人力资源绩效管理评估方法的比较及结论

　　摘要：随着知识经济的到来及经济全球化进程的加快，特别是我国加入WTO组织以后，企业之间的竞争日益激烈，人力资源管理实践在打造企业竞争优势方面的决定性作用日益显现。与此同时，环境的不断变化对企业的人力资源管理实践也产生了强烈的影响。在这样的背景下，中国企业已经清楚地认识到人力资源在企业发展中的决定性作用，普遍加强了人力资源管理工作。部分企业在高绩效人力资源管理实践方面取得了一些成功的经验。但是，从大多数企业的情况来看，其人力资源管理实践在帮助企业提高竞争能力，创造价值、提高效率和效益方面还差强人意，特别是与西方发达国家的高绩效人力资源管理实践相比还存在较大的差距。为此，本文试图通过对现有的多个人力资源绩效考核体系进行介绍，并对其优缺点进行研究分析，为以后企业正确选择人力资源绩效管理评估方法的选择奠定基础。本论文着重介绍了应用最为广泛的两个绩效评估体系——目标管理考评体系和360度反馈评价体系，并针对不同的环境下如何选择使用这两种评估体系做出了研究分析。希望本论文的研究会对我国企业人力资源绩效管理评估起到一定的借鉴作用。

　　关键词：人力资源；绩效考核；目标管理

　　随着知识经济时代的到来,人力资源绩效评估作为企业人力资源管理中的核心问题,面临着全新的挑战。我国企业应如何选择合适的绩效评估方法也就成了关系企业成功与否的关键环节。与此同时，环境的不断变化对企业的人力资源管理实践也产生了强烈的影响。在这样的背景下，中国企业已经清楚地认识到人力资源在企业发展中的决定性作用，普遍加强了人力资源管理工作。部分企业在高绩效人力资源管理实践方面取得了一些成功的经验。但是，从大多数企业的情况来看，其人力资源管理实践在帮助企业提高竞争能力，创造价值、提高效率和效益方面还差强人意，特别是与西方发达国家的绩效人力资源管理实践相比还存在较大的差距。在国内外存在着许许多多的有关人力资源绩效管理评估方法的研究者在努力地位该方法的改善和进步作出自己的贡献。

　　多年来，国内外的人力资源绩效管理研究专家们一直把减少评估误差、提高评估的精度作为绩效评估方法的研究重点，并且他们还将评估的工具、认知加工的过程、评估过程中的情感以及角色都纳入了影响评估结果的对象。建立起了各式各样的人格总体绩效评估的因果模型，提出了对主管人员总体评估过程中与传统评估不同之处。总体来说，对于人力资源绩效评估方法的研究可以概括为四个方面的内容：

　　1.2.1整合研究范式，出现评估过程新方向

　　长期以来，绩效评估可以认为是存在着多种的研究范式和理论观点，其研究范式可以概括为两个方面的内容：研究方法和研究内容。研究的方法主要涉及到了研究的性质和校标的类型，其性质也是可以分作实验室研究和现场研究两大类。主要的校标有三种情形：测量误差、测量精度、质的特征。长期以来，在绩效评估中存在着4种相互对立的观点，但是研究学家们多是采用折中的方法，相互吸收合理之处，并致力于建立起综合性的评估模型。具体分析如下：

　　一是评估结果的有效性是由评估的形式决定还是由评估者来决定呢？多少年来，研究者认为评估的误差是不可避免的，但是评估工具可以降低评估的误差。随着认知学的发展，其研究开始对认知过程引起重视。1980年，Landy和Farr发表了“绩效评定”一文，指出评定者的信息加工过程对评估效果起到了更加重要的作用。从此后，绩效评定开始由现场研究转向实验室研究，评定绩效评估效果的指标也由评定误差转向评估精度。

　　二是评估过程到底是“冷加工”还是“热加工”呢？一直以来，研究者都是认为评估者的信息加工是一种“冷加工”过程。但是在1980年，zajonc提出“热认知”在人的知觉中起着相当重要的作用。经研究证实表明，情感反应可以不经过认知过程而产生，并且直接影响着评估者的判断。此后，许多研究探索了评估者与被评者之间的关系和被评者的性格特性直接影响着评估结果，所以断定为情感因素起了至关重要的作用。因此，使得绩效评估的研究更加的繁琐，许多的研究者将这两种加工考虑在内。

　　三是评估的基础到底是政治性还是理性的呢？绩效评估研究以来都是以理性模型为基础，其目的是为了对被评估者的绩效进行精确测量。但是，近年来有人提出，评估的精度并不是绩效评估的障碍，真正影响绩效评估准确性的评估的意图，并认为评估的过程是一种政治过程。因此，对绩效进行评估应将评估的基础放在首位。

　　四是个人还是组织对被评定者的绩效起到决定性作用？在绩效评估的过程中，都是人为起决定性因素的应该是个人的能力和素质。但是有研究者提出，情景要比被评定者的决定性更大。所以，近年来，绩效评估研究在关注个人的同时，也将组织的因素考虑在内。

　　1.2.2探讨各种因素，提出因果模型

　　评估者在评估的过程中所使用的心锁和因素是绩效评估研究的主要方向，并通过路径分析或结构方程的方法来探讨影响个人绩效评估的因素。1983年Hunter提出了一个包括认知能力、工作知识、任务熟练性和总体的商机绩效评定结果的绩效评估因果模型，并指出起到影响作用的是工作知识和任务熟练性，其心理上一般不受影响；1986年，Schmidt等人在Hunter模型的基础上，又增加了下级的职务经验变量，并发现职务经验对工作知识产生了很大的影响；1991年，Borman等又增加了成就导向、可靠性、获奖和违规受罚情况，1995年又将情感纳入了评估模型中，并且进一步认为，人际因素在不同模型中的作用应该理解为绩效的一部分，而不应被看作是评估误差来处理。

　　1.2.3重新审视绩效内涵，探讨绩效结构

　　在绩效评估研究学界普遍存在着两种对绩效内涵的认识观点，一种观点认为绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录，但是在大多数情况下，这种观点不被人们赞成。另一种观点认为绩效是员工自己控制的与组织目标相关的行为。其实在这种观众还包含了其他好几种观点：绩效并不是单一的，而具有多维性；绩效是行为，而不是结果；员工能够控制绩效行为。认为绩效不是结果而是一种行为，其原因在于：结果并不一定是由员工的工作带来的，而是由于跟工作无关的其他因素所导致的；员工要完成工作，其机会并不是平等的；如果过度重视结果，往往会忽视了过程和人际关系，使员工误解组织要求。

　　1.2.4影响绩效的因素划分为了决定因素和前件因素

　　在对绩效结构进行探讨和对影响绩效评估的因素进行分析的同时，引起研究者关注的是个体绩效的影响因素。Campbell根据对绩效的影响方式的不同，划分出了绩效的决定因素和前件因素。绩效的决定因素也就是直接原因，代表着产生绩效行为的人或者是技术能力，而前件因素是对决定因素起影响作用的因素，对绩效起到间接的作用。还提出了陈述性知识、程序性知识和技能以及动机作为三个决定性因素，个体的特质，以前的学习经验和两者的交互作用是前件因素。换句话说，个体的知识和技能是个人内部因素(如能力和特质)和外部因素(如教育、培训)共同作用的结果。

　　总而言之，对绩效评估方法的研究已经取得了比较大的进步，无论是在方法还是在内容上，现有的绩效评估越来越复杂，但也越来越贴近实际。随着统计方法的发展，研究者们开始对已有的研究结论进行整合，并提出了绩效评估的因果模型和个人绩效模型。

　　本论文将采用相关文献的参考以及有关企业的人力资源绩效管理的具体实例进行分析，从而为本论文的研究真实性打下良好的理论基础。

　　本论文的第一部分主要介绍人力资源绩效评估方法的研究背景和国内外研究的现状；第二部分介绍人力资源绩效管理评估方法在当今时代所存在的现实意义和所存在的一些问题；第三部分主要是对现在存有的几种绩效评估方法进行简要介绍，并对它们的优缺点进行汇总整理，提出企业在选择绩效评估方法时所有遵循的原则；第四部分是重点介绍最为广泛使用的目标管理考评体系和360度反馈评价体系，并将这两种方法放在某一特定的环境中进行比较分析，选出比较适应该环境下的评估方法，并对在选择使用时应该注意的事项作出了说明；第五部分是对本论文的总结。

　　作为正式的绩效评估，估计已经成为了现在人力资源管理领域里面的一个比较棘手的问题。绩效评估的支持者认为通过绩效评估这一制度可以有效地开发使用员工的知识和技能，但是还存在着不少的专家认为现在的绩效评估体系并不像支持者想象的那样能够达到所期望的要求。研究表明现在有95%的大公司在采用绩效评估体系，但是他们中的大多数人都认为绩效评估的标准不适当、评估体系与人际关系之间比较松散、有意提高评定的级别以免表现不好的员工招来麻烦，对现有的绩效评估持不满意的态度。全面质量管理的创始人——爱德华·戴明也认为绩效评估是X管理中七大致命疾病之一。虽然说现有的绩效评估体系没有得到世人的认可，但是组织寻找更好的评估绩效的努力一直没有停止过。Prautt&Whitney(P&W)公司连续两年对该公司的绩效评估体系作出了修正，并在第二年采用了全新的评估体系。IBM公司将新的绩效评估体系的采用作为精简策略的一部分，这是因为它发现以往的评估方式无法区别业绩优良的员工和那些工作成绩不尽如人意的员工，从而无法在结构调整中摆脱后者。虽然绩效评估体系被人们认为是一种低效的活动，但是还是有人依依不舍地采取了这种做法，看来绩效评估还有其多重的用途：尽管绩效评估体系存在着相当艰难的工作，但它可以激励员工提升业绩质量、鼓励团队合作，从而能够起到积极的作用。

　　绩效的评估体系可以认为是联接企业总体使命和具体管理活动的纽带。企业的高级管理层研究确定了该企业的总体使命以后就会作出相应的企业战略和工作计划，并在企业现有的组织人力、物力、财力等有关资源的基础上完成总体组织目标。为了完成企业的总体使命，实现组织的成长，企业会将组织的总体目标转化为企业个人的奋斗目标，并通过每位员工的努力来完成。在此过程中，激发员工的潜能和积极性，从而改善业绩。这一过程是通过一系列的活动来完成的：（1）将组织使命进行细化，并分配到人；（2）确定各项工作的具体目标和质量指标；（3）对工作的进度和质量进行定期的检查和评估；（4）对员工进行工作上的指导，并将反馈信息定期反馈给员工；（5）在以上的基础上将工作目标和工作方案进行改进。从以上的整个过程中我们可以发现绩效考核扮演着重要的角色：绩效评估不仅为了解员工的工作表现和水平提供信息源，还能够为企业未来目标的确立提供依据。绩效评估还可以通过提高工作效率从而为企业总体目标的达成提供保障。有些情况是，企业是通过设备的投入、技术的改进来提升生产效率，但是越来越多的研究发现，通过绩效评估可以提高员工的工作能力、激励水平，从而在节约生产成本的情况下大大提高工作效率。所以说，绩效评估必须是全面的、与工作行为和生产率提高相关的连续过程和系统方案。

　　在人力资源管理的过程中，绩效评估能够为管理者和被管理者提供强有力的信息。一般的绩效评估过程中，使用绩效评估信息的人一共可以划分为三类：直线经理人、人力资源的管理者、被评估的员工。三者可以从不同的角度采用绩效评估的信息，从而达到工作的改进目的。从不同的角度进行分析，绩效评估有以下几项内容：（1）人力资源的管理人员可以根据绩效评估的信息作出人力资源计划、提拔、开除、培训、加薪等相关的决定。如果绩效评估跟人力资源的开发相结合有利于提高员工与岗位的匹配性，并有利于员工得到未来更好地发展和工作指导。如果绩效评估信息跟报酬相结合的话，有利于提高员工的工作积极性和激励水平，成为企业的重要激励手段；（2）员工可以利用绩效评估信息进行自我反省，总结自己的经验和不足，从每个人提高自己、开发自己。绩效评估的信息可以使员工认识到自己工作的结果是否达到了预期效果，在哪些方面还需要改进，如此情况下，员工会注意改进自己的不良行为，在此过程中其自我调节能力和愿望都会得到进一步的提高。有效地使员工认识到“高绩效=高报酬”的制度，并将业绩与报酬相联系的认识带到未来的工作中去；（3）人力资源的管理可以根据绩效评估信息作出以后的人事政策和规划，并通过绩效评估结果来评估企业在人力资源管理过程中有效的做法，为以后的人事工作指明方向。从以上的论述可以看出，绩效评估的结果是为了进一步了解员工的绩效信息，并被广泛采用在人力资源管理的各个领域。因此，成立一个绩效评估制度是人力资源管理的一项优先考虑的问题。但是，不同的考核者、考核时间、考核办法所组成的绩效评估体系往往只是适应某一特定的管理需要，管理者不应该对考核系统的期望太高。针对这样一个问题，有些公司对绩效评估系统在实际中的应用进行了适当的调整。

　　尽管绩效评估在最近几年的研究中有了很大的进展，取得了引人注目的可观成绩，但是仍然存在着许多的问题需要探讨、解决。

　　首先，绩效评估体系的研究一直把可直接进行观察的行为定义为绩效，但是有些工作性质是不能够适用的。人类因素领域的研究和航空心理学指出，情景觉察、计划和问题的解决都是复杂工作中绩效的重要组成部分。比如在空中交通控制中，控制者不仅要采取外显的行为，监控交通流量，他还必须不断监控情景，保持对他所在部门交通流量的精确“图像”，产生处理预期事件的一系列计划，解决与他所在部门交通流量有关的具体问题。这些认知活动是很难观察到的，但是他却是工作绩效中不可缺少的一个重要部分。由此看来，绩效测量只是局限在直接可观察到的活动，那么说这种测量结果将会导致校标的不足。再对于教学工作的绩效考核来说，教师教学的过程监控将是绩效评估的一项重要认知因素，如果只是对教师的教学监控来评定教师的工作绩效，就不可能对其教学的绩效进行全面的概括、了解。对于不能够用直接观察行为来测量的绩效，就应该采用上级评估、同事评估或者是下级评估的方式进行。在此过程中可以采取一些特殊的测量技术，比如可以用标准化的询问方案来评估操作者对当前事件的觉察，并预测出将来可能发生事件的能力，以及在情景中对任务本身的实验操纵。计划和问题解决可以用语言草案分析和结构化面谈来测量。

　　其次，在研究这对于绩效评估的实际探讨中，他们发现在上级绩效评估和同事评估的过程中，有两种因素影响着绩效结果，一个是任务绩效，另外一个就是关系绩效。研究发现，这两种绩效都在影响着总体绩效，并且分别作用与不同的个体。一般情况下，任务绩效跟知识技能的相关较高，而关系绩效则与个人的人格变量有着很大的关联。但是在不同的工作岗位上，任务绩效和关系绩效所包含的内容又有所不同。比如对于管理性质和非管理性质的工作来说，个人的人际关系特征对管理性质的工作核心人物的完成是有帮助的，而非管理性质的工作就只需要知识和技能就可以了。所以说，对关系绩效和任务绩效的具体内容及结构的研究，还需要更加深入。除此之外，关系绩效又是一种自愿性的行为，它主要受到个体动机的影响，只有在个体存在选择自由的情况下才可以表现出来。一旦关系绩效作为个体绩效的一个部分影响到报酬或者是升迁的情况下，个体对这种绩效就可能失去了自由选择的权利，这时也就不能称得上是自愿行为了。

　　再次，在实际的绩效评估研究中，对待组织系统和技术环境通常重视不够。在个人绩效模型中，研究者假设技术环境是不变动的，但是在实际的操作中，这种假设是不现实的。比方说现在的网络技术高速发展，已经对人们的绩效产生了极大的影响。在组织系统内部，由于组织领导、结构以及文化的存在，可能这些因素比个人绩效行为对个人绩效结果的影响还要大。因此，在建立个人绩效模型的时候一定要将组织系统因素对个人绩效的影响考虑在内。

　　最后，在总体绩效研究的过程中对个人绩效的影响因素研究还不够深入。由于在实际的工作中，不同的工作存在不同的工作核心任务，它所包含的认知成分和人格因素成分存在着不同之处，所以说个体积小的决定因素也就不同。在目前的绩效评估模型中，大多数都是以工作为基础，而忽略了其他工作领域的研究，尤其是对复杂认识加工的工作研究的更是少之又少。所以，在对不同的工作领域进行研究的基础上应该建立起不同的个人绩效模型，从而为人力资源管理中的选拔、培训等工作起到合理的指导作用。

　　通过想过资料的查询，现在普遍使用的有十余种绩效评估方法，企业可以根据自己的实际情况和自身的特点选取一种或者是几种方法进行整合，以求达到评估方法的实用性和科学性，并提高方法的可操作性。现将几种评估方法的优缺点整理汇总.

　　在绩效评估阶段，管理要依据绩效评估计划阶段所确立的标准和在辅导阶段对员工所收集到的评估期内的信息进行绩效评估。由于绩效评估所涉及到的因素比较多，所以说一套好的评估方法可以为评估过程提供更多的信息，从而为以后的加薪、调动、培训等工作提供有力的信息来源。

　　3.2.1选择绩效评估方法的一般原则

　　人力资源绩效评估方法有许多种，但是各存在着优缺点，并且各自的方法都有自己的适用范围，经实践研究证明，现在不存在一种比较完美的绩效评估方法。

　　X人力资源专家韦恩·卡肖曾经指出：“绩效评估过程是一个同时包含有人和数据资料在内的对话过程。这个过程既涉及技术问题，又牵连着人的问题。”所以要使得对评估对象做出比较公平、公正、客观的评估结果，需要在实际的运用中结合实际情况来选择恰当的绩效评估方法。总起来说，选择一个比较适合的绩效评估方法应该遵循以下几个原则：一是最能够体现出组织目标和评估目的，并且能对员工起到正面引导和激励的作用；二是能够比较客观、公正地评估员工的工作，尽量减少由于主管有因素而导致的误差的出现；三是所选择的绩效评估方法要具有较强的针对性、实用性，并且便于操作；四是要尽量节约成本，选择尽可能低成本的评估方法。

　　3.2.2选择绩效评估方法时应考虑的因素

　　企业在选择绩效评估方法的时候应该从以下几个方面进行考虑：一是绩效评估的目标。绩效评估的目标是绩效评估方法的决定性因素。如果这次的绩效评估的目的是为了给员工提供反馈信息，从而改进员工的工作绩效，这时如果选择配对比较法和排队法就不太适合，而像关键事件法、行为秒定法等评估方法就比较实用；二是绩效评估的费用问题。费用是制定评估方法不得不考虑的重要因素。像行为锚定法和目标管理法多是比较有效发放，但是其中的关键事件的确定和各级目标的制定都会耗费掉大量的人力、物力和财力，对有些财力有限的企业来说或者说是只对普通岗位上的普通工人的绩效评估，就不宜选择如此复杂的方法；三是被评估者的类型。被评估者的类型同样也是影响评估方法选择的一项重要因素，因为不同的绩效方法对于不同类型的评估对象有着不同的效用。比如，对管理人员的评估就宜于使用关键事件法，对于费管理人员的评估就宜于使用配对法。

　　从以上的论述也可以看出，现如今所存在的有关绩效评估的方法很多，不胜枚举。面对这么多的绩效评估方法，作为企业来讲应该如何来进行选择呢？进入20世纪90年代以来，被大多数知名企业所认可的主要有两种绩效评估方法：目标管理考评体系(MBO)和360度反馈评价体系。下边针对这两种方法进行详细介绍。

　　4.1.1目标管理考评体系

　　早在40年前,著名管理学家彼得·德鲁克就在他的著作《管理实践》一书中提出了目标管理这一思想,它的精要之处就在于提供了一种将组织的整体目标转化为组织单位和每个成员目标的有效方式。刚开始时，目标管理的思想知识运用于公司管理中的计划当中，但是随着研究的不断深入，这一目标管理思想逐渐被公司的绩效考核所采用，不再只是运用于其管理计划之中。现在看来，这一方法也成为了对管理人员以及专门执业人员绩效考核的一种首选方法。这一考核办法的依据就是员工是否能够达到员工本人与管理者所共同指定的目标，具体来说就是员工与其上司共同制定的目标，其中包括了销售收入、质量标准、利润多少等等，然后把这些东西作为了考核员工的基础。实际上，目标管理考评体系就是一个循环的过程，这个循环系统从公司的总体共同目标出发，经过循环最终又回到公司的总体目标。从企业的共同目标(步骤1)出发到各个部门所制定的目标(步骤2)最后又落到了个人目标(步骤3)上。因为较低层单位的人员一般都会参与设计自己的目标,所以说,目标管理中的目标转化既是“自上而下”的,又是“既下而上”的。从整个过程来看，每一层次的目标与下一个层次的目标是相互关联的，并且是每一位员工都会在目标管理考核体系中找到自己所要完成的个人绩效目标，然后跟自己的上司领导进行商讨、修改，最终形成双方都比较满意的意见（步骤4）。这里要值得注意的是员工所指定的目标应该是明确的、可证实的，并且是可以衡量的，并且还要制定出完成该项目表所需要的相关步骤，要尽量详细。在进行考核的期间，由于员工的目标数据已经获得，所以就可以进行员工完成目标进度的评定了（步骤5）。如果在此期间，要取得新的数据或者是其他方面的数据的话，也可以对目标进行修正。在一个绩效评估完成之后，一般情况下需要6——12个月，员工可以根据自己所得到的实际数据比照自己所完成的工作绩效对自己做出自我评估，上司和员工再对员工的自我评估作出检验（步骤6）。最后一个步骤也就是步骤7是员工回顾自己的工作与企业的工作之间的关系所在。

　　1.企业的共同目标

　　衡量企业绩效的标准

　　2.部门的共同目标

　　衡量部门绩效的标准

　　4.与员工达成目标和衡量标准的一致

　　3.员工为自己设计目标和衡量标准

　　3.上司为下属列示目标和衡量标准

　　5.中期考核提供了有关以建立目标完成的反馈信息

　　7.回顾企业的绩效情况

　　5.1新增部分加入

　　5.2不当部分删除

　　6.按照已建立或者是修改后的目标对员工进行期末考核

　　目标绩效考核系统是一套比较孤帆的计划和统计系统，同时它还是一套比较完整的哲学系统。从理论上讲，只有每一个人的成功才会有主管人员的成功，才会有各个部门的成功，才会迎来整个组织、企业的成功。通过研究表明，目标绩效考核系统有助于提高公司的整体工作效率，并且能够在迅速变化的竞争环境中使得管理部门对员工进行适时的引导。

　　尽管目标考核体系存在种种优点，能够为多数企业采用，但是它还仍然存在着不足之处。首先，目标管理考评体系没有为管理人员提供一套员工与员工之间的相互比较的依据；其次，目标的设定计划是一项比较难的问题，如果员工顺利地完成了本阶段的任务目标，那么管理人员将会在下一个阶段为其设定更高的目标，如果员工没有完成本阶段的工作目标，管理人员会在下一个阶段依照上一阶段的目标设定，基本上不会发生变动。于是就会形成一种所谓的“棘轮效应”。再次，员工的目标设定后，市场环境一旦发生变动将会影响到员工目标绩效的完成。

　　4.1.2360度反馈评价体系

　　在西方国家的大公司中最为广泛运用的是目标管理考评体系，但是到了20世纪90年代以后，360度反馈评价体系深受各大跨国公司的青睐。360度反馈评价体系的最初目的是为了发展，特别是为管理和职业的发展做服务，但是随着研究的不断深入，360度反馈评价体系逐渐被运用到了绩效评估和管理的领域当中。最近的一项调查显示,入选《财富》的1000家企业中,超过90%的企业已将360度反馈评价体系的某些部分运用于职业发展和绩效评估中,如IBM、摩托罗拉、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、麦当劳、X联邦银行等。

　　360度反馈有时也叫做全景式反馈或者是多元评价,是指一个组织或企业中所有的了解或熟悉被评价对象的人员(如直接上级、同事及下属等),以及与其经常打交道的内部顾客和外部顾客对其绩效、重要的工作能力和特定的工作行为和技巧等提供客观、真实的反馈信息,帮助其找出组织及个人在这些方面的优势与发展需求的过程(如图2)。

　　从360度反馈评价体系的定义就可以看出，获得并使用高质量的反馈信息，用来改进、提高自己的工作能力或者是工作方法，提高自己的工作效率，从而为整个组织最终绩效的达成而做出贡献，这些就是360度反馈评价体系的目的所在。一个有效的360度反馈评价体系的过程应该是这样的：使用者可以根据自己的实际情况为自己设计出评价的过程；将发展出所有被评价对象应该具备的工作能力作为有效的使用鉴别，并且这项有效的过程也将会成为设计评价问卷和量表内容的主要依据和我们评价的主要内容；利用比较有效的办法筛选出评价人。一般情况下，除了被评价者本人和其上级主管，其他的评价来源总体上不应少于4人；在评价的过程中要遵守保密的原则，采取匿名的方式；使用比较有效的、科学性较强的操作程序对被评者进行评价，保证每一个过程、工具都应该有一个统一的、正确的认识和理解，取保评价的有效性和正确性。

　　从以上的操作程序我们可以容易看出，360度反馈评价体系比单一的评价来源的评级方式更为公正、客观、真实，准确率、可信率都比较高。通过这种形式，员工可以准确容易地查找出自己的不足之处，从而改进自己的工作方式方法，激励自己取得更大的进步，赢取更多的发展机会。针对一个企业或者一个组织来说，采取360度反馈评价体系能够从不同的角度获取不同的信息，并且这些信息存在较强的客观性和准确性，合理地使用这些信息，能够克服错误的自我观念，做出正确的评价与决策。

　　尽管360度反馈评价体系存在以上几个方面的优势，但是它也存在着几个方面的局限性。，尤其是针对于我国的企业。首先，中西方文化的差异比较明显。360度反馈评级体系是从西方国家引入的，由于我国的文化跟西方国家的文化存在着差异，所以要使得360度反馈评价体系在我国得以使用应该加强考察力度，寻找比较合适的适用范围；其次，我们大多数的企业员工文化素质偏低。在我国的企业中，知识性的员工比例比较小，对于大多数非知识型的员工来讲，他们在参与企业管理以及实现自己的绩效目标、职业生涯设计等等表现出的积极性、主动性都不够，不利于360度反馈评价体系的应用。

　　从以上的论述可以得出，一个公司或者说是一个组织的成功与否在大多说的情况下跟人力资源的管理存在着很大的关系。特别是在经济、技术高速发展的今天，由于市场的不断变化，也就会导致组织的结构和组织文化随之发生变化，使其适应某种市场环境。在企业中管理者的权限一步步加大，特别是出现了矩阵管理模式后使管理的环境更加的复杂，员工跟公司之间的关系也将会发生前所未有的调整。对于企业这样的社会性质的组织，更应该为实现自己的业绩而选择比较合理的绩效评估制度和方法。实践表明,一个人是否受到公正的评价及合理的激励,其自身能力的发挥的程度,分别为80%~90%和20%~30%,因此可以说综合考评工作是企业管理工作中的一项十分重要的内容。所以说，对于企业来说选择一种什么样的绩效评估方法就显得至关重要了。下面针对目标管理考核体系和360度反馈评价体系就某一特定环境下的特点与应用价值进行比较。

　　4.2.1环境1：刚刚起步的企业

　　对于一起来讲，不同发展阶段有着不同的发展目标，那么说企业的人力资源管理人员对于企业的发展也会做出不同的计划，对员工的考核也会有不同的方式方法。对于刚刚兴办或者是刚刚起步的企业来说，选择目标管理考核体系就显得有些欠妥。因为企业刚刚起步，什么社会经验、工作经历、市场阅历等等方面的知识还都不是很了解，如果在这种情况下对员工采取目标管理考核体系来进行考核员工的话，员工们难免会因为阅历的欠缺不能够很好的完成在第一阶段是所制定的规划和目标，所以也会导致员工们产生失落感，对工作失去信心，不利于以后企业的更好发展。所以在这种情况下比较适于采用360度反馈评价方法来对员工进行考核。采用360度反馈评价法可以使员工们从上级、顾客、同事、下级等不同的方面听取他们的对自己工作的评价，并将这些客观、准确的反馈信息全部反馈给员工，使员工在自己的工作中认识到不足和长处，进而积累自己好的工作经验，改善自己的工作方式，克服自己的不足，从而为自己以后的更好发展，乃至整个组织企业的发展打下坚实的基础。

　　4.2.2环境2：规模比较小的企业

　　在考核方法的选择上面，企业的规模大小也是应该考虑的一项重要因素。尽管360度反馈评议法所提供的信息比较准确、客观、全面，并具有实际的真实意义，但是这种方法在整个的评估过程中显得比较的复杂，并且还会一起资源、财力、人力的大量耗费，所以对于规模比较小的企业来说，选择360反馈评议体系是不合适的。建议规模比较小的企业应该采取部分的360度反馈评价体系，或者是直接采用目标管理考评体系。目标管理考评体系由于考评过程中需要对组织目标进行层层分解,对于那些规模较大的企业来说,不仅会造成资源上的浪费,而且由于目标分解的层次过多,会影响分解后目标的准确性,以及带来控制上的诸多不便,进而影响企业整体目标的实现。从以上的解释可以得出，目标管理考评体系是比较适合规模比较小、层次比较少的企业。

　　4.2.3环境3：知识型员工不断增加的企业

　　随着企业经济效益的不断提高和员工知识水平以及自身素质的不断优化，现阶段我国的企业逐渐向着知识型发展，所以大多数的企业应该采取参与式的管理方式对员工进行更多的授权。彼得·德鲁克认为,知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。他们比从事物质生产的员工更注重追求自主性、个性化、多样化和创新精神,更重视自己的尊严和自我实现的价值,在参与企业的各项管理工作中,有更高的积极性。因此，在知识型的企业中进行绩效考核，他们的员工相对来讲就比较难于监控，工作的成果也不容易直接衡量。并且知识型的员工比较注重个人的贡献与报酬的相关性，所以就必须采取一种比较公正、客观的考核体系。相比之下，360度反馈评价体系比较适合知识性的企业，因为在整个的评价过程中对员工的积极参与性要求比较高，并且评价的结果也最为客观、准确。如果在知识员工型的企业中使用目标管理考评体系的话，其每位员工的工作目标都是有上以及为自己设定的，不利于知识型员工主动性的发挥，只能局限在某一特定的范围之内，最终使整个企业的绩效得不到最大限度的施展。所以说，目标管理考评体系只是适用于知识性比较低的企业当中。而知识型的企业相比之下，要尽量使用360度反馈评价体系较好。

　　4.2.4环境4：注重结果的企业

　　对于不同的企业来讲，他们的侧重点都会有所不同，有的是注重考核员工的工作结果，有的是注重考核员工的工作过程。比如说是一个制造性质的企业，高质量的完成上级所布置的目标任务，达成本季度或者是年度的计划就行了，所以说这样的企业对于员工的考核采取目标管理考评体系比较合适。而对于服务型的企业来讲，工作的过程即服务的质量就是考核员工的一项重要指标，服务的质量大多数是由所服务的客户的满意度所决定的，所以在这种情况下，企业就应该采取360度反馈评价体系。在只注重结果的企业中进行考核的环境下，建议企业采取目标管理考评体系比较合理，既节省了360度反馈评价体系所带来的不必要的耗费，又可以比较准确地对员工的考核达成一致的目的。

　　4.2.5环境5：合资企业

　　由于企业的经营环境不同，对于员工的绩效考核的方法也应该存在不同。随着全球经济的快速发展，特别是我国加入WTO以后，不同的经营模式也就逐渐走入了我国的经济市场，是我国的市场经济发生了比较大的变化，也使得这些企业面临着更加复杂多变的经营环境。在这种情况下，如果使用目标管理考评体系对员工进行考核的话，在工作的进程中难免会遇到因市场经营环境的改变而致使员工目标的改变，所以说不利于对员工绩效的考核。因此，对于合资企业、高新技术企业以及进行国际化经营的企业来说,考虑到它们所面临的市场环境的多变性,应尽量选择360度反馈评价体系。而对于那些传统式的企业或者是经营范围比较小的企业来说，按照所面临的经营环境而采取一定的考核办法。

　　目前，我国大多数的企业都在运用绩效考核的办法对员工进行考察，但是在实际的操作中常常会出现这样或者是那样的问题，主要表现在：一是将年中的人为评价视同绩效考核；二是将经营预算分解视同绩效管理；三是绩效考核与企业的战略相关联度低；四是绩效考核流于形式，没有实质性的价值。针对以上的问题，我们怎么才能使这种西方的管理模式转化为我们本度的呢？所以在使用绩效考核方法是，应该注意以下几个方面：

　　4.4.1明确目标

　　绩效管理是一种管理工具，需要投入管理资源，所以所限要明确绩效管理需要解决什么问题，需要达到什么样的目标，怎样与企业的战略相对接。

　　4.4.2选择的方法要恰当

　　不同类型的企业，绩效管理的模式也存在着很大的区别，模式定位不好，不但对企业没有帮助，反而会伤害到企业的组织氛围与核心能力。对于新兴的业务、高成长阶段或者是战略转型期阶段的企业，需要强调以战略的系统梳理与科学分解作为绩效管理的开始，这种以战略为导向、自上而下的绩效管理模式，强调部门及事业部层面的绩效管理，基层绩效管理则以部门为主、不做重点，对企业战略的支撑效果较好；对于成熟度较高的业务，或者是业务体系中成熟度较高的岗位，适合采用以职责为重点、自下而上的绩效管理模式，强调基于岗位职责确定绩效指标，强调岗位考核的精细化、末班花和标准化，有利于实现绩效管理的模版化、规范化和简单化。

　　4.4.3要量体裁衣

　　绩效管理是一种不断完善的过程，绩效管理取得成效与企业的基础管理水平存在着很大的关系，要根据具体的竞争环境、业务流程、人员素质等现实的问题和因素，综合考虑和涉及绩效管理体系。

　　4.4.4要精心裁剪

　　具体到企业的不同业务、不同层次、不同的管理条线，所采用的考核内容、考核要点、考核程序都要有所不同。

　　一是把握好突出量化、注重业绩的原则。在现代的人力资源管理的体系中，一般都是将突出量化指标、追求卓越的绩效作为考核制度的核心。因此，在绩效的评估过程中也应该遵守以业绩为主、定量和定性相结合的原则，科学准确地掌握员工完成任务的情况和履行的职责情况，为以后与考核结果进行比较做好准备，并对员工实施奖罚分明的有效措施和有针对性的培养。

　　二是要把握好客观公正的原则。在任何的考评中，要求把客观公正贯穿于整个环节的始终，这是必然的要求。在考评制度制作的时候一定要将操作性考虑在内，并且操作性还应该足够强，可贺的要求要符合实际，标准也应该保持一致。在考评的过程中，考核的内容、方法和标准以及结果都应该及时公开。在考核打分的过程中一定要兼顾公平、公正的原则，切勿将主观因素、感情色彩掺杂其中，以致结果不真实。每一项的考核都应用事实说话，切忌主观武断，做到评估过程的透明化，评论结论的公正性，并做到将评估结果及时跟员工反馈，使其及时改正。

　　三是要把握好权责一致的原则。在实际的考核过程中，要根据工作岗位的不同和工作职责的区别，在实行考核的程序中要有同级的考核，也应有上级对下级的考核。在每一个环节中要切实做到责任与权力的辩证统一。

　　四是要把握好严格兑现的原则。在考核的最后一个环节就应该做到严格兑现的原则。把考核的结果作为员工提薪或是其他奖惩的重要依据。通过触动员工切身利益的手段来使员工了解到组织上对他们的看法和评估，从而激发他们的工作积极性，发扬自己的优点，努力克服自己的缺点，做到不断完善自己，提高自己的身心素质和业务水平，使其更好地适应企业的长远发展要求。

　　经过这几周的努力，本论文基本上完成了《开题报告》中的相关要求，通过对本课题的研究提高我们从事调查、分析问题的工作能力，培养我们尊重自然科学的客观规律，树立理论联系实际的工作作风和严肃认真的工作态度。本课题的研究有重要的科学意义和使用价值。总结的主要结论如下：

　　1.本论文通过采取对国内外的有关人力资源绩效管理评估方法的文献进行查阅、收集、整理，综述了国内外对人力资源绩效管理体系的研究现状，并对一些方法的优缺点进行了汇总、比较，提出了企业在实施绩效管理时需要注意的事项和原则。针对目标绩效管理体系和360度反馈评价方法作出了同一企业环境下的比较，发现出各自的优缺点。

　　2.尽管对人力资源绩效管理体系的研究有了初步的进展，但是我国企业还没有真正把这种西方的方法很好地转化为我们自己的管理模式，这方面的研究还有待于加强。

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