国营企业与民营企业管理上的优劣势

　　摘要：改革开放以来，我国的市场经济飞速发展。在发展得过程中，出现了众多性质不同的企业组织，这其中，国营企业与民营企业又是最为具有代表性的两种企业性质。本文通过对国营企业与民营企业在管理上的优劣势的浅析，总结出不同性质企业所具有的特点，最后根据不同的企业特点给予其一些发展建议。

　　中国的国有企业是指企业全部资产归国家所有，并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。资产的投入主体是国有资产管理部门的，就是国有企业。国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有营利法人和公益法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值和增值。其公益性体现为国有企业的设立通常是为了实现国家调节经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。

　　根据国内著名经济学家厉以宁的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：个体工商户；个人、家庭或家族所有的企业；个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；合伙制企业；由公众集资而建立的企业。所以说，民营企业与私营企业是不能等同的，前者更加宽泛一些。

　　所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司(又分上市公司和非上市公司)、合伙企业和个人独资企业等。按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

　　1.国营企业人力资源管理的优劣势

　　（1）国营企业人力资源管理的优势

　　①企业中的“铁饭碗”

　　国营企业由于企业性质的原因，具有XX行为的色彩，并且同时具有营利性与公益性的特点，。因此，国营企业中的人力资源管理相对较为简单，员工间竞争力小，同时，由于计划经济时期“大锅饭”的管理理念影响，企业员工极难出现被辞退的现象。所以，国营企业有铁饭碗之称。

　　②薪酬平稳，福利较多

　　由于历史原因，国营企业的薪酬曲线往往比较平缓，起伏并不大，各层级之间薪酬差距小，根据我国社会保障部与人力资源部的一项调查显示：目前大部分国营企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即普通员工工资收入水平高于劳动力市场平均价位，而关键、重要职位员工的工资水平又普遍低于劳动力市场价位。同时，为了平衡各方面的关系，在国营企业中薪酬、福利项目往往名目繁多，并且在薪资比例中也占有一定的比例，这也是国营企业在薪酬方面的重要优势，在咨询过的国企中薪酬福利项目最多的甚至达到40多项。

　　（2）国营企业人力资源管理的劣势

　　①人力资源管理的理念较为落后

　　由于几千年封建文化对我国负面的影响，“官本位”、“等级制度”的观念根深蒂固。国营企业由于受XX的领导，带有强烈的XX行为色彩。因此，在国企中，人力资源管理更注重于行政管理而非资源式的管理。许多国营企业仍把人力资源管理工作看做是简单的人事管理活动，认为人力资源管理只是包括劳动组织、薪酬分配、绩效考核等低层次的人事活动，没有从企业战略发展的高度对人力资源进行规划、发展和利用。

　　②人力资源结构不合理

　　国营企业由于受到计划经济时“包分配”和“铁饭碗”的传统制度影响，在一些国营企业，人员的选用依然主要靠领导直接任命，并受论资排辈、迁就照顾等传统观念的影响，因此会致使上级领导权力过分集中、人事管理体制透明度差、容易产生任人唯亲等弊端，最终致使企业组织结构众多，冗员庞大。一方面冗员为患；另一方面人才奇缺，人力资源分布不均衡。

　　③激励机制混乱

　　国营企业薪酬项目名目繁多，看似许多方面的因素都考虑到了，但实际上则混淆了各种薪酬项目的激励作用，成了一锅粥。大多数国营企业薪酬设计并不合理。国营企业的薪酬定位普遍为：注重保障功能，忽视激励功能。而在企业中，真正能调动员工工作热情的是激励功能。据相关部门的调查数据来看，许多国营企业薪酬总额中激励性质的薪酬比例普遍较低，只占8％一27％。这样的机制将会使国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。同时，从对国营企业的承诺度调查的统计数据来看．现阶段员工对于企业的薪酬水平及薪酬制度的满意度总体上来说偏低。这说明．薪酬问题不仅仅是一个薪酬水平的问题．还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。员工对薪酬的满意度降低．容易产生工作效率降低、人际关系紧张、消极怠工、缺勤率和离职率上升、员工对企业的忠诚度下降等多种不良后果。

　　用工形式复杂，身份影响收入。在国营企业的发展过程中，为了降低人工成本，国营企业多采用了聘用制、第三方劳务派遣制等灵活的用工形式，且对上述人员采用劳动市场水平的薪酬制度与水平。这种方法在一定程度上可以缓解了企业人工成本压力，但是也在企业内部也形成了不同的层级和群体，俗称老人老办法，新人新办法。但实际情况是，许多新人已经是事实上的业务骨干，而老人却因为身份与体制的优势拿着比新人高很多的收入。这种薪酬模式，不仅会严重影响新人的工作积极性，而且也会出现违法的风险。然而，由于国营企业中这部分员工数量众多，薪酬差异巨大，并轨难度较大。

　　2.民营企业人力资源管理的优劣势

　　(1)民营企业薪酬管理的优势

　　民营企业很难像国营企业那样能够较为轻松的获得国家的大笔资金投入，民营企业的每一项资金投入，成本的支出都要精打细算，企业的人力成本投入在企业的整体经营成本中占有较大的份额，因此民营企业能够将员工看作是企业的一份重要的资源，真正使人力资源做到“资源化”管理。

　　民营企业的人力资源管理较国营企业的人力资源管理的公平性相对较高，员工的个人发展，晋升空间等主要取决于个人的知识水平，能力水平等因素，而不是资历的深浅。

　　在市场经济的大潮中，民营企业间的竞争十分激烈，企业要向在激烈的竞争中占得先机，就必须注重生产经营中的效率。因此，民营企业的薪酬管理中，绩效性薪酬占有很大一部分的比例，员工干得多，贡献的多，往往也会得到比较不错的收入。另外，企业给于员工的一些隐性福利多为知识进修以及技能培训等，借此提高员工的工作效率，为企业创造更大的利益。

　　（2）民营企业的劣势

　　①缺乏科学合理的人力资源战略规划

　　由于理念与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业人力资源战略与企业发展战略规划不协调。科学制定与企业发展相适应的人力资源战略成为目前民营企业人力资源管理的一大难题。同时，由于人员流动性大，民营企业对人力资源的投资比较谨慎，同时，由于企业发展速度较快，人才需求量大、时间紧迫，所以民营企业更多的是从人才市场寻找人才，不能将人力资源投资真正的作为企业基础性投资看待。

　　②企业薪酬激励约束制度不到位 

　　目前，相当一部分民营企业过于强调企业管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全与之相适应的激励机制。许多企业管理者只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作热情，员工使用效益没有达到满意化。 但也有众多民营企业意识到了人才的重要性，并以较高的薪酬或其他物质激励方式吸引并留住人才。但由于缺乏科学合理的绩效考评体系以及相关的措施，这些激励制度往往流于形式，起不到应有的预想作用。

　　③民营企业培训机制不健全

　　许多民企业只用人而不育人，他们需要的是实用型人才，最好进入到企业就可以为其做贡献，许多企业不愿在员工培训方面下功夫，一方面他们认为人是成本，舍不得对人员配置进行投资;另一方面是对人才培养有所担忧，既担心投入的人力、物力没有回报,更担心培训的人才不能为他们服务，再一方面，民营企业在培训开发方面，投入的资源少，缺乏系统性，效益不够显著，培训机制的不健全使民营营企业难以获得真正的人才。

　　1.国营企业经营管理方面的优劣势

　　（1）国营企业的优势

　　国营企业作为一种生产经营组织形式，同时具有公益法人和盈利法人的特点。其营利性体现为追求国有资产的保值与增值，为企业与国家创造利益。其公益性体现为国营企业的设立通常是为了实现国家宏观调控市场经济的目标，起着调和国民经济各个方面发展的作用。因此，国营企业可以说是国家执行经济政策的先头兵，能够及时的更具国家证词调整经营方向。

　　由于国营企业其特殊的制度，国营企业由于是国家注资经营，在经营中上常常更容易获得各种政策支持以及资金支持，受国家宏观调控影响，甚至在一些特殊领域的市场中占有垄断地位。部分国营企业即使亏损国家也会为其买单。因此，国企凭借自己优厚的政治地位，在企业的经营管理中压力较小，整体的氛围较为轻松，同时也可以创造巨大的利益。

　　（2）国营企业的劣势

　　①权力过度集中，决策程序不科学

　　目前我国多数的国营企仍然业采用集权管理方式，决策程序不科学。我国国营企业的经营管理者多由XX直接任命的，企业的管理方式为集权管理,国有企业的管理者身兼数职，集众多决策权于一身，但是这些决策是否科学，是否符合公司的发展与利益等，一般员工无法监督，这种现状很难适应市场经济发展。

　　②缺乏有效的民主管理与监督机制

　　由于观念陈旧以及计划经济体制造成的长期影响，使我国国营企业管理缺乏有效的民主管理与监督制度。另外，国营企业的民主管理形式和民主管理机构没有发挥应有的作用，企业的工会形同虚设，不认真按照企业工会的组织程序办事，不征求职工代表对有关决策与问题的意见，关系到职工切身利益的重大问题以及重要问题，多数不提交职工代表大会讨论、审议、通过，而直接以企业的决定、制度、规定等方式进行执行。

　　③管理机构设置不合理

　　国营企业内部机构设置不合理，管理机构冗杂且不合理。目前，我国国营企业在内部管理机构上层次过多、分工过细、职能交叉，国营企业不论是总公司还是各分支机构、子公司，都会设立一些职能相近，职能交叉的管理部门，企业的主要管理者几乎都分别担任着许多不同性质、不同层次的职务，这种状况不利于提高工作效率、降低管理费用，不利于管理水平的提高以及企业的发展。

　　2.民营企业经营管理方面的优劣势

　　（1）民营企业经营管理方面的优势

　　从民营企业的形成模式来看，我国目前的民营企业大致有如下几种形式：一种是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员共同投资发展起来的家族式企业；一种是通过朋友参股，合资开办的合伙式企业；以及通过改组、买断过渡型的企业等方式，其共同特点是，企业的所有权归一个或一些投资者所有。不论是家族式，还是合伙式，民营企业普遍会选择家长式管理模式，即企业由一位强有力的人物作为统帅，以家长的身份带领几名亲信，实行高度集权化的管理。在民营企业的这种“家族式”管理中，家族关系决定财产分配关系，重要职位普遍由家族核心成员担任，实行集权化领导，专制式决策。这种家族式管理源于中国文化中浓厚的血缘观念，民营企业用这种“血缘关系”建立起一种天然信任关系，借此保证企业资产的安全性。同时，在私营企业中重要职位由“家族”成员担任的比例高达40%。由于对于民营企业来说，企业的创办资金大多来自“家族”的财产积累，或通过小范围内的筹资而取得，企业的可调用资源有限，人员不足，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事权，财务权等权利掌握在主要投资者和创办者手中。这样一来企业可以凭借经营者的高度的责任心，通过快捷的经验决策，把握市场机遇，并且由于企业的所有权以及管理决策权掌握在一个人或一些人手中，使其能够灵活多变、高度统一、高效快捷做出决策，把握市场机遇，实现企业的迅速壮大和快速发展。同时，高度的集权管理也便于经营者直接掌握第一手材料，把握市场与企业发展全局，利于企业决策的制定、执行和反馈，使企业的管理效率极大提高。此外，企业出于资产以及经营安全的考虑和加强企业内部认同的需要，其成员的挑选往往优先选择经营者的同乡、同学、同事等，尤其在企业创业阶段，血缘的亲近更容易达成组织成员间的信任、默契和服从，并在很大程度上减少了日后因财产、权力方面发生矛盾的可能性，是企业能够得到快速的发展。

　　（2）民营企业经营管理方面的劣势

　　①家族式管理已成为制约企业发展的“瓶颈”

　　我国民营企业普遍采用的是“家族式”管理模式，据有相关调查数据显示，在民营企业中，重要职位由“家族”中成员担任的比例高达42.31%。许多民营企业的组织结构不明确，难以依靠健全的机制和客观事实进行管理，而是过多的将个人感情融入进去，如此下去，最后必然产生管理上的漏洞，甚至造成经济损失与亲情的失落。民营企业的决策者集经营、监督和决策权于一身，其管理行为不受任何人监督。经营权和监督权没有分离，难以实行企业民主化管理。因此，“家族式”的管理模式虽然可以短期呢i是企业得到快速发展，但是从长远来看却变成企业发展的最大阻力。

　　②企业管理不科学，运行机制不完善

　　近年来，我国民营企业发展迅速，但企业的管理方式却难以跟上企业发展的需要。相当一部分的民营企业管理机构不健全，管理制度流于形式，令不行，禁不止，管理缺乏科学性，严重制约了企业快速稳定的发展。

　　生产与质量管理制度无法适应快速的发展，进而导致生产管理混乱，企业的运行机制不完善，造成众多的资源浪费，占用了大量时间，产品却不符合市场要求，使企业面临危机。造成这种现象的主要原因是管理队伍的薄弱和管理水平较低。

　　③财务管理混乱导致资金危机

　　部分民营企业的财务机构不健全，导致财务管理十分混乱，缺乏行之有效的监管机制。此外，财务人员素质不高，财务管理模式千篇一律，管理方法陈旧，经常出现资金不能正常周转以及成本控制不当等现象，使企业陷入危机。

　　通过上文对国营企业与民营企业在管理上的优劣势比较，可以发现国营企业与民营企业的不同特点。针对不同性质的企业，给予一些通用的以及有针对性的改进建议。

　　  首先要进行职务分析,通过职务分析和企业的实际经营情况来确定企业需求的岗位。然后制订科学合理的人才甄选策略,聘用是和企业发展的人才。这样既能避免因人才紧缺而影响企业的发展,又能确保所有的工作职责落实到每个员工,又可以避免人力成本的浪费。其次，帮助每个员工做好职业生涯发展规划。不重视员工的教育培训工作,会导致员工素质老化,难以适应新环境的变化。因此,企业要想在市场竞争中有所创新和发展,就必须对员工进行终身教育和培训,以保证企业所需人才技能的不断更新。即帮助员工从个人的切身情况出发,确定个人发展方向,从而开发各种知识与技能,发挥出各自的潜力,使他们的兴趣、价值取向与企业所需一致,又能够让他们感受到企业的发展与个人的发展目标息息相关,从而确保企业人力资源总体规划有效实施。

　　员工不但单单在经济方面、物质方面有追求，同时在社会心理方面也有所需求。这就要求企业要不断创造条件,完善相应的激励机制,根据不同的员工类型,满足他们在物质和社会心理的多方面需求,创造良好的工作、生活和发展环境,提高员工的工作积极性,使他们能够积极主动的发挥自身才能,谋求个人价值的最大化实现,成为推动企业不断发展壮大的强劲动力。

　　改革开放以来，我国虽然从西方引进了大量先进的管理理论和管理思想，但总体效果却不尽如人意。企业的经营者对管理的重要性和管理模式本身的重要性的认知程度不足，忽视管理理论和管理模式的作用，这严重影响了企业的发展和壮大。因此，企业要按照《公司法》监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务，建立奖励和约束相结合的管理机制，提高企业的整体素质和水平。建立现代企业制度，促进企业治理机构创新，使民营企业管理走向社会，同时建立工会组织，使员工的合法利益能够得到基本保障，使员工敢于在自身利益得到有效保障的基础上放手拼搏，为企业创造更多的利益。

　　国营企业应该建立公平、公开、规范的人才招聘和任用机制。在招聘时应由人力资源部门领导，建立一支由相关领导、人事部门和用人部门相结合的公平的招聘小组进行公开、有序的招聘工作。领导者应树立一切按制度办事的原则，并深化执行用人失误的责任追究制度，改变人事权力高度集中弊端，防止“暗箱操作”，促进选人用人的公开化、民主化。

　　加强外部监督，完善各项制度。实行以严格预算为基础的企业财务制度，严格执行预算规定；通过委派稽察特派员、财务总监、督察专员等实施监督；制定设备、原材料采购招标制度；充分发挥人大、政协以及新闻媒介对国有企业经营管理者的监督作用。

　　从各国民营企业的发展来看，家族式的管理模式虽然短期内能使企业飞速发展，但为了企业的可持续发展，需打破传统的家族式管理，向专业化管理转变。首先要求业主转变观念，逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业的发展目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，促进企业目标的早日实现；其次，要引进竞争机制，大胆聘用可造之材，确立全新的用人标准。

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