零库存管理模式研究–基于戴尔供货模式的分析与启示

　　近年来，国际经济一体化和贸易自由化趋势越来越明显，在当前严峻的市场形势下，市场竞争日益激烈，企业要想继续生存下去，就必须优化管理模式，全方位、深层次的持续开展降本增效活动。企业要加速自己的发展，就要去探索使成本最小化、利润最大化的管理策略。而库存管理是企业管理系统中重要的物流管理部分，库存管理对企业物料进行进、存、出管理，其实也就是管理各库存物料的供应与需求关系。过多的库存既会占用大量的资金，也可能导致其他部分周转资金无法尽快周转，而且会造成库存建设费用的增加以及因为库存带来的搬运、保管和维护等费用，一旦库存出现过时或者损失时，还会产生相应的价格损失。更为关键的是，过高的库存会掩饰浪费和各种问题，使相关的工作人员产生懒惰情绪，养成不立刻面对问题和解决问题的习惯。因此，只有通过削减库存，才能够及时发现问题并进行不断的改善。为了解决库存带来的一系列问题，很多企业学习并采用了零库存管理，并且取得了积极的成效。

　　存货在流动资产中占有很大的比重，企业的流动性水平和经营状况都能通过存货的相应指标得以体现。我国的存货管理模式还不够完善，处于初级阶段，因此不断向发达国家学习“零库存”管理模式，有着深远的意义。全球领先的I T产品和服务业供应商戴尔集团在成立初期也经历过存货危机，后来采用了独特的存货管理模式，即“零库存”管理模式，最终成为行业领军代表。“零库存”管理模式是一种合理计划和安排企业库存、促使物料在采购、生产、配送的各个环节中处于不断运动、不断周转的状态，是一种有效的存货管理模式。

　　戴尔采用的“零库存”管理模式给我国企业在存货管理模式上带来了很多启发，因此，本文选择戴尔公司“零库存”管理模式的应用为例子，进行了应用后的成果分析、风险分析以及说明戴尔应用成功的实现条件，阐述戴尔“零库存”管理模式对企业存货管理模式的重要影响，有助于企业认清“零库存”管理模式的实质，帮助企业在尽可能减少风险的前提下，充分利用“零库存”管理模式策略减少相应的成本，并且获得更多的收益。然而，“零库存”管理模式并不是任何行业、任何企业都适用的，在获得“零库存”管理模式带来收益的同时，也存在着巨大的风险，因此希望我国的其他企业能够针对目前的自身情况，通过学习戴尔公司库存管理即“零库存”管理模式经验，处理好库存、客户和供应商之间的关系，改善公司库存管理模式的现状，优化库存结构与库存布局，使制造计划、采购计划、供应计划能够同步进行，进一步使企业获得更好的发展。

　　2.1.1零库存概述

　　“零库存”是一个比较特别的库存概念，我们常常称之为JIT（准时化库存管理）。“零库存”是通过实施特定的库存控制策略，使物料在采购、生产、销售、配送等一个或者几个环节中，不以库存仓储的形式存在，而均处于周转的状态。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金以及库存物品的老化、损失、变质等问题。过高的库存，会占用大量的资金，增加库存的相关费用及保管费用，同时，随着技术水平的不断进步，竞争的激烈，大量的库存会增加企业竞争中的市场风险；过低的库存，会影响正常生产经营活动的顺利进行，并且失去很多理应得到的市场机会。而“零库存”它并不是指以仓库储存形式的某种或者某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存的最小化。“零库存”管理理论的发展已经比较成熟，早已成为追求理想状态和核心竞争力的现代企业库存管理思想的重要体现。

　　2.1.2零库存模式对企业经营绩效的影响机理

　　降低企业经营成本，首先，在零库存管理模式下，存货数量趋近于最小化，仓库的规模、数量以及管理费用都会随之减少，从而降低企业的储存成本；其次，实施零库存管理模式，将会拉近企业与供应商之间的合作关系，会相互简化采购过程，进而降低采购和缺货成本。此外，零库存管理模式下，设备有效作业率和产品质量会相应提高，有助于降低企业的质量成本。

　　提高企业的资金使用效率，通过零库存管理模式，企业可以将库存占用资金控制到最低限度，从而相对增加企业可支配的流动现金，加快资金流动速度，由此还可以减少因为资金不足给企业带来的资金成本和财务风险。同时，节约下来的资金可以合理分配到去其他项目，更好的提高资金使用率，在增强企业竞争力。

　　提高产品质量，实施零库存可以提高购买的物料质量，使废次品减少。其内在原理在于：零库存管理模式需要稳定和高质量的供应商做保障，要求供应商必须能在最短时间内高质量的满足企业物资需求；同时，零库存管理模式要求企业在各个环节经营保持高度一致，能够做到及时发现和解决各种质量问题，为此所有员工必须提高质量意识并认真实施，从而有助于提高产品质量。

　　国内学者朱文英分别从两个层面对零库存管理进行了解释，她认为在物理层面零库存就是要尽量保持仓储库存的实际数量尽量减少，接近于无库存状态，而在法律层面零库存就是指物资的所有权归属问题，零库存就是要使得物资所有权不归自己所有，不占用企业自身的资金。同时学者对我国零库存管理的现状进行了研究，并对企业在零库存管理上存在的误区进行了详细的分析，如认为零库存就是没有库存，零库存适合于任何环境、任何企业；零库存只是管理理念，只需掌握这种知识便可以成功应用等。

　　学者王振兴首先对零库存管理的内涵、相关理论进行了简单的论述，并对国内外零库存管理的研究现状、发展现状进行了概述，然后提出我国企业在零库存管理方面存在的问题和实现途径。

　　学者黄文杰指出零库存比传统库存管理存在更大的风险，因此企业不应盲目追求零库存，只有适应企业自身特点的库存管理策略才是最好的。要想实现零库存管理就一定要建立一套健全的、科学的管理体系和风险防范制度，来避免零库存带来的风险，保证企业的正常生产。作者对零库存进行了详细的可行性分析，给出了零库存管理实现的条件和实施方法，重点指出零库存的实现需要对生产、管理等方面进行不断地探索，同时还要保证供应链的各个环节能够调节一致，有着完善的供应链制度运行机制。

　　学者邓文博对我国企业实现零库存管理的可能性进行了详细分析，指出要想实现零库存就必须要满足诸多因素，与企业的外部环境有关，如我国企业对零库存管理的认知程度、企业自身的管理水平、企业自身的设施先进性、企业的信息系统是否完善、企业的产品类型、企业的地理位置等，只有满足一定的条件才能真正实现零库存管理。

　　通过对上述研究文献的综述，可以发现对于供应链库存管理的研究只要集中在供应链库存管理研究存在的问题、发展策略方面；对于零库存管理方面的研究主要集中在零库存管理理念的提出和内涵方面、零库存对企业的重大意义方面，很少对企业实施零库存的条件、零库存管理的实施途径、零库存管理的风险防范等实际问题进行研究。

　　戴尔（Dell），是一家总部位于X德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业，由迈克尔·戴尔于1984年创立。戴尔以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔公司于1992年进入《财富》杂志500家之列，戴尔因此成为其中最年轻的首席执行官。戴尔公司名列《财富》杂志500家的第48位。自1995年起，戴尔公司一直名列《财富》杂志评选的“最受仰慕的公司”，2001年排名第10位，2011年上升至第6位。

　　1984-1987年，公司诞生迈克尔.戴尔先生在19岁时以1,000美元资金创立了PC有限公司。希望实现设计、制造和销售技术方式的变革。

　　1988-1991年，上市以及进军全球市场，突破了其首次公开发行股票的工作，并扩展了其运营和产品组合.以便更好地服务客户。

　　1992-1995年，实现前所未有的增长。戴尔如火箭般的增长速度使它跻身全球五大计算机制造商之列，并将目光锁定于尚未有企业涉足的网络服务器市场。

　　1996-1999年，制胜全球，带领网络。戴尔迅速扩展了全球运营，公司开始进军在线销售。并为全球电子商务制定了基准。

　　2000-2004年，扩展到PC以外的其他领域。戴尔是全球第一大计算机系统制造商，并不断发展，推出外围设备产品和适用于数据中心的产品。

　　2005-2008年，为社交和可持续的业务发展设定基准。戴尔优化其业务策略，来满足客户的端到端IT需求。与此同时，采用社交网站并提供免费的产品回收服务。

　　2009年，全新戴尔焕发活力。通过对知识产权和研发的巨额投资，戴尔增强了其解决方案的产品组合和能力。

　　2013年2月5日，戴尔公司正式宣布，已经签署公司出售的最终协议，创始人、董事长兼CEO迈克尔·戴尔先生，联合全球性科技投资公司银湖资本收购公司，正式完成对戴尔公司的收购。根据协议条款规定，戴尔股东将按每股13.65美元的价格获得现金对价，戴尔公司在这项交易中的总价值大约为244亿美元。

　　2014年3月27日，微软和戴尔达成一项专利授权协议。根据这项协议，戴尔在出售搭载谷歌Android和Chrome软件的设备时将需要向微软支付专利授权费。2015年10月12日，戴尔与数据存储公司EMC的并购宣布完成，最终戴尔以670亿美元收购了EMC。2016年8月31日，戴尔公司取得中国监管机构的批准，计划于9月7日完成收购EMC Corp.(EMC)的交易。这笔金额达600亿美元的交易是有史以来规模最大的科技并购案。2017年，戴尔公司排名《财富》X500强排行第41位。

　　2018年1月，戴尔可能与由其控股的云计算公司VMware达成一项反向合并交易并借此上市，在这项反向合并交易中，实际上将由VMware收购规模大于自身的戴尔，后者则可借此上市，无需进行正常的挂牌交易。这很可能将成为科技业历史上规模最大的并购交易。

　　戴尔的营运方式是直销，在业界号称“零库存高周转”。在直销模式下，公司接到订货单后，将电脑部件组装成整机，而不是像很多企业那样，根据对市场预测制定生产计划，批量制成成品。真正按顾客需求定制生产，这需要在极短的时间内完成，速度和精度就是考验戴尔的两大难题。戴尔的做法是，利用信息技术全面管理生产过程。通过互联网，戴尔公司和其上游配件制造商能迅速对客户定单做出反应：当定单传至戴尔的控制中心，控制中心把定单分解为子任务，并通过网络分派给各独立配件制造商进行排产。各制造商按戴尔的电子定单进行生产组装，并按戴尔控制中心的时间表来供货。戴尔所需要做的只是在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情了。通过各种途径获得的定单被汇总后，供应链系统软件会自动地分析出所需原材料，同时比较公司现有库存和供应商库存，创建一个供应商材料清单。而戴尔的供应商仅需要90分钟的时间用来准备所需要的原材料并将他们运送到戴尔的工厂，戴尔再花30分钟时间卸载货物，并严格按照制造订单的要求将原材料放到组装线上。由于戴尔仅需要准备手头订单所需要的原材料，因此工厂的库存时间仅有7个小时，而这7个小时的库存却也能在某种程度上看作是出于周转过程中的产品。

　　3.3.1解读戴尔零库存

　　戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。零库存”并不意味着没有库存。像戴尔这样的组装企业，没有库存意味着无法生存。只不过戴尔的库存很低，周转很快，并且善于利用供应商库存，所以其低库存被归纳为“零库存”，这只是管理学上导向性的概念，不是企业实际操作中的概念。经过充分的传播，戴尔的名声已经与“零库存”相联系，所以很多人一提起戴尔，马上就想起了零库存。

　　3.2.2精髓是低库存

　　戴尔不懈追求的目标是降低库存量。21世纪初期，戴尔公司的库存量相当于5天的出货量，康柏的库存天数为26天，一般PC机厂商的库存时间为2个月，而中国IT巨头联想集团是30天。戴尔公司分管物流配送业务的副总裁迪克·亨特说，高库存一方面意味着占有更多的资金，另一方面意味着使用了高价物料。戴尔公司的库存量只相当于一个星期出货量，而别的公司库存量相当于四个星期出货量，这意味着戴尔拥有3%的物料成本优势，反映到产品低价就是2%或3%的优势。

　　戴尔的管理人员都借助于信息和资源管理软件来规范物料流程。在一般的情况下，包括手头正在进行的作业在内，任何一家工厂内的库存量都只相当于规定的出货量。那么戴尔模式的竞争力在哪里？实际上就是主要体现在低库存方面。戴尔的库存时间比联想少18天，效率比联想高90%，当客户把订单传至戴尔信息中心，由控制中心将订单分解为子任务，并通过Internet和企业间信息网分派给上游配件制造商。各制造商按电子订单进行配件生产组装，并按控制中心的时间表供货。戴尔只需在成品车间完成组装和系统测试，剩下的就是客户服务中心的事情。一旦获得由世界各地发来源源不断的订单，生产就会循环不停、往复周转，形成规模化。这样纷繁复杂的工作如果没有一个完善的供应链系统在后台进行支撑，而通过普通的人工管理来做好，是“不可能的任务”。在得州圆石镇，戴尔公司的托普弗制造中心巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。

　　3.2.3没有零部件仓库

　　戴尔的零库存是建立在对供应商库存的使用或者借用的基础上。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。零部件实行供应商管理库存(VMI)，并且要以戴尔订单情况的变化而变化。比如4月5日戴尔的订单是9000台电脑;4月6日是8532台电脑等。每天的订单量不一样，要求供应商的送货量也不一样。戴尔订单的数量不确定，则对供应商配件送货的要求也是可变的，对15英寸显示屏和18英寸显示屏的需求组合是不同的，如4月5日的显示屏需求组合是(5000+4000)，4月6日的需求组合是(4000+5000)等等。超薄显示屏和一般显示屏的需求组合变化也是一样的。所以，戴尔的供应商需要经常采取小批量送货，有时送3000个，有时送4000个，有时天天送货，订单密集时需要一天送几次货，一切根据需求走。为了方便给戴尔送货，供应商在戴尔工厂附近租赁仓库，来存储配件，以保障及时完成送货。这样，戴尔的零库存是建立在供应商的库存或者精确配送能力的基础上。戴尔通过对供应商库存的充分利用来降低自己的库存，并把主要精力放在凝聚订单上。而戴尔公司的成品管理则完全是采取订单式，用户下单，戴尔组装送货。由于戴尔采取了以VMI、CRM等信息技术为基础的订单制度，在库存管理方面基本上实现了完全的零库存。

　　3.2.4零库存是一种导向

　　假设戴尔的零部件来源于全球的四个市场，X市场是10%，中国市场50%，日本市场是20%，欧盟市场是20%。然后在香港的基地进行组装后销售到全球。那么从X市场供应商A到达香港基地，空运至少10个小时，海运至少25天;从中国市场供应商B到达香港基地的公路运输至少2天;从日本市场供应商C到达香港基地，空运至少4小时，海运至少2天;从欧盟市场供应商D到达香港，空运至少7小时，海运至少10天。如要保证戴尔在香港组装的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商承担了戴尔公司的库存风险，而且还要求戴尔与供应商之间要有及时、频繁的信息沟通与业务协调。而直接模式同样不可避免地遇到“库存”问题。戴尔所谓要“摒弃库存”其实是一种导向，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是：既要千方百计地满足客户的产品需求，同时又要尽可能地保持较低的库存水平，只有在供应链居于领导地位的厂商才能做得到，戴尔就是这样的企业。与联想相比，戴尔在库存管理方面具有优势;在与零部件供应商的协作方面，也具有优势。“以信息代替存货”，在很多其他厂商看来是不可能的，但在戴尔却是实际存在的。

　　3.2.5零库存是一个完整的体系模式

　　戴尔的零库存需要客户支持、系统改进、供应商关系、市场细分等多个环节的参与配套。离开任何一个方面，零库存的优势也是不存在的。没有强大的订单凝聚能力，要借用供应商的库存是不可能的。以显示器为例，需要10000个订单和需要500万个订单，供应商的反应也是不一样的。显然，戴尔拥有了500万个显示器的需求，可以给供应商提出更多的要求，只不过戴尔可以把订单拆开，要求供应商送货600次。这样做，由于订单总量仍然是很大的，所以供应商才愿意按照“随需随送”的要求来参与业务运作，虽然承担了戴尔的库存风险，但实际上总的利益还是很大的。如果订单很小，比如只有10000个，供应商怎么可能把自己的仓库建到戴尔工厂附近，又怎么能够做到在需要的时候确保两小时送货呢?很显然，只有订单足够大，才能实现这个目标。

　　虽然“零库存”可以减少企业的库存成本，但“零库存”策略的实施需要较高的条件，在实施过程中需要承担较大的风险。主要风险体现在:

　　4.1.1供应商供应能力的可靠性方面

　　企业“零库存”策略主要依赖于供应商供应的可靠性，如果供应商供应能力出现问题将直接导致企业无法向客户交付产品，严重影响企业客户服务水平甚至导致企业的重大损失，这一点从爱立信供应商失火导致无法供货的事件可以看出其风险。2000年3月17日晚上8时，一场暴风雨导致飞利浦设在X新墨西哥州的芯片厂发生大火。虽然这场大火在10分钟之后就被扑灭，但却对远在万里之外移动电话生产商爱立信造成了巨大的影响。原因在于:爱立信生产手机所需要的很大一部分芯片是由飞利浦这家工厂提供的，其中Asi。射频芯片是飞利浦的独家专利。飞利浦的管理层表示，生产线将会在1周之内恢复，到了3月底，芯片厂仍无法正常运作，恢复正常生产恐怕还要拖上好几周的时间。直到4月初，爱立信才发现此事非同小可，但却已束手无策。因为早在20世纪90年代中期，爱立信为了节省成本，简化了它的供应链，基本上排除了后备供应商，没有其他替代供应商可以作为紧急补充货源。虽然在飞利浦火灾事件后，爱立信改弦易辙，重新与其他供应商签订了生产合约，但由于供应短缺而流失的4亿美元的收入却再也无法挽回。再加上营销和其他管理方面的问题，2000年爱立信手机部门总共亏损16.8亿美元。诺基亚从爱立信的手中抢夺了3%的全球手机市场份额，从.年前的27%扩大到了30%，爱立信则从12%下降到9%，2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场。

　　4.1.2供应商掌握企业核心零配件技术可能存在的风险

　　企业“零库存”策略要求供应商参与企业核心零配件的研发和制造，由此可能使供应商掌握企业的核心技术，一方面，存在供应商前向一体化的可能性，成为自己的主要竞争对手，这种情况在IT行业有很多，许多原先为其他计算机厂OEM的供应商在了解了核心技术和标准后也进入品牌机市场，成为贴牌企业的竞争对手，有些甚至超过贴牌企业;另一方，有可能在供应商给其它企业供货的过程中，将企业的核心技术泄露给企业的竞争对手。

　　4.1.3产成品“零库存”有可能影响企业客户服务水平，影响企业市场占有率

　　由于许多行业都存在着供大于求市场状况，产成品“零库存”也存在极高的市场风险。因此，做到精益生产的丰田汽车目前也没有对产成品做到零库存，如果没有现货，客户有可能转向其它厂商，从而失去销售的机会。不管生产系统多么柔性，要等到客户下达的订单数足够凑足装配线的最低批量要求，也决不会是几周的时间。从另一角度而言，网络经济的典范一亚马逊网上商店，网上交易根据每个客户的订货进行采购和配送，因而能将库存降为零，但事实上为了达到一定的产品交付时间，亚马逊公司在全美建立多个大型的货物配送中心(委托专业的第三方物流公司管理)，根据其年报，2000年第二和第三季度的库存分别达到1.7236亿美元和1.6388亿美元。

　　4.2.1标准化的生产过程，具体、详细的生产周期

　　实施“零库存”的策略，需要有详细的、标准化的生产过程，每个生产环节可以确定生产的时间和零配件的数量，也就是说可以将生产过程中的所有环节在时间和空间上进行分解，便于零配件按照既定的时间送达既定的地点。

　　4.2.2良好的SRM，完善的信息沟通平台

　　对于戴尔而言，大到显示器的供应商，小到螺丝钉的供应商都很重要，缺少任何一个的支持，戴尔都无法做到对客户需求的及时响应，都会影响其客户服务水平的好坏。因此，SRM哄应商关系管理对实现“零库存”策略而言至关重要。利用共享信息的沟通平台，戴尔和供应商组合成了个虚拟的企业。有时供应商的供应商也会涵盖进来，比如一些关键的元器件，像LED面板等。戴尔在中国的几卜位采购员基于这个共享信息平台管理各自对口的供应商，从订单、生产、运输直到进入第三方公共仓库。同时，戴尔与它的供应商彼此忠诚。戴尔会派出驻厂工程师进驻供应商的工厂此外，戴尔还有一个专门的团队负责全球供应商的质量监督报告，每当戴尔开始研发一个新品时，戴尔会要求自己的供应商从实验室阶段就汗人相关工作。戴尔管理供应商有一个重要原则，就是“少数及密切配合供应商”，它把整体供应商的数量控制在一定范围内，并且在商品管理、质量和工艺管理等方面为供应商提供培训，帮他们改善内部流程。戴尔还把品质管理等工具分享给供应商，使其自身采购的管理水平也得到提高。每个季度戴尔会对供应商进行考核，优胜劣汰实现良性循环。

　　4.2.3完善的物流配套设施，整个供应链管理能力要求较高

　　戴尔在所需的零配件面向全球进行采购，对于物流配送系统的要求，不仅需要有完善的信息系统，而且需要有快速运输和先进的仓储管理能力。戴尔公司在物料采购上没有投入，不花力气，而是采用第三方物流模式，即二级供应者管理库存(VMI)信息共享。戴尔先是和一级供应商，即零部件制造商签订合同，要求每个一级供应商都必须按照自已的生产计划，将8-10天的用量物料放在由第三方物流企业管理的VMI仓库存。戴尔确认客户订单后，系统会自动编程一个采购订单传递给伯灵顿(即第三方物流企业)，伯灵顿在90分钟内迅速将零部件运送到戴尔的装配厂(戴尔称之为客户服务中心)，最后由供应商根据伯灵顿的送货单与戴尔结账。

　　4.2.4对客户非现货交易方式，通过延时交付实现零库存

　　戴尔通常是接到客户订单后组织生产，生产完成后通过配送公司将商品递送到客户手中。由于戴尔生产的是定制产品，每一台计算机的规格要求不尽相同，要求不同零部件和组装方式的弹性很强。因此，戴尔必须选择与此相匹配的装配生产方式和物流定作方式。戴尔的客户订单确立后，系统在传递物料采购信息的同时，会迅速将顾客订单安排到具体的生产线上，零部件通过第三方物流企业的车厢卸到戴尔的客户服务中心之后，经过以下四个步骤完成生产运作和生产物流的过程。一是配料，即工人根据客户下的订单连同规格要求组配好各种零件放入一个盒子中，然后送给具体的生产线。二是组装生产，即每个生产线上的组装工人根据规格要求从盒子中取出零件进行装配，一个人完成整机的装配工作。三是测试，即通过专有软件对装配好的整机进行自动检测，如果发现问题，立即返回到组装生产线上修正。四是包装，即对检测合格的整机进行包装，包装好后从生产线上下来，再运送到特定区域分区配送。从整个生产物流来看，零部件从送进戴尔的客户服务中心到产成品运出，通常只需要4-6小时。由其快速的订单响应能力使延时交付的时间大大缩短，保证其较高的客户服务水平，使“零库存”成为可能。

　　“零库存”还应该“因地制宜”，不同企业有着不同的资源，盲目效仿其他企业的库存模式可能达不到预期效果。在生产设备和管理上大量投资的戴尔集团，在生产过程中实现了零库存，但半成品的成本节约、提高零库存的效率等各种投资效益一定要比投入的成本更高。在零库存实施的整个供应链中，必须要有一个能够准确、快速对市场需求做出响应的机制;还要有一个能根据应对市场信息做出及时调整的采购和生产机制;以及配套的经过整合的物流配送体系。实施零库存在什么时间和哪个环节，企业需要根据行业坏境、商业环境以及自身能力水平，综合判断并科学决策。在繁华的市中心开店就会在店里有限空间摆满商品，货物短缺时可通过小批量、多次送达来实现零库存。因为很容易地看到，相对于高租金的城市配送成本低。假如你在偏远郊区开家小店，就需要有一个小仓库，因为长途的运费相比之下更贵，无法做到零库存。任何财务管理方式的实现都需要付出成本和代价，零库存自然也不例外。企业必须权衡成本与收益，选择最适合的管理模式，才能获取利润。

　　“零库存”的实现，必须依靠先进的技术、优秀的管理和优良的管理环境，这些是成功实现零库存管理模式的关键。当代库存管理需要处理非常多的信息，这就对企业信息传送过程的速度和准确度提出更高的要求。集成采购、储存、供应、生产、营销和其他各个工作环节，为了实现库存管理系统的集成管理，必须有计算机电子商务等高科技手段，否则很难实现。同时，必须使用库存管理系统，并根据采购、生产、分销和其他先进的供应链的基本技术和方法，提高管理水平。此外在此基础上，对原材料采购管理、日常生产管理、销售管理、信息管理等都必须以全局管理的思想作指导。为了实现零库存管理目标，仅仅依赖出色的软件资源是远远不够的，还必须有与之匹配的、完善的硬件设备做后盾。同时，企业的ERP技术可能不足以支撑发展。如果供应链遭到毁坏，或者企业无法根据顾客的需求及时调整生产计划，企业的经营风险会大幅增加，日常生产经营的稳定性也将会受到重大冲击。对于普通企业而言，可能缺乏较高成本的一体化信息系统平台。

　　总之，“零库存”策略是许多企业追求的目标，随着计算机信息系统的完善和互联网的发展，需求信息收集、整理和传递的及时性和有效性不断增强，为“零库存”策略的实施创造必要的条件。企业在关注“零库存”策略的同时也应该清醒地看到，零库存的实现是有其难点和技术、管理成本的，同时也存在许多不确定性的风险，应综合考虑收益和风险因素，制定合理的库存水平，在满足客户需求的前提下，减少库存水平，提高企业的经济效益。

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　　在本次论文设计过程中，感谢我的学校，给了我学习的机会，在学习中，老师从选题指导、论文框架到细节修改，都给予了细致的指导，提出了很多宝贵的意见与推荐，老师以其严谨求实的治学态度、高度的敬业精神、兢兢业业、孜孜以求的工作作风和大胆创新的进取精神对我产生重要影响。他渊博的知识、开阔的视野和敏锐的思维给了我深深的启迪。这篇论文是在老师的精心指导和大力支持下才完成的

　　感谢所有授我以业的老师，没有这些年知识的积淀，我没有这么大的动力和信心完成这篇论文。感恩之余，诚恳地请各位老师对我的论文多加批评指正，使我及时完善论文的不足之处。

　　谨以此致谢最后，我要向百忙之中抽时间对本文进行审阅的各位老师表示衷心的感谢。