W公司轻资产运营模式的财务绩效研究

1绪论

　　1.1研究背景与研究意义

　　1.1.1研究背景

我国房地产行业随着社会的发展不断扩大和升级，大中小企业齐头并进。很快形成了迅猛发展的态势，在经济社会进程中发挥着举足轻重的作用。时至今日，房地产行业的发展历经以下几个阶段：第一阶段是萌芽阶段，从1978到1991年，xx提出“出售公房，调整租金，提倡个人建房买房”的设想，这一举措拉开了住房制度改革的序幕；第二阶段是探索阶段，从1991到1997年，在xx南巡讲话的刺激下房地产开发进入热潮，在这一阶段经过了商业炒作下的虚假繁荣和宏观调整中的萧条，1993到1997年我国房地产市场不再增长；第三阶段是快速发展阶段，从1998到2007年，1998年xxx发文推行以废除福利分房为主的房地产改革政令制度，在人们对住房刚性需求的影响下，这十年里中国的地产行业发展势头正猛，人们对于房地产行业的投资增加，销售额也在攀爬；第四阶段是全面调整阶段，从2008年至今，这十几年是中国房地产发展相对较好的时期，此时房地产这块大蛋糕被更多人分食，房地产行业大多数人还依靠取得国家的土地使用权来开发销售获得回报。房地产行业并没有形成完善的经营模式，但大多数房地产企业己经认识到传统重资产运营模式的弊端，逐渐开始转变。

房地产行业的高速发展下，我国重资产运营模式应运而生。市场上积压的房屋增加，土地成本增加，竞争激烈导致了一系列问题产生。首先，在库存积压方面，虽然在北上广深以及一些新兴一线城市房产需求依然旺盛，但二三线城市却需求有限。“京十五条”、“国八条”的出台导致库存积压严重，在“XXX”报告中将三四线城市的房产库存工作作为重点问题提出。其次，房地产行业从2008年到2018年这十年间，土地成交价款由0.15亿元/万平方米增至0.55亿元/万平方米，增长率为267%。如此，房地产企业成本加大，无疑减少了各房地产开发商的期望利润。

在这种背景下，国内房地产行业开始谋求转型。而轻资产运营模式就是可选择的方向之一。所谓轻资产运营模式就是公司主要去做高利润的工作，利润低的工作交给专门的公司去把控。其本质就是以价值为导向，从小的投入中谋求收益。这说明，在今后房地产行业将不去参与产业链，它只从产业链中寻求利润高的业务，促使企业不断做大做强。一些著名的国外房产企业如铁狮门、凯德置地等就是这样改革调整，最终实现企业目标。因此，我国房地产行业能否采用此种模式完成转型，本文希望通过对万科轻资产运营模式下的财务绩效进行研究，以期得到结果，来检验这一模式在我国房地产企业的普适性。

　1.1.2研究意义

(1)理论意义

对于轻资产运营模式的研究，国内外学者主要在传统工业企业以及互联网和电子信息行业进行讨论，相较于此，针对房地产行业的相关研究仍然不多。对于我国房地产行业来说，轻资产运营模式是一个新的课题，研究尝试的时间还较短，很多方面还不够成熟。专家学者在动机、方式和结果的研究还需要进一步补充，希望本文的研究可以进一步丰富与轻资产运营模式有关的思路和对策。

(2)现实意义

对于一个企业，运营模式至关重要。当前重资产运营模式己经难以适应时代发展的要求。许多房地产商在寻求新的方法，冲破原有的束缚，他们选择方式之一轻资产运营模式就是。本文为了科学的对这一模式做出评估，选择了家喻户晓的房地产商万科集团，它在转型轻资产运营模式的道路上己经取得了一些效果。由此对未来我国房地产行业的运营模式进行研究，旨在为其提供一个良好的发展方向。

1.2文献综述

　　1.2.1运营模式

国内外学者已经对运营模式的进行了深入研究，在理论层面给出了具体定义。Osterwalder(2005)认为，要理解运营模式，必须从三方面着手：首先，运营模式调整表现了一个企业在经营时的思想，它是企业实现价值目标的过程。其次，企业在资源分配上有相同的地方，但在运营方式上未必一样。最后，一个企业的运营模式一定程度上体现出有限性和独特性。

张银杰（2010）认为运营必须考虑如何配置关键资源，也就是把企业内部各要素包括信息、知识、创意、客户关系等结合来提高企业运作效率。要有科学合理的模式，才能使企业趋于长期稳定的发展。Ami和Raphael等人(2012)认为，运营模式包括客户体验、组织管理、员工能力、服务流程等。

杨黎波(2013)认为，运营模式是企业在发展过程中对一系列方法进行选择的范式。企业应该把用户作为中心，从用户规模和企业自身的一些战略资源的性质来选择恰当的成长战略, 从客户那里获得剩余价值，达到构建合理的价值渠道。要及时提高客户的信心，用企业自身的竞争优势将客户市场转化为盈利市场。

秦强(2017)认为，运营模式有自己的特征和适用条件，是企业根据自身的发展和外部环境进行的理性选择。随着研究的深入，运营模式的层次在向外延伸，含义更加丰富，要素也更加宽泛，一定程度为企业竞争带来帮助。

　1.2.2轻资产与轻资产运营模式

(1)轻资产

国际知名学者Wernerfelt（1984）认为轻资产是一种独特的资源，是核心竞争力中的各个要素。另一位国外学者Amit（1998）则认为轻资产不仅包括常见的品牌和专利资源，还有市场上的一些知识产权、客户的关系、客户渠道以及整个市场网络平台。企业的价值观、理念、文化、创新能力、技术研发和营销能力都是企业无形的资产。

国内近年也开始研究轻资产这个概念，理论逐渐成型。孙黎、朱武祥（2003）在对国外研究现状和国内实际情况研究后提出，轻资产在当今时代是可以成为企业参与市场活动的重要资本，其中包括企业内部的客户关系、人力资源、本身的品牌效应及管理制度。能够为企业创造收益，适用性比较强，回报高。

总体来讲，作为无形的资产，是市场竞争中能够充分发挥优势的因素（刘艳军，2010）。实际上，轻资产也是企业资产的一种，其主要特点就是轻质（杨天波、景梁，2011）。

(2)轻资产运营模式

最早提出了轻资产运营模式的麦肯锡咨询公司，其建议使用轻资产模式来建立公司的竞争优势并改善业绩水平。目前，国内外学者对轻资产运营模式的还没有权威的定义，在轻资产运营模式的概念上大致有以下看法：

Maly、Palter（2002）提出轻资产运营模式其实就是对资本利用率的追求，通过公司的资源和能力，帮助投资者达成目标，实现效益最大化。

Surdu（2011）认为企业普遍对轻资产运营模式的探求中，说明经济全球化的同时，越来越多公司要立于不败之地，必须改革模式。选择跨国大公司作为案例，对企业的运营模式的条件进行分析，深刻揭示了企业发展过程中采用的最适合的轻资产运营模式，促进了公司的资金回笼，拉动了公司的利润。该理论认为企业为提升自己的竞争力采取了这一方法。

国内学者牟晶晶、周长林（2014）认为轻资产要充分利用企业内部资源，使财务竞争优势得以发挥。这一模式更适于债务导向型的公司，通过保证偿债的能力，控制企业自身的负债率，把投资放在研发项目，让技术和品牌走在前面。

王智波、李长洪（2015）则认为要形成核心竞争力，不能把财务报表上的数字作为追求目标。企业应该根据成本最小化的原则来参与市场分工，根据自身的专业化程度和优势，选好自己的位置。

谢冰、吴革（2016）从轻资产运营对企业价值的驱动这方面进行阐述，认为盈利质量、负债的比率、资产的管理和现金流的情况都能产生影响。要将优势资源进行重新配置和管理，把公司的盈利能力再提升，资产和现金流都要驱动企业的发展进程。

在对轻资产运营模式进行界定的基础上，国内学者还对其动因和可能面临的风险进行了研究。刘闲月、林峰和孙锐（2012）指出轻资产商业模式是企业在特殊时期或场景中发展而成的产物，其新战略思维就是最低的投入得到最大化的价值。我国很多地方的产业为了摆脱成本大，周期长，回报低的情况，把资源整合在一起，将核心的环节自己管理，非核心部分外包给别的产业。形成自己为中心的价值网络。

张小富、苏永波（2013）认为轻资产模式就是要让开发者得到增值的价值，投资者获得资金投入的回报。投资者和开发者是独立的个体。开发者要获取经营的费用，品牌推广的费用及运营的收益。

朱超瑞（2016）指出轻资产运营能盘活了固定资产，加速企业的资金流动，实现丰厚的利润和规模快速的增长。但盲目的进行商业转型也会动摇企业的根本。张秋生、张小东（2016）指出轻资产企业创新能力强，知识性投资大，是新兴的资本组织形式。但更容易出现风险，融资难，体制不健全，自身信用不足都是将要面临的问题。这类企业发展前景不明朗，有先天性的短板。

而牛天勇、李晓婉（2019）通过实地调研发现目前房地产企业在实施轻资产运营过程中存在以下五种风险：收益与诚信冲突、品牌与品质冲突、经营与服务冲突、团队能力和稳定性冲突、外派人员规模与收费标准冲突。

　1.2.3轻资产运营模式与财务绩效

学者唐缨璋、刘芬美、黄宝慧（2007）对中国空调业市场进行分析，按照策略集团理论，对中国空调生产企业未来的竞争与合作进行探讨。得出资金报酬提高，轻资产运营也会呈良好趋势。公司的轻资产影响着公司的资本红利。

燕丽萍（2009）以国内2007年上市的中小企业中272家公司为样本，研究得出结论企业的轻资产越多，同样一单位的投入会获得的产出也更多，轻资产运营模式相较于重资产模式更加有助于企业提升投入产出效率。

戴天靖、张茹和汤谷良（2012）认为利用公司的资源，对公司的管理能力，客户关系，资源优势，品牌等多方面的轻资产再生产，能够达到无形的资产获取企业全方位的收益，提升企业的财务状况。

海外学者Jayoung、Hugo和Shawn（2013）认为必须通过降低企业内部重资产的比例，降低企业的风险，从而增加企业隐形价值。在全球重资产获利动力不足的情况下，轻资产能够在管理、服务、运营等方方面面带来可观的收益，这一点对企业的资金链能起到一定帮助，有助于稳定企业内部管理，提升企业在产业链中的安全性。

Sohn等学者(2013)运用实证分析法，以X连锁酒店行业为例进行研究，将公司的财务绩效与轻资产模式相联系，把连锁酒店行业作为“轻资产和成本导向(ALFO)战略”行业，进行建模分析，得到了研究成果。要使公司的价值得到提升，第一步是提升公司的软实力，重新平衡流动资产和固定资产比例。公司整体实力增强，收益也会同步提升。Wang W.K等学者(2017)以全球航空公司为对象运用财务比率与杜邦分析法，得出轻资产运营模式有助于提高航空公司绩效。

解宏、姜力玮（2015）探讨轻资产运营的利弊，认为主要是降低了成本。节约了固定资产、人工费、管理费等，把节约的费用用来投入核心业务。同时也不能避免外包之后，企业对部分业务难以把控，致使企业蒙受损失的可能。

张炜、郭明、王成军（2017）研究了在轻资产模式下的地产企业与投资机构博弈，认为收益补贴量对合作的范围有一定影响，说明合作开发的优势。表明了企业要加强非资产性优势，着眼于软实力竞争，在产品设计、品牌宣传、营销策划上下工夫，构建新型商业模式。

王茜萌（2018）从不良资产证券化的进展对房产行业经营模式进行研究，阐述了不良资产证券化三大问题：供给端收益率和回收时间不足；需求端市场不成熟，次级市场的参与者培育不够；外部环境和政策有待改善。REITs是资产证券化的主要途径，轻资产可以通过一种新的融资方式来进行，将公司的固定资产进行出售，REITs能够降低杠杆比率，把原本的资产进行转让，企业就可以实现融资。某种程度上，企业并没有增加债务，还积累了部分流动资金。如果在投资时，所购买的产品能够达到预期效果，企业就可以得到利润，结转收益。总之，轻资产运营模式能够平衡收支，稳定杠杆，效果颇为显著。

　1.2.4文献评述

通过对国内外学者关于运营模式方方面面的研究结果得知，他们认为轻、重资产是相对立的概念。也就是说，重资产包括日常非流动的资产，例如土地、房屋，这一类资产在处理或交换时比较麻烦；轻资产则是相对灵活，能够不断变通甚至再生价值的资产，比如品牌价值、管理能力、知识产权、人力资源、客户资源等。这类定义通常都是在参照物下给出的，轻资产运营模式区别于重资产运营模式。轻资产运营模式是指利用各种资源，能够较少的投资去获取收益的一种方式。这种模式能够得到公司内部的广泛支持，聚合民心，使公司的绩效不断提升的模式。

但在研究过程中，针对轻资产运营模式与财务绩效的关系时，学者们给出的案例太少。国内外学者在研究思路上并不相同。国外学者主要是建立模型代入数据来验证，更加相信科学的算法。国内学者却是运用实证分析方法选取指标进行研究。通过对国内外学者研究成果的学习，可以看出轻资产运营模式在改善公司绩效方面是有利的。轻资产模式会更加偏重产业链里的高收益，正如之前所说，公司可以把精力放在经营管理体系、品牌价值等方面，能够收获额外的报酬。这样也能有助于推动企业资金流的循环，提高转化率。在以上学者的实证检验中发现，一个企业中轻资产使用率越高，占比越大，那么企业的收入产出越多，如此形成良性循环，公司的价值增加，发展更为有利。

综上，大部分学者对轻资产运营模式的研究不够细致，泛泛而谈居多数。针对房地产行业的轻资产运营模式与财务绩效的研究更是少之又少，本文由此结合我国目前房地产行业的特点，将万科企业作为模板来学习研究，探讨万科集团使用轻资产运营模式的财务绩效。

　1.3研究方法与研究思路

　　1.3.1研究方法

本文研究所使用的主要方法如下：

(1)文献分析法：查找国内外相关的轻资产运营模式的研究动向，了解官方权威的资料。把这些资料进行对比归纳，最终形成与之相关的理论基础。在这些理论基础上进行文献综述，得出自己的研究方向。

(2)比较分析法：对万科集团的转型前后运营模式进行对比分析，考虑到财务状况等方面的因素，来证实轻资产转型后给公司的变化。

(3)案例研究法：本文选取万科集团的转型进行案例分析，通过一系列数据的呈现，得到准确、科学的结论，以此案例来思考企业转型中的财务绩效问题。

　1.3.2研究思路

本文先归纳分析国内外学者研究成果，纵观房地产的现状，尝试分析万科集团房地产商转型轻资产运营模式的路径和方法，吸取经验和教训并提出适合我国房地产企业健康发展的建议。

本文的主要内容如下：

第一章：绪论。从研究的现实背景和研究意义，对轻资产运营模式以及与财务绩效相关的文献归纳总结，阐明文章的主要研究方法和研究思路四方面来说明问题。

第二章：概念界定与相关理论分析。这部分主要完成了对运营模式和轻重资产运营模式的概念界定，相关的理论基础分析和适合房地产企业财务绩效评价的方法的选择这三方面的工作，为后续的研究打好理论基础。

第三章：案例介绍。本章分为5部分，第一部分是公司简介及发展历程；第二部分综合各方搜集的相关资料来探讨企业的困境和难题，总结该行业需要通过转变来获得健康发展的结论并给出房地产企业轻资产运营的几种主要模式。第三部分从内在动因和外在动因两方面分析万科集团重资产运营模式下面临的困境，说明其对于运营模式转型的迫切性及必然性。最后说明轻资产运营模式的战略转型是万科的必然选择。

第四章：万科集团轻资产运营模式的财务绩效评价。本部分通过财务指标分析和经济增加值（EVA）两种办法对万科转型前后的财务绩效进行评价。通过数据分析整理，来说明其转型的效果。财务指标分析主要从资产结构、现金周转、自由现金流量、利润结构、物业盈利能力以及财务风险水平多个角度来研究万科集团实施轻资产模式前的财务绩效，对比实施后的财务状况，探究在整个过程中的利弊得失。同时通过EVA的计算和分析说明轻资产转型的有效性。

第五章：研究结论和启示。本部分根据上述各章节的研究，总结出一套行之有效的合理建议，最后阐述研究的不足和展望。

　1.3.3技术路线

　2概念界定与相关理论

　　2.1概念界定

　　2.1.1运营模式概述

(1)运营模式的概念

工商管理学给出了财务、技术、生产、市场和人力资源这五个企业管理的基本职能，对上述五大职能进行统一管理以使企业达到企业价值最大化的目的，这个管理过程就是运营模式。现代运营管理的范围相比与传统的只关注于制造业已经开始研究农业、工业、建筑业、交通运输业以及第三产业等非制造业行业的运营特点，而在研究内容上也不局限于单纯的管理过程，而是从制定运营战略、设计和运行运营系统等多个层次和多个方面进行研究，运营模式它是一个企业的发展战略部署，也是企业达成目标的手段。

(2)运营模式的特点

我们可以从行政管理、销售、生产、技术和资金管理五个维度来理解运营模式，每个维度都对企业提出了形式各异、不同标准的要求。在行政管理层面科学有效且及时有的放矢的管理至关重要，这就对管理者自身的能力如思想水平、方式方法等提出了较高要求，如何调动员工的积极主动性、利用人的趋同性、开展人性化管理、树立员工相信企业精神的信仰进而使员工对企业产生归属性，良好的企业文化可以在这一过程发挥很大的作用，积极影响企业健康发展过程。在生产层面，计划、目的明确且可控的生产过程在运营上有明显优势，规范管理和流水线作业的标准化程序模式在运营中容易形成，达到规模化生产，生产效率和资金使用率明显提高，成本和损耗也有明显减少，企业扩张的速度加快，同时，生产调度对市场需求变化的反应灵敏，可以灵活调整人员结构。技术层面上知识领先、创造力强的小型高质量的最优专业化团队容易诞生。

但同时，运营模式也存在自身的缺陷，企业内部成员很多时候只专注于个人利益和自身周围的环境，忽略了市场变化。在这种模式下，企业逐渐由少数人掌握，他们的思想对预估市场的变化和打造企业核心竞争力起关键作用。他们的思维方式、知识水平、应变能力、工作态度和工作方法等才决定着企业未来发展的命运。过度依赖个人能力把控关键部门的统筹管理和组织协调，会使企业在关键节点上表现一定的脆弱性，管理和决策的重大失误往往是权利过于集中造成的。

　2.1.2重资产运营模式概述

(1)重资产概念界定

重资产就是短期能够凭借在企业外部投资得到新的资产，这类金额一般较大，变通性差。包括固定的厂房、生产线等。

(2)重资产运营模式的概念

重资产运营就是企业把资金用于稳定的工厂建造，购买生产原料及设备，投放广告等，这些是固定的费用用于早起的投资。从而使有形的资产随之滚动为一种利益形态。在比较短的时间内，使企业得到大规模的重资产资源。

(3)重资产运营模式的特点

重资产运营的企业，其优点是企业这种规模性投资，使得早期的企业能够独揽经营权，它们拥有较大的成本投入，因此之后再有企业进入，必须要遵循早期企业生产经营的规则。某种意义上，是一种大规模的行业垄断，能够长期取得收益。客户在寻求合作时，往往会选择大产商，认为大厂商能够提供更多的保障，同时也能规避风险。其不足在于企业开始运营的成本就投入过高，过多的资金投入成为土地、厂房、设备等，过多的固定资产导致折旧摊销费用过高，企业资产的流动性就会越来越差，假使没有有效的利用前期投入的成本的资源，将会面临巨大的资金风险，资金链的断裂就预示着破产。企业一旦形成规模化经营，需要巨大的支出来支撑企业的运营，随之而来的是高额的生产费用和维修费。与此同时，企业还需要不断调整经营，积极寻求客户资源用来扩大发展规模、提高发展效益。

房地产行业的传统运营模式是一种典型的重资产运营模式，土地、存款、固定资产等都是其中不可或缺的一部分。

　2.1.3轻资产运营模式概述

(1)轻资产概念界定

当下，还没有明确的概念来定义“轻资产”。但也有人对此给出自己的观点。

国外学者认为轻资产就是一种无形的的特殊资源，它的内容包括企业内部极少数、很难被模仿和替代的资源以及可以进行改变，利用的无形资产。(Barney，1991)，确切的说，企业的文化，价值观，管理方式等都属于无形资产。企业的客户关系，销售策略，网络等等能够为企业带来利润的资产都是轻资产(Amit，1993)。

在国内的研究中对轻资产从广义和狭义进行区分：从狭义上来看，企业的部分流动资产和非流动资产均属于轻资产，其这些流动的资产有企业的自己的存款和现金。从广义上来看，凡是能够给企业带来利润的企业文化、企业交际关系、企业管理能力等都属于轻资产。轻资产资金适用面广，没有绝对的界限，能够较快的得到回报。（杨现峰、唐秋生，2007）。

即使财务报告中对一系列项目进行公示，如知识产权、专利权、品牌价值等，但实际上轻资产的范围已经非常的广泛了。我们应该认识到，企业轻资产的比重、轻资产的利用率、轻资产运营模式下企业的增值及轻资产对企业的影响都是至关重要，前者的改变势必会产生连锁反应。

(2)轻资产运营模式的概念

轻资产这一运营模式有学者这样定义：是把所有的资源整合起来，在有限的空间和资本下进行再生产、再创造。让企业在最低的投入中得到最高的收益的一种商业战略（孙黎、朱武祥，2003）。

“轻资产”模式是产业链的优化，把行业中的专业技术、平台优势、品牌效应联系起来，对企业的经营进行不断调整，最终达到高净的收益回报。实际上，正是通过隐形价值来促动资本再生，根据人力资源和知识需要，来提升企业价值（白仁春，2004）。

总的来讲，自身极为有限的条件下，企业要充分利用好资源，结合自身优势达到利益最大化（徐春游，2005）。我们从财务战略层面上来看，轻资产运营模式即为企业依托自身长期拥有的供应链能力、人力资源、价值观等“轻资产”，投入最少的资金实现融合企业各类资源的目的（汤谷良等，2012）。

企业采用轻资产运营模式时，主要依托于自身的核心竞争力，所以通常来讲，企业应用轻资产模式进行运营都会把自身的生产环节外包给其他公司，进而降低生产环节的资金消耗。

(3)轻资产运营模式的特征

轻资产运营模式能够帮助企业改变自身，增加企业辨识度，提高企业附加功能，促进企业的可持续发展。企业需要在价值链中生存下去，必须学会资本的运作，把市场资源有效的整理。除此之外，企业各个层面的文化建设都要做到位（贺志军，2009）。资产规模小、资本投入少、投资收益率高、知识运用高等都是目前轻资产运营模式的企业的特点（戴谢尔，2008）。

目前业内认为轻资产运营模式有两种表现形式：第一，企业自身拥有较低比例的存货、固定资产等同时拥有较高比例的流动资产，特别是现金类资产多；第二，企业十分重视自身的软实力资产建设，包括企业的品牌价值建设、客户管理、产品开发等，受管理优势和重资产业务环节较少的影响，企业的投资成本降低了（魏炜，朱武祥，2010）。

上述观点均系统而全面地介绍了轻资产运营模式的基本特点。我们从现金流和利润的分配格局角度上看，受轻资产“杠杆性”性质的影响，应用轻资产运营模式的公司的话语权也会更大、议价能力也会更强，所以这类公司在和其他利益共享的企业、机构的现金流和利益分布格局中，轻资产公司得到的无息借款、利润都更多，现金流质量也更高（汤谷良等，2012）。

2.2理论基础

　　2.2.1权变理论

X在二十世纪末产生了一种理论，即权变理论。其主要说明权变理论要考虑到企业的管理观念以及企业外部和内部的环境变化，通过周密的考虑来达成企业目标。可以说，权变关系的产生主要是环境对它的改变和技术上的创新。在实施计划之前，必须把所有的可能都考虑进去，这样才能万无一失。权变理论是相对的概念，并没有一成不变的、固定的绩效评价标准，因此绩效评价标准应该根据企业本身而设定，寻找适合自己企业发展的评价标准，才能激活企业。

本文从万科集团的变革中看出，传统的重资产运营模式已经不适应现行社会，企业的内外环境都在不断地变化。什么样的环境决定什么样的企业运营模式，在对企业进行评价时，一定要选取突出企业轻资产特征的财务标准，使评价更加有针对性和准确性。

　2.2.2核心竞争力理论

最早提出该理论的是亚当·斯密和阿尔弗雷德·马歇尔，他们认为劳动分工能够促使人们公平竞争，从而提高企业的生产效率，促进企业的资源优化配置。1990年X普拉哈拉德和英国哈默尔提出了企业核心竞争力的概念，至此，这一理论逐渐被应用于科研。该理论认为企业要通过对固定的资产和流动的额资产，即有形与无形进行整合，才能保持企业长久的竞争力。这种资源的互补性，能够推动企业各种生产要素的协调共生。轻资产运营模式的主要内容就是在核心业务上投入大量的资本，投入能带动产出，效益达到最高值来表现企业的竞争优势。这一理念是对企业的技术、管理、产品、文化等方面有机整合，因此要依靠企业本身的特点进行，不同行业和领域的企业在竞争中往往会有不同的核心效能。

企业在竞争过程中，要有自己的价值，能够给企业和客户带来双赢。还需要一定的延展性，能够时刻保证企业在各个领域的拓展力，获得不一样的价值，实现双向的延伸。这一点上，本文中的案例万科集团做得非常好。

　2.2.3产业价值链理论

迈克尔·波特认为创造价值是企业的首要目的，因此，价值链理论就是对产业竞争优势产生的原因进行分析。每个产业都从属于产业链中的某个位置，它的价值需要企业来衡量。企业内部的价值链和产业价值链共同决定了企业的竞争优势。这将是作为企业活动划分的重要依据。这些依据能够让企业在价值链中独立进行价值的获取和创造，保证企业价值链的完整和创新。

产业链的出现也带动了企业的竞争，面临竞争和淘汰，各大企业之间同时又出现了价值链。企业根据自己的特点，所开展的业务最终会影响企业的发展。如果两个互为竞争的企业之间，有不同的企业特征，一定程度上这种特征往往会带来意想不到的收益，这也将成为企业的一大优势。企业本身就是具有竞争意识的群体，新型的盈利模式产生，轻资产运营比传统意义上的运营模式成本更低，在商品的多元化和差异化中寻求商机，获取市场占有率。

万科集团秉持轻资产运营模式的理念，始终利用自己优势来收纳广阔的资源，把客户和企业利润放在首位。不断研究创新心的发展模式，提升核心竞争力，打造高质量、高收益的产业链。

　2.2.4微笑曲线理论

宏碁集团的开创者施振荣先生经过缜密的研究，于1992年第一次提出了微笑曲线（Smiling Curve）理论（图2-1）。这个曲线因为形状看起来像一个微笑的嘴巴，因此被命名为微笑曲线。微笑曲线两侧代表着技术、专利、品牌、服务，这是产业链中最高价值的体现，中间部分是组装与制造，代表生产力制造环节。由此可见，微笑曲线的寓意是以客户的需求和企业的核心竞争力为导向，要加强对客户的服务，促进企业技术的发展，不断进行企业内部调整优化，促使产业升级。

轻资产运营模式的核心精神在于为了获取较大的收益，人们投入较少的资本来完成整个产业链，避免多余的环节和流程出现，将成本控制到最低，减少损耗。万科集团为代表的房产行业就需要把我微笑的天平两端，增加产业附加值，做好中心链接的环节

　　图2-1微笑曲线

　2.3财务绩效评价方法

每个企业都有自己的评价方法，企业运营过程中需要对企业运营方式进行检测和评价，以此来考查这种方式能否产生预期的结果或对企业业绩产生了怎样的影响，而衡量的标准就是绩效评价结果。同时我们需要知道企业在实施轻资产运营模式以后对财务绩效产生的影响，对照企业转型前后的运营方式和资产情况。本文结合万科的轻资产运营特征，根据相关研究理论，对它的实施结果进行评判和分析，从EVA和财务绩效上来考量，全方位的进行评价。

　2.3.1财务指标评价

需要对财务报告中相关数据的大量整合计算，可以得出许多有价值的财务指标。而财务指标的可比性是其本质特点，企业财务报告是根据会计准则严格按照要求撰写而成的，在全国使用同一会计准则的前提下，由财务报告得到的财务指标可以分别在横向和纵向上进行比较分析。客观性是财务指标的又一特点，根据国家相关的法律法规，财务报告中的数据可信度较高，具有一定的客观性。同时按照国家要求上市公司财务报告必须披露，所以对企业情况进行分析和对绩效进行评价时，财务数据可以直接从年报里获得，既避免了数据调整时人为主观因素的影响，又减少了一定的大量的数据调整工作。

现实生活中，企业的财务指标尤其诟病，一些财务政策往往会影响到财务指标，财务指标仅只能证明过去已经产生的影响，并不是一个预测其未来发展的新指标。

轻资产运营模式涉及企业运营的方方面面，这种模式必将影响企业财务报告的表现，可以通过绩效评价对财务数据进行定量的分析，得到一个比较客观的评价。对于本文选取的万科集团，轻资产运营模式转型的效果分析，必须依靠财务指标对其转型前后的绩效进行对比评价，这样才能够更加直观地了解到运营模式转型的效果如何。

指标是变化的，不同的运营过程选取的指标也有所不同，针对这种情况，要结合转型前重资产运营模式下资产负债率、净资产收益率、企业收入的情况、收益毛利率及现金流量等指标来判断该模式的运行情况。对于转型后的轻资产运营模式，结合相关学者的研究结论，选取了资产结构、存货周转、现金周转、现金流量、利润结构、投资收益率、以及偿债能力等相关指标，来对比研究转型前后的财务变化。

　2.3.2 EVA评价

经济增加值(EVA)被称为经济利润，它是指在扣除了企业的成本之后，企业税后最终得到的利润。

思特恩咨询公司最早提出这一评价体系，在税后的营业利润里，进行资本投资的剔除以及其他成本的去除，最终得出一个收益额。这是财务绩效最常用的手段，来对财务绩效进行评价和考量。集中在剩余价值的研究上，不断推陈出新，精准的定位企业的发展方向，保证利润数据的真实可信。可以说，利润是企业在经过一系列运营后得到的最后数值，而这一数字由两方面决定。一是税后营业利润，二是资本成本。不同于财务指标法，EVA在进行绩效评级时能够考虑到企业权益成本，还能把债务成本放在重要的地位上，客观的勾勒出企业的经营状况，提出合情合理的评价方法。

众多学者对EVA评价进行了研究，研究显示了EVA的业绩评价具备的特征和产生的影响。EVA能够避开传统的评价指标引起的麻烦，在绩效评价过程中，它可以精确的得到一个客观、科学的结果。因此，本文的研究将选用EVA来进行评价，结合文献研究，最终确定的计算方法是EVA=税后净营业利润－（债务资本成本+权益资本成本)=NOPAT－WACC×TC，其中，NOPAT为企业税后净营业利润，WACC为企业加权平均资本成本，TC为企业债务资本与权益资本的总和。

3案例介绍

　　3.1企业概况

W公司位于深圳，成立于1984年，从1988年进入房地产行业以后一路迅猛发展，1991年在深圳交易所上市，股票代码000002，它就是万科企业股份有限公司。经过几十年的高速发展，万科己成为国内房地产钢业的领军企业，公司的主要业务集中在国内三个最活跃的经济圈和中西部重点城市。在发展期间，万科共进行了五次战略调整，第一次是1984-1992年期间的多元化战略，即发展“综合商社”模式，具体涉猎房地产行业、进出口贸易、零售业、金融投资业、文娱影视业等。第二次是1993-2001年期间的集中化战略，即聚焦核心业务、进行专业化调整，9年间先后剥离怡宝饮料、万佳百货等非核心业务，将开发城市大众住宅定为主导产业。第三次是2002-2011年期间的密集成长战略，即公司致力于盖大众喜爱的房子，住起来舒适的房子，且比计划时间提前四年在2010年完成1000亿的销售目标。第四次是2012年以后的发展型战略，即在核心业务住宅地产开发的同时，围绕“城市配套服务商”的定为，从物业公司、出租公寓、物流行业、商业零售等多行业推进企业发展，并提出轻资产运营模式。最后一次是2017年的战略升级，从大城市的建设转换到乡村建设，把乡村建设和生活服务联系起来。

万科的住宅开发和物业服务是其核心竞争力所在，但在其他领域同样进行了积极探索，包括物流地产、仓储服务、出租房屋、打造教育品牌，为实现自己的战略目标和公司良性发展奠定了坚实基础。这些年，我国房地产行业的发展迅速的同时问题不断，XX陆续出台各项整改调控政策，所以房地产企业不仅面临自身发展问题，宏观政策的变化同样需要谨慎对待。万科在外部环境的变化中并没有落后，而是坚持原则，提出“稳定队伍、控制风险、实现可持续发展”的愿景，在继续坚持发展核心业务的同时，积极探索衍生业务的发展。

　3.2房地产行业轻资产运营模式转型动因及路径分析

由于XX加大了对房地产的管控，我国的地产经济出现了低迷，很多小的房地产商纷纷撤资，更加严峻的外部环境笼罩了房地产企业。为房地产企业发展作出重大贡献的重资产运营模式已经无法跟上时代步伐满足企业发展的需求，所以，房地产行业寻求新的发展模式实现自身发展目标势在必行，经过实践和理论探讨，轻资产运营模式是其中一种选择。

　3.2.1转型动因分析

由于房地产行业面临的严峻外部环境，目前仍然采用重资产运营模式的企业发展速度下降，各种困难接踵而至。其中的主要问题有以下几个：

(1)土地成本逐年上涨

在销售利润等于销售收入和销售成本的差额这一原则不能改变的前提下，目前我国房地产企业却无法如此简单的获得较好利润，其主要原因是土地储备量有限，国家拥有土地所有权导致土地流转较慢，资源稀缺。而房地产开发商为了项目开发的需求，必须保证足够面积的土地使用权，因此土地价格飞涨，购买成本增加。如表3-1中2018年国家统计年鉴中相关数据所示，2008至2011年土地购置面积有小幅度上升，而2011年之后，土地购置面积基本呈逐年下降趋势，相反的土地购置费用却是逐年大幅度上升。从图3-1可以直观看出，2013年开始的土地购置面积和费用完全是方向变化，随着购置面积的减小费用却直线上升，地价的越来越高导致房地产企业在土地成本中投入资金上涨，获得的土地面积却变小了，这迫使房企不得不进行运营模式的转型，在其他业务上投入更多。虽然住房仍然是人们的刚性需求，但为了确保民众的正常生活，XX的相关政策一直在抑制房价上涨，这就导致了销售收入的增长速度达不到成本的增长速度，同时企业还需要承担的各种税费，企业的利润进一步降低，所以大部分房地产企业要想持续发展越来越难。

表3-1房地产企业土地购置购置面积与费用表

年度	面积（亿平方米）	费用（亿元）
2008	3.94	5995.62
2009	3.19	6023.71
2010	3.99	9999.92
2011	4.43	11527.25
2012	3.57	12100.15
2013	3.89	13501.73
2014	3.34	17458.53
2015	2.28	17675.44
2016	2.20	18778.68
2017	2.55	21637.64

图3-1房地产企业土地购置面积与购置费用趋势变化图

　　(2)融资贷款难度逐年加大

房地产项目开发对资金的需求量相当庞大，要进行开发就必须保证大量的资金维护其运转。而重资产运营模式下资金的获取渠道却是有限的，企业自筹资金数量无法满足项目运营时，抵押贷款和发行债券就是获取资金的有效手段，但发行债券的流程复杂要求较高，企业往往无法满足，因此，银行抵押贷款就成了大多数公司的融资第一选择。

通过对国家统计局公布的相关数据整理，可得出表3-2。从表中可以看出自筹资金和其他资金（主要包括财政预算资金、社会集资和个人投资等）是房地产企业项目开发的主要资金来源，其次是国内贷款。

表3-2房地产行业融资结构统计表（单位：亿元）

年度	筹集资金总额	国内贷款	外资投入	自筹资金	其他资金
2008	39,619.36	7,605.69	728.22	15,312.10	15,973.35
2009	57,799.04	11,364.51	479.39	17,949.12	28,006.02
2010	72,944.04	12,563.70	790.68	26,637.21	32,952.45
2011	85,688.73	13,056.80	785.15	35,004.57	36,842.22
2012	96,536.81	14,778.39	402.09	39,081.96	42,274.37
2013	122,122.47	19,672.66	534.17	47,424.95	54,490.70
2014	121,991.48	21,242.61	639.26	50,419.80	49,689.81
2015	125,203.06	20,214.38	296.26	49,037.56	55,654.60
2016	144,214.05	21,512.40	140.44	49,132.85	73,428.37
2017	156,052.62	25,241.76	168.19	50,872.22	79,770.46

虽然国内贷款的金额在逐年上涨，但所占筹资资金总额的比例却是逐年下降的，从2008年的19.20%下降到2017年的16.17%。产生这一现象的主要原因有两方面，首先银行中有大量的沉积贷款，银行在为企业放贷时会有相关考虑；其次为了响应国家政策的宏观调控和保障金融市场有序发展，银行对房地产企业的放贷要求进一步提高。

从下表3-3来自2018年国家统计年鉴的数据可知，我国房企的资产负债率一直处在较高水平，这和房地产开发对外来资金的依赖息息相关。我们可以看到整个行业的资产负债率是逐年上升的，从2008年的72.3%到2017年的79.1%，即将逼近80%，不难看出，企业自身投入的资金不足三分之一。虽然负债经营是企业价值最大化的必然选择，且可以使企业在短期内快速扩张，但是资产负债率太高也会使企业面临更大的风险，这样经营也会出现问题。一方面过低的所有者权益无法保障投资者的利益，提高投资风险，另一方面宏观政策变化随时会对贷款难度产生影响，例如央行一旦宣布实施货币紧缩政策，房地产企业就会泥足深陷不可自拔。

通过上述分析不难看出在当前的外部环境下重资产运营模式的缺陷已经慢慢浮现，不断增大的财务风险迫使企业开始积极探索新的运营模式，得以度过当前面临的危机。

表3-3房地产行业资产负债总额统计表（单位：亿元）

年度	资产总计	负债总计	所有者权益	资产负债率
2008	144,833.55	104,782.31	40,051.24	72.30%
2009	170,184.24	125,042.73	45,141.51	73.50%
2010	224,467.14	167,297.41	57,169.73	74.50%
2011	284,359.44	214,469.96	69,889.48	75.40%
2012	351,858.65	264,597.55	87,261.10	75.20%
2013	425,243.89	323,228.24	102,015.65	76.00%
2014	498,749.92	384,095.53	114,654.39	77.00%
2015	551,968.06	428,729.90	123,238.16	77.70%
2016	625,733.70	489,750.32	135,983.38	78.30%
2017	722,236.02	571,274.85	150,961.17	79.10%

(3)产能过剩、供求不对口

由于今年房地产市场的快速发展和房价的居高不下，开发商大量涌入囤积土地，而国家调控政策的不断出台又导致市场的快速降温，不再是一房难求的卖方市场，房地产企业均存在大量库存。但是，这一状况在不同地区的表现又有明显区别，虽然一二线城市的住房需求仍然高涨、供不应求，但三四线城市的住房需求则显著减少，而

表3-4发达省份与欠发达省份商品房销售情况统计表

发达地区			欠发达地区
	商品房销售面积 （万平方米）	商品房销售额 （亿元）		商品房销售面积 （万平方米）	商品房销售额 （亿元）
广东	15,958.81	18,792.76	西藏	53.25	35.28
江苏	14,211.12	13,066.85	青海	494.04	296.50
山东	12,813.18	8,096.97	宁夏	1,021.36	464.13
浙江	9,599.67	12,339.99	海南	2,292.61	2,713.72
合计	52,582.78	52,296.57	合计	3,861.26	3,509.63

到县乡一级需求就很少了，这就导致当地新建楼盘很难销售。同时较长的运行周期使得企业必须完成房屋销售回笼资金后才能盈利进而进行下一个项目的开发。因此，去库存工作无法完成时企业就没有充足的资金投入新项目的开发，而不开发新项目企业就无法继续盈利，陷入恶性循环。上表3-4的商品房销售情况来源于2017年我国GDP排名前四和后四的省份，经济发展水平不同商品房的销售情况也大不相同，GDP排名前四省份的商品房销售面积接近后四个省份的13倍，说明房地产行业在我国不同地区的发展差别很大，各地区购买力差异巨大。

(4)行业管束机制不健全

我国房地产行业经历了曲折的发展过程，并不是一路平稳的。但相较于欧美发达国家仍然起步较晚，在发展过程中虽然形成了一定的市场机制且发挥了一定的作用，但市场体制仍然不够健全，需要改进的地方还很多，XX同样需要对房地产这一国家经济支柱产业给予宏观调控，但是由于起步较晚而缺乏经验，无序竞争在我国房地产行业仍然存在。究其原因，一方面在XX的宏观调控中，我国房地产行业不同区域发展情况不同，国家层面的宏观调控手段单一、政策不够全面，而各地根据自身情况所制定的地方性政策的专业性和权威性又都受到了质疑；另一方面，我国房地产开发公司数量庞大，截至2017年共有95897家，其中中小规模的企业占大多数，而中小企业在管理上存在很大问题，表现在制度不完善，体系不健全。在研究领域，大部分针对房地产行业的研究都集中在高收入大规模企业，对弱势中小企业的关注不够，导致制定的政策使这类企业难以适应，引发了恶意竞争，房地产行业一时间秩序混乱，无人看管。

(5)运营模式转型是行业转型的必然选择

简而言之，外部的环境影响着企业内部的发展，压力的增加使得房地产企业已经无法像以前那样粗放式发展。为了企业不被市场所淘汰资本投入必不可少，而大环境下融资压力越来越大，企业的资金压力越来越大，财务风险居高不下。而另一方面，土地成本与税费金额不断提高，行业竞争加剧，再加上宏观调控的作用，导致房屋增值速度不断下降，企业的利润空间逐步缩小，谋求转型便成了必然选择。

而在当今的大环境之下，轻资产运营模式成为了越来越多房地产企业的选择，向轻资产运营模式转型已经成为了行业争相探索的新模式。但是，轻资产运营模式并不是适合所有的企业，这一模式对企业的品牌影响力和运营经验等都有很高的要求，企业要从自己的实际出发，进行充分的分析论证最终决定是否实施。否则盲目的转变运营模式，效仿其它企业可能会导致自身陷入困境，无法持续发展。

3.2.2转型路径分析

对于房地产企业来说，暴露出来的问题越多，说明重资产运营模式已经落后。在微笑曲线和产业价值链理论指导下，企业应该更多的关注于产业链中高附加值的业务。轻资产化可以有效提高资产的流动性，进而提高公司面对风险的抵御能力，同时可以将外部资源更多的为己所用，企业的净资产回报率必然上升。综合我国房地产行业现状，想要实现有效的轻资产化转型有以下途径：

(1)金融化路径

房地产行业耗费资金巨大，企业要有充足的资金做后盾，要想持续发展，资金链的稳定至关重要，资金链断裂的情况一旦出现将直接使企业面临生存问题。金融行业作为房地产行业的上游产业，房企如果将产业链向其延伸，对解决企业资金问题可以提供有效帮助。目前主要有两种方法可以实现这一操作：

房地产众筹。当房地产企业拥有一定实力金融资产较为丰富时，可以使用选择专业投资公司进行合作或者入股金融机构的方式，成立基金委员会、建立房地产信托等，利用合力筹集社会资金，在资本市场完成大额融资，再将资金投入项目开发建设。在这一过程中，融资成本较小，且融资主体与项目开发主体相分离，财务风险与经营风险都相对较小，可以满足企业快速发展盈利的要求，使企业利润增加，实现可持续发展。售后回租。这是另一种融资方式，也是房地产企业最有效的轻资产化方式之一。具体来说就是企业将资产出售给另一企业，由此得到流动资金，然后在从他人手中租回，得到该资产的使用权。按照规定履行契约来支付租金，完成固定资产向流动资产转化，能够减轻压力，缓解资金短缺的情况。即使需要一定的租金支出，企业的运营成本也会大幅下降，有利于企业绩效的提高。(2)标椎化路径

随着竞争的日益加剧和市场化的推进，企业获得的资源差异日渐缩小，规模经济效应才能为企业带来发展，而标椎化的运作体系是实现规模经济效应的前提。房地产企业走向标准化改革之路是行业改革和发展的关键，为了占据市场优势，标椎化改革体现在两方面：

标椎化管理。轻资产运营模式对企业管理提出了较高要求，无论是人力资源管理还是信息资源管理，在企业管理中同样重要。首先，人力资源管理。企业发展的核心就是人才，对人的管理是企业的重要人物。从人才的选拔、任用到权利义务的分配，从组织结构构建到岗位职责分配，要选择最适合的，科学的标准化流程来进行人力资源的管理。其次，信息资源管理。在信息化的今天，完善的企业信息管理系统可以使企业精准掌握市场变化、精确掌握企业内部情况，随时根据收集到的信息做出决策调整，只有建立了标准化信息管理体系才能在成本控制、生产管理、市场预测等方面实现企业最优控制。标准化产品。房地产企业产品的标准化相较于生产企业更为复杂，需要对行业内的优秀产品进行全面分析，然后在每一个步骤上制定统一标椎，在设计施工销售的各个环节建立标准化流程，这一标椎可以应用于以后所有的项目开发，实现低成本高利润的目标。规范管理是标椎化建设的核心，从每个步骤每个环节上规范化管理，形成完善的标椎化流程，生成标椎化产品。例如住宅产品，首先对目标客户进行细分，按照相关标准划分不同类别，其次对不同类别客户群的需求进行分析，以此制定设计出在房屋面积、房屋结构、房屋功能、小区风格、容积率等方面满足需求的标准产品，可以在不同城市复制建设。同时，在实践中应当对标准产品进行更新和完善，适应市场变化满足客户需求。建设标准化体系、生产标准化产品，减少未知因子的出现，致力于对企业成本的降低，增加企业利润。(3)合作化路径

融资困难仍然是房地产行业面临的主要问题，而目前我国投资基金与信托还处于先期发展阶段，市场和制度都不完善，机构投资者又对房地产企业态度暧昧，房地产企业很难通过这一方式获得足够资金，因此，与其他企业合作开发成为很多房企轻资产模式转型所采用的方式。近些年，互联网产业发展迅速，互联网和人们的生活已经密不可分，互联网企业作为新兴企业，资金流比较充裕，所以与互联网企业合作也是房企的发展方向之一。不同的企业拥有不同的优势，合作开发可以优势互补，例如房地产明星企业与地方性开发商合作，既可以运用明星企业的品牌效应，又可以发挥地方企业的XX资源和资金优势，创造更多价值。万科的小股操盘模式既是与地方开发商合作互惠互利，而万达则是尝试与投资公司合作开发新项目，获取新的利润增长点。合作开发模式既可以发挥各自优势，弥补各自不足，又可以提升开发效率，加快企业资金的流动，把经营的风险降到最低。

　3.3万科实施轻资产运营模式的动因分析

上世纪90年代初开始我国房地产行业进入了快速发展期，在这一时期国内市场土地价格低廉，源自香港的重资产运营模式为企业发展做出了巨大贡献，直到今天，还在使用重资产运营模式的的房地产企业在我国仍然占绝大多数。市场环境在改变，传统的经营模式越来越不合时宜，XX在宏观调整上出台的政策把控更严格，因此企业对市场的发展趋势也难以准确预测，加之开发商越来愈多，竞争无法避免，各大企业使出浑身解数，万科也要在重重的压力下挣脱出来，走出舒适区。

　3.3.1内在动因

2013年之前，万科在运营上一直采用重资产模式，具体表现在业务、盈利、价值链三方面：首先业务模式单一，万科在这一时期的主要精力是做好住宅地产，对如物流地产、商业地产等其它领域业务涉及不多；其次在盈利模式上，单一的业务模式导致盈利模式单一，一旦市场波动变大，万科的盈利能力将受大很大影响；最后在价值链方面，万科采用了设计-开发-销售-售后全部自主完成的全价值链模式。虽然项目开发过程中，万科很早就开始尝试与当地企业合作开发，这也是小股操盘模式的雏形，但由于盈利模式的的单一性，为获得更多项目收益分成，前期的合作中万科始终保持过半的项目控制权，而超过项目总投资额度50%的资金投入仍然为万科带来了很大的资金压力，所以重资产运营模式已经不适用于万科现在的发展，反而阻碍了业绩的提升。

(1)资产负债率过高

表3-52011-2014年万科集团资产负债率

年份	2011	2012	2013	2014
资产负债率	77.10%	78.32%	78.00%	77.20%

如图，万科2011年的资产负债率高达77.10%，同行业的负债率基本保持在65%左右。如表3-5所示，一直维持在较高位，相比整个行业来看，万科的财务风险更大，容易造成难以承受的较大损失。因此为了使资产结构更加健康的可持续发展，万科选择了轻资产运营模式，一方面与其他企业合作开发、项目代建，另一方面接纳更多投资者参与项目资金投入，以期以此提高资本回报率，使公司发展资金充足、流动性加快、财务风险降低。

(2)房地产开发业务收入比重持续偏高

从万科披露的年度财务报告可以看出，房地产开发收入、物业服务收入和其他业务收入三部分组成了万科的营业收入，如下表3-6所示，从2011念到2014年万科的房地产开发收入持续增加，其所占收入总额的比例一直维持在98%以上，可以说万科的收入来源就是房地产开发，而另外两项物业管理和其他业务对收入的贡献可以忽略不计。

表3-6万科2011-2014年收入构成表（单位：万元）

年份	房地产开发收入	物业服务收入	其他业务收入	房地产收入占总收入比重
2011	7,064,685.54	57,291.64	56,297.81	98.42%
2012	10,157,971.69	85,932.29	67,720.53	98.51%
2013	13,278,768.51	147,120.95	115,989.66	98.06%
2014	14,353,009.21	198,801.24	86,990.00	98.05%

超大金额投资和过长回报周期是房地产开发无法避免的难题，加之随着经济发展而越来越高昂的土地价格、越来越多的同业竞争者以及越来越大的融资压力，万科的财务问题越来越明显，处境也日趋艰难。虽然在2011年之前万科成长迅速，但宏观经济环境和国家政策对楼市好坏的影响仍然巨大，房价和销售量的大幅度波动对万科销售利润的影响也会直接导致了净资产收益率的下降，因此企业不能将销售收入完全寄托在房地产开发上，其他业务的发展同样重要。

(3)净资产收益率下降

梳理计算万科年报中数据后得出2011-2014年万科的销售净利率、总资产周转率、净资产收益率等主要财务指标，如表3-7所示，净资产收益率波动变化，虽然2011年到2012年有所提升，但2012年开始持续下降，从19.66%下降到17.86%，2012年以后，这一时期由下降0.6%变为下降了1.74%。净资产收益率与销售净利率、总资产周转率、权益乘数都是正相关，我们可以从表3-7看出，2011年到2014年三年期间万科的销售净利率下降了2.98%，下降比率达到18.44%，其本上总资产周转率和权益乘数变化幅度不大，销售净利率的下降引发了净资产收益率的下降。因此，要提高收益就要增加销售利率。

表3-7万科2011-2014年主要财务比率统计表

年份	2011	2012	2013	2014
销售净利率（%）	16.16	15.19	13.51	13.18
总资产周转率（次）	0.28	0.31	0.32	0.29
权益乘数	4.01	4.17	4.53	4.67
净资产收益率（%）	18.17	19.66	19.6	17.86
净资产收益率一同比增减（%）		8.20	-0.31	-8.88

(4)现金流压力增大

同样对万科年度财务报告梳理分析后得出表3-8所示的现金流相关财务指标，可以看出，万科投资的主要资金来源是筹资活动和经营活动产生的现金流，但是从2011至2013年，经营活动现金流净额不断往下，甚至在2013年比上一年度直接下降43.24%，现金流压力越来越大，究其原因，占用现金流庞大的重资产运营模式是根本原因。

表3-8万科2011-2013年现金流量有关数据统计表（单位：万元）

年份	2011	2012	2013
经营活动现金流量净额	372,595.85	338,942.46	192,386.89
投资活动现金流量净额	-565,256.77	-245,345.17	-795,441.72
筹资活动现金流量净额	80,685.83	1,628,550.91	-205,764.56
现金及现金等价物期末余额	3,361,411.15	5,112,022.40	4,300,414.92
现金及现金等价物净增加额	-148,282.39	1,750,611.24	-811,607.48

在万科的现金流量表中可以明显看出经营活动为这个项目提供了开发资金。但开发时间比较长、资金回笼速度慢是房地产开发项目的普遍特点，加之重资产运营模式所需资金庞大，过长的资金周转周期将大大增加企业承担的资金使用成本。2012到2013年万科现金流量净额出现大面积滑坡，造成这一后果的原因跟房产市场波动有关，重资产运营模式下的高负债率和企业所面对的资金压力造成的现金流周转缓慢和财务风险增大才是根本原因。因此当务之急是提高活动产生的现金流净额。

(5)销售毛利率下滑

　　图3-2 2011-2014年万科销售毛利率和销售增长率图

经过20多年的高速发展，万科一直保持着较高的营业收入增长速度，成为了我国房地产行业的领军者。众所周知，企业的利润等于企业收入和成本的差额，高收入不代表企业同样获取了高额利润，成本的控制同样重要。通过对万科年报数据分析得出万科的销售增长率与销售毛利率，如图3-2所示，从2011年开始万科在销售增长率持续上升的过程中，销售毛利率却在缓步下降，40%以上的高毛利率已经不可能实现，而在万科的年报中不难看出销售额的增长已经不足以弥补利润率的下降。

从图3-2还可以看出，2010年万科的销售增长率达到了70%以上，由于宏观政策的变化，仅一年时间该指标就下降至12.64%，堪称断崖式下跌，在2013年提出小股操盘这一典型轻资产模式后，销售增长率才有了缓步回升，但同时销售毛利率的下降却是不可逆转的，截止2014年已经低于30%。

随着市场变化，土地成本增加，土地增值速度下降，销售毛利率的持续下跌证明了传统的重资产运营模式已经不能为企业发展带来强大动力，不能使企业获得更高的利润，不能使企业达到价值最大化。所以，探索新的运营模式，寻找新的突破点是企业管理者所面临的迫在眉睫的问题，此时轻资产运营模式应运而生。

　　3.3.2外在动因

除了企业内部存在的问题外，外部环境的变化同样是万科实施轻资产转型的重要原因。

(1)竞争者越来越多

　　图3-3 我国房地产开发企业数量变动趋势图

上世纪90年代以来，房地产行业的高速发展不但对我国经济建设做出了巨大贡献，也为众多投资者带来了丰厚的回报，同时吸引着更多投资者涌入该行业。从国家统计局的数据可以看出，如图3-3所示，截止2017年，我国房地产开发公司已经达到了95897家，与1998年相比增长近4倍。大量中小企业的加入使房地产行业产业链的各个环节竞争越来越激烈，万科不仅要面对与他同样量级的大型公司，还要面对地方性中小企业的无序竞争，竞争压力不可谓不大。

其次，在多元化战略的驱动下，其他行业的巨头们纷纷进入这一领域，如海航、海尔、苏宁、京东、阿里等庞然大物都想在房地产行业分一杯羹，而自身的品牌价值与充足的现金流也足以支撑它们的战略实施。再者凯德、铁狮门、普洛斯、新鸿基等海外房地产巨头也受中国市场的吸引，将投资方向转向了国内市场，凭借先进的管理经验和运营模式，它们同样吸收走了大量国内消费者的目光，对我国房地产行业造成了巨大冲击。最后，国内其他大型房地产企业已经开始使用各种措施尝试转型，万科的绝对优势已经不复存在。综上所述，随着竞争的进一步加剧，万科想要保持良好的发展势头，在新一轮的发展周期中继续保持领先地位，向轻资产运营模式转型是较好的途径之一。

(2)行业波动越来越大

我国经济发展正处在关键拐点，供给侧改革的要求同样波及到房地产行业，土地价格和劳动力价格的上涨造成了房屋成本大幅上涨，但市场的影响又使得需求放缓，大量成品房库存积压的情况屡见不鲜，房屋销售简简单单的时代已经过去，各个房地产企业都在尝试不同的营销手段。万科原有运营模式中的利润点主要集中在房地产项目开发，而市场变化对销售情况的影响非常明显，在销售不畅的情况下，新的营销措施则会带来成本的增加，企业的现金流会出现明显不足。在近年房地产行业发展放缓的大前提下，轻资产运营模式对改善这一情况效果显著。万科采用轻资产运营模式后不仅可以通过以前的开发模式获取收益，还可以通过合作利用品牌价值和完善的管理经验获取管理费用，增加利润点。轻资产运营模式有效的缓解了销售增长缓慢带来的资金压力，企业现金流情况得到改善，从源头上减轻了受行业市场波动的影响。

　3.3.3轻资产运营模式成为万科战略转型的必然选择

房地产开发是万科过去20多年的核心主营业务，这一部分的大获成功使得万科在前一轮的行业发展中独占鳌头，但随着经济发展变化加快，房地产行业起伏波动加剧，成熟的商品房资源越来越多，已经满足了刚需住房需求的人也越来越多，此时市场上的房屋需求量已经没有原来那么大。在新形势下，大量囤地、大规模开发这种原有的运营模式已经不适应企业发展，只会导致大量库存商品堆积难以销售。为了去库存，房产价格会有一定下调，而成本的增加又不可避免，利润率的下降就成了必然。因此，从2010年到2013年万科毛利率下降了8.53%，使用重资产运营模式专心致志做好房地产开发已经不能为万科带来足够收益，只有运营模式转型才能才能使万科脱离困境。所以在2013年万科提出了轻资产转型战略，将企业定位从盖好房子转换到城市生活的综合服务商并在后期加入了乡村建设这一版图，在继续改进传统住宅领域的开发销售模式的同时，而是将目光更多的投向产业链上下的房地产投资基金、商业银行、物业管理、物流地产、商业地产、教育、智能家居等等板块。这一战略目标的实现不仅完善了企业的资产结构、减少了企业的资金压力，还在在稳固传统业务的行业地位的同时发现新的赢利点，促使企业在未来得到长足发展。

3.4万科实施轻资产运营模式战略转型的路径安排

　　3.4.1金融化路径

(1)房地产信托投资基金

在轻资产运营的战略目标下，万科的房地产金融化方向逐渐明朗。通过“房地产+金融”模式，万科不但能够使融资渠道更加多元化，而且可以快速实现战略目标的转型。很早之前万科就开始学习凯德的“房地产开发+资本运营”模式，借助企业本身具有的成熟的专业管理体系以及企业自身的品牌吸引力，在房地产项目开发运营的每一个环节都能吸引到各种投资者的相关资本投入，从而对其轻资产运营起到推动作用。

万科在2015年向外发行信托投资基金——鹏华前海万科，这一基金就是与其他专业的资金管理公司进行合作，利用品牌影响力吸引到大量投资者的资金，然后将资金交于专业运营机构，投资于万科本身所正在开发的项目，这样不仅能够帮助项目取得更充足的资金，而且在项目有所盈利后还能获取一定的投资收益，一举两得。

站在发展的战略地位，万科积极地尝试轻资产化。2016年7月，万科开始设立合伙制基金来加强与其他公司的合作，使用该基金募得的资金收购印力集团96.55%股权，将在国内商业地产中排名第三的印力收入囊中，为万科开发和运营商业地产板块。截至2018年，印力旗下运营管理的商业地产项目已经从北上广深等原有一线城市扩张到新一线城市群，一共开启了126个项目（已开业79个），项目的总体面积915万平方米。2017年万科拿出来50.31亿元人民币联合长江招商银行以及招银资本两大投资机构，出资占比39%投资成立了基金。最后，投资基金将万科旗下的多个在建项目和已完工项目进行收购。这一方式，帮助万科将固有资产变为流动可运营资金，极大的促进了万科企业的资金流转，固定资产出表后计提折旧也不复存。

(2)入股商业银行

银行业改革后商业银行间竞争激烈，单纯依靠国家投资已不能满足商业发展的需要，而国家政策也开始鼓励民营资本进入银行业，而房地产企业在当下的运营压力大，又需要融资渠道稳固，入股商业银行变成了房地产企业金融化最便捷的路径。许多房地产企业抓住这一机遇，将资金投向商业银行换取一定的股份，在增加收益途径的同时也有助于自身融资，万科同样没有放过这次机会，2013年，万科出资近35亿元人民币在徽商银行首次公开发行股票时认购8.84亿股，获得的8.28%的股份使其成为最大个体股东。这一举措使得万科在后续融资时通过一定方式可以在徽商银行获得更多资金或者降低贷款条件，缩短花费在融资协商过程中的时间，在融资成本降低的同时资金使用效率更高。通过银行这一媒介，万科还可以实现资产证券化、扩展融资渠道。

　3.4.2标准化路径

(1)建立事业合伙人制度

从前文的理论分析可知轻资产运营模式对企业管理能力的要求较高，科学完善的管理体系和专业化管理团队是其核心，为了实现轻资产转型的目标，吸引人才和留住人才是关键。为了使员工能够专心负责的完成工作，对企业的经营管理毫不藏私，如何给予员工强烈的归属感是企业所有者所需要考虑的问题，在这一理念的指导下，万科提出了事业合伙人制度用来满足人才储备的需要。事业合伙人制度分为两个部分,具体如下：

第一，上层员工持股计划

上层员工持股计划于2014年开始实施，其主要内容是：企业一定级别的高级员工自愿购买持有公司股份，并将这一部分股份所获得的收益集中后交由专业机构打理并集中回购公司股票。这个措施使企业利益与员工利益紧密结合，双方同时获得收益并共同承担相应风险，员工为了自身利益会更加专注于为企业创造更多价值，与企业同舟共济。而为了促成员工持股计划的实施，万科从2010年开始连续三年采取封闭式年终奖发放制度，在员工自愿的基础上分批抽取年终奖资金投入持股计划，确保计划的顺利实施。

第二，项目员工跟投计划

万科2014年提出项目员工跟投计划，该计划较为复杂，可以从三个方面来理解：第一点是计划所涉及的人员包括两部分，第一部分是项目核心管理层，与上层员工持股计划的自愿性不同，该计划中的跟投是强制的；第二部分则是除企业高管外的其他员工，这部分员工的跟投采取自愿原则。第二点是计划对跟投比例有严格规定，直接或间接参与跟投的员工所持有的权益之和要低于项目总资本的10%，跟投项目的总资本要低于项目资金额度最高点的10%。第三点是计划的运作流程，分为三个阶段，率先公示项目的相关情况以及主要数据，然后跟投人员根据资料确认自己的认购份额并完成资金交付，最后在项目完成后根据实际情况计算相关受益并按认购比例分配给每位员工，这一过程中项目收益与风险跟投员工和企业共担。

对于万科来说员工跟投计划是小股操盘合作开发的必然产物，为了使员工的利益与项目管理的效果息息相关，公司近几年一直在推行该计划在新建住宅开发项目中的应用。而在跟投计划的实施过程中，万科发现了其中存在一些对企业发展产生不利影响的问题，因此2016年对项目员工跟投计划的实施方案进行了修改，为了激励跟投员工更好地投入项目开发以达到预期目标，公司主要修改了以下几点：将追加跟投制度取消、提高承诺收益率下线、对工作成绩突出的员工给予额外奖励回报等。截止2017年，万科己经在308个有关项目上成功实施跟投计划，项目各个环节的完成速度明显较以前更快，销售费用与项目成本已有一定程度下降。

鉴于员工项目跟投计划在新建住宅项目中取得的良好效果，万科将这一计划推广到地产项目的后续物业管理中，以此激励员工端正工作态度，提升工作效率，提升服务质量，达到提高物业公司竞争力的目的。

(2)普洛斯模式

2017年7月14日，万科与普洛斯管理团队联合另外三家大型投资机构收购了普洛斯，此次收购是历史上亚洲最大私募股权并购案，涉及交易资金达约790亿人民币，此次收购使企业达成了合作共识，普洛斯以物流地产著称的运营模式，能够带给万科地产更多的启示。万科将联合其他三家完成这次收购，持有普洛斯的股份21.4%。此次并购有利于万科希望借鉴普洛斯的运营模式及经验发展自身物流地产。

不得不说，普洛斯地产是非常经典的轻资产运营案例。该企业前期在经营的过程中，主要有三大部门，分别是物业管理部门、物业基金部门及基金管理部门。各行其职，又相互联系，形成了一个完整的资金回笼链。该企业主要是通过物业实现运作，开发初期，企业需要引进一部分资金或者与其他公司合资进行物业开发，达到一定的标准化精准开发。项目建成之后，物业管理部门要对物业进行招揽和培训，长期稳定的指导物业工作，使其达到稳定的态势。最终经过一段时间的培育，少则半年，多则一年，让其产业中的物业出租和资金回报上升至一定水平，就把培育成熟的物业纳入旗下的物流基金部门，把物业销售的份额兑现出来。一般情况下，物业管理部门还要进行后续的管理和监督，收取回报费用。

物业开发部门是整个运营模式里最基础的部门，但是在地产储备上不容忽视，它直接决定了公司的土地份额，一些项目 的选址和建设都需要该部门多方面考量。开发部在工作上的成功很大程度上为后续的出租工作和资金回流起到关键作用。相比之下，物业管理部门要严格把控投资的回报率，它要支撑着基金投入后产业良好健康的运转，招租和管控由这个部门全权代理，物业的出售和利润空间也决定于它的管理情况。最后，基金管理部门要学会调控，这也是资金流通的最后一环。如果能够顺利运转，将是一次成功的轻资产运营微型成果。普洛斯财报上显示，普洛斯的物业基金管理部门持股比例较高，能够把控股权资金的杠杆，资本的积累会随着基金部门的管理进一步扩大。

万科物流地产正是在普洛斯模式的带动下，2018年之前迅速进入了全国大中小32个城市，全国性的产业模式已经基本完成，服务的对象也逐步扩大，上百家企业和万科达成合作，其中运营项目也在陆续的开展中。项目获利巨大，资金流转快，稳定操作运营的项目出租率高达95%。

　3.4.3合作化路径

(1)小股操盘合作开发

小股操盘合作开发是万科在前期与其他企业的合作开发中慢慢摸索出的一种模式，推出小股操盘合作开发是万科向轻资产运营模式转型的标志。2013年之前，万科已经有与其他企业合作开发的经验，只是为了获得项目控制权，万科的资金投入仍然超过了项目投资的50%，并没有很好地达到预期目标。而在2013年与铁狮门公司的合作中铁狮门运用了小股操盘模式，万科从中得到启示，在借鉴经验的基础上加以改进形成了自有的小股操盘合作开发模式，并逐渐推广开来。实质上小股操盘合作开发是对以前合作开发的改进与深化，在合作中万科不再像以前对每个项目投入大量资金，反而是以核心的品牌影响力和成熟的管理能力来取得项目实际运行的控制权，在完成合作双方的既定目标取得投资收益的同时收取一定的管理费用，达成以小的投入获取较大回报的期望。而之前用来投资一个项目的资金在这种模式下就可以参与更多项目的开发，提高市场占有率并赚取更多利润。而在房地产开发中采用小股操盘模式节约的资金，就可以投入其他领域，完成战略布局。

小股操盘合作开发的特点主要有三点：第一点其中的小股是指项目运营过程中万科通过品牌影响力和管理能力取得项目实际控制权，而非通过大额投资拿到项目的绝对控股权，持股比例往往低于30%，甚至达到10%以下。第二点是操盘的含义，即万科给出项目运行过程的相关经营决策，其他股东无论股权大小无权反对，既拥有项目的实际控制权。最后一点是项目结束后的收益分配问题，万科除了可以获得事先约定的项目分红收益和依照权益比例应得的项目利润分成外，还能收取项目运行的运营管理费用。因此在小股操盘合作开发的模式下，万科可以用更少的资本投入换来更多的收益，且拓宽了收益渠道，资产回报率得到提升。

小股操盘合作开发模式在项目运营过程中的流程如下表3-10所示。

表3-10“小股操盘”模式运作流程表

运作流程	作用
融资模块	充分借助万科的融资渠道，提升项目对资金的运用效率，减小项目运作成本
釆购模块	在项目运营的采购环节，可以利用万科成熟的采购渠道，节约项目采购材料的成本
开发模块	借助万科在产品开发方面的标准体系，可以帮助项日在开发环节更加有针对性以及高质量性的运营，节约时间成本
销售模块	由于可以借助万科的品牌影响力以及销售体系，对项目的销售起到很大助力

昆明的万科云上城项目就是小股操盘合作开发的成功案例，在项目运营过程中，万科用2300万元人民币的资金投入换取23%的项目股权，虽然不是控股方，万科仍然融资、项目运行管理等各个方面给合作方提供了最大支持，共同面对遇到的难题解决问题。该项目的最终收益为5.33亿元，万科获得了其中近43%，包括项目运营管理费用在内共达到了2.27亿元，与投入的2300万元成本相比，投资收益率达到惊人的近10倍，完美完成了以小博大、以少量投资换取大额收益。

(2)引入“互联网+”模式

随着科技日新月异的快速发展，互联网己经发展成为人们生活中必不可或缺的一种资源，在这个影响下各行各业都开始尝试“互联网+”模式，企图借助互联网为企业的良性发展贡献力量，房地产行业也同样不会放过这一机会。万科作为行业领军者比其他企业更早的认识到互联网的重要性，进而谋求与互联网公司的合作。所以早在6年以前也就是2013年，万科便开始对“互联网+”这种模式进行探索，通过向优秀的互联网公司学习，调整自身的战略思维，使之更适应时代发展的需要，特别是对企业发展很重要的销售模块，借鉴互联网的发展模式，并充分利用本身所拥有的强大的品牌影响力、优质的客户资源等传统优势，使得企业的销售模式紧跟时代、不断创新。

如今，私人订制越来越受到消费者的欢迎，为了吸引到更多客户，万科便利用互联网大数据的技术，分析项目开发地人民的生活习惯以及兴趣爱好，有针对性的对房产进行开发，例如，某项目是处于城市中心较繁华地带，人们追求安静的居住环境，万科便可以在房屋隔音等指标上投入更多的精力，并且有针对性的进行销售服务，以此来吸引消费者的目光。万科的一些项目就正是完美的利用了互联网大数据分析，使得建设开发以及销售服务更加的有目标性，以此使项目获得了良好的效益。

万科还充分的利用“互联网+”模式，改变企业的营销策略，使营销渠道变得更加多样化。在商品促销方面利用网络资源，如在2014年进行的“账单抵房款”活动就是对于这一概念的充分运用，又如利用电子商务平台或者与自媒体合作进行宣传等，不断地在房地产行业中深入推进互联网模式，不仅推动了房屋的销售，对自身的品牌商标等也起到了一定的宣传和推广作用。2015年万科与链家合作成立家装公司“万科链家装饰”，依托链家的互联网资源为业主提供个性化的定制家装服务。在物业的板块，万科还启动了020模式，让消费者能在线上获取到各种所需要的资源，比如医疗、教育、消费等生活所必须的服务。

从2013年开始，无论是在房地产金融化道路上还是在建立标准化管理体系中，或者是与其他企业谋求合作共赢，万科的轻资产转型战略一直在有序推进，截止2018年末，该战略的实施已经经过了6年，完成了一定的战略目标，企业绩效也得到了提高。

　4万科集团轻资产运营模式的财务绩效评价

　　4.1基于财务指标分析的绩效评价

　　4.1.1重资产持有比率下降，资产结构更健康

实施轻资产运营战略后，在经营管理过程中万科加强了对轻资产的投入，相应的对重资产的投入减少。所以根据万科年报近几年的数据整理计算轻重资产比率变化得出下表4-1，分析资产结构在这几年中的变化。重资产主要由固定资产、存货、工程的总和组成，轻资产主要是无形资产。表中数据显示2013年到2018年万科的轻资产由0.09%上涨到0.32%，重资产比率的下降幅度更大，从69.74%已经降至49.96%。虽然万科的重资产比率仍然很大，但就房地产行业的普遍比率来说，已经有了较大幅度的降低。而且轻重资产比率的变化在转型过程中也有所体现，万科的轻资产率在2013年之前呈现下降趋势，在上升是重资产率，而转型后，轻资产比率虽有起伏，但仍然是总体上升趋势，重资产率的下降趋势不可逆转。这说明实施轻资产转型战略后万科的资产结构想着健康良好的方向转变。

　4.1.2存货比率下降，周转加快

万科的存货在其总资产中占据很大部分，实现轻资产运营可以促进企业资源的快速更替。下图4-1能够得出，万科的存货比例逐年上升，2012-2013年由67.37%上升至69.09%。拟开发产品占存货的比例由30.09%上升至37.57%。转型以后，存货比例下降，在18年最低值是49.08%。拟开发产品下降较为缓慢，保持在相对稳定的水平。在轻资产运营过程，公司在积极调整比例，加快周转。

　　图4-1万科2011-2018年存货占总资产比重和拟开发产品占存货比重情况图

下图中，万科存货周转天数明显变化，大体是下降的情况。在14年之后开始降至三位数，在某种程度上，我们看到轻资产运营模式可以加速企业存货的周转消化，缓解了库存积压问题，2017年后的存货周转天数出现波折，但整体还是低于转化前天数。轻资产转型在下图反映出了明显的优势。

　　图4-22011-2018年万科存货周转天数变化趋势图

　4.1.3现金周转周期变短

现金周转周期又叫现金循环周期，其计算公式为：现金周转周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数。这个公式说明企业付钱和收回的整个时间。长期以来，房地产行业都属于投资成本高，回收时间长，如果发生特殊情况，还会面临资金风险。轻资产就很好的解决了这一难题，企业不用大量投入资金成本。资金循环也相对较快，这样看来，资金能够不断利用。万科现金周转周期如下表所示:

表4-2万科2011-2018年现金周转周期（单位：天）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
存货周转天数	1442	1293	1153	1139	894	886	790	815
应收账款周转天数	7.8	5.94	6.6	6.11	4.05	3.43	2.60	1.83
应付账款周转天数	148	162	175	188	172	200	208	247
现金周转周期	1302	1137	985	957	726	689	585	570

表4-2中，万科没有转型前2011年、2012年的现金周转周期长，存货天数久。2013年以后，万科存货周转期在逐步下降，现金周转周期下下了四位数。截至2018年，该指标较2012年下降49.9%，所以整个期间，万科的资金回笼出现了变化，回收期不断缩短。这主要是由于在轻资产化过程中，万科降低了实体重资产的持有比率，加快了存货周转变现的速度。重资产持有比率下降使得企业对供应链上端的融资能力增强，同时也缩短了应收账款周转天数，应付账款周转周期也慢慢增加。如此拉开的资金的周期，可用资金变多，万科在轻资产化的过程中科学的对企业轻重资产结构比例进行调整，极大地提升了融资能力。

　4.1.4自由现金流大幅提升

企业只有自由现金流扩大，能够充分支配的资金变多，才能减小风险，拉动企业利益。表中，2013年出现了最严重的负资金流。万科在模式转换之后，积极改变现状，自由现金流开始回升甚至超过之前。数据还存在波动，但整体态势良好，足够用于目前的支出。我们可以得出轻资产运营模式转型促使万科能够灵活规划产业发展，利用现金带动发展。

表4-3万科2011-2018年自由现金流量分析统计表（单位：万元）

年份	经营活动现金流量	经常性支出	自由现金流
2011	338942.46	138732.32	200210.14
2012	372595.85	149134.1	223461.75
2013	192386.89	243759.2	-51372.31
2014	4172481.91	183008.63	3989473.28
2015	1604602.07	205872.61	1398729.46
2016	3956612.9	189940.88	3766672.02
2017	8232283.42	173283.43	8058999.99
2018	3361818.34	194589.45	3167228.89

下图所示，将万科和荣盛发展2011-2018年的现金流金额作对比，鉴于荣盛发展一直采用重资产运营。我们能看出，荣盛发展的现金流量在2011-2016年一直都是负数，可以说无法回笼资金。而万科，在2013年后开始迅速上升，受不稳定因素影响，2015年万科有所回落，但不影响它整体高于荣盛发展的现金流量净额。轻资产运营可以促使万科经营现金攀升。

　　图4-3 2011-2018年万科与荣盛经营活动现金流量净额图（单位：万元）

　4.1.5经营活动现金比率波动增加

经营活动现金比率反映企业经营活动现金流量净额占现金流量总额的比率。企业可以通过一系列的方式资金，比如举债，但最终债务和利息依旧要进行返还。房地产行业的贷款额度比较大，由国家管控，所以国家政策对它产生的影响较大。轻资产转型初期，盈利是由存量房交易向通过输出轻资产进行盈利的业务转移，企业经营活动现金占比会不断增加。万科2011-2018年经营活动现金比率计算结果如下:

表4-4万科2010-2016年经营活动现金比率

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
经营活动现金比率（%）	(229)	21	(24)	224	(162)	143	97	296

从表中可以看出，企2013年之前，经营活动现金比呈现了下降趋势，在经营活动现金流量均为正值的情况下，该比率下降至零以下，一时期企业经营活动产生的现金流量不能进行日常的投资经营。房地产的过度投资导致风险出现，资金紧张。转型后，这一比率开始上升，2018年达到296%之高。万科轻资产转型以后增加了品牌上的投入，开始塑造其他业务的品牌形象，所以万科经营活动现金比率有所增加。万科集团在不断自我反省，革新，不断创造自身的价值。体现在资金回笼，财力增加，对外偿还能力加强。只是经营活动现金流量波动性较大，企业的发展还需要调整巩固。

　4.1.6利润结构优化，物业盈利能力显著提升

收入模式越来越多元化带来了企业的开拓创新发展，表4-5中万科主要收入来源是房地产开发销售收入。但是增速越来越缓慢，劲头不足。甚至2017年还出现了负增长，反观物业管理收入，每年都在持续增长，2011年其他业务收入到2018年增幅达到480.61%。结果表明，在轻资产运营模式下，万科能够多元化的发展在各个领域都取得成绩。物业服务、股权投资、管理费收入等也为企业的发展增光添彩，使企业收入不断增多。

表4-5万科2011-2018年各模块收入及变动情况表（单位：亿元）

年份	房产开发		物业服务		其他收入		总收入
	收入	增长率	收入	增长率	收入	增长率	收入	增长率
2011	706.47	41.21%	5.73	33.05%	5.62	123.13%	717.82	41.54%
2012	1015.80	43.78%	8.59	49.91%	6.77	20.46%	1031.16	43.65%
2013	1327.88	30.72%	14.71	71.21%	11.61	71.28%	1354.19	31.33%
2014	1435.30	8.09%	19.88	35.13%	8.71	-25.00%	1463.88	8.10%
2015	1902.13	32.52%	29.71	49.41%	23.66	171.97%	1955.49	33.58%
2016	2341.40	23.09%	42.61	43.42%	20.77	-12.22%	2404.77	22.98%
2017	2330.13	-0.48%	71.27	67.28%	27.58	32.78%	2428.97	1.01%
2018	2846.21	22.15%	97.96	32.95%	32.63	29.66%	2976.79	22.55%

　4.1.7投资收益率明显提高

万科的转型为万科赢得了大笔利润，在“小股操盘”的轻资产运营模式下，万科变相获得了更多的项目，利用小股操盘增加了收益率。输出“睿服务”轻资产物业管理模式时企业在前期“睿服务”系统技术研发方面的投入十分可观。企业的收益无需再次投资，就能够帮助企业向前迈进。万科2011-2018年净资产收益率计算结果如下：

　　图4-4万科与房地产行净资产收益率（单位：%）

万科的净资产收益率比同行业水平高，从2015年来看，万科提升了1.41个百分点，与此同时，整个行业都出现了下滑。万科利用多样化的资源模式推动企业向前，品牌价值、技术、管理经验等轻资产资源增加了净资产收益率。2016年投资增加，出现数据波动，总体处在高于市场的水平上。

　　图4-5 2011-2018年万科每年新增项目权益占比

企业小股操盘的实施下，万科运营每年的管理费收入及投资收益更高。上图2013年之后万科每年新增项目中权益在小于50%的开发项目占比大大增加。2018年超过权益比大于50%的项目。小股操盘是让万科进行品牌策划，负责后期的管理工作。通过出让自己的投资项目股权给万科，促使万科获得运营管理费收入和投资收益。万科在这种情况下获取了运营管理费及对联营合营企业投资收益。2013年，万科获得项目收益为17亿元，2018年达到最高值69亿元，这期间呈波动式上升。万科的品牌效应深入人心，能够在有利于企业的领域为企业带来了新的收入，相信在轻资产转型的实施下，盈利会越来越好。

　　图4-6万科运营管理费用收入及对联营合营企业投资收益

　4.1.8无息负债大幅增加

在轻资产运营过程中，万科积极让自身的资源得到充分利用，结合合作方的资源，让企业在投入最少的情况下获益增多。万科与各材料供应商的长期合作，建立了信任、真诚、互利共赢的关系，货款的支付上能够灵活进行，不影响自身的投资运营。供应链末端的合作者能够得到消费者青睐，大多取决于万科品牌的影响力。下图在2011至2018年，万科获得了越来越多的无息负债，尤其是在运用了轻资产运营模式后，2018年产生了近8亿的无息负债，这一指标的增长飞快。在实施轻资产运营的过程中，万科充分使用自身以及周围的资源，加快企业发展，拓宽企业规模，降低企业成本，保证企业稳步发展。

　　图4-7万科2011-2018年无息负债变动情况图（单位：元）

　4.1.9经营现金负债率与速动比率提升

用于衡量企业流动负债中能否变现偿还流动负债就是由速动比率决定。要保证企业到底偿还债务，就要求现金流动负债率必须高。越能保障企业按期偿还到期短期债务。万科2011-2018年速动比率及经营现金负债率如下图所示:

　　图4-8万科2011-2018年速动比率及经营现金负债率

2013年前万科速动比率和经营现金负债率波动变化，之后，万科速动比率缓慢回升。在轻资产转型后，经营现金负债率波动增加，不同于13年前保持在1%不变的情况。小股操盘的经营模式能够加快企业回收现金，缩短周期，从这一角度看，现金进入企业能够提升短期负债偿还的能力。房地产行业重资产的属性在未来要随着轻资产转型的进一步推进，积极改观企业现金回笼。

　4.2基于经济增加值(EVA)的综合绩效评价

　　4.2.1EVA计算

经济增加值(EVA)是企业税后经营业利润在扣除企业资本成本后的结果，其计算公式如下所示：EVA=税后净营业利润－（债务资本成本+权益资本成本)=NOPAT－WACC×TC

其中，NOPAT为企业税后净营业利润；WACC为企业加权平均资本成本；TC为企业债务资本与权益资本的总和。

(1)NOPAT的确定

企业的税后经营业利润，如图所示:

表4-6NOPAT计算过程及结果（单位：百万元）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
税后净利润	11600	15663	18298	19288	25949	28350	37208	49272
加：利息支出	4208	5782	6575	6835	4853	5538	8208	14145
加：所得税	4206	5408	5993	5965	7853	10903	13933	18187
息税前利润	20014	26852	30866	32087	38656	44792	59349	81604
所得税率	0.25	0.25	0.25	0.25	0.25	0.25	0.25	0.25
息前税后利润	15011	20139	23149	24065	28992	33594	44512	61203
加：当年计提的各减值准备	65	84	60	790	496	1193	1319	2354
加：营业外支出	34	88	89	79	176	168	394	513
减：营业外收入	76	145	119	352	855	398	723	475
加：递延所得税负债余额增加	40	-45	-61	-82	-28	-54	-111	-512
减：递延所得税资产余额增加	675	714	472	579	1068	1939	2443	5847
税后净营业利润	14399	19407	22646	23921	27713	32564	42948	57236

(2)TC的确定

TC包含企业债务资本和权益资本，债务资本主要包含企业短期借款、长期借款、应付债券；权益资本主要包括企业普通股股东权益和少数股东权益。如图：

表4-7 TC计算表（单位：百万元）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
短期借款	1724	9932	5103	2383	1900	16577	16109	10102
一年内到期的非流动负债	21846	25625	27522	20449	24746	26773	46164	69092
长期借款	20972	36036	36683	34537	33829	56406	96029	120929
应付债券	5850	0	7398	11612	19016	29108	32323	47095
普通股股东权益	52968	63826	76896	88165	100184	113445	132675	155764
少数股东权益	14865	18313	28543	27729	36126	48232	53999	79857
TC	118225	153732	182145	184875	215801	290541	377299	482839

(3)WACC的确定

Kd为企业债务资本成本率，Kc为企业权益资本成本率，T为公司所得税率。Kc的计算公式为：Kc=Kf+β×(Km－Kf)

Kf为无风险利率，Km是市场风险溢价，β系数是反映某支股票对于股票市场的变化的敏感程度。无风险利率即不存在投资风险的投资回收比，2011-2018年我国发行的五年期国债利率来作为无风险利率。而GDP年增长率也通常被学者们用作市场风险溢价，故本文选取GDP增长率作为Km。用于计算β值则来源于万德数据网。WACC计算过程及结果如下：

表4-8 Kd债务资本成本率计算过程（单位：百万元）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
短期借款	1724	9932	5103	2383	1900	16577	16109	10102
一年内到期的非流动负债	21846	25625	27522	20449	24746	26773	46164	69092
长期借款	20972	36036	36683	34537	33829	56406	96029	120929
应付债券	5850	0	7398	11612	19016	29108	32323	47095
负债总额	50392	71593	76706	68981	79491	128864	190625	247218
短期借款占比	3.42%	13.87%	6.65%	3.45%	2.39%	12.86%	8.45%	4.09%
长期借款占比	41.62%	50.33%	47.82%	50.07%	42.56%	43.77%	50.38%	48.92%
应付债券占比	11.61%	0.00%	9.64%	16.83%	23.92%	22.59%	16.96%	19.05%
短期借款利率	6.56%	6.00%	6.00%	5.60%	4.35%	4.35%	4.35%	4.35%
长期借款利率	6.90%	6.40%	6.40%	6.00%	4.75%	4.75%	4.75%	4.75%
应付债券利率	7.05%	6.55%	6.55%	6.15%	4.90%	4.90%	4.90%	4.90%
Kd	3.91%	4.05%	4.09%	4.23%	3.30%	3.75%	3.59%	3.43%
Kd×(1-T)	2.94%	3.04%	3.07%	3.17%	2.47%	2.81%	2.69%	2.58%

五年以上借款利率表示应付债卷，五年期借款利率来表示长期借款，一年期贷款利率表示短期，企业的所得税率为25%。

表4-9WACC计算表（单位：百万元）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
Kf	6.15%	5.32%	5.41%	5.41%	5.32%	4.42%	4.17%	4.27%
β	1.22	1.00	0.81	1.05	0.69	0.63	1.72	1.31
Km	9.60%	7.90%	7.80%	7.30%	6.90%	6.70%	6.80%	6.60%
Kc	10.37%	7.90%	7.34%	7.40%	6.40%	5.87%	8.69%	7.32%
股东权益总额	67833	82139	105439	115894	136310	161677	186674	235621
债务总额	50392	71593	76706	68981	79491	128864	190625	247218
资本总额	118225	153732	182145	184875	215801	290541	377299	482839
权益资本所占比重	57.38%	53.43%	57.89%	62.69%	63.16%	55.65%	49.48%	48.80%
债务资本所占比重	42.62%	46.57%	42.11%	37.31%	36.84%	44.35%	50.52%	51.20%
Kd（1-T)	2.94%	3.04%	3.07%	3.17%	2.47%	2.81%	2.69%	2.58%
WACC	7.20%	5.64%	5.54%	5.82%	4.95%	4.51%	5.66%	4.89%

(4)EVA值计算

对2011-2018年的经济增加值（EVA）进行计算：

表4-10 EVA计算过程及结果（单位：百万元）

年份	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
NOPAT	14399	19407	22646	23921	27713	32564	42947.75	57236
TC	118225	153732	182145	184875	215801	290541	377299	482839
WACC	7.20%	5.64%	5.54%	5.82%	4.95%	4.51%	5.66%	4.89%
EVA	5882	10741	12554	13154	17022	19458	21598	33625
EVA增加值	—	4859	1813	600	3868	2436	2140	12028
EVA增长率	—	82.61%	16.88%	4.78%	29.40%	14.31%	11.00%	55.69%

　4.2.2企业EVA评价

图4-9万科2012-2018年EVA每年增加值及增长率

万科每年经济状况趋于良好态势，它的经济增加值上升，2014年个别指标出现变化。2014年之前EVA每年增加值与增长率是下降的，但2014年之后这两个指标都在上升。万科没有转型前，EVA每年增加值都在不断下降，能为企业带来近48亿元经济增加值的增长，但为投资者创造经济价值的能力减弱。转型以后，各方面的情况都发生了翻天覆地变化，用于抵押贷款的实体重资产比例慢慢在下降，短期借款与长期借款在全部投入资本中开始减少。轻资产运营情况下品牌价值得到体现，企业的债务资本投入成本降低，企业所拥有的轻资产附加值远远高于实体重资产带来的效益。轻资产运营模式能为企业带来更多价值的同时，发挥了小股操盘的方式，让其参与进来，企业不在注入资本，从里面剥离出来，把资金用在其他领域业务和品牌打造上。这也让投资者看到了万科的价值，相信万科的能力，克服了依附于万科的中小企业的恐惧感。万科借助自身信誉和品牌优势在供应链中，得到了上游的补给和下游的支持，资金压力得以缓解。2013年以前，万科供应链无法实现好的融资方式，占比仅50%，转型后2016年达到63%。可以说，万科企业在减少利息的同时扩张了版图，创造了更多价值。

　5结论与展望

　　5.1研究结论

房地产行业一直作为我国经济产业的一大命脉，在国家和地区的发展过程中处于特别重要的位置，然而市场环境的变化和国家宏观经济调控政策的实施，传统重资产运营模式已经无法适应我国房地产市场随时变化的发展，仅凭借土地和房屋增值就想获得大额收益的时代已经一去不返，寻求新的出路刻不容缓，在此条件下轻资产运营模式应运而生成为我国房企最优选择之一。本文以万科集团为例，通过大量资料研究综合使用文献分析法、比较分析法及案例研究法对万科的轻资产运营模式转型进行多角度、全方位的分析，从财务绩效角度对转型效果进行客观评价。

通过本文的大量分析研究，可以得出以下结论：

(1)转型轻资产运营模式已经成为房地产企业提升效益、增强市场竞争力的必然选择。企业发展在近来收到各方影响，土地收益降低、银行贷款利率提高，重资产运营模式成本投入大，回报周期长，融资困难都是导致企业经营中要面临更大的经营风险与财务风险。因此，为了应对房地产市场的波动和XX的宏观调控政策，房地产行业要尽快的改革更新，向着良好的方向发展，才能迎来春天。

(2)通过研究万科转型前后的运营模式，不难发现万科是在完全的重资产运营的情况下调整方向转向轻资产运营模式，万科抓住了自身在品牌价值大、管理体系成熟、人力资源充足、销售渠道宽广、客户资源丰沛等轻资产方面的优势，将这些优势充分发挥出来，把投资的钱作为资本，成为新的利润增长点来为企业创造价值。在轻资产运营模式的运用上，万科不仅将其使用到住宅业务中，也同样使用到商业地产和物流地产的业务板块，这说明轻资产模式具有较为广泛灵活的适用范围。万科认识到人力资源管理的重要性，在转向轻资产后，推出了事业合伙人制度等提高员工凝聚力的一系列政策，强调了员工对于企业的重要性，这一制度实施后，企业带领着员工在更广阔的舞台实现价值，员工的热情高涨，企业也不断发展扩大。总体来看，万科转型轻资产运营模式的过程是先研究分析海外已经采取这一模式的优秀房地产企业的经营方式，再借鉴他们的经验进行小范围试点，试点成功后陆续研究出各种措施，从金融化路径到标准化路径再到合作化路径的具体实现方案，最后将这些措施进行应用，并在真正的竞争中不断改进，最终实现企业可持续发展。

(3)在对万科运营模式转变前后的财务绩效研究发现：在进行轻资产模式管理经营后，企业的资产周转变快，以往的库存得到了释放，提高了资产的质量问题；企业投入的资金变少，但并不影响企业的发展，反而在抵御风险方面能力变强，财务绩效更高；万科的融资也到了改善，获得了更多支持、更充裕的货币资金，大大改善了万科偿还债务的能力。现金流方面，运用轻资产模式后万科的生产经营以及其他活动所需要的流动资金都有了明显的增长，企业在资金管理能力方面得到提升。企业价值方面，运用轻资产模式后，提升了万科的经济增加值，提升了财务绩效和公司绩效，为投资者积累了财富，为万科赢得了地位和价值。综上所述，轻资产运营模式后，万科实现了绩效提升稳健经营的战略目标，为可持续长远发展进一步夯实了基础。

(4)万科转型轻资产运营模式后财务绩效确实有了积极的变化，但影响财务绩效的因素很多，客观环境如国家财税政策等的变化不可避免的会对企业的财务绩效产生影响，当这种影响是消极的时，企业的财务状况就不会因转型受到冲击。所以，虽然万科的转型之路还在继续，面临的挑战也同样存在，但风险与机遇并存，这也是万科发展的契机。

　5.2万科集团轻资产运营模式的建议

万科轻资产运营模式是在房地产行业转变过程中的一次尝试和革新，本文对此提出一些建议，希望能对万科为首的房产行业发展有所帮助。主要有以下几点：

(1)完善主业管理

万科的主营业务是房产，所以还应该从开发和销售这里为抓手。要获取利润，企业必须进行成本控制。万科的成本控制一直保持适中，但是工程质量的水平仅为合格，那么要提升工程质量，就得加强企业内部的管控。不仅要降成本投入，还要抓生产质量，提高企业效率，这样才能成为有口皆碑的公司，在房地产行业越做越大。使用轻资产运营模式后，万科要进行资金的流转，就需要公司的现金更加充足且灵活。房地产市场的惨烈竞争，企业要想立于不败之地，就意味着要降低目前的库存商品。基于万科目前的运营模式，本文认为应该寻求更加细致的管理，减少成本支出，提高质量产能，细化目标分类。

(2)提升项目经营能力

万科在其他产业涉猎较少，主要是在房产开发，因此其他产业项目对于万科来说，并不熟悉。房产卖出后，企业必须得承接之后的项目并对此规划开发，例如商业地产项目、物流地产项目、文旅地产项目等。这些项目能够从不同方面来对企业收入进行补充，同时，这也需要企业内部有能够承接下来的能力，这也是公司未来不断盈利的重要产业。轻资产运营模式下，企业的发展更加依赖附加的产业，固定收益是永久的，但是附加产业的收益是源源不断的，例如物业公司，房屋出租等商业模式。在此基础上，万科集团要谋求长远的发展，必须建立起自己的企业优势。它需要不断地提升自身的项目运营能力，要在除了房地产以外的领域建立起自己的优势，这样才可以让轻资产运营模式进一步发展。万科还可以进行企业的兼并，重组，将自己需求的企业的优势能力扩充进来，使专业的团队隶属于万科做专业的事情，达到事半功倍的效果。

(3)扩大小股操盘的规模

万科逐年增加使用小股操盘的模式的项目比例在不断扩大。研究表明，小股操盘的模式可以降低企业的资金投入，使企业的现金流更加灵活。万科在小股操盘的过程中积累经验，同时，可以扩大操盘的范围赚得收益。万科应该专业化的学习和参与小股操盘的流程和标准，缩短项目的筹备周期，提升企业的盈利水平。在同其他企业合作时要注重合作伙伴的选择，选取一些能为企业带来正面效应的合作商，降低企业面临的不必要的麻烦和风险。

(4)打造多元化品牌形象

品牌的打造对于一个企业来说至关重要，我们一直将万科看作房地产行业的龙头企业，这是它在房产行业品牌价值的体现。但是万科要想轻资产模式发展，就必须在所涉及到的领域普遍建立品牌效应，比如物流地产项目和文旅地产项目。一些新业务的开展对于万科来说既是机遇也是挑战，万科正处在行业升级的分岔路口，如果运营不好，就会对企业造成经济、品牌等多方面损失。因此，提升品牌价值，扩展业务能力显得尤为重要。

(5)降低重资产占比

企业想要转变为轻资产运营模式，就必须降低固定资产所占比重。万科在房产上的固定资产投资势必很大，如果要降低比重必须另辟捷径。固定资产对于一个企业来说，规模过大会影响企业的发展。因此，万科当下需要和其他行业联手，进行产业置换，合作开发，一方面可以选择值得信赖的品牌共同开发经营；一方面可以于中小型公司签订协议，将固定资产用于其他产业的再开发，比如资产证券化的措施就可以降低企业的固定资产比例。企业的财务风险有所降低，从长远来看更有利于企业发展。

　5.3研究不足与展望

本文在理论分析和案例分析过程中还存在一些不足。

首先，房地产企业轻资产运营模式的研究还处于初级阶段，因此无论是案例研究还是实证研究的文献仍然不足，因而本文对相关理论研究和分析的科学性、客观性还有待提高。

其次，本文在分析万科轻资产运营模式的财务绩效时仅用了案例，并未使用实证分析的方法。对一些干扰性变量的影响无法查明，本人无法得到企业内部的详细资料，财务方面的大多数据均来源于企业年度财务报告、国家统计年鉴、新浪财经等公开资料，在分析时可能还存在漏洞和不足。

再次，中国房地产企业的轻资产化转型是一步一步推进的，这一过程缓慢和平稳，万科的战略转型实施过程也还没有完成，所以目前其轻资产比率也还较低，轻资产模式的业务也还较少，所以体现在财务数据上会表现出某些财务指标并无显著变化。同时，社会环境和市场也是随时变化的，影响财务指标的因素是复杂多变的不能一概而论，而且有些因素并无法用财务指标直接量化表示，由于轻资产规模尚且不大，轻资产运营模式转型对财务风险的影响也会更小。

最后，万科作为中国房产行业的领军者，但每个企业都有其运营特点，模式和利弊各有千秋，本文仅以万科为例进行分析研究，虽然证实了轻资产运营模式确实可以带来绩效的提升，但无法表明其他企业使用该模式后也会取得同样效果，鉴于本文研究的有局限性，在房地产整个行业进行轻资产运营模式还要有进一步的深化和对接。

对于以上几点不足，可以在未来加入实证分析、持续关注万科转型的推进、通过合理渠道获取内部资料，研究轻资产运营模式的长期绩效，使研究结果更客观可信。对于目前采用轻资产运营模式的房地产企业还较少的问题，可以在以后样本量增大的情况下，总结出适用不同类型的企业的具体转型路径。最后万科向轻资产运营模式转型的时间只有6年，还处于探索阶段，我们应该着眼当下，探求未来，深入研究今后万科集团在这方面的变化和发展。