人力资源培训效果评估中存在的问题与分析

　　摘要：企业员工培训是提高企业人力资源素质、挖掘企业人力资源潜力的重要途径，是增强企业竞争力、降低企业成本的必然选择，是增强企业凝聚力、创造优秀企业文化的根本要求，是适应经济全球化、促进人的全面发展、社会和谐发展的必然要求。为达到培训目标，扩大培训成效，培训活动要随时进行评估，不仅要对学员的学习成效评估，而且还需对培训的结果进行评估。许多企业都认为对培训结果进行评估的难度很大，尤其是对态度是否改善上，如沟通技巧、领导能力的评估，难度更大。但评估又是培训重要性的最具说服性的证明。因此，做好培训评估，是实现良好培训效果的重要环节。加强人力资源培训效果评估是提升人力资源培训效果的重要环节。目前，企业人力资源培训效果评估让存在着培训评估流于形式、评估方式单一、缺乏科学的评估技术、评估内容不够全面等问题，针对这些问题的原因主要有企业现代化管理水平的制约、培训效果评估工作本身的制约以及培训管理者的制约。改进企业人力资源培训效果评估，应完善相关评估技术和方法，完善评估内容体系，完善企业培训效果评估的技术、选择评估层次、对培训效果评估结果进行全面的反馈。

　　关键词：人力资源；培训效果评估；对策分析

　　21世纪是信息经济和知识经济的世界，人才竞争早己成为热点。越来越多的公司开始关注人力资本的开发和应用，人才对于一个公司的重要性是毋庸置疑的，没有高素质、高水平的人才，公司就不可能成功。公司不仅要吸引高水平人才，还要能留住人才，要最大限度的发挥人才的主动性和创造性。因此，企业为了促进创新进而加强自身的优势，需提升其组织成员的全面素质，培训是有效的解决策略之一。

　　伴随着企业对员工培训的投入口益增多，培训效果评估也口渐显示其重要性。因为技术更新的速度太快，组织以及员工需要及时更新自己的知识结构以及技能水平。培训到底能够为员工知识和技能的提升带来多大的帮助？为企业带来哪些效益？为企业竞争优势增长做出多少贡献？企业在关注员工培训的同时，也高度重视尝试开展培训效果评估活动。

　　现实情况是，大多数企业内部培训效果评估体系的建设尚处于探索和试验的阶段，企业缺乏完善的系统的培训效果评估体系，导致培训成本分担不清，培训效益落实不明；在很大程度上，员工培训仅仅成为企业获得心理安慰的一种管理方式；如此以来，培训不仅不能为企业带来效益，反而会增加企业的管理成本。因此，如何完善企业的培训效果评估体系，业己成为理论和实践中一个函待解决的现实问题。

　　我国研究培训效果评估还处于起步阶段，各方面还不成熟，大多数方法及模式成果还是参考其他国家。每个国家地区的政治环境、文化经济等都会对培训效果平产生很大影响，因此，将现有国外的理论观点用于我国企业中，需要先进行理论检验，一方面可以增加实用性，另一面也使得研究结果更具有说服力。国内关于培训效果的研究尚且不多，但很多学者及企业管理层己经开始意识到评估的重要性[1]。

　　随着知识经济的到来，将有越来越多的企业把员工培训当作全面提升员工素质，增强企业核心竞争优势的有效方式。与此同时，现在的社会环境变化速度非常快，因此只有不断培训员工，注重培训效果的转化以及培训效果的评估，才能使他们跟上社会经济发展的步伐，不断突破产品与技术的创新瓶颈，从而使企业处于竞争的优势。

　　随着经济技术的迅猛发展，企业对专业人员的需求快速增加，而目前市场上，不论从质量上还是数量上，都缺乏能够达到企业要求的合适人员。轻视员工培训旧观念还有残余，导致对培训的重视不够，以及降低了人才培训的预期，从而使培训的供给严重不足。

　　培训效果评估作为在培训结束后对培训的效果进行总结性的评估与检查、跟踪与改进的一个重要环节，其在组织中的重要意义主要体现在以下几个方面:

　　首先通过培训效果评估，能够反映培训对组织的贡献，并以此体现人力资源培训部门在组织中的重要作用；通过培训效果评估，可以对有关培训项目做出正确合理的判断，由此为该培训项目是否继续或终止提供有价值的参考意见。通过培训效果评估，可以确定受训学员业务能力的提高、行为的改变或态度的转变是否直接来自培训本身。

　　其次通过培训效果评估，可以对包括培训目标、培训内容、培训方法、培训组织管理等环节在内的培训过程进行评价分析，提出还需要调整、补充、改进的方面，以促进培训工作的进一步完善。

　　最后通过培训效果评估，对成功的培训项目做出肯定性的评价，一方面有助于进一步对照检查，取长补短，改进培训工作质量、建立培训教材及管理档案、进行培训需求鉴定等工作。另一方面，也能提高受训学员对培训活动的兴趣，激发他们参加培训的积极性和热情。通过培训效果评估，可以实现对培训实施过程的全程质量监控，从而使培训需求更加准确、培训动员更加有效、培训计划更加符合企业实际需要、培训资源分配和培训投资更加有效[2]。

　　英国的管理服务委员会(MSC)将评估定义为:评估是对于一个培训系统、培训课程或社会方案以及其财务状况的总价值所进行的评价。对“对培训效果进行评估”的最终定义是:通过评估来判断培训是否达到既定目标的过程，它包括审定和评估。评估不同于审定的地方是:它对培训的成本效益进行分析而不是仅仅判断其是否达到既定目标[3]。培训评估有两个基本意义:投入评估和产出评估。投入评估主要考虑“什么样的培训方案最可能使学员变化”这样的问题，而产出评估是审定和评估的结合，主要确定由培训带来的变化结果。产出评估是很多层面的评估，包括即期反应、即期产出、中间产出和最终产出。并认为对即期反应和即期产出的评估主要是MSC定义中的对培训的审定；而对中间产出和最终产出的评估，则更多的是评估。“得到有关培训效果的反馈并对反馈信息进行评价”。任何有效的培训都应达到总体目标、受训者目标和企业改善目标。一般来说，培训效果评估是根据组织的目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据和信息，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，对培训项目所产生的效果进行分析和评价的过程。从广义上来讲，培训效果评估是用来改进人力资源开发的运作过程，或者是用来预测培训项目未来情况的[4]。

　　根据戈尔斯坦的研究综述，培训效果评估的发展历程大致分为以下四个阶段。第一阶段:培训评估关注的是培训者和受训者对培训的反应，而这样的反应往往带有随意性。第二阶段:在培训评估中使用了一些实验研究的方法。但是由于现实条件的限制(比如时间、资源的限制等)，使评估在运用这些方法时遇到了很大的困难，从而使评估工作受挫。第三阶段:创造性地将研究方法与现实条件结合起来，使培训项目评估的操作性和可行性大大增加。第四阶段:认识到整个培训和人力资源开发流程都会对组织产生影响，所以评估的重点从单纯的事后评估转向了对整个人力资源开发流程的评估[5]。

　　培训效果评估并没有一个放之四海而皆准的固定方法。企业如果能根据自身的具体情况选择适合的方法，遵循良好的培训评估流程，就能得到真实、客观的培训结果，使培训效果评估事半功倍。培训效果评估的方法很多，如问卷调查法、观察法、面谈法、测量法、计算法和目标法等。每一种评估方法都有其自身的特点及应用范围。在企业培训效果评估过程中，要根据评估目标的不同选择合适的评估方法。下面介绍几种常用培训效果评估的方法。

　　2.2.1问卷调查法

　　调查问卷通常是以标准化的问卷形式列出一组问题，要求调查对象就问题进行打分或做出是非判断。调查问卷是对培训项目进行评估的最常用的方式。问卷调查有多种不同的格式，包括从篇幅较小的反应表格到详尽的后续跟踪调查。这种方法的关键是在于设计出一份优秀的问卷。一份优秀的问卷通常具有与培训目标紧密相连、与受训者的培训内容有关、包括培训的主要因素、评价结果较易量化、能鼓励受训者真实反映结果等特点。调查问卷如果设计适当，就能够对培训效果做出较为准确的评价。同时还可以对问卷调查的可信度进行分析，从而确保对培训效果的评估保持较高的可信度和准确度。问卷调查法可用于获得关于学员感受的主观信息，并且还可用于对投资回报率进行分析。问卷调查法形式灵活、应用面广泛、提问方式多样、自主性强、成本低、有利于总结和报告等优点。通常，问卷调查法和访谈法结合使用，通过访谈来补充或核实问卷的内容，讨论填写不清楚的地方，探索较深层次的、较详尽的原因。

　　2.2.2访谈法

　　访谈法是另一种很有帮助的数据收集方法，是通过与被访谈人进行面对面直接交谈来获取收集培训信息的方法，是一种口头交流式的调查方法。访谈法的主要特点是:采用对话、讨论等面对面的交流方式，是双方相互作用、相互影响的过程。根据访谈对象的数量，可以分为集体访谈法和个人访谈法；根据访谈层次，可以分为常规访谈法和深度访谈法；根据访谈媒体，可以分为当面访谈法和电话访谈法。在访谈开始前，最好首先确定到底需要何种信息，然后准备访谈提纲。访谈中提出的问题可以是开放式的，也可以是封闭式的。当然，封闭式访谈结果比较容易分析，但是，开放式访谈常常能发现更可能说明问题的事实。如可以提供很难在业绩记录、书面答卷或观察中获得的数据，甚至学员可能并不情愿在问卷调查中介绍自己的情况或业绩，可能会在面谈时主动向采访者提供信息。访谈可以是结构式的，即以标准模式向所有被访者提出同样的问题；也可以是非结构式的，即针对不同对象提出不同的开放式问题。一般情况下，两种方法相结合，以结构式访谈为主，非结构式访谈为辅。

　　2.2.3观察法

　　观察法在评估以行动为基础的学习时十分有效，包括角色扮演或模拟。培训者能观察到学习或反馈后有什么改变，同时也能通过反馈控制学员行为。反馈是该方法一个不可缺少的组成部分。围绕所需信息类型的具体情况，可采用复选列表与代码、延迟报告法、录像记录、计算机监控等观察方法来进行观察。按观察实施的方法，可分为结构式观察与非结构式观察。结构式观察预设有明确的目标、所要观察问题以及大致范围，有较详细的观察计划、步骤以及合理设计的可控性观察，能获得翔实的材料，并能对观察资料进行定量分析和对比研究。非结构式观察则是一种开放式的观察活动，允许观察者根据当时的情境调整自己的观察视角和内容。观察者可以事先设计一个观察提纲，但这个提纲的形式比较开放，内容也比较灵活，可以根据当时的情形进行修改。在培训评估中行为观察法主要用于培训前后的行为变化测量、向学员当场反馈学习情况、活动结束时的能力证明、培训后对工作行为变化的跟踪评价等四个方面。观察法和问卷调查法多用于反应层评估，即主要询问学员是否喜欢这种培训内容和讲授方式，是否认为这种培训课程有用，有何建议等。TonyNewby提出的培训效果评估中的行为分析法就是一种结构化的观察法。行为分析法的核心原理是它明确地源于行为培训目标，并且关系到用一种结构化的、前后一致的方式观察行为。它与总体印象或直觉判断的形成无关，而是对特定技能或技能组成部分的使用情况的客观判断。在培训评估中行为分析法主要用于以下四个方面:培训前后的行为变化测量、向学员当场反馈学习情况、活动结束时的能力证明、培训后对工作行为变化的跟踪评价。

　　2.2.4关键事件评估法

　　关键事件方法是通过直接观察人们在关键条件下的工作行为来收集信息。观察的背景条件是对被观察对象有特殊的重要性，因此说他是“关键的”。关键事件分析的结果是对所观察行为的一个描述。这些行为都是观察对象在有效执行指定任务时必须要做的。所观察的事件必须发生在这样的一个环境里:在其中可以看出来人们的行为及其后果(无论是积极的还是消极的)直接影响了工作绩效。评估人员更喜欢极端的一些事件(无论好事还是坏事)，因为极端的事件更便于记录和描述，针对它的分析结果也更有效和可靠。在关键事件评估中收集资料的方法有访谈、小组讨论、问卷、日记和绩效考核。关键事件评估法既有优点也有缺点。其突出的优点是具有很高的表面效度水平，由于它以行为为标准来评价调查对象的工作业绩。由于这个特点，观察过程中主观推测的成分要少很多。它的缺点是效果要依靠观察者的能力，很容易由于语言表达不当导致信息扭曲，而且这种方法也不会提供对全部日常工作的评价，因为它仅仅评价关键因素。

　　2.2.5内省法

　　内省法是由X心理学家乔治·凯利(Georgekelly)在1955年研究得来的一种方法。凯利认为每个人都有一套独特的世界观，这种世界观由观念组成。内省法就是用来了解人们内心的观念、信息和态度等的方法。这种方法的主要功能是自我开发、培训需求诊断、培训目标制订和培训评估。它在评估中的应用主要有:让学员知道他们的学习情况；衡量学员的态度和所处的环境变化；评价学员的成长和发展(心理/个性意义上的成长)。使用这一方法，调查对象不会受到培训师观念的干扰。内省法作为一种自我开发工具，其特有的价值就是让个人可以用一面“镜子”照出自己对世界的看法。

　　大部分企业偏重于培训目标确定和培训方法、途径选择问题，认为在这些问题上解决的好才是培训工作做得好坏的关键，没有建立起完善的培训效果评估体系，培训效果评估方法单一，甚至缺失。要进行培训效果评估必须建立培训效果评估指标，一套科学的培训效果评估指标的设定，为员工指明了学习方向，可以激发员工潜力。通过对员工学习表现、目标完成情况的统计分析和评估，将结果作为员工的绩效工资、奖金的确定和职位的调动的基本依据，及时给与员工反馈和评价，能够引起员工心理上的足够重视，意识到培训带来的切实利益，可以使培训达到事半功倍效果[6]。

　　通过理论考试、操作测评和业绩评定等方法评价培训的有效性，评价被培训的人员是否具备所需的能力；人力资源主管部门每年应征求各单位对培训效果的评价和培训建议，以便进一步完善制定下一年度培训计划；经评价，对不能胜任本职工作的职工应安排培训、转岗或暂停工作；人力资源主管部门应建立、保存职工的培训档案。该培训评价制度含概了受训者是否学到了东西，学到了什么和工作绩效有了什么样的变化，没有含概参与者对培训的反应。

　　近年来，企业进行了大量兼并，各分公司也是积极进行技术改造，增加新的生产线，扩展迅速，员工需求量和岗位劳动强度较大，培训时间无法保障。培训工作只能抽时间、挤时间进行，甚至出现培训与工作之间的矛盾。在此种情况下，培训只能给工作让步。在培训过程中，理论考试、操作测评等环节也被省略，受训者是否学到了东西，学到了什么，人力资源管理部门无法了解或了解不够全面。这一环节培训效果评估只能通过想象或理想状态来处理。培训效果评估工作中缺失环节，评估工作失去了科学性和整体性，评估结果的正确性无法保证，失去了评估真正意义[7]。

　　该公司在绩效考评中，采取了以领导考核为主的考评方法，在一定程度上，促成下属只知“唯上”而不“唯实”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，而忽视实际的岗位职责要求。和大部分国有企业一样，企业对获优秀等次与称职等次的人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，致使很多人员同处于一个称职等次，致使员工接受培训积极性不高。同时，未开展受训者培训前后的绩效对比分析，对培训前后员工的工作绩效变化不明确，无法考证培训是否达到预期效果。由于培训效果评价工作不到位，有些员工中逐渐产生了“培不培训一个样，培训好坏一个样”意识，培训失去了应有的意义。

　　公司新员工培训工作主要是新员工上岗前的集中培训。新员工报到后，在其正式上岗前，公司将组织为期两周的新员工集训。培训的内容主要是向新员工介绍公司的历史，现状、经营理念、价值观、企业文化以及公司的各项规章制度。但这种培训多流于形式，以讲师单向的讲授为主，没有形成完善的内训师体系缺乏与受训人员间的反馈和互动。由于新员工对部门和同事情况还缺乏了解，暂时不具备开展工作的专业知识和技能，同时也由于部门对新员工培训的认识、态度以及具体工作情况的差异，不能获得满意的培训效果。

　　我国企业培训效果评估工作目前采用的评估工具主要是问卷调查法和课后评估法。在评估方法的选择上，主要以使用统一印制的培训效果评估表进行问卷调查和设计考试题目进行考试为主，虽然这也是培训效果评估的有效方式，也能反映一定的问题，但不是所有的培训效果评估都适用于考试和问卷调查。另外，调查问卷设计的不全面、考试题目设计的死板和不切合实际等情况均对培训评估结果造成了很大影响。培训效果评估方法的单一可能导致评估结果不能有效反映培训项目的内容或者降低预见未来行为或结果的程度[8]。

　　培训评估作为一门专门的技术，除了其本身不完善外，我国企业培训管理人员均没有接受过系统的人力资源管理教育，也缺乏系统、专业的评估培训，致使他们的培训评估理论和专业技能不足。如培训效果评估的流程如何确定？如何选择评估层次？各层次使用什么样的评估方法等等均能说明培训管理人员评估技能低下这一点。另一方面，在企业内部，培训评估者很难获得培训项目评价的有用信息，而且很难查到这方面的成功案例作为参考。

　　3.4评估内容不够全面,培训效果评估只停留在评估的初级层次

　　我国企业目前的培训效果评估主要停留在反应层评估和学习层评估上，即大部分培训后能够调查学员对课程直观的印象，例如对讲师的讲课风格，培训环境的布置，培训手段的使用，教材是否详细丰富方面等做出的主观评价。对一部分培训项目上做了学习层评估，即通过考试的方式评估学员对知识的掌握程度，而行为层评估和结果层评估基本上没有。培训效果评估并没有深入到受训者工作行为和态度的改变、业务能力的提升、工作绩效的改善和为企业带来的效益层面上，从而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估内容不够全面[9]。因此，在企业的培训管理中，好多培训项目尚未形成完整的培训循环。企业虽然投入了大量的资金用于员工培训，但由于没有进行行为层和结果层的效果评估，就很难界定培训是否对员工个人行为和组织绩效的改变有多大的影响。

　　由于一些企业发展时间相对较短，培训及培训效果评估的从理念到措施上还不到位，缺乏各方面各层次的系统性科学评估。同时，培训作为影响员工和企业绩效的因素之一，无法将其直接作用与组织整体绩效结果相分离。所以，无论是从对培训效果评估的认识程度上还是培训效果评估的可操作性的实施条件上，企业的管理现状仍然在某种程度上制约着培训效果评估深层次研究的开展。

　　培训效果评估或多或少会打扰到组织的正常工作，这一影响是很难避兔的，因而会对评估结果的有效性造成一定程度的千扰。同时，培训评估的人员出于个人主观臆断做出的判断，这种主观因素是影响培训效果评估的真实性。这种道德风险，使得知识型员工在心理上对评估结果产生抵触情绪。为了使培训效果评估更加公平，评估指标更有说服力，采用定量指标进行评估成为必然的评估趋势。但由于企业没有建立评估指标数据库，使得多数培训效果评估标准中缺乏定量指标。因而，人力资源管理平台人员没有对员工参加培训前后的绩效结果进行比较分析，并把绩效变化的结果呈现给企业部门领导、高管人员以及培训学员，进而不利于以后培训效果评估工作的开展[10]。

　　培训活动从开始计划、执行到最后的评估工作都需要培训管理者的参与。虽然企业的主要领导者对培训工作的重要性有了一定的认识，但培训管理者却没有得到足够的培训资源，培训管理者对企业的影响力不足，很少参与企业经营战略方面的相关工作，甚至对企业经营战略不甚了解。这必然会影响到培训相关评估的战略性，使评估工作于企业战略之间存在裂缝。另外，培训管理者对于培训专业性知识掌握的不够全面也会制约培训评估工作。

　　在实施企业培训效果评估方案之前，企业需要组建一个培训效果评估专业机构，并拥有一支由高素质、高技能的专业技术人才构成的精英团队。只有具备了企业培训评估的这些重要基础条件，才有助于达到培训评估的目的，实现企业的战略目标。其次，为了保证评估机构不受外部因素(包括领导者、管理者、被评估人员等相关利益者)的干扰和影响，而能够独立、客观地进行各项工作，保证评估结果的信度和效度，企业需要采取区别与其他部门的独立管理模式，如对评估机构的垂直管理等，使得评估结果只对客观事实和真实数据负责[11]。

　　培训效果评估的方法包括可以采用定性评估方法、定量评估方法。其中定性评估的方法包含:问卷调查、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测试以及行为观察法。在大唐移动西安分公司的培训评估中，可以采用访谈法和座谈法，针对培训讲师、培训组织、培训课程的设置进行评估。这类评估可以每季度举办一次，参加评估的人员可以选择听过课程的员工、三、四级经理来进行评估，同过座谈的形式，了解这一季度课程讲师、培训过程、课程设置的建议和意见，提升培训效果。同时可以通过笔试法与操作性测试的方式来对培训学员进行卷面或者上机实际操作考核。这种考核可以采取课后考试的形式进行，要求每位学员都进行试卷考试，并且在培训教室进行上机实操，在短时间内提升员工工作能力，提升课程效果。可以通过培训效果转化机制对学员的培训效果进行了解[12]。

　　人力资源管理水平得到整体有效提升，培训效果评估也才能真正实现落实。而人力资源培训效果评估的结果是与个人或团队绩效的考核相关联的，绩效的考核结果又会直接影响到薪酬福利的获得。进而影响企业的成本和收益以及企业的人力资源规划和整个企业的人员配置情况，从而考验着企业的整体人力资源管理水平。因此，知识型员工培训效果评估体系建立和完善，离不开人力资源管理各个环节上的协调和呼应。同样，也只有通过提升人力资源管理得整体水平，才能使基于平衡计分卡这样的新型评估技术的成功应用成为可能。

　　培训效果评估的顺利进行离不开相关有效数据的收集以及主次指标的客观确定。因为在这一过程中，常常会遇到所选取的主观指标难以量化、数据不客观、不真实以及由于培训效果的“延迟性”问题所带来的绩效指标的时间界定困难等问题。所以，在进行培训评估过程中要充分保障主观指标的客观性，剔除主观偏见等个人因素的影响。同时，根据培训项目的实际情况和专家的经验积累来合理确定绩效指标的时间，进而提高培训效果评估准确性和有效性。

　　其次，企业还应该建立知识型员工的培训项目档案。对培训项目的实施细节和评估结果进行记录和整理。另外通过培训积分的设置对员工的培训过程严格要求，在给予员工一定程度的束缚同时也可根据积分的情况考核员工完成的培训学时并涉及到员工的奖金发放、加薪和晋升等机会。因此，建立培训项目档案，不仅有利于对IT行业类企业开展培训项目进行指导，同时有利于保障知识型员工培训及培训效果评估工作的顺利进行。

　　由于目前我国企业人力资源的培训效果评估研究还相对滞后，大多数企业缺乏一套科学的人员培训效果评估工具，看不到其对人员培训带来的现实价值，继而减少了对其培训的投入，员工本身也并没有看重培训给其带来的价值，最后形成了企业对培训的不重视，人员流动频繁的恶性循环。因此，只有加强以上各个方面保障措施才能促使企业基于平衡计分卡的培训效果评估体系顺利进行，拓展企业的培训前景，实现企业的战略发展。

　　有效的课程体系构建是企业培训体系建立的又一个重要的环节。课程体系构建是内部培养和开发员工的重要问题，是公司在同行业竞争中具有核心竞争力的重要基石。有效的课程体系构建将与员工对培训课程的需求相符合，使员工在有效的课程中获得重要成长，促进部门间的融合，推动公司的积极发展与变革，推进公司的战略与发展。构建有效课程体系的意义:有效的课程体系对于企业来讲，有着十分重要的战略意义。在课程体系的建设和实施过程，学员在与员工间的知识接受、传递、分享的过程，就是企业文化品牌的输出过程。符合公司战略的课程体系，将向外界传递出企业目前的文化教育层次与水平，是战略伙伴了解企业发展状态的动态指标。有效的课程体系也是公司产品服务输出的重要资源池与关口，符合客户需求的技术人员多层次多类别的培训将是建立良好客户关系、优质技术服务于客户的关键点。有效的课程体系是企业资源关系发展的基础。企业发展在于建立各种企业资源关系，在不同的关系中，将有各种形态的工作技巧需要员工掌握。因此及时根据企业发展的情况来组建和更新课程体系是培训工作中的重点内容。针对目前企业的课程体系，课程虽有分类，但没有形成有效体系，虽有不同类型课程，但是并不完全符合企业当前的学习需求。课程课时虽多，但是员工的学习兴趣较低，学习结果在工作中的使用率不高。因此，针对这些问题，构建有效的课程体系就变的尤为重要。在新的课程体系构建中，企业的有效课程体系构建思路将以市场为驱动力，围绕市场需求开展课程体系服务[13]。

　　按照设施先进、师资优秀、培训便捷、教材实用的原则，加强培训基地的建设，不断提高教育培训师资队伍素质，开发符合企业发展和员工培训需要的特色教材，是做好公司教育培训工作的基础。充分利用教育培训中心和电力高等专科学校现有资源，统一规划教育培训中心的建设，建设由技能培训中心和管理人员培训中心组成的新教育培训中心。加快实训基地建设，提供技能训练条件，满足公司快速发展对生产技能人才的需求。开展远程教育培训，缓解工学矛盾。在进一步完善公司实时授课系统的同时，建设覆盖公司各单位的远程教学培训网络，实现在线培训、在线自主学习、在线考试和在线管理，确保教育培训管理可控、在控，实现远程培训覆盖所有的供电公司，逐步降低培训成本。加强课程教材和课件开发，保障培训需求。制定岗位培训与考核标准，建立与员工培训相适应的培训教材和课件开发体系，以技师培训(培养)教材为突破口，按照通用基础知识、岗位业务技能、拓展更新知识等三个模块，进行培训教材和试题库的设计与开发，编写一批特色鲜明、实用性强的培训教材，形成能够覆盖公司主要岗位，满足公司各类人员培训需要的课程教材及课件体系[14]。

　　通过开展与同行对标、不断改进教育培训内容和方法、提高教育培训课题研究质量和建立培训积分制度等措施，推进企业培训工作创新。积极推进创一流同业对标。以创一流同业对标为主线，不断学习、借鉴、推广教育培训典范经验。在全国和世界优秀电力公司中选定标杆，查找不足，制定措施，扎实工作，整体推进公司系统教育培训工作质量和管理水平。尤其是在培训理念、培训机制、培训内容、培训方式、培训效果等管理的重要环节实现与世界优秀电力公司教育培训管理的接轨。不断改进教育培训内容和方法。立足公司教育培训实际，按照现代企业培训要求，兼顾各级、各类人才培养需求，改革培训内容和培训方法，努力探索新的员工培训模式，逐步实现系统式教育培训模式、菜单式教育培训模式和课题式教育培训模式的结合，实现导向力量的转变、实施模式的转变、运转环境的转变和工作角色的转变，建立起以员工能力提升为核心，以模块化、差异化为特点的培训新模式。使员工接受多元化、高层次、高水准、全方位的培训，从中获得新信息，学会新知识，掌握新技能。注重对非智力因素的调控与培训，从而调动积极情感，激励创造动机，培养研究兴趣，训练执着意志，养成创新精神。努力提高教育培训课题研究质量。完善公司教育培训课题研究评选制度，培养专兼结合的公司教育培训研究队伍，研究开发满足公司教育培训发展战略要求的政策措施，要形成一批有针对性、有价值的研究成果，指导和推动教育培训工作的开展。建立培训积分制度和学习申报制度。推行培训积分管理。员工参加脱产培训、现场培训和自我学习，根据不同学分权重，取得培训学分，连续两年培训学分累计低于规定要求的，离岗进行专门培训。年度培训积分达到要求的，经考核可以取得相应的持证上岗资格。实施学习申报制度。充分激发员工学习的积极性，实现员工由“参加培训”向“自发学习”的转变，为员工职业能力的提升奠定基础。完善教育培训档案，重视员工培训经历，加强人力资培训开发与任用体系、员工职业生涯发展体系、轮岗位体系、绩效考核体系的衔接，建立“培训、考核、使用、待遇”一体化的培训开发管理模式，螺旋式地推动人力资源培训与开发工作向前推进。

　　不是所有的培训项目都需要进行同样的全面评估。至于选择哪层面的评估，则要看培训项目的种类、评估的目标以及组织的要求，培训效果评估要本着实用、效益的原则，企业应根据自身的实际条件，对各培训项目有针对性地进行评估。一般来说，企业培训效果评估工作中，通常所有的课程都要进行反应层和学习层进行效果评估，因为管理者希望受训员工不仅需要学会相关知识，而且能够真正掌握并加以运用。行为层和结果层的评估对企业来讲，也是十分重要的，对于重点培训项目或费用较高、培训时间长、预期培训效果对组织绩效影响大的培训项目，公司教育培训中心必须重视并深入开展这两个层次的评估。评估指标的设计和评估方法的选择可以参照本文的论述进行。对于行为层的评估，也可以借鉴如下基本方法。对学员培训前后的工作绩效进行系统评价，判断行为的变化；培训后对个人行为的测量要在培训结束后一段时间进行，如三个月或六个月，以保证学员有充足的机会把培训中学到的东西付诸实施；尽可能利用各种资源进行全面的评估，如受训者的本人、上下级、同事或其他了解其绩效情况的人们对学员绩效的评价；比较培训前后个人绩效的变化并进行统计分析，找出培训与个人绩效变化的关系；如果可行，用一个没有接受培训的控制组与接受培训的学员情况进行比较，这样可以更加准确地判断哪些个人行为的变化是由培训引起的。

　　由于行为层的评估需要花费大量的精力和时间，建议只针对一些非常关键并且还要重复执行的培训项目组织这一层次的评估，否则会得不偿失。而且在实际操作过程中可以采用一些更简单的方法，比如评估者事先归纳出可能会发生变化的个人行为，然后对受训学员、受训学员的直接上级、受训学员的同事、受训学员的下属等进行访谈，从中总结出培训对受训学员工作态度有无变化、处理问题是否比以前娴熟、工作素质有无提高等[15]。

　　结果层的评估是培训效果评估中最困难的部分，其主要关注培训带来的组织绩效的提高，从劳动生产率、净利润、销售额、生产量、产品合格率、平稳操作等指标着手进行评估。虽然在理论上认为结果层的评估很重要，但在实际操作中第四层次的评估办法还很不完善，技术上只能尽量测量培训前后的不同情况，通过使用控制组消除培训以外其他因素对“结果”的影响。在企业的实际操作中，目前暂时可用受训学员业绩考核结果的比较来界定培训对员工及其组织绩效的影响。

　　培训效果评估结果的反馈是培训体系中一个不可缺少的环节，也是能否取得预期效果的一个关键环节。反馈方法和方式的科学合理与否，是一个主要因素。对培训效果评估结果进行反馈，可以及时对培训项目进行调整，避免企业进行无效益的培训投资。评估者在进行信息反馈时，要针对不同的情况进行合理反馈，并及时了解反馈结果，以达到反馈的预期目的。同时，要针对不同的反馈对象，采用恰当的反馈形式和内容，以收到良好的反馈效果。

　　反馈给培训主管。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增，以此不断改进培训工作质量。反馈给受训员工，使他们了解培训的效果，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。反馈给受训员工的直接领导。他们是培训效果体现的直接观察者，他们有切身的感受，能够比受训者更加客观的评价培训项目的价值，因此他们对评估结果的跟踪反馈是非常重要的。反馈给企业高层主管。培训效果评估报告是企业高层主管了解培训投资回报的主要途径，也是培训投入决策的重要依据。反馈给培训师，促使培训师根据培训评估结果不断改进培训课程[16]。

　　反馈给培训项目相关部门。培训项目相关部门可根据评估报告，了解本专业领域培训的重点及受训人员的培训需求，以便不断满足员工的培训需求。培训效果评估结果应及时反馈，并注意反馈的方式方法。及时的信息反馈，能够促进企业管理层和培训主管对培训项目的了解和重视；能够调动参训员工的积极性，不断提高自身素质和工作水平，进而改进工作绩效；能够帮助培训师改进教学的方式和方法，提高教学工作水平。在培训效果评估的反馈实践中，还要讲究反馈的技巧，提高反馈面谈的能力。培训管理者或评估者可使用一些先进的科技手段，以促进反馈的效度和信度。如，电子信函、企业局域网等使反馈更加及时迅速，也可增加反馈的深度、广度，也可有效的增加互动性。反馈的培训项目评估结果作为企业培训评估的基础资料，应当归档整理。对于评估工作中的原始数据资料以及分析结果等，都应该完整地记录和保存下来，并建立一个信息系统，以便于今后的查找分析，为以后的培训工作提供支持。

　　在当今社会，同行业的企业竞争已经上升为人才的激烈竞争。企业为保持可持续发展的势头而提升核心竞争力的根本就是为企业培养人才。因此企业对内部的人力资源管理的培训工作重视程度越来越高，投入的资金成本也越来越大。如何有效提升人员培养的效果，在有限的时间和资金成本支撑下，使人力资本升值，提升企业竞争优势，已经成为当前企业人力资源开发的重要课题。笔者希望通过对企业人力资源培训体系研究，提升公司培训的管理能力。同时，对同行业界的培训管理工作有实践性的借鉴意义。当然笔者也意识到由于笔者本人的工作经验、工作水平的关系，在研究过程中不免会出现一些错误或者偏差之处，请老师指正。总而言之，在知识经济社会的带动下，如何能通过高效的培训体系架构对企业人才进行培养、提升企业核心竞争力，让企业始终处于行业的领先地位，也正是笔者在今后致力于研究和寻求解决方案的方向。

　　当然，本文的研究还存在一定的不足，如:如何用更加具体的量化指标来确定培训项目是否有必要进行评估？如何用实用性和操作性更强的方法对行为层和结果层进行评估？如何科学计算培训投资回报率等。这些问题都是本课题今后还要进一步研究和探讨的内容。

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