54%左右的职员觉得基本不满意，36%左右的职员觉得不好说，9%左右的职员觉得基本满意，通常没有职员觉得完全满意与不满意。

　　在对职员薪酬内部以及外部公平性开展分析的时候，职员回复“和领域内通规模企业同级职员薪酬相比感到公平”的问题，61%左右的职员觉得基本不满意，32%左右的职员觉得不好说，其中5%左右的职员觉得基本满意，通常没有职员回复完全满意。其中对于“和凯鑫成企业内相同岗位职员的薪酬相比感到公平”的问题开展研究时，统计结论和上个问题大致类似。50%左右的职员觉得基本不满意，36%左右的职员觉得不好说，但是有9%左右的职员觉得基本满意，剩下选择所占比值不大，可参考图3-2内容。

　　在对企业职员是否可能参加企业开展的培训与进修和企业对职员的晋升机会是否公平等情况开展分析的时候，超过一半的职员都没有参与过企业培训、进修等，指出企业晋升机会也并非很公平，其在一定层面上表示企业对职员的内在薪酬关注度不高，对职员缺乏非经济性薪酬的激励。从上述信息的分析结构可知，对于薪酬水平和结构的满意度中挑选“基本不满意”的职员所占比值更高，其表示大多数职员都觉得个人得到的收入和所做贡献不对应，出现明显不公平感，不管是从公司内部还是从当前产业进行对比，职员都对企业薪酬表现出较低的满意度，企业薪酬对职员的激励影响不大。

　　凯鑫成公司最初的薪酬体系基本上是控制成本为原则而制定的，并未将其全面化、系统化，会通过粗略的方式了解同行业的薪资情况，而并没有深挖细节。管理者对于薪酬管理也一直没能给充分的重视，没有把员工提升到资本的高度，尤其是一些知识型员工，把他们和那些在车间一线从事简单劳动的员工放在同一个锅里，采用同样的薪酬策略，也很少重视因为薪酬问题产生的＂不公平＂问题，减少职员工作热情。

　　凯鑫成公司发展了十多年，却始终把人为资源管理工作简单的看成是人员信息的统计，工资的发放等工作，似乎把人力资源部门业务与行政部门职能同化。实际上因为资源管理的工作和公司管理活动紧密相关，因此将人力资源管理活动，特别是关注基础活动，全面激发此类资源管理多个部分的效果，对此类管理活动有更深刻的认知。

　　长期一来，凯鑫成公司均是重生产轻管理，虽说近年来高管陆续走出去加强管理方面的深造学习，然而对于人力资源管理的领先观点并没有完善且深刻的了解与感悟，即便有些高管掌握了领先的绩效考核观点和方式，但往往行动不足，因此凯鑫成的薪酬管理也是停留在经验管理阶段，公司也在做很多方面的尝试，但是缺乏理论的系统指导，随着公司的发展，以及对人才的需求，人力资源很有可能制约企业发展，如此就需要管理者具备当代薪酬管理观点，提升公司薪酬管理能力。

　　在现实工作活动中，凯鑫成企业缺少对薪酬体制的推广以及对职员在薪酬体制部分的教育，这就导致公司中很多企业员工他们都认为自己的企业的薪酬水平很低，因为没有比较，他们都主观觉得自己企业的薪酬水平远远的低于其他的同类企业，这就是公司的薪酬缺乏对外的竞争性，从而导致薪酬在公司不能有效地发挥出激励功效和作用。可是在实际上笔者经过薪酬调查和与同行业企业的对比比较，调查发现公司的整体薪酬水平是略高于同类企业的，因此就表示企业薪酬水平在同领域的公司之中具备相应的竞争力，此时可以知道造成企业职员对个人薪酬水平出现误解的重要原因是企业领导者轻视教育活动的关键价值。

　　上述原则包含战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等多个部分。战略导向原则凸显公司确定薪酬的时候需要从自身战略层面着手开展研究，修订的薪酬方针与体制需要表现出公司发展战略需求。经济性原则则凸显公司确定薪酬时全面深入思考个人发展特征以及支付水平。公司在确定薪酬的时候，需要全面呈现职员的价值，促使职员的发展和公司发展全面对应，维持职员创造和职员待遇(价值创造和分配)之间短期与长期的均衡，表现职员价值原则。激励作用原则凸显公司在确定薪酬时需要全面思考薪酬的激励影响，也就是薪酬激励成效。此处牵连到公司薪酬(人力资源投资)和激励成果(产出)两者间的比值代数关系，公司在确定薪酬方案的时候需要全面思考多种因素，促使薪酬支付得到更高的激励成效。内部一致性原则是斯密公平观点在此领域内的使用，其凸显公司在确定薪酬时坚持“一碗水端平”。内部一致性原就涵盖下面几个部分。首先是横向公平;其次是纵向公平。此处牵连到工资刚性问题，也就是某个公司发给职员的工资水平在一般状况下只能增加，不能减少，否则会造成职员内心负面情绪;最终是外部公平，也就是公司薪酬设计和同领域的同类职员相比具备一致性。外部竞争性原则凸显公司在确定薪酬时需要思考到同领域内薪酬行业的大致水平与竞争公司的水平，确保公司薪酬水平在领域内具备相应的竞争力，可以全面吸纳与挽留公司发展所需要的战略、专业人才。

　　在凯鑫成公司工作的员工，由于受这种传统的等级报酬的结构的影响，员工的工资是否得到提高，取决于员工的职务提高，而不是员工的专业技能知识水平和业务的能力。公司应当选用另一种新的报酬系统思路，也就是技术水平和管理同等重要，而且多样发展途径的报酬系统。在这种的新的薪酬体系下，企业员工只要能提高企业所需要的专业技术和业务能力，就能从企业或者相应的回报。在这种传统的薪酬体系的影响下，公司就会向其员工传达和创造出一种以绩效、奖金和员工自身工作能力为导向的优秀的企业文化，从而来引导员工们之间的合作并能够实现知识的共享，形成员工之间的良性竞争，会最终使企业的竞争力和凝聚力得到有效和很大的提升，使员工不再执着于晋升等问题，员工间的关系能更加和谐。在新的薪酬体系下，公司应该实行以岗定薪、异刚异薪，根据员工的工作岗位来制定薪酬标准。通过岗位测评，合理不同岗位之间员工收入的差距，对高技术和能力要求的岗位实行倾斜的内部薪酬制度。

　　依照凯鑫成企业目前薪酬变化明显依靠行政级别上升，但是行政职位不多且晋升难度更好的情况，根据企业职位与业务特征，需要把职员岗位职级系统设定成管理、业务以及职能三大序列。管理序列通常表示各组织的监管人。业务序列是企业的主价值链条，根据人员在业务行业内的专业素养以及价值贡献确定，出现技术性壁垒，通常准备专业性技术意见，具备专业决策权，对企业效益、利润产生关键作用；重点涵盖公司各前线业务组织的岗位。职能序列就是企业辅价值链条，主要将组织、控制、调节资源和关系或准备扶持和服务当做重要职责特点，其利用专业化管理达成企业给予的任务且表现出个人价值；重点包含企业各业务支持组织的职位。职员可依照个人发展想法与水平特征，根据企业人才需求情况，从纵向晋升以及横向转岗两部分确定自身后续的发展方向，如此就可以显著增加职员的晋升渠道。在现实活动中，业务/职能序列各职级需要达到对应的基准任职资质（例如本职位或有关职位经验、上职级任期时间、学历、常识和技术），才具备本职级的岗位任职资质。岗位变化的时候，需要坚持“可上可下”的原则，选择可以承担岗位任务、专业素养高的职员，对于无法担当的职员需要进行降级处置，然而上述时期需要创建清晰的定量和定性相融合的晋升标准，且正式公开，表现公平性原则。

　　报酬体系的科学性主要表现在更加明确了报酬调查的对象，凯鑫成公司需要运用更加科学合理的办法搜集和统计分析数据资料，这样做能够保证收集来的数据的真实性和可靠性，薪金调查的工作着重点是处理薪金的对外的竞争力的问题。此外，企业在选择调查对象使要考虑一些因素，比如行业是否相同，是属于竞争关系还是合作关系等，针对企业薪酬情况的调查中不仅仅要包括关于企业在上一个年度的整体薪酬提升的情况、从事不同的岗位和不同等级的岗位薪酬水平的数据、企业对职工的奖励、绩效工资还有福利政策的情况、企业中不同的薪酬的构成比、长期和短期薪酬的激励方法和对职工将来薪酬发展的趋势的分析等等。还应该依据企业的相关性质、商品、规模范围、职工的构成、资金支付的水平、平衡能力、地处什么位置等各种因素都考虑进去，用相关的科学的统计方法，再分析收集的样本数据，来确定得来的数据是否是真实的可靠的。另外，公司还应当在人力资源管理工作中设立一个科学合理的岗位测评体系。所谓的岗位测评是企业为了使发放的薪酬对内能够显得更加公平公正。科学的岗位测评要思考到岗位所需要的工作的强度。工作职责、专业技能水平和工作环境和条件等各方面的因素，经过综合测评以上因素来决定员工薪金和等级和水平，而非简单的把员工的工资水平和其担任的职务直接挂钩。

　　在薪酬管理中，为了最大限度地利用薪酬对于员工的激励作用，一般来说企业都会采取把员工的报酬与他们每个人的绩效考核结果联系在一起的办法。在凯鑫成公司中，对员工进行考核时，他们可以借此看到自己存在哪些不足，然后适当调整今后的发展方向。公司可以把员工的考核结果作为他们报酬的主要依据，员工所得的报酬应与结果呈正相关，这样员工会觉得自己受到了公平的待遇，才会在工作中变得更加富有激情，工作质量也会随之大大提高。企业薪酬体系统确定的主要理论是，在初期现状研究的前提上，利用岗位研究与价值评估，确定其相对价值，在上述前提上，扩展岗位序列，增加职员晋升渠道；此外，减少当前繁杂的薪酬构造，通过宽带薪酬的理念增加薪酬层次，且创建其完善高效、具备激励性的福利体制；把薪酬分配预案和公司战略目标相融合，提高分公司的薪酬竞争水平，且维持薪酬调节的积极影响，最后产生完善且高效的激励导向型薪酬体系。

　　总而言之，人力资源管理内的关键方式就是薪酬。薪酬管理是一个动态的不断完善的过程，要紧密结合实际建立科学合理的薪酬制度，建立后还要根据实际情况的变化而不断完善。对于企业来说，薪酬管理不是目的，而是手段，要通过薪酬来激励员工、提高企业效益，从而实现企业自身长远的发展。

　　利用对凯鑫成企业薪酬体系统指出的意见，把提升职员现实积极性，职员现实效率以及组织的绩效当做重点。但这次薪酬体系的改革只是一次尝试性的探索，必定存在很多不足，所以，不可能有一劳永逸提升薪酬管理体系的策略，为了保持高水平的员工满意度，并将这种满意度水平转化为企业的效益，就需要凯鑫成公司不仅要解决当下的员工薪酬满意度问题，还要在将来的运营中保持与时代、与员工的共同进步，随时对自己的各项管理措施进行监督和调整，才能坚持住正确的经营理念。

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