第1章绪论
1.1研究背景
2016年之前，我国服装行业处于高速发展时期，企业扩张追求发展是正确的选择；在此期间，拉夏贝尔实行快速扩张战略，产品涵盖T恤、外衣、外套、衬衫、裙子、针织衫、裤子、风衣、配饰等，其子品牌数量高达近20个，并且收购了七格格、杰克沃克和连年亏损的法国服饰品牌Naf Naf SAS 60%股权，拉夏贝尔随着国内服饰市场的高速发展期而迅速成长为行业内的知名品牌，在服饰行业快时尚领域占据一席之地，成为本土服饰品牌中的引领者；
但当服装行业逐渐进入稳定发展期，快速扩张发展战略已经不合时宜，2018年全国服装销售量水平仅为约540.6亿件，相较于2017年下降约四分之一；自此行业调整期间内，拉夏贝尔并没能及时进行战略调整进行收缩，快速扩张带来了居高不下的经营成本和高额扩张支出，以及超过20亿元的库存积压，经营成本、扩张支出、大量的库存积压导致现金流紧张，其2019年半年报显示，截至6月30日，拉夏贝尔现有的货币资金仅为3.63亿元，较2018年末减少了约二分之一，公司负债共计73.65亿元，达到上市以来最高额度；随着各种问题的出现导致拉夏贝尔实行扩张战略面临困境，现需要适应行业的发展趋势制定解决措施，帮助拉夏贝尔度过难关。
1.2研究意义
1.2.1理论意义
由于服装行业的进入标准较低，市场需求量很大，吸引着更多的潜在行业进入者，另外众多国际知名的快时尚品牌也不断加大开发中国市场的强度，获得了国内年轻消费者的大量关注度，在国内外服装品牌不断深入中国市场的压力下，国内的服饰市场竞争愈加激烈，国内的服饰企业应为提高行业竞争力进行科学有效的发展，避免盲目进行扩张带来的不利影响；将扩张战略的研究领域拓宽至服装行业，提供服装行业实行扩张战略的经验；
1.2.2现实意义
拉夏贝尔作为国产服装品牌典型的成功案例，是服装知名品牌之一。但近年来，由于市场竞争加剧以及积极实施扩张战略，衍生了比较明显的问题，未来发展出现了较大的不确定性；
通过对拉夏贝尔扩张战略存在问题进行梳理，分析问题出现的原因，并有针对性地提出解决对策，使拉夏贝尔盲目扩张战略的失败中吸取教训，在一些错误的发展方式中寻找拉夏贝尔以及服饰行业的健康可持续发展道路。助力企业实现可持续发展，具有参考价值，同时对我国相关企业发展具有一定的借鉴意义；在有竞争力且适合自己的领域正确适度的扩张发展是正确的，不仅可以使企业在有能力的情况下，使公司快速的成长，使整个服饰产业健康发展。
1.3研究内容
本次针对拉夏贝尔近期表面出现的实体店铺大量关闭，产品打折销售情况严重，旗下部分子公司宣布破产，A股股份已低于最低履约保障比例，连续两年业绩降低等情况，通过调查企业的实际情况，及近年来的行业背景，对其出现以上问题的主要原因盲目进行扩张战略进行分析，主要分析盲目进行扩张后出现那些问题；对拉夏贝尔的扩张战略举措中分析出现阶段出现问题的原因，并针对盲目扩张战略中出现的问题提出解决方案以及未来该如何发展；最后通过对拉夏贝尔扩张战略的问题的分析，得出扩张战略应适应行业发展趋势和符合企业发展程度的结论，积累了企业健康可持续发展的经验，对拉夏贝尔乃至整个行业的发展起到了借鉴作用。
1.4研究方法
以研究拉夏贝尔扩张战略的主要举措为研究目的，通过拉夏贝每年或每季度的财务报告，以及其最新的公告，获得最新、最真实的资料，从而全面地、正确地了解掌握拉夏贝尔盲目进行那些扩张战略导致那些问题。通过这种方法希望能了解关于拉夏贝尔扩张战略存在的问题导致企业的近几年的经营情况和现状，能得到现实资料的比较资料；在此基础上通过观察拉夏贝尔实体店以及线上网店的实际情况，与文献资料进行比对，有助于了解事物的全貌。
第2章理论基础
2.1理论基础介绍
结合混合并购战略、多品牌战略、零售营销、运营管理理论，进行拉夏贝尔扩张战略存在问题进行研究；根据扩张战略实行过程中的缺点，分析出现问题的内外部原因；应用企业资源整合、STP理论、聚焦战略、4P营销策略、O2O互联网+等模式理论，结合拉夏贝尔扩张战略问题出现的内外部原因，针对拉夏贝尔如何利用现有优势、如何优化改进原有扩张战略问题，分析提出拉夏贝尔未来发展的对策及意见。
2.2扩张战略
扩张战略是指企业通过扩大经营范围、通过推动针对其他企业品牌的兼并，以促进企业快速发展的一种战略，或在原有的基础上产品供应量与增加生产能力，或投资其他的领域，进行多元化扩张。
2.2.1扩张战略的缺点
（1）在采用扩张战略初期，因一时扩张带来的效益而进行更多的扩张动作，会导致企业的现金流、人力资源、物力资源浪费，企业经营紊乱，必须注重分析的企业内外部环境，在充分了解企业的资源水平和行业的发展趋势；
（2）超速的扩张会影响企业的内部管理经营系统的运转，使企业经营混乱，无法面对突如其来的危机；需要企业在保证企业运营平稳的情况下进行科学的扩张；
（3）扩张战略因重视市场占有率的增加，经营规模的扩大，营业收入的增加，而忽视产品的设计、质量、服务等因素，忽视消费者的关注点，不能让企业得到真正的发展。
2.3并购战略
并购指的是两家及两家以上的企业，为了寻求更大的市场或为获得资金、经营、资源等的帮助，以提高企业的规模和营业利润的行为。
2.3.1并购战略的风险
（1）并购的决策不当、动机不明确而产生的风险，并购前并未进行充足的调查和考虑，并未调查被并购企业的战略规划、企业文化是否符合公司发展，未能明确公司的发展方向，不能与被并购企业统一发展目标；
（2）盲目针对自我能力的认识，并购企业时花费大量资源、精力，且企业并没有能力去扶持被并购企业的发展；
（3）信息不对称风险，并购前并未对并购企业进行深入的调查和了解，存在被并购企业实际经营不利，利润低下，不能帮助企业更好的发展；
（4）资金财务风险，并购时花费大量资金，且并购后为经营被并购企业投入大量资金，导致企业惨遭负债危机；
（5）管理风险，企业并没有科学完整的管理体系，并购后不能很好的管理，导致与被并购企业不能很好的融合；
（6）规模经济风险，并购很多企业、品牌，会呈现出规模经济态势，当行业不景气，将受到巨大的影响；
（7）企业文化风险，与被并购企业存在文化、品牌风格等方面的差异，不能进行很好的企业文化融合，并购后无法更好的管理企业；
（8）经营风险，企业并购后要建立完整的经营体系，进行取长补短，无法进行经营管理，企业将变成一盘散沙。
2.4多品牌发展战略
多品牌发展战略是指企业在主营业务发展到相对成熟的阶段，为扩大市场占有率和提高营业利润，或为满足不同细分市场的需求，设立多个相互独立的品牌。
2.4.1局限性
（1）经营成本较高，需要保证品牌经营的高质量管理经营人才；
（2）需要有完整的跨品牌的协调管理能力和系统；
（3）需要有雄厚的企业资源为其他品牌发展提供基础和帮助。
2.5聚焦战略
聚焦战略是把企业资源集中在一个目标市场，为目标消费群体提供最优质的产品和服务；即指集中企业使用资源，聚焦产品、服务、管理、人才、渠道以更快提高产品的市场占有率和销售额；
2.6 4P营销策略
4P营销理论指产品、价格、渠道、广告，通过对这些因素的使用，以促进企业产品的销售额的提高，促进企业的发展；通过聚焦产品的包装、性能、特点、服务与售后；聚焦目标市场制定定价策略，让目标消费群接受定价愿意购买；聚焦广告、促销、分销渠道将产品信息传递给消费者以促成消费行为。
第3章拉夏贝尔扩张战略问题分析
3.1企业简介
3.1.1企业基本信息
拉夏贝尔于1998年在上海成立，是一家致力于多品牌运营的自有品牌服饰连锁零售企业，主要从事服饰自主设计与研发、外包生产、品牌推广和直营销售。
拉夏贝尔追求将设计渗透在人文文化的时尚服饰品牌，适合都市女性消费者的审美与价值观，将法国浪漫、优雅、时尚的服饰文化引入到中国女性的日常生活中；其目标客户群主要针对20-35岁的学生群体和都市办公室女性设计。
拉夏贝尔在满足主要目标客户群的基础上，希望形成成熟的多品牌服装运营体系，满足不同细分市场及不同场合消费者的需求，成为中国具有影响力和竞争力的、多品牌运营的、以自有品牌为主的、国际化的快时尚产业运营集团，将各行业服务融合，为顾客创造出更多更好的、值得信赖和喜爱的产品，不断引领市场时尚潮流及消费者的生活方式、提升消费者的生活品质。
3.1.2企业经营情况
拉夏贝尔于2012年就开设3340个零售网点，两年时间内拉夏贝尔旗下零售网点已达到6887个，2017年达到峰值累计开设9448个零售网点，仅在5年时间内拉夏贝尔旗下零售网点增加3倍以上，遍及全国25个省市地区，企业规模在5年时间内迅速扩张；
在2017年拉夏贝尔的营业收入也迅速的增长，根据财报数据显示2016年拉夏贝尔总营业收入达到85.51亿元，全年净利润达到5.32亿元；2017年总营业收入突破104.45元，其股票市场也呈现出可观的上升态势，股价与市值也极速飙升；
2018年开始拉夏贝尔的营业收入总额为101.76亿元，同比减少了2.69亿元；企业第一出现亏损，净利润共亏损1.6亿元，经营情况出现明显的下降；
拉下贝尔2019年全年净利润亏损增加约10倍，根据其官方公布的财报数据显示，全年净利润亏损16亿至21亿元；截止到2019年年底，拉夏贝尔的线下零售网点截止2019年年底关闭了高达4000家，如今仅存4800家还在经营中，闭店率高达约50%。拉夏贝尔近年经营情况见图1-1。
图1-1 2018年-2019年拉夏贝尔企业经营情况
3.2扩张战略介绍
3.2.1并购、收购扩张
2015年拉夏贝尔斥巨资人民币2亿元投资了知名网上服饰零售品牌“七格格”—杭州黯涉电子商务有限公司，自此拉夏贝尔持有其约54.05%股份；
2015年5月份，拉夏贝尔又斥资7500万元投资了一家初创男装品牌-杰克沃克，持有其约69%股份；
2019年6月份，拉夏贝尔又大手笔收购LACHA APPAREL II SàRL，以间接获得法国服饰品牌Naf Naf的60%的股权，Naf Naf SAS自此成为拉夏贝尔公司全资子公司，纳入拉夏贝尔之后的财报数据合并统计。
3.2.2实行多品牌战略
自2010年初以来，拉夏贝尔陆续推出Candie's、La Chapelle Kids、7m、La Babité、POTE等多个互补新品牌；截至目前，拉夏贝尔旗下拥有多个自有品牌，包括La Chapelle、Puella、7m、La Babité、Candie’s、JACK WALK、Pote、MARC ECKŌ、UlifeStyle及La Chapelle Kids约20个子品牌；
此外，通过对外控股或参投，拉夏贝尔新增多个服装品牌，包括OTR、OTHERMIX、Siastella、tanni、Maria Luisa、NN、Mum Meet Me、Kin和萨缇尼等品牌，涵盖大众休闲、设计师品牌、高端男女装、亲子装等品类；
2015年，拉夏贝尔对历史最悠久的LaChapelle启动了品牌升级计划；首先将副牌La Chapelle Sport更名为Puella，La Chapelle Homme男装品牌升级更名为Vougeek，此外，还升级了品牌商标设计、产品开发和装修风格。
3.2.3开零售店扩张
根据拉夏贝尔财报数据显示，企业零售网点数量最高达9269个。涵盖全国约25个省市，其中包括四川、辽宁、浙江、江苏、福建、山东、广东、河南、湖北、河北等10个省市，2018年底零售网点数量达到5421个，占总零售网点数量的58.5%，具体分布情况见表1-1。
表1-1拉夏贝尔零售网点分布情况
地区/数量东北地区西北地区华北地区华南地区华中地区华东地区西南地区
网点数量780 768 1273 1472 1408 2414 1133
占比（%）8.4 8.3 14 16 15 26 12
3.2.4投资物流项目扩张
拉夏贝尔投资项目至少3个，包括太仓物流中心项目、吴泾总部基地项目、天津物流中心项目和成都物流中心；以上项目从2015年开始进行运转，投资预算总额高达17.8亿元；另外2017年至今，拉夏贝尔对于固定资产、无形资产和其他长期资产的累计投入资金高达24亿元；
投资上马物流中心项目，是为了提升物流效率节约成本；但实际上，拉夏贝尔对其资金投入缓慢；将大量资金投入到总部办公大楼项目修建中；2017年拉夏贝尔向吴泾总部项目在建工程金额新增3亿元，2018年继续新增3.5亿元，2019年上半年又新增1亿元；但是募集的资金均投向总部建设，并未实际应用到项目的建设中，截至2019年半年财报数据显示，以上项目仅成都物流中心完工投入使用。
3.2.5股权投资扩张
2016年起，拉夏贝尔开始进行长期股权投资，而且投资额度逐年增加，累计投入高达7.3亿元；其中，投资额较大的两个股权投资公司分别是天津星旷企业管理咨询合伙企业和西藏宝信股权投资合伙企业，其账面价值分别为2.36亿元和1.57亿元。
3.2.6上市筹资扩张
在登陆港股后，拉夏贝尔准备冲刺A股市场，将筹集到的资金投入到零售网点的扩张中；2013年5月底，拉夏贝尔A股上市被终止审查；但是拉夏贝尔没有放弃上市筹资的道路，选择于2014年10月在港交所主板挂牌上市。2015年11月，拉夏贝尔再次披露招股书，拟公开发行新股不超过5477万股，总募资16.4亿元，其中15.6亿元用以公司零售网络的扩张，拉夏贝尔计划利用募集资金新开设3000家零售网点。
3.3扩张战略问题分析
3.3.1扩张战略遭遇“滑铁卢”
（1）零售网点数量骤减
根据拉夏贝尔2019年公布的零售网店数据显示，截止2019年6月底，公司境内零售网点共6799个，位于2111个百货商场/购物中心内，净关闭零售网点2470个；2019年全年拉夏贝尔的零售网点已由年初的9269个降至年末的4800余家，即一年关店了4400多家，门店数量同比下降了约50%。
（2）出售收购的子公司、子品牌宣布破产
截止到2019年年底，拉夏贝尔出售“七格格”54.05%股权；于2020年1月21日拉夏贝尔宣布子公司杰克沃克男装品牌，因债务压力，经营困难，宣布破产；
（3）出售、出租固定资产、无形资产和其他长期资产，其账面价值下降
位于上海市闵行区的拉夏贝尔集团总部办公大楼，花费大量用来投资建设物流中心项目的资金修建，投入使用仅一年多，就开始了对外招租；拉夏贝尔的现金流量表中显示，2015年以来，拉夏贝尔每年在固定资产、无形资产和其他长期资产的投资都超过4亿元，累计现金投入已经达到37.4亿元；截至2019年半年报，拉夏贝尔的固定资产、在建工程和无形资产三个项目账面净值相加却仅有20.5亿元，说明拉夏贝尔投资失败，甚至达到亏损的情况。
3.3.2企业业绩连续亏损
拉夏贝尔业绩连续两年呈现亏损、净利润为负，面临资金压力，2019年净利润亏损16亿元到21亿元；扣非净利润亏损17亿元到22亿元；因连续两年亏损，拉夏贝尔面临“退市风险警示”；
拉夏贝尔的亏损在2019年呈现大幅扩大的趋势；2018年净利润亏损约1.6亿元，扣非净利润亏损亏损2.4亿元，每股收益-0.29元人民币；相比2018年，拉夏贝尔净利润下降幅度高达608%~817%。
3.3.3股价持续下跌，面临退市风险
拉夏贝尔股价持续下跌，“爆仓事件”愈演愈烈，致使实控人和一致行动人不断补充质押股份；拉夏贝尔财报数据显示，2017年10月，刚上市不久的拉夏贝尔股价曾一度攀高至30.62元每股，但随后拉夏贝尔股价一路下行；2019年年初，公司股价尚有8.5元每股；到现阶段，较其最高点已跌逾83%；
根据上交所规定，拉夏贝尔连续两个会计年度净利润均为负，其股票将在2019年年度报告披露后被实施“退市风险警示”处理；持续的亏损，资本市场也失去耐心，截止到2020年3月2日收盘，拉夏贝尔的股价已经跌至4.89元/股，总市值缩水至26.78亿元；与此前最高28元/股、将近120亿元的市值水平已经相差甚远，跌幅超过约80%。（四）消费者满意度下降
（1）品牌档次下降
虽然拉夏贝尔致力于实行多品牌发展，满足每个细分市场的要求，却不能每个品牌都达到高标准，不能满足消费者需求的就不是好品牌，消费者也不会因此支付任何的溢价；多品牌导致品牌之间没有差异性，也没有某个品牌可以突出，没有在消费者心中留下深刻的印象，形成复杂的低档次的品牌形象，而且还浪费企业的人力、物力资源；
（2）库存积压，打折销售现象严重
2018年全国服装销售量为540.6亿件，相较2017年的719.1亿件下降近四分之一，账面存货价值也从2016年的17.1亿元上升到了2018年的25.3亿元。行业调整期，拉夏贝尔没能及时收缩，扩张导致超20亿元的库存积压；价高质量差导致销量低迷，换季打折促销现象严重，经常出现上季新品5-8折的情况，导致对价格敏感的顾客会在促销时购买；库存积压不仅占用了资金，拉夏贝尔通过多次举办内购会，零售网点换季打折等方式清理库存，回笼资金。
第4章拉夏贝尔扩张战略问题原因分析
4.1盲目并（收）购扩张
4.1.1粗犷的并（收）购方式
拉夏贝尔采用横向并购与混合并购相结合的并购方式，并购同行业、上游、下游、国内外多家企业（品牌）；并购知名网上服饰零售商“七格格”—杭州黯涉电子商务有限公司、收购男装品牌杰克沃克、收购法国服饰公司Naf Naf、认购Inmix眼镜母公司北京明通四季、投资咖啡店、女性服装租赁电商平台等企业（品牌），盲目的并（收）购扩张虽实现了拉夏贝尔实现品牌多元化的目的，但也增加了企业的经营成本和支付了高额的扩张费用；
4.1.2对并（收）购对象缺少调查
拉夏贝尔在进行并（收）购前并没有进行针对被并（收）购企业的调查，并不了解被并（收）购企业的目前经营状况是否对企业有利；以及未来的发展空间和竞争能力，主要体现在并购男装品牌杰克沃克和收购法国的女装品牌Naf Naf SAS，这两个品牌现阶段经营情况并不好，未来的发展也是无法估计；
拉夏贝尔于2015年并购男装品牌杰克沃克，为拓宽经营规模，发展男装市场，但是该品牌并购时仍处于企业的创立初期，品牌竞争力并不强，需要更多的资金帮助企业发展壮大，但未来的发展不能完全预估；
拉夏贝尔收购的Naf Naf SAS主要从事女装产品及配饰销售，其经营现状并不理想，收购时总资产仅为1.23亿欧元，净资产为8230万欧元，负债总额高达为4100万欧元；拉夏贝尔对Naf Naf SAS的并购是想打开国际服装市场，以拓展国际业务，创造新的增长点，但显然这次收购并不能帮助拉夏贝尔实现发展目标，反而会对现阶段经营造成更大的压力。
4.1.3支付过高的并（收）购费用
拉夏贝尔在并（收）购是支付过高的费用，并没有与自身经营状况能承担的额度进行评估，也没有对被并（收）购企业的价值进行评估，大手笔的并（收）购，导致企业现金流更加紧张，造成资金压力；
拉夏贝尔斥资人民币2亿元投资知名网上服饰零售商“七格格”—杭州黯涉电子商务有限公司（以“七格格”品牌著称，下称“七格格”），以总代价人民币135，000，000元收购七格格注册资本约45%的股份，并且在股权转让协议签订后，再次向七格格注资人民币65，000，000元；
依据收购法国Naf Naf的相关协议，拉夏贝尔须以立即可用资金，偿付代价合计3534万欧元约合2.7亿人民币至托管账户，在资金负担加剧的情况下，又收购亏损公司，拉夏贝尔面对着严峻的考验。2018年8月，拉夏贝尔又为NAF NAF借资500万欧元帮助其发展。现阶段NAF NAF的未来发展情况也不可乐观预计。
4.1.4经营不利，面临债务危机
并（收）购时花费大量资金和精力，已经造成企业资金紧张，并（收）购后企业已无力帮助被并（收）购企业更好的经营，给予更大的支持，导致部分子公司经营不利，负债不断增加；
七格格（杭州黯涉）现阶段的经营并不乐观，早期作为国内较有竞争力的电商品牌，为拉夏贝尔的电商之路，奠定了坚实的基础，但现阶段七格格的经营状况不佳，净利润下降，负债增加；根据财报数据显示，2019年杭州黯涉营收5.04亿元，同比下滑2.9个百分点；净利润方面同比下滑更是达到了55.24%至0.64亿元；
刚被收购的杰克沃克需要大量的资金支持，以促进其发展，提高品牌竞争力，拉夏贝尔为实现扩张发展，投入大量资金和精力，并未对收购企业进行整合，以及拉夏贝尔公司自身的资金和经营现状都未能及时给予杰克沃克帮助，导致杰克沃克持续经营亏损、资不抵债的情况，申请破产；
收购Naf Naf SAS后，也利用其优势开拓国际化市场，但拉夏贝尔高估了自身的实际经营状况，持续的业绩下滑，现金流紧张，已经没有能力经营一家国外服饰品牌；Naf Naf SAS本身虽是法国本土较大规模的时尚品牌，但自身业绩并不稳定和突出，成立至今一直亏损，负债累累，以不断出售旗下品牌、关店和裁员等方式维持经营。
4.1.5企业文化难以融合
并购男装品牌杰克沃克与自身主打的淑女风格并不相符，男装与女装的经营模式并不相同。此品牌是建立初期，且拉夏贝尔旗下品牌实行独立经营模式，消费者不能对此品牌建立信心。目前，Naf Naf SAS并未在中国开展具体业务,虽同属于女装品牌，其定价水平并不高，产品质量也不能达到拉夏贝尔中高档次的品牌定位，造成拉低拉夏贝尔在消费者心中的形象，认为拉夏贝尔并不能达到需求标准；
4.1.6其他负面影响
并（收）购的品牌、公司均经营不利，甚至出现亏损、破产的情况，严重影响拉夏贝尔在消费者心目中的企业形象，导致对企业产品失去信心。
4.2开零售店扩张
4.2.1粗犷的扩张方式
拉夏贝尔进行快速扩张战略，通过上市筹资、出售股权等进行零售网点扩张，保持着有钱就开设零售网点的恶性循环，截至2018年末，拉夏贝尔旗下共有9269家零售网点，且旗下巨大的零售网络销售量都不理想，营业利润低下；
4.2.2忽略零售营销因素
拉夏贝尔在店铺扩张时，忽略选址，由于不分析明确客流量多少，在任何有商场和步行街的地方，拉夏贝尔都会开店，相应的业绩水平无法达到，销售量低；针对无论经济水平高或低的城市、地区都投入相应的资金，哪个零售网点装修都相同的水平，成本不断增加，相应的业绩水平也无法达到；
4.2.3其他不足
与其他品牌不同，大多数拉夏贝尔零售网点销售员缺乏热情，缺少对零售网点销售人员的培养，针对顾客的需求回应不及时，丢失很多客户，销售量下降，库存增多。
4.3多品牌战略扩张
4.3.1品牌繁多
拉夏贝尔一直致力于追求“多品牌运营”的经营方式，实行多品牌发展战略，拓宽投资领域实现扩张；拉夏贝尔主营业务涉及女装、男装、童装、餐饮等多个领域，品牌数量高达20个；但是在众多品牌中并没有突出品牌特色，从而得到目标消费群关注，品牌都不能得到消费者的认可，不仅不能给消费者带来明显的差异性，而且会浪费公司的资源，增加经营成本，企业现金流紧张，造成经营压力。
4.3.2浪费企业资源
拉夏贝尔实行非相关多元化的方式进行扩张，投资与企业主营业务不相关的品牌，浪费企业现有资源；投资了TNPIHKCo，Limited，获得在南韩、中国及香港营运并管理Segafredo品牌下的咖啡店的特许经营权，融入“品牌生活方式店”概念,试图打造拉夏生活态；先后投资男装电商—上海品呈实业有限公司和BeCool的品牌实体“多啦衣梦”女性服装租赁电商平台；以上投资的品牌，均是与拉夏贝尔主营业务不同的品牌，咖啡店融入服饰零售店的创新想法，并不切实际，企业也没有精力去真正的运营和操作；投资的电商平台均没有知名度，用户也较少；眼镜品牌和服饰品牌融合，需要投入设计搭配成本；不能给其带来实际效益，却要投入人力和物力资源。
4.4企业资源优势未有效利用
4.4.1忽略企业运营
庞大的零售零售网点数量，需要非常完整的管理系统进行运营，拉夏贝尔推出“店铺合伙人”机制，要求每个零售网点主动营销，却缺乏科学的培训管理，店铺合伙人使用千奇百怪的方式进行营销，给消费者带来低档的消费体验；无法应用其线上线下相结合的优势，实现O2O互联网+的全面发展；
4.4.2忽略营销策略
(1)定价
拉夏贝尔的产品定价对于普通大学生略高，可以接受这个定价的白领群体会选择质量更好、品质更好的品牌，拉夏贝尔想做大众受欢迎的中高档服饰品牌，但在定价方面，其品牌定价定位在中高档次，但是却没有中高档次的质量，且较同为快时尚品牌的ZARA、H&M等定价高出至少二分之一；
(2)产品
拉夏贝尔产品质量与定价并不匹配，虽定位在中高档次，产品质量却不能达到标准，在讨论为什么不在拉夏贝尔买衣服的微博留言里，有位网友评论道：“买得起你家衣服的女人已经看不上你家衣服了。”这句话将拉夏贝尔定位的尴尬展露无遗；
拉夏贝尔的产品设计方面并不能跟随时代的流行趋势，现阶段20-35岁女性的综合素质和收入水平都较高，更多的追求质量和品质来显示出自我的气场，拉夏贝尔产品的质量并不能达到标准，线头、纽扣松、质地和做工粗糙更会导致目标客户群的关注度丢失，作为XXX职场女性有着自己的活动圈，衣着过分低档、质感低端并不能达到预期的水平；
(3)渠道
拉夏贝尔拥有庞大的销售渠道，强大的物流体系，但是没有好的销售量支撑，渠道并没有得到充分的利用，也没有利用现有的优势，与线上电商销售充分融合。
4.5信用问题
我国服饰行业高质量发展格局正在形成，拉夏贝尔因产品以假充真被罚,严重影响企业形象，降低消费者对企业产品和服务的信任，从而降低销售量，库存增加，收入降低；据了解，在2018年11月，拉夏贝尔因产品的虚假宣传，曾被上海市徐汇区市场监督管理局给予警告。早前在2017年5月，拉夏贝尔同样因“生产者、销售者在产品中掺杂、掺假，以假充真、以次充好、或以不合格产品冒充合格产品”，受到过没收物品;没收违法所得6492.29元；罚款19168.0元；并责令停止其销售的行政处罚。
第5章拉夏贝尔扩张战略问题对策分析
5.1企业整合
5.1.1暂停并（收）购行为
制定科学的并购扩张计划，暂停现有并购计划，节约资金资源投入现有的重要短板中；并筹划建立完整的并购扩张流程，主要包括并购前的调查、并购前期的准备、对于并购企业的评估，专业团队进行并购谈判，顺利完成并购事宜等环节专业化，降低并购风险，减少因并购带来的损失和负面影响。
5.1.2整合现有子公司、子品牌
(1)针对现有子公司进行价值评估，主要是针对是否与企业主营业务相符、企业现有价值，是否需要投入大量资金营、是否对企业造成负面影响、经营现状及未来发展前景等方面进行评估，针对评估价值低的子公司，进行计划性出售。针对对企业发展有推动作用的子公司制定经营计划，集中资源进行帮扶和发展。
(2)重点改变企业杂乱的品牌集中地形象，进行品牌合并，将经营现状不佳、无品牌识别度、业绩水平低、与企业品牌理念不相符的子品牌进行整合，针对企业旗下优质的品牌且经营良好的品牌，进行扶持，并与企业主营业务核心女装相符，或与女装发展相关联的业务，如配饰、甜品餐饮等。
5.2回收资金
(1)针对每个区域的零售店的营业额、客流量、发展前景等进行分析，制定科学的零售收缩计划，选择有价值和竞争前景、店铺选址客流量大、店铺销售量高的零售店及逆行改造，而不是单纯为回笼资金而盲目关闭零售网点，浪费多年积累的零售资源。
(2)出租、出售现有固定资产，针对扩张时期建造的总部大楼等固定资产进行出租，回笼部分资金投入主营业务发展。
(3)通过整合企业，出售和削减子公司、子品牌等回笼部分资金，降低企业管理费用和经营成本。
5.3聚焦目标客户关注点发展
将原有的多品牌、全渠道发展战略进行转变，聚焦企业核心目标客户群，根据目标客户群的需求进行转型，注重产品的质量和设计，以及服务水平的提高，得到消费者的关注，提高产品的销售量，降低多品牌经营的成本；
(1)目标客户群
拉夏贝尔专注于在中国最具有消费能力的学生群体和白领人群，主要时20-35岁的女性消费者；
(2)目标客户群关注点
拉夏贝尔一直专注于中高档次淑女装的品牌风格，但其实现阶段20-35岁的女性消费者，更加注重小众设计，突出个性，注重品质，想要受到目标客户的关注，需逐渐改变拼配风格，但不能盲目效仿ZARA等追求快时尚，加大产品设计及质量提高产品的识别度；
现阶段20-35岁的中国女性，随着消费水平的提高，更加注重服装的品质、质量，拉夏贝尔虽打着中高档的旗号，价格与质量却存在差距，寻找更加高质量的上游工厂，从产品源头提高质量；
(3)品牌聚焦
由多品牌战略转向聚焦品牌发展战略，集中资源改造具有发展前景、被大众熟知的品牌；
5.4重点发展“O2O模式”
利用拉夏贝尔O2O模式的优势，线上线下相互配合，无论从零售店管理，还是线上销售，利用零售网点遍布广的优势，就近发货，降低运输成本等；
（1）实行线下零售网点配合货品配送服务，节约运输成本，降低配送时间，提高消费者满意度水平，从而获得更多的顾客；
拉夏贝尔开启“O2O模式”后，可利用全国25个省份庞大的零售网点网络作为O2O模式转型的发货主体，以完成线上销售的货品配送服务，利用离线上消费者的收货地址最近的零售网点可以直接发货，可使消费者在较同行业品牌更快的获得喜爱的产品，从而提高针对服务和产品的满意度，促进下一次消费的形成；针对退换货的情况，可以有线下零售网点进行统一调配退换货，可减少库存的失衡和退换货的物流成本，更能减少消费者因退换货慢而影响对品牌服务的负面影响；
(2)实体店扁平化管理，实行线上线下同步整合
拉夏贝尔首先进行渠道结构调整，针对现阶段全国6000家零售网点进行扁平式管理，进行商品整合、供应链整合、会员整合等资源内部整合，促使实现线下零售网点配合线上销售配送，线下零售网点提供试穿服务相互配合的状态；
进行线下产品向线上产品价格靠拢的政策，实行线上线下定价和优惠政策同步，并且保证线上线下产品的价值具有行业的强大竞争力。
5.5实施“4P”策略
5.5.1保持产品包装档次
产品的包装是对于品牌档次提高的非常重要的手段，当顾客在商场、步行街等人员密集的场所，拿着在拉夏贝尔购买的产品，包装袋是否醒目且有特色，吸引其他人的注意力，是为品牌打的成本最低的广告，试想当你去逛街看到大家都拿着拉夏贝尔的产品，你会没有兴趣去关注一下吗！现在在各大交际平台上晒出自己的购物成果也已经成为流行趋势，当包装袋足够满足消费者的审美，拉夏贝尔的包装袋也将成为时尚单品；
针对实体店产品的包装档次提高主要分为颜色、材质、大小、设计、实用程度、对服饰的保护程度；
（1）包装袋颜色的选择
据调查，现阶段拉夏贝尔的实体店包装袋深色（黑色、藏蓝色）为主，但是作为20-35岁的女性来说，深色过于成熟，选择清爽的纯色包装袋，会更符合这部分女性的审美与气质。网店包装袋在外观上不要出现用普通深色塑胶包装袋，网店产品的包装也要选择清爽的纯色包装；
（2）包装袋设计的选择
包装的设计不宜过于花哨，20-35岁的女性已经属于轻熟时期，简单大气，可以展现出他们的品味。
5.5.2实体店档次提高
主要包括装修档次提高，陈列更加有设计感，道具更加符合品牌风格，除了档次的提高，更加体现绿色环保可持续发展的理念。
5.5.3定价与顾客满意度相符
现阶段通过对顾客满意度的调查，反映出拉夏贝尔的定价和产品的质量和服务是不成正比的；根据产品质量、品牌定位等因素制定价格标准，禁止出现衣服的质量、设计、消费者体验与产品价格不符，使消费者拒绝购买产品；针对产品的各种定价方法和定价技巧，包括基本价格、折扣价格、津贴、付款期限、商业信用等可控因素的组合和运用。
优先投入资金提高设计特点和水平、品牌特色，提高产品辨识度；回收现有资源，提高产品质量，从而提高销售量，做好产品销售量预估和调查，避免出现库存积压，从而提高消费者对品牌高档程度的看法。
5.5.4渠道
运用企业多年积累的强大渠道网，进行企业转型，建立上下游企业的信心；实行线上销售，线下直营店配送相结合；选择淘宝、京东、官网等线上平台销售，在企业转型中后期企业开发官方线上平台；线下直营店合理分布在全国，配合线上销售配送服务。
5.5.5促销
(1)线上线下加大促销
提高产品质量和设计的前提下，通过促销活动让消费者关注到拉夏贝尔的转型，重新进入目标客户群的视线，而不是单纯的进行打折促销；
①实体店店员素质提高
通过设立专业的营销课程，定期针对店员进行规模性企业培训，也给员工晋升调薪的机会，统一员工对企业文化的认同，提高员工的工作积极性；
店员通过推广商品或者拓宽新的客户群可得到佣金奖励，并设置更多的奖金激励以及晋升机会，最大化的利用零售网点销售人员的能力，促进销售量的提高；
②老顾客分销
针对经常光顾的老顾客推荐会员、优惠等方式，促进其进行分销和宣传，根据分销等级、核销数量等拓客条件对拓客的老顾客进行顾客消费金额、领券奖励，这一方式能够在短时间内引导更多顾客消费，并且可以使品牌或者口碑广泛传播，从而提升零售网点的盈利业绩；
③线上线下营销相结合
互联网+时代的到来，信息化逐渐融入人们的生活中，借助社交平台、娱乐软件等方式打造自己的私域流量，达到线下营销借助线上流量为载体推广，线上流量推动大众对线下营销的关注。
(2)广告营销
通过优化广告内容，改变投放广告的方式，提升广告投放效果；通过针对目标客户群的关注点进行广告设计，可以是一段励志的故事，也可以是学生时期的怀旧故事，都能吸引关注；公益形象的建立，可以将现有库存部分投入到公益事业中，提升企业的品牌形象。
第6章结论
拉夏贝尔作为本土品牌中发展速度最快，行业领先多年的服饰企业，却由于未与时代趋势做出相应的调整，而出现零售网点数量骤减，出售收购、并购的子公司和品牌，以及出现子品牌破产的情况，出租总部大楼，企业业绩连续两年亏损、净利润为负，股价持续下跌、面临退市风险，库存积压，打折现象严重，消费者对企业及其品牌失去信心等问题。
为解决以上问题，以及为研究企业在实行扩张战略时应规避那些风险，以及面对风险应制定那些措施及时止损，针对拉夏贝尔实行扩张战略后出现问题的原因进行了分析，分析得出拉夏贝尔在扩张过程中的失误操作导致扩张战略失败，主要包括并购扩张面临的并购前的调查评估缺失、资金紧张、企业融合、并购后经营等风险；粗犷的零售零售网点扩张导致缺失对店铺的选址、定位等方面的研究；实行多品牌战略导致品牌过多，消费者失去对品牌的辨识度，浪费企业资源；无法利用多年的行业积累和优势开发新的发展途径，一味的进行缺乏科学性的盲目扩张；以及企业忽略产品质量和设计的重要性，出现各种降低企业形象的行为，如因质量问题遭到行政处罚等。
又针对的分析得出的经验和教训，进行及时的提出解决办法，帮助拉夏贝尔脱离现阶段的困境，首先顺应行业发展趋势，暂停现有的所有扩张行为；应针对前期扩张战略导致的企业，组织架构混乱进行整合，出售合并五发展前景和竞争能力的子公司和子品牌；通过针对子公司、子品牌、零售店的科学计划性收缩，回收企业资金，降低经营成本，将资金和注意力转移到聚焦目标客户关注点产品、消费者满意度；跟随行业趋势重点发展O2O模式；加大针对企业品牌的营销力度，助力企业转型，改变消费者对拉夏贝尔的固有的品牌印象。
本次通过研究拉夏贝尔关于扩张战略失败的案例，通过实际的发现和解决问题，将理论与实际相结合，充实关于扩张战略实行过程中应重点关注企业自身情况和行业发展趋势，在这两方面综合评估扩张战略的可行性，以及面临的风险，并制定应急预案，主力企业健康可持续发展。
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致谢
疫情当前，大学的最后半学期延迟开学，悄然之间就到了毕业之际，记忆往昔，求真寻知之甘苦，先生教诲之真切，同窗情谊之深刻，乃至广大之一楼一字、一草一木，皆泛起点滴悲喜，如昨日历历在目。纵使有千般不舍，确已经是离开远行的时候了。
毕业季最让我感动的一句是老师们在毕业典礼上的那句“请毕业生先行离场，全体老师起立目送毕业生出发”，那是第一次我们先行离场。已经开始工作的自己，格外珍惜最后的校园时光，最担心的莫过于因为疫情，我们要与学校不告而别，我还没有参加自己的毕业典礼，我还没有和室友和朋友拍一组毕业写真，我还没有正式的和我的学生时代告别。
相逢一见太匆匆，校内繁花几度红；厚谊常存魂梦里，深恩永志我心中。恩师王迪老师，大学生涯，承蒙恩师之厚爱，您对于我们大学学习的负责和教导，我们永远不会忘记，在每个迷茫的时期，您都给我们最诚恳的建议，做我们大学走入社会的引路人！对于工商管理教研室所有老师以及曾经教过我们其他专业老师，感恩您们陪伴我们度过三年的也是最后的学生时光，感恩每一次课堂的教诲，感恩一点一滴的知识输出，临到毕业之际无比怀念赶着上课铃声进入教室的我们，为了签到处心积虑的我们，穿着睡衣上课的我们，感谢老师们的包容和理解，如果有下次，我甘愿被扣平时分！
相册里永远就留着第一天来学校的照片，第一天住进宿舍的照片，第一次上课的照片，第一次在食堂吃饭的照片，第一次参加运动会的照片，后来我的相册不仅仅只有第一次，有了很多次，很多次上课吃饭的照片，很多次和室友出去玩耍的照片，很多次通过自己努力获奖的照片，今天回顾大学时光，没有遗憾，充实无比，留下了最美好和忙碌的回忆。学校在不停地变化，变得越来越美，我们也在学校收获越来越多，变得越来越好，很多年后我回忆起人生的高光时刻，是那些年的大学时光！
听不得和毕业相关的歌曲，看不得和毕业想关的消息，见不得毕业的场面，面对毕业我们除了不尽的不舍，还有创造未来的决心，
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