肯德基的本土化战略分析

　　摘要：跨国企业在进军他国市场过程中，唯有采用本土化战略才能打开他国消费市场。本文对跨国企业本土化策略进行研究，力求找出本土化战略共性内容。本文分析了本土化战略经营的必要性和重要性，同时结合肯德基本土化经营策略，分析了肯德基主要经营策略存在问题，并指出了具体改革策略。

　　关键词：跨国企业；本土化；肯德基

　　由于国际经济交流的扩大，生产与资本呈现出国际化趋势，交通条件和信息技术方面也获得了持续发展，一方面缩小了世界地理范围，另一方面也扩大了世界市场空间，经济一体化已经成为了整个世界的发展主流趋势，各个国家和地区经济已经发展和融合成为一个不可分割的整体，它们之间相互竞争、相互依赖、相互促进。在这一过程中，不论企业意识到与否，国际竞争已经无形中影响到了每一个企业，企业已经脱离了单纯依靠地区行为而获利的增长模式，只有立足于全世界经营范围，探讨在全世界范围内如何实现更好的生存与发展，站在世界经营角度来说，实现跨国经营已经是必然。跨国经营不仅是企业发展的必然选择途径，更是推动了经济一体化发展。在全球经济一体化的过程中，跨国公司扮演着非常重要的角色，它不仅促使世界经济更大程度上的融合，改变着所有经营活动的模式，而且已经成为推动全球资源共享和配置、文化交流和对话等的一种强大动力。1993年，全球跨国公司已达37000家，其海外附属公司总计达17万家。自1982年以来，跨国公司成长非常迅速，至1992年底止，全球海外直接投资额累计达2亿美元，其中三分之一掌握在排名前100名的大的企业手中。1992年全球跨国公司海外销售额总计达5.5万亿美元，比商品出口额高出1.5万亿美元。事实上，跨国公司已成为当代国际经济、科学技术和国际贸易中最活跃最有影响力的力量。而这种力量随着跨国公司投资总体的呈上升趋势还会得到增强。随着世界经济全球化的不断深化，实行本土化战略已经成为跨国企业开发世界市场的必然选择。

　　跨国企业在进军东道主过程中，面临着诸多的新形势、新问题，跨国企业本土化策略成功与否直接关乎到子公司在东道国家的生存和发展。由于东道国家与母国在政治、经济、文化形势上存在着巨大的差异，因此跨国公司完全采用母国的经营策略，显然是难以打开东道国家消费市场，甚至有可能造成公司亏损。本文立足于探索跨国企业本土化经营方式，分析本土化经营定义和意义，以肯德基进军中国市场为研究对象，从肯德基经营理念、经营模式、产品创新等多个方面进行剖析，指出肯德基能够在中国餐饮市场立足的原因，摸索出跨国企业本土化经营的整体策略，为其他行业跨国公司的经营提供一些可供参考的范例。

　　随着全球经济一体化逐步形成，跨国企业本土化经营已经成为了时代的主流。国际跨国企业若要取得跨国经营的成功，应该懂得融合不同民族文化特性、价值理念、文化传统融合为一体，与企业生产管理融合在一起。著名管理学大师彼得•德鲁克认为，这种管理方式通常不容易被人理解，应用环境多为困难多、要求复杂的公司内部。跨国公司在经营管理时，面对的文化背景往往与母国文化有着较大的差异或者完全不同[]。由于不同的国家之间文化、民族文化等存在着较大的差异，因此其管理方式、沟通模式、行为方式均存在较大的区别，由此导致文化冲突和文化摩擦，跨国公司很多失败的案例证实了这一点。不同的文化对企业决策和员工的行为方式，有着较为深刻的影响。采用本土化策略，是符合当地文化环境整体要求的。外企实现本土化经营，符合XX的期望。第一，外企实现本土化经营，有利于国内经济形势安全。以中国原材料采用比例为例，国内原材料能够在跨国公司产品中占据相当高的比例，那么跨国公司能够与国内经营活动融合在一起，对国内经济形势不会造成巨大的负面冲击。第二，外企实现本土化经营，有助于外资流入国内项目。跨国公司要想在中国建立完善的生产体系，需要建立配套的设备和建设，以项目建设为基础进行配套建设，实现了跨国公司本土化经营策略提升，能够在我国形成完整的产业链条或者产业群。比如说丰田汽车通过在我国建立完整的产业链条进行生产加工，实现了外资流入。第三，外企实现本土化经营，有助于实现文化融合与管理改革。跨国公司在进行本土化过程中，能够将公司自身优秀的文化与当地企业文化相融合，形成有利的先进文化与管理模式。第四，外企实现本土化经营，增加了当地人才的就业机会。跨国公司在本土化经营取得进展同时，能够吸纳更多的当地人进入企业工作，缓解了当地的就业压力，从当地选拔的中高层管理人才能够监督跨国企业的经营行为，同时有助于提升当地人才的整体素质。通过上述分析，跨国公司采用本土化经营策略，能够获得当地XX支持。

　　本土化定义主要是指，跨国公司的子公司在东道主国家从事生产经营活动过程中，为了更好地生产经营，而与东道主国家政治、经济、文化条件相适应，实现人力资源、产品等本土化经营方式。从某种意义上来说，跨国公司本土化进程也就是与东道国经济、文化整体形势相适应，按照东道国家整体氛围[]，适度调整跨国公司生产、营销等策略，与当地文化相一致。当前随着跨国公司数量越来越多，以本土化为进军策略，推进跨国公司在当地发展。

　　研究跨国公司管理主要的原因在于国际经济发展和我国经济发展的要求。探讨外资公司的跨国管理模式是非常有意义的。伴着当前全球经济一体化逐步形成，中国与世界紧密捆绑在一起，现在很多企业都已经实现了经营范围扩大，不管来中国投资的外资企业还是一些民族企业，跨国管理是共同面临的问题。从微观经济层面来说，研究跨国管理对于提升企业效益有着密切关系。随着经济全球化发展，国外企业要想成功地融入到中国经济发展环境之中，必须采用本土化发展策略。妥善解决跨国管理，有助于实现企业自身发展，同时也对我国未来经济健康发展有着重要的意义。跨国公司根据自身企业产品及行业的特性来采用本土化策略，比如说以行业产品的周期性为依据，以行业产品成本利润关系为研究目标进行系统的划分。据来自国家统计部门的数据显示，进军我国市场的跨国公司主要集中在计算机、电子、医药等行业。跨国公司采用本土化策略能够满足当地市场环境的需要，一方面能够以较低的价格来采购原料，另一方面能够得到廉价劳动力，从而有效降低自身经营成本。现代跨国公司的管理其实质就是一种跨文化的管理方式，也就是在不同文化背景下克服文化冲突所带来的问题，从而取得管理成效。跨文化研究的目的在于探究出一套有效的跨文化管理方式，应用于多种差异文化并存的企业组织之中，以有效的组织机构和管理机制为依托，实现企业资源最优化，尤其是将企业人力资源优势价值最大化，实现企业经济效益的最大化，提升企业的整体竞争优势。

　　肯德基是X餐饮行业名牌，在进军中国市场前后，采取了一系列的举措，成功地打开了中国餐饮行业市场。肯德基本土化策略可以分为产品服务本土化、经营方式本土化，从原料采购，还是人才任用上，肯德基实现了全方位的本土化经营，以符合中国消费者为契机，推动了肯德基在中国市场的全方位发展。研究肯德基在中国市场的本土化发展策略，不仅有利于餐饮行业得以借鉴经验，而且对其他跨国公司的本土化经营，同样具有可供参考的价值。

　　肯德基发源于X，是一家经营炸鸡的快餐企业，截止到目前位置，在全世界80个国家都设有餐厅，肯德基、必胜客等多种连锁品牌同属于百胜餐饮集团，百胜餐饮集团是世界第一的餐饮集团，拥有84万名工作人员。肯德基开店速度惊人，每年增长速度位居世界快餐行业首位。肯德基经营理念以推出新产品来获得消费者认可，从而提高销售额度。肯德基提倡团队精神，能够为每一位员工提供培训和福利保证，使得员工和肯德基共同成长，因此肯德基成为了世界上增长最快的餐饮企业。

　　1987年肯德基进军北京市场，成为了进军中国市场的前奏曲。肯德基在北京第一家餐厅位于北京前门商业地带，成立于1987年11月12日。肯德基以这家店为起点，开始进军中国市场，摸索出适合中国社会的经营管理模式。1992年肯德基中国开店10家[]，1995年，肯德基开店为71家，1996年肯德基成立中国市场第一百家餐厅，这标志着肯德基进入了一个全面发展的阶段。伴随着肯德基数量不断增加，国内消费者对肯德基认可度越来越高，并被认为是中国名牌食品。2000年之后，肯德基餐厅数量呈现出几何式增长，由400家餐厅一跃发展到1000家餐厅，在中国餐饮行业占据了一席之地。一方面肯德基赢得了良好的信誉，另一方面肯德基也获得了良好的收益。

　　肯德基在中国的发展，为国内提供了高达6万个就业机会，同时锻炼了国内的餐饮行业人才，肯德基发展推动了国内原材料供应商的质量提升，对中国餐饮行业发展产生了深刻的影响。从店铺和消费者的认可程度上来说，肯德基成为了跨国餐饮品牌的领军品牌。

　　以X快餐行业汉堡王为对比，肯德基与汉堡王均是X快餐行业巨头。1987年肯德基进军中国餐饮行业市场，2005年汉堡王登陆中国餐饮行业市场，比肯德基晚来中国市场。从门店数量还是消费者的认可程度，汉堡王远远落后于肯德基。总的来说，肯德基本土化战略是全方位的，汉堡王本土化战略是单一的，没有形成系统性的经营方略。由于肯德基进军中国餐饮市场时间较早，其本土化策略较为全面，具体可以分为产品和服务的本土化经营策略、内部管理本土化策略。汉堡王由于进军中国餐饮行业时间较短，目前依然停留在店铺扩张的原始阶段，本土化策略主要集中在店铺数量的增加上，对产品品种和管理模式，尚未进行本土化调整。虽然汉堡王进军中国餐饮时间较短，但是汉堡王的实力不容小觑，随着《商业特许经营管理办法》出台，汉堡王决定以每年开设十家店铺的速度进行开店，而后进行店铺加盟，实现中国本土化大规模扩张。面对着强大的竞争对手，汉堡王需要调整自身的本土化策略，在发展前期以特许加盟方式扩展自身店铺数量，增加中国消费者的认可度。在发展到一定阶段之后，采用本土化策略，实现产品本土化、服务本土化、原料采购本土化，只有实现全方位的本土化，汉堡王才能在肯德基已经占据优势地位的情况下，开拓出新的局面。

　　3.1.1经营管理本土化不到位

　　经营管理本土化主要是指随着全球经济一体化形式逐步形成，跨国公司经营范围延伸到全球，以母公司管理模式为万能管理模式，显然是不现实的，因此子公司需要结合当地的实际情况，对自身经营策略进行有效调整，实现高效管理，进一步取得竞争优势。

　　由于文化差异的存在，跨国公司员工有着不同的价值观、信仰，由此决定了他们有着不同的需要和期望，为了使全体职工不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，从而便管理活动变得更加复杂化。另一方面文化差异也带来了竞争优势。由于员工拥有不同的价值观念和行为方式，能够为公司管理扩展视野，能够从容面对市场变化问题，跨国公司利用不同文化差异，提升了整体竞争力。多种文化使跨国公司延伸了工作视角，从多个方面考虑问题，从不同层次考虑对策，实现了观念上的互相补充，使得国际企业更加重视对问题的把握，传统的企业文化难以取得长期发展，跨国企业文化多元化管理，提升了管理层次的认识层面，使他们对特定问题获得了更为全面的认识优势，拓宽了管理人员的视野，增加了跨国公司在解决问题时的多元化选择。

　　3.1.2产品/服务本土化不到位

　　产品、服务本土化主要是指跨国公司根据当地消费诉求，结合当地独特习惯，对产品的外观、质量、口味进行适度调整，使得自身拥有核心竞争力的产品或者服务能够在当地赢得竞争优势，使得企业能够在当地的市场竞争中赢得优势地位。

　　3.2.1竞争实力受限

　　跨国公司进军东道国市场，目的就是占据一定的市场占有率，打开市场销售局面。跨国公司在进行本土化战略之后，需要为当地居民提供适合他们生活习惯的产品或者服务，这样才能在激烈的东道主国家占据竞争优势，与其国内企业进行有力竞争。如果跨国企业不采用本土化发展策略，那么研究出来的产品显然是难以是适应当地居民的消费层次和消费口味的，不利于跨国企业自身发展。相反，跨国企业采用本土化策略，结合当地居民的生活习惯和行为方式，制定出适合当地局面的产品，才能提高市场份额占有率，提升整体竞争能力。

　　肯德基在发展过程中，由于使用方法有限，因此阻碍了肯德基在全世界范围的扩张，使得竞争实力受到了非常大的限制。

　　3.2.2资源利用不充分

　　跨国公司利用本土化发展策略，选用当地的人力资源和生产资料，能够在最快时间内研发出适合消费者的产品或者服务，提高资源利用率。以戴尔公司中国经营案例来说，戴尔公司以本土化制造为契机，能够在第一时间内收集消费者诉求，在五天之内研发出消费者需求的产品[]，以高质量和一流的服务作为保障，一方面占据了市场份额，另一方面也降低了综合成本。以经营本土化为发展契机，综合利用中国较低的市场成本和制度成本，能够有效增强竞争力，降低产品成本，有利于保持跨国公司的市场竞争地位，有利于实现在东道国的突破发展。

　　肯德基在很多国家依然采用X提供原料的方式，增加了用工成本，不利于跨国公司获得全面发展。

　　3.2.3投资风险增加

　　跨国公司本土化经营有助于降低投资风险。跨国公司在进行本土化经营过程中，经营策略更具有弹性，一旦经营环境出现了其他情况，依然可以进行一定程度上的承压。以日本公司进军中国本土化经营为例，日本子公司在中国国内完成整体产品配套风险几率远远小于日本生产的风险。人民币和日币汇率之间的变动产生的经济波动不是很大。跨国公司采用本土化经营策略，能够实现产地和原料产地的统一，提高了自身适应能力，有助于实现跨国公司的整体发展。随着中国投资环境不断改善，国内法律与世贸法律不断连接，中国丰富的自然资源成为了跨国公司本土化经营的重要吸引力。

　　肯德基在实际经营过程中，往往更加重视依靠美元因素，因而忽略了对国外货币的利用，增加了投资风险。

　　3.2.4不利于树立品牌形象

　　跨国公司成功发展，主要与跨国公司较高的知名度有直接的关系。跨国公司在进行本土化经营策略过程中，有利于树立自身品牌形象，让自身品牌获得更多的认可。以中国XX评判标准为例，中国XX和民众把在中国经营企业本土化策略视为对中国有利的标准。跨国公司在进行本土化经营策略过程中，大量聘用当地民众，能够对公司品牌宣传起到正面的积极作用，有助于提升企业知名度。以X宝洁公司为例，研发产品始终冠以中国名字产品，比如说海飞丝等，成为了中国国内日用消费品的领军企业，这与子公司的本土化经营策略有着直接的关系。

　　肯德基餐饮在研究中国食品的过程中，仅提供了一些少量中国名称菜品，不利于在其他国家树立自身品牌形象。

　　文化差异对跨国公司的经营会产生两个方面的影响，一方面文化差异导致了人际关系逐步紧张，无法使得管理人才管理思想在新的文化环境中的作用。

　　由于文化差异的存在，跨国公司员工有着不同的价值观、信仰，由此决定了他们有着不同的需要和期望，为了使全体职工不同文化基础上的需要和期望得到满足，要求国际企业的管理活动能够针对不同文化的特点进行沟通、激励、领导和控制，从而便管理活动变得更加复杂化。另一方面文化差异也带来了竞争优势。由于员工拥有不同的价值观念和行为方式，能够为公司管理扩展视野，能够从容面对市场变化问题，跨国公司利用不同文化差异，提升了整体竞争力。多种文化使跨国公司延伸了工作视角，从多个方面考虑问题，从不同层次考虑对策，实现了观念上的互相补充，使得国际企业更加重视对问题的把握，传统的企业文化难以取得长期发展，跨国企业文化多元化管理，提升了管理层次的认识层面，使他们对特定问题获得了更为全面的认识优势，拓宽了管理人员的视野，增加了跨国公司在解决问题时的多元化选择。

　　跨国经营应用于一个多元性、多样化的复杂环境之中。环境与文化的多样化也增加了跨国经营的难度和复杂程度，它增加了经营困难，这些困难可以归结为文化冲突。文化冲突的定义是不同文化要素之间相互产生了一种负面效应，主要是指跨国公司在经营过程中于文化差异而发生的冲突，也指一个跨国公司不同文化背景的员工所爆发的冲突。它是一种文化群体成员与另一种文化群体交往并要求他们采用另一种文化模式所感受到的一种心理上的对抗。部分学者认为，文化冲突的定义是指跨国公司内部和外部两种不同形态的对抗，处于冲突模式下的文化，可以是文化的整体概念，也可以是整个文化框架的一个部分或某些因素，而且，即使是文化整体之间的冲突，也是通过其文化的各个部分或因素之间的对抗来实现的。在现实生活中，一些国家之间的对抗甚至是战争可以看做是是由于文化冲突而发生的。不同文化相互之间开展交流和合作，文化的差异性所产生的文化冲突也再所难免。

　　跨国企业中一系列跨文化冲突若不能得到化解，会产生严重后果。首先文化冲突大大降低了企业的经营效率。由于个体拥有不同的价值观念、思维方式，很容易产生矛盾，在解决问题的过程中，个人容易按照自身的思维方式去思考问题，制定决策。其次文化冲突扰乱了各项工作，无法进行统一、规范化的管理。在日常工作中往往容易各行其是、各自为政、各级效仿，使组织不能处于正常状态。此外，文化冲突方关系趋于紧张。伴随经常性的冲突，会使各方相互猜疑，产生偏见，遇事首先从消极处考虑，使双方丧失合作信心，甚至引起整个组织思想的动荡和不安。

　　中国肯德基加盟商往往是领导层拍脑袋决定项目。深究其原因，一是由于企业管理者文化素质有限，二是我国传统文化中根深蒂固的“人治”思想作祟。作为企业管理者，往往把自己摆在较高的位置上，事先设定了一个与员工不对等的对话关系，员工与管理者之间不是一种合作关系，而是一种单纯的雇佣关系，这样一来，把公司与员工的利益，无形之中拉远了，不利于调动员工的工作积极性。与人治相对应的是法治管理模式。法治企业管理模式侧重于制度制约，通过一系列的制度来实现企业自身管理，但是过于依靠法治管理模式，容易限制员工创新性的发展，制约其工作积极性的发挥。

　　一是不少企业以成绩对待员工，对员工生活漠不关心，使得员工感受不到心理归属感，由此引起员工的不满情绪，员工情绪化工作势必会影响工作效率，由此引发一连串的恶性循环。

　　二是部分企业把公司发展规划，对员工秘而不宣，使员工不能获得公司整体发展状况，对公司未来前景不能做出明确的判断，这种隔阂式的管理方式，削弱了员工与企业之间的团结合作关系。

　　三是部分企业始终把公司发展作为头等大事来抓，没有明确的员工个人晋升计划，员工在工作过程中，对自身发展不明朗，无法调动其工作热情和工作积极性。

　　肯德基作为X餐饮品牌，在进军中国市场过程中，必须采用本土化战略，才能吸引当地消费者的注意，才能获得当地消费者的认可。肯德基企业内部管理本土化策略可以细分为如下几个方面：

　　第一，以新加坡为试点，积累经验

　　中国市场是世界人口第一的消费市场，拥有着巨大的消费潜力。1985年肯德基总经理目光就投向了中国市场，长期以来肯德基在进军亚洲市场的过程中，经常遭遇挫折。面对这些问题，肯德基总部首先选择了与中国文化较为接近的新加坡作为试点，通过在新加坡开设餐厅来实现经验积累。在人才任用上，肯德基总部人用了具有中国成长背景和留学背景的王大东出任东南亚地区副总经理，在经过新加坡地区的实地操作之后，对本土化管理模式有了深层次理解，为今后在亚洲地区餐饮业打开市场创造了条件。

　　第二，原料采购本土化

　　作为中国市场食品连锁的龙头大哥，肯德基原料采购本土化策略是其重要战略之一。在中国农业发展过程中，家禽养殖是现代农业的一个领先区域。据数据显示，肯德基90%以上的原料采购于中国本土，其中面包、鸡肉全部采用中国本土的原料。本土化采购策略一方面提升了肯德基自身发展，另一方面也超越了竞争对手。

　　第三，管理本土化

　　肯德基本土化策略发展，一方面依托于中国市场，另一方面也推动了中国餐饮市场发展，形成了一种良性互动。肯德基管理本土化策略具体可以总结为如下几个方面：

　　其一，店铺数量大幅度增加

　　肯德基是最早进入中国市场的餐饮品牌，比竞争对手麦当劳提前三年进入中国市场，在发展过程中，肯德基店铺开设数量呈现几何式增长，远远超越了麦当劳店铺数量，将中国市场占有率提高了一倍，显示出了肯德基对中国市场的信心。

　　其二，肯德基以上海为亚洲公司总部

　　肯德基在选择公司总部的过程中，以上海作为亚洲区的总部，一方面上海作为亚洲乃至世界上的区域消费中心，能够在第一时间内反映出消费者的诉求，另一方面上海独特的技术条件也为肯德基产品研发提供了优越的条件。所以肯德基亚洲公司总部的设置彰显了本土化经营策略。

　　其三、特许经营加盟运用

　　肯德基在扩张过程中，首先把特许经营形式作为了加盟模式，并进行了改进，以西安为试点进行了加盟连锁经营，店铺在交付经营者之前，已经实现了运营，并且开始盈利[]。因此肯德基采用特许经营加盟的形式，能够在最短时间内获得最快的发展。肯德基的中国特许加盟模式可以称为“不从零开始”特许经营，这也是肯德基加盟本土化发展策略。

　　其四，降低加盟费用

　　众所周知，肯德基加盟费用较高，这不利于肯德基在中国市场的遍地开花。中国市场存在着明显的区域差异，一线城市消费能力与二线、三线城市存在着非常大的消费差距，完全采用特许加盟的形式来进行强行限制，显然是与中国消费市场不相符合的。为了推进中国市场占有率，肯德基放宽了加盟权限，允许二三线城市进行加盟，购买肯德基餐厅价格降至200万元。肯德基一方面增加了加盟店数量，另一方面对价格也进行了适度调整。

　　2000年8月份，肯德基中国市场第一家“不从零开始”特许加盟在常州市溧阳市交接，此后在内地共有37家肯德基餐厅采用这种加盟模式进行加盟。这种“不从零开始”特许加盟的特许加盟模式，能够有效降低投资者的经营风险，对于不熟悉市场操作的投资者来说，采用这种加盟方式是最合适的。如果一名加盟肯德基的投资者，本身对餐厅人员招募、选址和员工管理了解不到位，那么无形之中就增加了经营风险。肯德基采用这种加盟方式，可以说是具有中国特色的加盟方式，因此赢得了中国市场和消费者的认可。

　　肯德基产品本土化是肯德基本土化策略的重要步骤。肯德基快餐产品及服务本土化策略主要体现为口味中国特色和营养均衡上。一方面，无论是产品的口味还是名字，均与中国本土相契合。肯德基结合中国传统饮食，推出了具有中国特色的“京、川、粤”等地方特色产品，而且为了迎合中国人的早餐口味，肯德基推出了油条和粥，不仅具有西式快餐，而且还有中式菜单，比如说盖饭、海鲜蘑菇汤等。肯德基中国特色产品有老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、老鸭汤等多种产品，粥类产品有香菇鸡肉粥、花式早餐粥等，全方位满足了消费者的需求。

　　另一方面肯德基为了获得中国消费者的认可，从营养均衡上下手。肯德基丰富了可供选择的消费品种类，尤其是开发了一些蔬菜类食品，专门研发了具有营养的早餐系列，比如说牛奶、果汁等，满足了中国人的需要。以这种产品发展策略为依托，肯德基整体店铺数量增加了一倍，远远超过了麦当劳。

　　长期以来消费者对洋快餐质疑声不断，肯德基总部针对食品健康问题进行调查，公布了白皮书，倡导均衡饮食理念，以专家健康理念为知道，研发出适合中国消费者口味的产品，尤其以蔬菜产品为多。特别是针对儿童营养特点开发的产品，在鸡肉中添加了蔬菜，调整了营养元素构成，对人体形成了良好的营养供应。肯德基这种积极举措，在一定程度上扭转了消费者对洋快餐的怀疑，赢得了消费者的认可，实现了自身发展。

　　本土化战略是经济全球化的必然要求，也是跨国公司国际化的必然选择。随着世界经济一体化进程逐步加快，跨国公司面临着更加严峻的国内外环境。开拓新的领域是跨国公司未来发展的主要路径。由于东道国与母国政治、经济、文化等各方面的差异，对跨国公司发展造成了一定的障碍。实施本土化策略能够让跨国公司更好地运用当地的资源，实现自身发展，可以说本土化策略是跨国公司必然采取策略。跨国公司本土化经营策略并不是单一的产品本土化，而是一个系统的本土化过程，其中包括产品服务的本土化、经营管理方式本土化、原料采购本土化、人才本土化，只有实施全方位本土化策略，才能推进跨国公司本土化发展。本文分析了本土化定义，同时阐述了本土化策略实施的重要意义，以肯德基中国本土化经营策略为研究对象，分析了外国餐饮品牌在中国本土化策略的主要做法，通过研究肯德基本土化策略，为其他品牌本土化策略提供了可供参考的案例。当前我国跨国公司众多，在进军外国市场过程中，难免会遇到本土困境，因此只有采用本土化策略，才能立足于外国市场，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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