浅析“娃哈哈”如何走向国际化

　　软饮料行业是食品工业中饮料制造业中的一个大类，产量持续快速增长，品种趋向多样化。自改革开放以来，中国经济一直保持稳定、快速的增长，加上人口众多，毫无疑问，中国已经是世界上任何一个国家都无法比拟的软饮料消费市场，而且随着人们生活水平的日益提高，软饮料潜在消费市场也正在逐步向现实消费市场转变，一个巨大的软饮料市场已经形成。

　　但与此同时，机遇与挑战并存。自从中国加入WTO以后，国外软饮料企业进入中国软饮料市场的门槛降低，从而进一步加大了对中国本土软饮料市场的冲击，而相对来说，中国软饮料走出国门的阻力也会减小。就我国现在软饮料市场上的竞争情况而言，首先有可口可乐和百事可乐在中国上演的饮料市场大战，随后是X两大集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个软饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。

　　基础薄弱的中国软饮料企业如何面对新形势下的竞争挑战并抓住历史机遇发展自己，并且走出国门，拓展海外市场，这是我们都非常关注的话题。

　　本文通过分析以百事可乐为首的国际饮料业巨头进军国际市场的经验，从中得到一些关于如何提高软饮料企业在国外市场发展方面的启示。然后以国产名牌娃哈哈为研究对象，通过结合国内外发展现状的分析，探讨出具体的适合我国软饮料企业国际化开拓的发展策略，目的是为培植我国软饮料企业的市场竞争力，探索出一条可行的出路从而帮助我国本土软饮料企业克服生产经营和市场竞争中存在的局限性和误区，增强自身的竞争力，更好的参与到国际软饮料市场竞争和分工中去。

　　现有学者对我国软饮料市场暴露出来的一些问题进行了相关研究。张勇在《我国本土软饮料企业发展优劣势分析》（2008）中指出：“中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些像可口可乐、百事可乐等大型的国际软饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市场，整个软饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。这些跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土软饮料企业构成合围之势，使其陷入“四面楚歌”的尴尬境地。”。王志岚在《软饮料行业的现状及未来前景分析》（2009）中认为：“在中国，软饮料行业发展仍然存在着大量的问题，软饮料行业普遍门槛较低，企业规模不大，集中度不高，这就使得市场跟风现象非常严重，同质化现象就遍地可见了。中国的软饮料行业想要长足快速的发展：一方面要满足人民的需求，把健康放在首位。另一方面，要重视品牌建设，力争打造出中国人自己的软饮料品牌。”。关于娃哈哈，李颖在《娃哈哈帝国“非常”膨胀史》（2008）中提出：“娃哈哈缺乏品牌管理制度，这在短期内不会形成弊端，但随着品牌的逐步增多，就很容易顾了东、顾不了西，所以采取品牌经理制是娃哈哈长期发展的必然。”。罗建幸在《娃哈哈硬伤》（2008）中则指出：“宗庆后所标榜的“非常营销”其实并不“非常”，只不过他将营销中的渠道要素发挥到了极致。就像当年三株通过刷墙、派单打农村市场，脑白金用恶俗的广告狂轰滥炸一样，娃哈哈将所有的发力点都集中在了渠道上。这是娃哈哈安身立命的本钱，如果透支了这一本钱，娃哈哈帝国瞬间即会坍塌。”国外的研究文献中，著名X营销学者莱斯利德．彻纳东尼在《茶饮料，刮起中国风》（2008）中提到：“AC尼尔森的一项调查表明，最近几年中国茶饮料市场的发展速度超过300%，茶饮料已经成为仅次于碳酸饮料和包装水的第三大饮品。中国是茶的故乡，制茶、饮茶都有几千年的历史。随着生活节奏的加快，人们已无更多时间享受细细品茶的闲情雅致，喝茶的方式也在悄悄发生改变，茶饮业正是在这种形势下应运而生，所以茶饮业的市场前景广阔。随着茶饮料的出现及市场的繁荣，中国茶饮料产业将迎来更加美好的发展前景。21世纪饮料市场将是茶的世纪，茶饮料将成为‘饮料之王’”。

　　本文首先阐明了论文的选题背景、意义和国内外文献综述以及本文的创新点与不足之处，其次以软饮料业务为对象，阐述了国际软饮料行业市场发展状况，通过深入研究、分析以百事可乐为首的国际软的饮料业巨头进军国际市场的经验，得出一些有价值的启示。

　　最后，以国产名牌娃哈哈为研究对象，结合国内软饮料行业市场发展状况，通过对企业发展的国内外现状分析，找出娃哈哈饮料公司海外市场发展中的一些不足，并据此制定出一套适合娃哈哈公司进行海外市场拓展的发展策略，从而也为其它本土软饮料企业增强自身竞争力开拓国际化之路提供一些思路和方法。

　　在这过程中，我们采用比较分析法，通过对以百事企业为代表的软饮料企业与娃哈哈企业在海外市场上不同的发展策略进行比较，从而找出我国软饮料企业在生产发展中存在的问题以及与国外饮料企业的差距，再接再厉，以提高自己的生产经营水平和市场竞争能力，从而为“走出去”积累经验。论题的相关参考资料主要从网络上的万方数据库，图书馆的期刊阅览室和自己在娃哈哈工作获取的资料收集而来。文中涉及到的相关数据主要来源于中华人民共和国商务部网站，中国海关网，国家统计局统计年鉴等。

　　本文的创新之处在于在众多的专家学者研究中，可以发现专家学者在对相关问题进行研究时，主要仅仅局限在对我国软饮料市场中存在的一些问题提出了一些解决措施和方法，在对“娃哈哈”企业的研究中，也仅局限在国内市场上，都没有在此基础上进行拓展，去研究我国具体软饮料企业在走向国际化之路过程中存在的一些问题和不足，并由此提出解决方法。本文正是基于这样的空白，以“娃哈哈”为例，用大量的实例、数据进行研究分析，从而找出娃哈哈企业在走向国际化市场竞争中存在的弊端和不足，并提出自己对此分析的解决方案，以在我国软饮料企业更好的走出去，参与世界软饮料市场竞争中贡献出自己的一份绵薄力量。

　　当然，由于学自身水平有限，本文不足之处在所难免，主要表现在：首先，对相关理论最前沿的分析和把握不够深入。其次，提出的政策解决方案还没有经过市场和事实的检验。再次，对相关理论的认知，解释以及应用不够详细深入。

　　根据中国饮料协会《饮料的国家标准》定义，我国将饮料定义为以水为基本原料，由不同的配方和制造工艺生产出来，供人们直接引用的液体饮品。而将软饮料规定为乙醇含量在0.5%以下的饮用品，即软饮料通常指的是所谓的非酒精饮料。

　　软饮料的品种按是否有汽可以分为碳酸饮料和非碳酸饮料。非碳酸又分为果汁(浆)及果汁饮料、蔬菜汁及蔬菜汁饮料、乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装饮用水、茶饮料、固体饮料、特殊用途饮料及其它饮料。按原料和加工工艺又可分为果汁及其饮料、蔬菜汁及其饮料、植物蛋白质饮料、植物抽提液饮料、乳酸饮料、矿泉水和固体饮料8类；按性质和饮用对象分为特种用途饮料、保健饮料、餐桌饮料和大众饮料4类。

　　国际软饮料市场发展稳定，包装水、碳酸饮料、即饮茶为前三大品类。从2008年国际软饮料市场品类分布来看，碳酸软饮料是最大的类别，占总体软饮料市场份额的37%。

　　图2-1国际软饮料市场品类分布

　　资料来源：中华人民共和国商务部统计资料计算而得

　　在国际软饮料市场上，可口可乐和百事公司的产品销量和销售额是排在全球软饮料市场前两位。可口可乐占全球软饮料市场48%的份额，百事则占有全球软饮料市场31%的份额。两者的海外市场拓展状况也就代表了整个国外软饮料企业在国际市场上的发展现状。自2008年以来，可口可乐和百事公司都把工作中心都重点放在了中国市场上，相互激烈竞争来争夺全球最大的软饮料市场。以百事公司在国际市场上的发展现状为例，它是全球最大的食品和饮料公司之一。业务范围遍及世界上近200个国家和地区，在全球有186000名员工，公司2009年全球营业额超过395亿美元，位列世界五百强的第107位及全球最受赞赏的十家企业之一。

　　公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁饮料、冰纯水和桂格麦片食品。百事公司拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有17个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22位。

　　在中国，1981年，百事公司与中国XX签约在深圳兴建百事可乐灌瓶厂，宣告了投资中国历程的开始，成为首批进入中国的全球公司之一。1995年，百事(中国)投资有限公司(下称百事中国)成立，总部设在上海。

　　软饮料方面，百事公司在中国经营的主要品牌包括：百事可乐、美年达、七喜、激浪、佳得乐、乐事薯片、都乐果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格麦片、果缤纷果汁和新益代豆饮等等。百事公司至今在中国成立了数十家合资、合作、独资企业和项目。百事中国拥有1.8万多名员工并为18万多人提供就业机会，包括服务商、供应商和分销商。自2008年来，百事中国共上缴国家利税68亿元人民币。截止2010年底，在百事公司投资28周年之际，中国已成为百事国际(饮料)集团第一大市场，也是百事公司全球最重要的市场之一。在百事公司国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30%，名列榜首。

　　百事在中国全面推行积极销售系统，以及在市场全面推广以音乐和足球为主题的宣传活动，以不同方式抒发了“新一代的选择”，“渴望无限”的精神，不断强化市场营运的推拉力度，取得了积极的效果，使百事公司在中国的饮料业务得以持续稳定的增长。百事可乐在主要城市的市场占有率明显提升，甚至超过主要竞争对手。据著名零售研究调查中心AC尼尔森公司的调查结果显示，百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料品牌。

　　企业如何正确制定产品结构和经营范围，决定为顾客生产和销售什么产品，是企业的一项重大决策。主要包括两方面：首先是产品，产品是企业开拓市场的基础。消费者在购买软饮料时不仅需要它的解渴功能，经常还要考虑产品的品质、包装、口味、品牌等因素。消费者在考虑购买哪种软饮料时很重视这几个特点，而且消费习惯有时还会具有传染性；其次是产品的定位。即在消费者头脑中为产品确定某种地位或树立某种形象，使其与同类产品的竞争产品相区别。目的是使目标消费者意识到该商品更能满足自己的需要，与目标消费者的自我个性、形象相吻合。产品定位常常可以根据产品的属性进行定位、根据产品的质量和价格定位、根据产品的用途进行定位、根据产品的使用者进行定位等等。

　　以世界著名的饮料企业百事可乐为例，百事的产品定位就成功的综合了以上的参考因素，不仅满足消费者的生理需要，还要满足消费者的情感需要。百事旗下的产品不仅有众所周知的百事可乐，还有七喜、美年达。而百事公司根据消费者的需求不同，对每个产品都进行了各自的定位。以期符合不同消费者的需求，具体如下：

　　“百事可乐”。产品定位是：选择百事可乐，能使我能从生活中得到最多享受，因为百事能满足消费者对口味的渴望，它是消费者独立自主，自我表现的体验。百事可乐的目标消费群是15-21岁年轻人。百事可乐的品牌个性是：有魅力的，好动的，社交的，积极的。足球和音乐是百事可乐的品牌台基。

　　“七喜”。以其清新的形象被喻为柠檬水之王。它的产品定位是：机智乐观，享受生活乐趣和对人生充满憧憬的青少年。选择七喜，是因为它能提供给你最为彻底的生理／心理上的清新感觉，让其思路更加清晰灵活，面对任何挑战都能从容应对。品牌个性强调极限运动，酷、时尚、随机应变、机智镇定，并且轻松中带些叛逆。品牌口号也改为“一点就透”。

　　“美年达”。为果味汽水，产品个性是：积极活跃，充满想象力的，敢做敢为，打破常规。目标消费群：梦想和渴望无限乐趣和超越现实体验的12-19岁的青少年，年轻活跃、富有朝气。

　　一个好的名字足可以吸引消费者的注意，使消费者产生好的联想，增强对商品的喜爱。“百事可乐”可以让人想到事事高兴快乐，“七喜”给人一种带来喜气、好运的感觉，“美年达”给你带来每年都可以发达的吉祥祝福，这些都可以满足消费者的在情感上的需求。

　　同时百事公司还不断拓展产品宽度，增强产品的多元化。就产品组合的宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事饮料业。而百事公司除了软饮料之外，还涉足快餐以及食品业等。百事并购贵格谷物食品公司后，在中国的销售战略并没有改变，但业务范围扩大了，品牌资源扩大了。

　　百事在原来碳酸饮料的基础上又很好地整合了果汁、茶饮料等非碳酸饮料，尤其是百事可乐在收购了在全球第一的运动品牌Gatorade(佳得乐)后，大幅提高了百事公司在非碳酸饮料市场的份额。尽管就市场规模而言，非碳酸饮料与碳酸饮料相比不可同日而语，但其成长速度却是后者的数倍。

　　2008年，百事又陆续推出了其他新品饮料，如立顿即饮茶饮料、冰纯水、果缤纷果汁饮料、百事清爽豆饮。在上海、北京、广州几大城市百事与星巴克联合推出了即饮咖啡“星冰乐”等，让中国的消费者有了更多的选择。多元化的品牌发展策略，不仅大大增强了百事公司在软饮料行业的竞争力，满足了不同消费者的需要，而且也提升了百事在消费者心目中的形象和地位。

　　价格策略是指企业采取何种方式去进行商品的定价来满足不同客户的需求。以百事公司的价格策略为例，就定价策略而言：一是消费者。首先定价是始于消费者，确保产品的零售价被消费者所认可，因为消费者只会购买他们认为物有所值的产品；二是客户。客户会因为百事的产品定价合理，受消费者欢迎，并能帮助他们赚取合理的利润而愿意经营百事的产品；三是竞争对手。根据不同市场的竞争态势的不同，制定出适合当地市场的有竞争力的渠道价格策略。渠道价格策略主要有三种。在百事的市场占有率有绝对优势的地区，百事碳酸饮料产品的渠道定价要略高对手可口可乐，大致是每箱高0.5至l.l元人民币；在百事和可口可乐市场占有率相持平的地区，百事的价格策略是与对手持平；在百事弱势的地区，百事的价格策略是渠道价格的定位比对手略低一些，大约控制在每箱0.5元到1元，尤其是让零售店的进货价略低于对手，目的是激励零售店的销售兴趣。四是公司。定价的前提是公司必须要有赢利，百事从不主张主动挑起价格战。

　　就渠道间的价格控制而言：百事公司产品从公司到DC(配送中心)，至二级批发商，再到零售店，各个环节，百事严格控制不会让环节间留有太大的空间，DC是平进平出给二级批发和协作批发商(即与百事合作，帮助百事做终端零售点配送的二批)送货，DC只赚取百事公司支付的配送费，其他各级通路间的价格差基本上控制在每自然箱1元钱以内。这样，从根源上尽可能的避免了渠道间的价格冲突。

　　渠道策略就是企业拓展各种销售途径来实现产品从制造商向消费者的转移。以百事公司的渠道策略为例，百事营销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事的产品与销售的发展是由百事营销渠道的细分与发展所决定的。百事的渠道管理模式是区域管理。依据地图，按照道路、零售点的分布将大区域就近划分成若干个小区域，并将终端零售店全部标出，挑选目标覆盖的售点，建立区域路线本，由区域业务代表进行规律性拜访。经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标营销渠道已经细分成为下列的三大类：一是传统食品零售渠道。如批发市场、零散批发商、街边店、居民区食杂店、副食店、小卖部等。由与百事合作的协作分销商送货，并且百事的的业务人员进行规律性拜访服务。二是现代渠道。包括大卖场、及量贩仓储式超市、连锁超市、24小时便利超市等，由百事公司直接供货并有百事专门的业务队伍提供专业的服务。三是即饮渠道。宾馆饭店、快餐店、大中专学校校园店、网吧、娱乐场所、运动健身渠道、旅游景点售点、机场、火车站、汽车站、部队、工矿企事业渠道等。

　　对于渠道的分销策略，百事的积极销售系统扮演着非常重要的角色。所谓“积极”，通俗的讲，就是由百事公司的业务代表亲自去拜访、服务市场上的售点。为了经济同时高效的覆盖市场上的售点，百事公司通过不断总结过去在中国的营销经验，总结出一套行之有效的售点覆盖方法。根据市场的策略性、售点的重要性和质量好坏，制定出不同渠道的覆盖办法。在不同的市场，城市和郊县，都会采用不同的渠道覆盖策略。

　　在前线销售人员的职责分配上，百事可乐公司将前线的销售人员按照渠道分为WAT CR(零售店业务代表)、OT CR(现代渠道业务代表)、VDR(批发拓展代表)和0P CR(即饮渠道业务代表)。

　　百事公司严格执行规范化线路拜访体制，要求WAT CR在终端执行规范的“拜访八步骤”工作。工作内容主要包括：准备工作、客户问候、店情查看、产品生动化、草拟订单、建议销售、回顾与总结和行政工作。每一个步骤都有具体的要求和操作规范。VDR的主要工作是依照行程去拜访二级批发商。除了做销售工作之外，还负责从众多二批商中筛选出潜在的WAT W／S(即协作二批，其功能是负责给区域内的零售店、小卖部提供送货服务)。

　　与此同时，百事对前线执行的管理非常严格，检查的力度很大。百事公司强调岗位培训。公司要求区域拓展主任(TDS)、区域拓展经理(TDM)每周至少有3-4天在路线上去做跟线辅导和查线检查工作。区域总监(UM)要对总体销售工作负责。跟线着重于培养业务代表的业务能力，提高其拜访客户的水平，并帮助业务代表发现市场上的机会点；而查线则在于确保业务代表的零售执行，注重纪律的检查。从现实来看，这种精耕细作、严格的渠道管理模式，十分有效。对于保证前线售点的店面执行，起到了关键性的作用。

　　另外，对于渠道的开发和建设，百事略胜一筹。百事看准了目标消费者集中的渠道，进行了长期持续的开发，如网吧渠道、学校渠道，并且通过人员定期的规律性拜访服务，与客户建立了良好的客情关系，并结合个性化的渠道促销活动支持，迅速占领了一个又一个的阵地。

　　促销策略就是指企业将有关自身和产品的信息传递给目标市场上的顾客，以达到扩大销售的目的。以百事公司的促销策略为例，它的促销方式总体上分为两种：一为通路促销，即针对渠道客户的促销激励活动。一般来讲，百事会在一年中最重要的两个饮料销售旺季(春节和中秋)进行短期的通路促销。目的是在于利用饮料旺季的促销吸引通路进货，抢占通路的资金，但这种通路促销实际上就是变相的价格促销，因其敏感性和危险性，不是公司的首选；第二种为消费者促销，主要是关于足球和音乐的消费者促销，是品牌建设的主要方式，是百事公司的主推促销方式。

　　百事可乐的广告策略往往别出心裁。在与老对手可口可乐的百年交锋中，百事可乐广告常有好戏出台，使可口可乐备感压力。其中，百事可乐运用的名人广告，是它的一个重要传播手段。在可乐战役中，可口可乐始终坚持自己是适合男女老少饮用的全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。这种迎合年轻人的心态的营销方式也让百事在市场细分方面取得了一定的优势。

　　长期以来，百事始终目标如一地针对目标消费者一年轻人进行一系列的促销活动。众所周知，音乐和足球是百事营销的两大利器。年轻人喜欢音乐，百事就重金聘请国际大牌歌星产品代言，全国大面积推广音乐促销；年轻人喜欢足球，百事就请来国际顶级球星代言，在铺天盖地的广告攻势下开展足球促销。百事往往是半年打“体育牌”，半年打“音乐牌”，不断拉近与目标消费者的距离。

　　在产品同质化程度越来越高的今天，品牌的建设和发展无疑是增加企业竞争力的核心，差异化的品牌建设成为企业提高品牌形象，成功走向国际化的良好途径。国外软饮料企业像可口可乐和百事公司等进入国际市场的成功决不是偶然。就拿百事公司的成功经验来说，可以归纳为以下几个方面：

　　一是精准的品牌定位。这样可以让消费者有着与众不同的消费感受，更能真切的体会到百事的文化价值观。消费者选择百事可乐，不仅能满足他对口味的渴望，同时百事可乐独立自主，自我表现的品牌个性还迎合了年轻消费者自己的价值观，使消费者从生活中得到了更多享受和体验。

　　二是多元化的产品策略。“不把鸡蛋都放进同一个篮子里”，这样一来，百事公司大大提高了其市场抵御风险的能力。百事可乐国际公司在中国市场的旗舰产品是百事可乐、七喜、美年达。此外，百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。

　　三是变化多端的发展方针。这样百事可以灵活的应对市场上出现的各种问题。针对经销商：百事可乐主要采取价格优惠和折扣等政策。除直接价格低廉之外，百事可乐还对经销商提供了诸如一个月的赊销支持、免费旅游、季度抽奖等活动。针对业务员：百事可乐采用类似保险推销小组的团队管理方式。业务人员的奖励直接与销售业绩挂钩，在规定的基数前提下，超额完成部分奖励现金，并提供一定的福利奖励。此外，百事还采取了重点突破的销售策略：百事可乐将人力、财力和物力集中在几个重点城市，大肆进行立体式广告宣传进攻，所选择的重点是这些大城市中的高校、名校。年轻人中消费力较高的就是学生。因此，百事可乐在高校内设立自动售货机，出资建立公共设施等。

　　四是独特的促销方式。音乐促销是百事克敌制胜最有力的法宝之一。从上个世纪80年代开始，百事就开始了中国音乐广告和促销之旅。音乐的传播与流行得益于听众的传唱，百事独特的音乐营销成功正在于它感悟到了音乐的沟通魅力，这是一种互动式的沟通。好听的歌曲旋律，打动人心的歌词，都是与消费者沟通的最好语言。有了这样的信息，品牌的理念也就自然而然深入人心了。

　　五是是健康的公众形象，热心参与公益事业。在履行社会职责上，百事也走在前沿，取得了良好的社会效应。长期以来，百事可乐始终致力于建立以“百事可乐基金”为切入点的良好公共关系体系，热心赞助体育赛事以及其他公益事业，借助强大的公益宣传使百事健康、积极正面的形象广为传播，收到了良好的社会效果，品牌的形象得以大大提高。

　　六是优质的产品和卓越的售后服务，富有创新意识。百事在推出每一种新品之前，都会进行大量细致、周到的市场调研，力求生产出适合所在不同国家和地区居民口味儿的饮料；在售后服务方面，百事坚持精耕细作，诚信至上，售后服务质量从来不打折扣。与此同时，百事还不断推出新品，生产出与众不同口味儿的饮料，以抢占当地市场，提高市场占有率。

　　自2008年以来，中国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到2100万吨。在产量增长的同时，品种也日趋多样化，为消费者提供了更多的选择余地。

　　中国软饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁等十大类。其中，瓶装水、碳酸饮料、茶饮料和果汁饮料成为我国饮料工业的四个最大门类。由于这几类饮料的持续快速发展，2009年和2010年这几类饮料之和在总体软饮料市场的占有率均达到85%以上，说明这些饮料的市场集中度居高不下，受到消费大众的欢迎。

　　与国际软饮料市场品类分布不同的是，2008年，包装饮用水的产量超过了碳酸饮料而跃居首位，碳酸饮料成为软饮料的第二大品类。

　　图2-2中国软饮料市场品类分布

　　资料来源：中华人民共和国商务部统计资料计算而得

　　在出口方面，根据中国软饮料工业网2009年的统计数据显示，2009年一季度我国软饮料商品进出口贸易延续了2008年下半年以来的走势，呈现大幅下降的趋势，出口表现得尤为明显，一季度共完成饮料类商品出口2.4亿美元，同比下降了43.91%，受金融危机的持续影响，国际软饮料市场需求持续低迷，特别是我国饮料出口的最大项—-浓缩果汁的价格大幅下降，需求进一步萎缩，一季度共出口水浓缩果汁类商品24.22万吨，同比小幅增长2.09%，出口金额2.07亿美元，同比大幅下降48.12%，占饮料类商品出口总金额的86%。在出口方面，我国软饮料行业受经济低迷的影响十分明显。我国软饮料企业如何在增强自身抵抗力的同时走向国际化，拓展海外市场，成为一个亟待解决的问题。

　　杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除X外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

　　在中国的软饮料市场上，“娃哈哈"已成为一个著名的品牌。就碳酸饮料而言，八十年代中期，X可口可乐、百事可乐进入中国市场，国内许多大型的碳酸饮料公司都被击垮而纷纷倒闭，在这样的情况下，1998年娃哈哈扛起振兴民族工业大旗，推出了娃哈哈非常可乐，非常柠檬，非常橙汁，儿童可乐，及后来的咖啡可乐等系列碳酸饮料产品，定位于可口、百事比较薄弱的农村市场，通过几年的不懈努力，在碳酸饮料市场销量居第三，仅次于可口和百事。自1998年夏季至1999年春季，非常可乐广告攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季，产品供不应求，市场占有率达到15%。一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。

　　然而，随着百事可乐、可口可乐开始进入农村市场，加大了对这在领域的人力、物力的投入和市场的开发力度，这对于娃哈哈碳酸饮料是一个很大的威胁。

　　2008年，可口可乐与百事可乐在中国的市场占有率没有明显变化（可口可乐市场份额是42%，百事公司市场份额是32%），而非常可乐的占有率一直在10%到15%之间徘徊。与五年前相比，娃哈哈的影响力提高了，非常可乐的知名度提升了，然而这种知名度与经济收益之间存在着不对称。没有人不知道非常可乐，但真正要选择购买的人却不多；广告打响了，牌子创出来了，然而效益并未相应增加，品牌知名度的上扬与市场份额的低迷形成鲜明的对照。

　　在国外的饮料市场上，中国软饮料工业网上数据显示，2010年，娃哈哈饮料的出口额仅在2000万美元，并且出口地也仅局限在东南亚地区、X和加拿大。碳酸饮料的出口额更是微乎其微，仅150万美元。娃哈哈饮料在海外的市场份额占有量非常小，但考虑到娃哈哈作为中国软饮料企业的龙头企业，地处浙江，经济腹地宽广，交通便利，在出口方面可以获得XX方面的大力支持，如果娃哈哈集中所有优势资源于一点去开发国外市场，一定可以获得巨大的成功。但事实是，在海外市场上，娃哈哈饮料始终打不开局面，这个原因的确值得我们深深探究。

　　2008年来，娃哈哈系列软饮料在国内遭受着来自瓶装水、茶饮料、果汁饮料、功能饮料等替代品的强大挑战。康师傅茶饮料、达能脉动维生素饮料、汇源果汁、王老吉等掀起了一轮轮迅猛的攻击，这种威胁也将随着茶饮料和果汁市场的日益成熟而越来越强大。娃哈哈在产品策略上始终采取模仿—复制—反超越的老套路，不能推出新的产品去保护企业的市场份额。

　　就可乐而言，非常可乐的单位零售价是2元，通路的价位每箱为19元。而百事可乐的单位零售价是2.5元，通路价位每箱为29元。娃哈哈可乐的低价均要比百事略低，这样一来的确会引起一些对价格敏感的消费者，在通路上非常可乐比竞争对手更有优势，但由于产品自身定价低，售价也低，总体来说影响了产品的销售利润。

　　就可乐来说，娃哈哈公司仅在节假日的时候对非常可乐进行广告宣传，且在广告投放力度以及人员促销的投资上远不及百事可乐，目标市场也仅局限在农村市场上。娃哈哈的广告投入始终没有主打产品，不能形成规模效应，广告宣传没有在消费者心中产生先入为主的印象，这在一定程度也影响了非常可乐的销量。

　　销售渠道是使商品从生产领域向消费领域转移所经过的流通途径。在竞争日益激烈的饮料市场企业越来越重视其渠道建设以赢得更多的消费者，不同竞争对手之间所选择的销售渠道也有所不同。娃哈哈重视对农村市场的开发，但是对主城区市场重视不足，造成了娃哈哈在市场占有率和产品覆盖率不高的局面。百事可乐、可口可乐以前主要是在城区市场，08年以后慢慢也把视线也转移到农村市场上来了，并在主要城镇招聘销售人员，辅助和控制经销商销售公司产品，取得了良好的效果；而娃哈哈则只是选择设立联销体式的经销商，没有人员方面的支持，市场开发能力明显不足。

　　关于出口海外，连宗庆后自己都坦言，他认为饮料附加值太低，因此对于出口并不抱有希望，也没有主动去打海外市场。中国食品饮料是世界上最大的市场，娃哈哈领导人自己都抱着我把国内的市场做好了就行的观念来进行市场开拓，这样，娃哈哈的国际化市场拓展从何谈起。

　　国外消费者始终搞不懂娃哈哈这个企业到底是做什么类型软饮料的。从广告上看，娃哈哈生产的是儿童饮料，但实际上娃哈哈的市场衍生非常广泛，囊括了几乎包括碳酸、果汁、茶、奶类等所有类型的软饮料。定位不清导致国外投资者对娃哈哈饮料的选择望而却步。

　　娃哈哈销售实行的是联销体制度，只要是市面上出现一种畅销的饮料，娃哈哈就能据此模仿、复制出来相同类型的饮料，然后再借助其强大的销售渠道进行销售和反超越。除了AD钙奶、爽歪歪、营养快线和八宝粥外，娃哈哈的其他产品几乎都是“克隆”出来的，如娃哈哈乌龙茶、铁观音、绿茶等。当面对海外市场时，娃哈哈新品的研发、创新能力不足的弊端很快显现出来，再加上没有了强大的销售渠道，娃哈哈国内的优势在国际市场上荡然无存，出口量自然就一直提不上去。

　　娃哈哈总部地处浙江，全国经济发展的重心之地，背靠长江三角洲，经济腹地宽广，海上交通便利，发展海外贸易得天独厚；内有浙江大学等全国著名学府可以作为高新技术发展的依托以及高科技和外贸专用人才储备的基地，因此，如果娃哈哈想进行海外市场的拓展，XX肯定会对其提供足够的政策支持。所有的这些优势资源在一定程度上都被娃哈哈忽视浪费掉了，故而海外市场拓展，国际化之路可望而不可即。

　　首先产品定位要清晰。娃哈哈应向可口可乐和百事公司学习，进行文化营销，给予产品精准的定位。娃哈哈企业要把所生产出来饮料的功能和内涵明确化和具体化，让国内消费者有着清晰、明确、与众不同的体验。其次，新品在进入国内市场之前，娃哈哈应进行大量的市场调研，可以采取与国内知名调研公司合作，委托专业运营团队帮助，以准确了解各个地区不同类型顾客的消费习惯，并据此生产出适合当地消费者口味儿的高品质饮料新品。此外，娃哈哈企业应当提高自身创新能力，进行产品线扩展，多元化经营，提高企业抵御市场风险的能力。

　　对于竞争激烈的快速消费品行业，根据百事公司在进入国际市场的成功价格策略，娃哈哈企业在开拓国内市场时应多采用竞争导向定价法，密切关注竞争对手的定价策略。新品刚进入市场时，娃哈哈企业不妨采取渗透定价策略，价位上与竞争对手类似，以扩大销量，提高市场占有率。市场逐渐稳定后，就采取随行就市定价策略，缩小与竞争对手的差距。并在此基础上，不断推出新品，取脂定价，树立产品高品质的形象，赢得高端消费者的支持。

　　在国内市场的拓展上，娃哈哈企业应继续完善渠道建设，可以学习百事可乐的通路精耕策略，增强公司对销售渠道的开发和控制力度，加大对国内一级城市市场的开发力度，并且要提高售后服务能力。企业可以通过自己业务人员定时、定线的细致化服务和管理来全面把握产品的销售状况和市场竞争状况，从而在市场竞争中取得优势。

　　促销方式要多样灵活化。首先是人员促销。企业业务员应该在自己负责的区域内处理好公司与经销商的客情关系，提供各种必要的售前售后服务，实行关系营销。还要更多地为公司或者经销商开发潜在客户及特殊通道的用户。公司的业务员更应特别注意与之建立长期合作的良好关系，及时、有效地处理顾客投诉。

　　其次是广告宣传。企业应实施对不同产品与不同需求的消费者进行有针对性的广告策略。并且选择国内覆盖率最高的电视台的黄金时间段作为期几个月的广告，加强大众对产品的认知，形成先入为主的印象。

　　最后是公共关系拓展。就像我们之前提到过的百事可乐，就因为其在多方面进行公益事业的活动，取得了非常好的影响力。因此未来，娃哈哈企业也要多在国内公益事业进行投入，树立公司及产品的良好形象，进一步增强企业及其产品的知名度。

　　娃哈哈属于民营企业，在企业出路上，由董事长宗庆后一人负责管理和发号施令。因此，娃哈哈要想在海外市场上有所作为，领导人宗庆后以及以后的领导人一定要树立一种出口意识，积极去拓展海外市场。这样不仅可以为娃哈哈企业带来利润，还可以利用此机会引进先进的技术和高科技人才，同时还可以增加我国的外汇收入。

　　在进入海外市场之前，娃哈哈企业一定要提前做好市场调研，可以与国外知名的调研机构进行合作，选定目标人群，并就此进行产品研发和市场宣传，给予产品精准的市场定位。并在此基础上选定主打产品，不断根据海外市场需求推出新的产品，与此同时，娃哈哈企业还应当进行文化营销和渗透，让国外消费者清清楚楚地知道娃哈哈企业的产品定位及企业价值观。

　　首先，娃哈哈企业要实施企业全方位创新工程，包括企业生产制度创新、企业销售制度创新和企业管理制度创新，尽快建立和健全符合国外市场的现代企业制度，设计和实施有效的激励机制，吸引人才，提高企业的市场有效竞争力；其次，娃哈哈企业要建立自己的技术创新体系，加强新品的开发，并且要熟悉并运作WTO规则保护自己合法的知识产权。此外，娃哈哈企业应当转变观念，实行国外本土化战略，打造国际品牌，加快建立与国际惯例接轨的现代经营体制，摈弃那种只注重眼前经济利益、小富即安的传统小农理念。充分利用国际市场和国际资源发展企业，积极参与到国际大分工中去，提高企业的国际竞争地位。

　　首先，娃哈哈要充分利用XX资源，寻求XX政策支持，从而为企业国际化发展提供良好的市场经济制度框架和法律框架及一个公平竞争的环境。同时，还可以寻求XX帮助解决我娃哈哈企业在信息、技术、土地使用和对外贸易方面的困难；其次，娃哈哈可以展开校企合作，积极与地处浙江、上海的全国著名高校（如浙江大学、复旦大学等）展开多方位合作，提高企业的产品研发能力，同时还要积极引进高科技人才，为企业的海外拓展提供足够的人力、无力支持。

　　本文首先阐述了中国软饮料行业的市场现状，再以百事公司为例，具体分析了国外主要大型软饮料企业进入国际市场的发展策略，由此给我国软饮料企业向国际进军提供一些有价值的启示。在此，我们选取了国内最大的饮料企业娃哈哈作为例子，对它的发展现状及现状进行分析，并和百事公司的发展策略进行比对，从而找出自身的差距和不足，不断地学习和调整自己的发展策略，也为我国其他软饮料企业进行海外拓展，走向国际化提供有益的借鉴。

　　无论是在国内市场还是在国外市场，我国的软饮料企业要想做得更强、更大，就必须在产品和售后服务上下苦功夫。产品上，我们要生产出适销对路的品种，并要不断提高创新能力，生产出有自己特色的产品，提高企业的核心竞争力；售后服务上，我们更要精益求精，在快速消费品上，产品同质化现象越来越严重，在这个“终端为王”的时代里，做好优质的售后服务就显得尤为重要。这样，我国的软饮料企业才会有足够的资本去逐鹿海外市场。

　　我相信，随着时间的发展，我国的软饮料企业必然会走向国际化，这是一个不可逆转的趋势。在国际化发展的道路上，我们不仅要赢得市场，更要把我们中国企业自身的企业文化以及价值观深入到当地的消费者心中去。我国的软饮料企业有这个实力，到那时，我们雇佣当地精英人才来为自身服务，并让他们接受、认可我们的企业文化，这一天，不会太久远。

　　当然，由于时间、数据资料和自身知识水平的局限性以及对软饮料行业宏观上的把握度不够，本文在一些深层次企业策略问题的研究上难免存在不足之处。希望能在今后的工作中，对这些问题进行进一步地分析和研究。

　　1、黄聪海，《“两乐”在中国大陆软饮料业的投资》【J】，福州人学学报(自然科学版)，2002(11)，P69。

　　2、干国翔，《中国软饮料行业营运分析》【J】，饮料工业，2006(3)，P6。

　　3、CEI中同行业发展报告(饮料业)，中固经济出版社，2008年，P94。

　　4、郝鹏飞，姚西龙，《中国软饮料制造行业SCP分析》【J】，现代商贸工业，2008(12)，P29。

　　5、中国饮料工业协会内部会刊《中国饮料》【J】，2008(II)，P37。

　　6、吴勇教《饮料业30年沉浮，谁是英雄》【J】．饮料工业．2009(7)

　　7、．饮料行业经济运行态势【J】．财经界．2009(5)

　　8、春凌《关注我国食品饮料行业的外资并购问题分析》【J】对外经贸实务2008年11期

　　9、潘永辉《外资并购的风险识别、测度及调控机制研究》【M】经济科学出版社2008年9月出版P37

　　10、Anusha Chaff，Paige Ouimet,Linda L．Tesar,Cross Border Mergers and Acquisitions in Emerging Markets：The Stock Market Valuation of Corporate Control，March 2004

　　时光飞逝，转眼间，在宁夏理工学院的四年校园学习生活即将结束。在论文完稿之际，借此机会向那些帮助、关心我的人致以最诚挚的谢意。

　　首先，我要感谢宁夏理工学院的领导、授课老师们，是他们的默默奉献和辛勤付出，使我在宁夏理工学院四年中得以系统、全面地学习到了国际贸易方面的理论知识，并顺利地完成了各门功课的学习。我相信这些知识对我未来的工作一定会起到极大的促进作用，在此，我对老师们渊博的学识和崇高的敬业精神表示深深的敬意。

　　其次，我要衷心地感谢我的导师魏璟辉老师，本篇论文是在魏老师的严格要求和悉心指导下完成的，从论文选题、思路整理、修改到最终定稿，无不倾注着魏老师的心血和汗水。这一切，尤其是魏老师在关于我国软饮料为什么走不出一条国际化之路方面给我的启示使我受益颇深。在此，特别向魏老师的辛勤培育表示深深的感谢。魏老师不仅治学严谨而且为人诚挚，她的为学为人精神，值得我们尊敬。

　　同时还要感谢与我朝夕相处的同学们，四年来大家相互勉励，共同进步，让我感受到了集体的温暖和团队的力量，让我难以释怀。同窗友谊，是我人生中宝贵的财富，它将永远与我相伴。

　　感谢各位教授、老师百忙之中评审我的论文；感谢理工学院老师们为我答辩付出的辛苦工作。

　　最后，我要感谢我父母对我几十年来的养育之恩，给了我学业的支持、鼓励和生活上无微不至的照顾。

　　当然，在我的成长中，还有很多帮助我、关爱我的人，在此一并感谢!