基于平衡积分卡企业并购绩效评价——以美的并购库卡为例

摘 要

随着中国经济的不断发展，并购成为企业扩张过程中常用的手段，也是在市场发展当中所必要采取的措施之一。近年来随着全球家电格局不断发生变化，越来越多的家电企业通过海外并购来扩充产品线向互联网转型。美的并购库卡的案例具有很强的代表性。并且对于并购绩效进行全面的评估，可以帮助找出影响并购绩效的有关因素，并且及时采取有效的对策，通过这些方式来提高企业并购的整体绩效。同时对于未来我国家电行业的并购整合都具有深远影响和重要的研究意义。

本文阐述了其基本的并购背景和发展意义，并且介绍了其相关并购的理论知识和方案。充分利用了基于平衡计分卡工具对美的并购的案例进行了深层次的分析，主要从客户，内部运营等等多个因素来进行综合评估。根据分析结果，得出美的实施并购活动后虽然个别指标较并购之前有所降低，但整体实现了协同效应，企业运营状况良好的结论。在此案例分析的基础之上，发现运用平衡计分卡去分析企业并购整合过程中存在一些局限性同时也给出了建议。

关键词并购；并购绩效；平衡计分卡；美的

　　前言

从如今许多大公司发展经验来看，并购能在一定程度上极大且快速的帮助企业扩大生产经营规模、提升实力以及增强行业竞争力。资本充足的大企业通过这种方式扩展自己的企业规模，增强自身的发展实力。所以，并购将逐步成为现代企业发展的必走之路，也是实现产业升级的必要途径之一。我国大部分企业在发展过程中都会开展并购活动，并购重组逐步发展成为我国经济发展领域当中的重点话题之一。根据相关数据材料可以得知，2019年中企海外并购总体仍保持审慎，公开披露的海外并购总额为686亿美元。并购企业往往通过海外并购的方式来获取更多的优质资源，扩大自身的市场份额。

在我国企业开展跨国并购的活动当中，家电巨头成为了主要的力量之一。家电行业在我国市场发展中占据着一定的地位，也是我国制造业发展的重要表现。2015年美的新成立了机器人业务部门，在机器人产业拓展上全面布局。为加快向转型的步伐TCL，海信等家电龙头企业纷纷采取了海外并购这一途径来获取海外先进的技术，进而实现产品的转型升级。而在近几年发生的家电行业海外并购案例中，2017年1月6日,美的以292亿元、溢价36.2%成功收购德国库卡，持股比例超过94.5%。这场从发出收购要约、历时近八个月的中国民营企业跨国并购的大手笔，成为2017年中国跨境并购交易中交易规模第二大的案例。

要想知道这场大型并购活动对美的集团之后的发展发挥了什么作用，取得了怎样的效果，则需要采用正确的并购绩效评估方法进行综合权衡。原先主要运用的是传统的财务指标来对并购绩效进行综合评估，但是这种评估方法存在着一定的缺陷。平衡计分卡克服了使用单一财务指标评价的缺点，逐步发展成为现代企业评估并购绩效的主要手段之一。

本文基于平衡计分卡，对美的集团并购德国库卡公司这一个在中国家电行业中最典型的案例进行并购绩效分析，有助于家电行业甚至其他行业正确认识到并购绩效评价的重要性，帮助上市公司制定正确的并购策略。在这同时，对于企业评估并购绩效有着一定的指导和帮助作用，有助于企业内部资源优化组合，引导企业达到共同发展的目的，最终实现整体的战略目标。所以，通过对此并购案例进行深层次的分析，以期能够为其他企业的并购活动提供一定的借鉴意义。

1.并购绩效及其传统评价方法

　　1.1企业并购的概念

并购源于英文“merger acquisition”，简称为MA。其中“merger”指的是兼并，是指两家以上独立的企业合并在一起，一般而言，都是实力较强的大企业合并一家实力较强的小企业。而“acquisition”指的是收购，企业主要利用现金或者有股票等等方式来购买另一家企业的资产，以获得目标公司的控制权的行为。洪锡熙, 沈艺峰(2001)[7]描述并购指的是不同公司之间或公司内部各部门之间控制权或其他资源(如现金)的互换,让完全不同的两者产生优势共存。换句话说，买方给卖方钱或其他等价物，然后分享两家公司持有的资源，共同赚钱。因此企业并购，主要通过兼并收购的方式来成立一个大公司，并且在平等自愿的原则下进行重组，重新组建成一个新的公司，并且取得其它公司的法人产权，这是现代企业资本运作的主要方式之一。我们所讲述的并购案例主要是在市场机制的综合作用之下，企业为了扩大自己的生产规模，获取其他企业的控制权，而采用的一种资产重组活动。

　1.2并购绩效

并购绩效基本定义是指开展并购活动，通过优势资源整合之后，产生的实际经济效果的简称。并购活动是否成功,是否实现了并购目标，并购绩效评价可能会对于整体的协同效应以及企业发展进程和资源的优化配置都有着很大的影响。总而言之，企业并购绩效属于一个综合性指标因素，不仅可以展示出并购企业在并购后的收益变化，也可以展现出企业完成并购活动之后，内部资源的整合状况以及发展效益。

就并购后公司的表现而言，许多学者认为并购活动可以提高公司的绩效。杨敏（2013）[8]、叶璋礼（2013）[9]、严龙茂、黄朝生、郭萌萌（2015）[10]、Neelam Rani, Surendra S.Yadav 和P.K.Jain（2015）[1]、Mahabubur Rahman, Mary Lambkin 和Dildar Hussain(2016)[2]的研究表明，并购活动可以提高公司的商业绩效。一些研究人员认为，并购不能改善企业的商业表现。陈萍和程耀文（2005）[11]、陆桂贤（2012）[12]、潘颖和聂建平（2014）[13]、倪中新，花静云和武凯文（2014）[14]发现并购并不会产生积极影响,包括企业的盈利能力、营运能力和资本结构等方面。一些研究人员还认为，企业的业绩受到并购时机的影响。朱滔(2006)[15]研究了发生在中国证券市场上的1451起并购事件,得出在短期内，并购方获得的累计超常收益率为正，但长期内，并购方股东财富水平下降的结论。Bertranda.O 和Betschingerc.M.A(2011) [3]认为，从长远来看，并购会降低上市公司的经营绩效。林季红和刘莹（2013）[16]研究了中国企业的海外并购及其绩效评估,使用连续持有超常收益（BHAR）的方法，得出了从长期来看跨国并购会对中国并购公司的股东带来财富损失的结论。

　1.3传统的并购绩效评价

并购绩效评价方法有很多，本文将这些方法归纳成事件研究法、会计研究法、因子分析法、案例研究法等等。包括平衡记分卡法，这些方法并没有明显的孰优孰劣，只是从不同的视角来进行绩效评价，当然，结果也尽不相同。所以，在对于企业绩效进行评估的同时，要按照并购方实际的发展现状来选取合适的评估方法。

　1.3.1 传统绩效评价方法

1.事件研究法

事件研究法是由Ball&Brown (1968) 以及Famaetal (1969) 提出的, 其原理是以市场有效作为基本前提，将企业的某一并购活动称为特定事件，并且选择并购活动进行研究，要观察进行并购前后的股票收益率的变化情况，对于股票价格变化和收益率变化情况来展现出该事件对于企业绩效的整体影响。西方国家的证券市场相对成熟，因此事件研究法是西方研究人员常用的方法，如Bruner[4]、Francis et al.[5]、Bhagat et al.[6]运用事件研究法对并购活动进行实证研究。我国学者朱滔[22]、邓建平等[17]、林季红等[16]也采用了事件研究法对并购收益进行了实证研究，但得出的结论有所不同。

2.会计研究法

会计研究法，又称财务指标法。以企业的各项财务数据作为基本的数据之一，并且按照提前设定的财务指标，对于企业实际经营的盈利能力，营运能力，偿债能力等指标进行综合衡量，包括净资产收益率，存货周转率，流动比率等等，通过这些指标，对于企业整体的业绩进行综合评判，评判各项财务指标达到的程度的方法。在中国，原红旗、吴星宇（1998）[18]率先采用了这种方法，他们以1997年发生的合并和收购的公司作为研究样本，选择每股收益和资产净利润等四个指标来研究企业并购的回报。之后，檀向球（1998）、郭来生（1999）[19]、孙铮、王跃堂（1999）、高见（2000）等人选取了不同时期的企业实例，选择了不同的财务指标，使用会计研究法对企业并购绩效进行了研究。

3.其他绩效评价方法

除了以上两种绩效评估的方法，还包括因子分析法、案例研究法、数据包络分析法、经济增加值（EVA）评价法等。从本质上而言，每一种并购绩效评估方法既有优点也有缺点。主要是因为每种方法所选取的研究对象存在明显的差异，研究视角也明显不同，最后可能会导致得出的结论不一致。

　1.3.2 传统绩效评价方法存在的缺陷

事件研究法是基于股票市场的股价变化，操作简单，数据获取方便，而且理论体系发展也比较成熟，是现代国外企业开展并购绩效评价普遍使用的方法之一，但是这种方法也存在了很多的不足和问题，第一，不同学者所选用的预期长度可能会对于该方法的整体效果造成一定的影响；其次，采用事件研究法的前提是假设资本市场是完全有效的，然而国内资本市场起步较晚，还在逐渐完善，市场的有效性有待商榷。所以，也并不能说并购活动完全是由于股价的变动而导致的，可能也是受其他因素的影响。

会计研究法充分运用财务指标来进行深层次的研究，可以进一步展现出公司的内在价值。但是，仅仅使用财务指标来对公司整体的并购绩效进行衡量可能会存在一定的问题。因为财务指标主要对于企业过去的发展数据进行衡量，不能对于企业现在以及将来的发展情况做出全面的评估。其次，有不少上市公司为了达到不同的目的，可能会或多或少的采取某些手段对公司的财务报告加以粉饰或违规xx，所以财务报表在一定程度上不能够全面真实地展现出企业实际的发展现状。

　2.基于平衡计分卡的并购绩效评价方法的提出

　　2.1作为绩效评价方法的平衡计分卡

平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC),主要按照企业组织的战略发展来选择合适的绩效评估体系，由哈佛商学院著名教授罗伯特.卡普兰和著名咨询专家大卫.诺顿创立。平衡计分卡属于一种绩效评估方法之一，也是一种战略执行工具。它突破了原有财务指标方法的限制，在全新的基础之上融入了客户，内部运营等等多个指标。它将企业的战略目标转化成一整套互相关联绩效衡量指标，被誉为世界上最伟大的管理工具，在战略执行方面发挥着重要作用。

1996年国内管理咨询公司引入平衡计分卡后，中国著名研究人员们对其的推广和应用热情不断增强。李建设(2002)认为，使用平衡计分卡不仅可以有效地评估企业绩效，而且可以使战略目标的制定和实施合理化。肖媛，阂志强（2007）[20]表明平衡记分卡,作为具有战略意义的一个绩效考核工具,不仅可以督促管理者们要高度关注企业的商业活动的发展趋势,而且也有助于促使企业的商业活动要符合企业本身的长期发展战略。万莹仙(2007)认为，平衡计分卡是是当前绩效评估活动中常用且重要的一项优秀管理工具和科学评价方法。

　2.2平衡计分卡四维理论

平衡计分卡的四个维度分别是财务、客户、内部运营以及学习与成长。这四个维度有效地整合在一起，对于企业的并购绩效进行全面的评估。

　2.2.1 财务维度

财务角度是平衡计分卡中重要的一个要素，是对企业财务状况和经营成果最直接的反映，也体现了企业战略的实施和执行情况。财务分析指标，包括盈利能力指标、偿债能力指标、运营能力指标和成长发展能力指标。这一维度，主要是站在股东的角度，从利润、收入等指标看企业是否为股东创造了价值。

　2.2.2 客户维度

提高客户的满意度是企业整体的战略目标之一，也是扩大市场份额的重要方式之一。平衡计分卡的客户层面可以对于客户整体的满意度进行全面的衡量。衡量的指标，通常主要包括市场占有率，客户满意度以及忠诚度等等多个因素。总而言之，客户关注的话题就是为自己创造一定的价值。只有满足了客户的价值预期，他们才会投资于企业的产品或服务。

　2.2.3 内部运营维度

企业得以发展需要良好的内部运营，为企业发展带来更多的优势和长处。在这一层面上，企业运营管理者要找到合适内部运营模式，提出具有创新性运营流程；以吸引和留住目标细分市场的客户，也就是提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终达到企业的持续发展。

　2.2.4 学习与成长维度

学习与成长维度，也可以称之为创新，以学习为基本目标作为框架和基础，也是促使平衡计分卡这一工具获得成功的重要力量之一。员工是企业实现发展战略和创造价值最大化的核心，因此，企业必须投资于本企业员工的学习深造。学习与成长维度的评价指标包括研发费用投入、技术专利、员工技能培训等。

2.3.将平衡计分卡引入并购绩效评价的原因分析理由

平衡计分卡是一种从战略角度出发的综合性管理系统，其以财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，作为衡量未来业绩的驱动因素，把经营单位的一系列目标拓展到概括性的财务指标之外，弥补了仅仅衡量过去业务的财务指标的不足，有效克服了财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标这种被动局面。平衡计分卡的核心理念在于“平衡”，使公司战略实践居于管理体系的核心，而财务、质量、流程、人力资源等各个要素都是为其服务，最终达到财务指标与非财务指标之间的平衡。

通过对于多种并购绩效方法进行综合比较，以及考虑到对整体绩效进行评判的效果，认为平衡计分卡主要具备以下的优势：一是避免了传统的单一财务指标评价的缺点和不足。原有的绩效评估体系并没有意识到非财务指标的关键性，评价方式较为单一，但是平衡计分卡则改善了这种评价方式[22]。不仅对于各项财务指标进行测评，也对于各种非财务指标进行综合评价，充分展现了各个因素之间的平衡关系。在这同时，平衡计分卡可以对于企业的并购活动进行及时监督和管理，有助于企业内部的绩效管理体系更为健全和完善，实现企业整体的绩效目标。

3.基于平衡积分卡企业并购绩效评价——以美的并购库卡为例

　　3.1并购公司简介

　　3.1.1美的集团

美的集团成立于1968年，是一家大型现代化综合性的企业集团，主要从事家电行业，涉及照明、气象、房地产、物流等领域，拥有三家上市公司和四大产业集团，是中国最大的白色家电生产基地和出口基地之一。

1980年，美的正式进入家电行业，1981年注册使用“美的”品牌。目前，美的集团拥有13万名员工，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等10多个品牌。美的除了在顺德设有总部外，还在广州、中山、重庆、安徽合肥及芜湖、湖北武汉及荆州、江苏无锡、淮安及苏州、山西临汾、河北邯郸等地设有生产基地，在越南、白俄罗斯建立了生产基地。美的集团在全国拥有强大的营销网络，在海外主要市场拥有30多家分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%，21世纪以来，年均增长速度超过30%。2016年，美的营业总收入为1598.42亿元，利润达146.84亿元。2017年，营业总收入为2419.19亿元，同比增长51.35%。到2018年，公司营业总收入为2618.2亿元，利润达到，202.31亿元。连续三年入榜《财富》世界五百强企业，同时也是我国首家获得国际信用评级的家电企业，处于全球领先地位。

3.1.2库卡集团

德国库卡集团(KUKA)成立于1898年，总部位于德国奥格斯堡。1996年，该公司被拆分为库卡焊接设备有限公司（KUKA Schweissanlagen GmbH）和库卡机器人有限公司（KUKA Roboter GmbH），这两家公司在市场上独立运作。1977年，库卡开始生产一系列用途多样化的机器人，目前机器人水平位居全球第三，欧洲第一，在德国是最高水准。库卡主要业务包括: 库卡机器人、库卡系统和瑞仕格。

库卡的客户几乎遍及所有的汽车生产厂家，同时也是欧洲、北美洲、南美洲及亚洲的主要汽车配件及综合市场的主要供应商。库卡集团2015年销售收入为29.66亿欧元，税前利润为1.36亿欧元。2015年年终，库卡集团共有员工12300人。库卡机器人在汽车制造领域的市场份额位居世界第一，工业领域位居欧洲前三，系统解决方案领域在X排名第一，居欧洲第二。

　3.1.3并购背景及过程

从2015年到2016年，家用电器行业日趋饱和，经历了快速扩张和大幅发展的阶段，增速放缓。传统的家电行业重组未能应对未来的挑战。只有并购同一行业的高水平企业，开拓新领域，提高企业内部管理水平，才能推动企业的新发展。为此，美的启动了“双智”战略。“双智”指的是“智慧家居”和“智能制造”。美的认为，实施“双智战略”不仅是提高劳动生产率和制造水平，也是进入全球机器人市场的重要一步。更具体地说，“智慧家居”和“智能制造”策略分别瞄准服务机器人市场和工业机器人市场。2015年，美的成立了新的机器人业务部门，对机器人产业的发展有了更为全面的定位。与此同时，国际市场正在蓬勃发展，许多有实力的中国企业纷纷走出国门，开拓海外市场，甚至掀起了海外并购热潮。美的迅速制定了一项战略，通过海外并购促进工业转型和升级。很快，来自德国的库卡机器人公司就进入了美的集团的视野。

美的集团从2016年开始就加快了海外并购的步伐,从收购日本东芝白和德国库卡的收购之后，又展开了另一波的全球并购，并购了意大利的Clivet S.p.A.80%股权。这几起收购激起了外界对于美的空调的关注,究竟是锦上添花还是垃圾收购,这都决定着美的未来成功与否。而美的的兴亡决定着今后该行业的走向,众所周知,美的的竞争对手海尔也是海外并购的积极分子,一旦失败,这两者都将消失在历史长河中,而家电行业的历史也将改写，而这与中国的经济息息相关[23-24]。

美的集团于2016年5月提出要并购库卡集团。此前，美的集团通过子公司间接控制库卡集团13.51%的股份，此次要约提出后，美的将控制库卡94.55%的股权，实现对库卡公司的控制。因为在德国，库卡一直都是“工业4.0”战略的重要公司，所以，美的的这次并购深受国内外的重视。随后，本次收购得到了库卡公司股东的赞同，同时也通过了来自中国、德国、墨西哥、俄罗斯、巴西、欧盟等众多反垄断机构的审查[25]。最后，X外贸投资委员会和国防贸易管理体制委员会也对美的此次并购活动开了绿灯，并于2016年底，通过了审查。美的集团宣布，所有相关部门的监管部门都已批准了本次要约收购，并且在2017年1月份完成交割工作。

2017年1月6日晚美的集团发布公告，公司就收购库卡的股份交割工作已经完成，并且相关款项也己经支付到位。据相关公告得知，美的要约收购交割工作结束之后，美的集团拥有库卡公司37,605,732股股份，所占比重高达94.55%。

　3.2基于平衡计分卡的美的集团海外并购绩效分析

　　3.2.1财务维度的绩效分析

企业开展并购活动的主要任务就是实现财务协同效应，对并购前后的财务指标进行综合的分析，可以了解并购后财务绩效的整体发展情况。本文主要对于美的并购前后的发展现状进行了综合的对比，主要从盈利能力、偿债能力、营运能力、成长能力等等多个方面进行全面的分析[26]。

（1）盈利能力分析

企业财务指数是企业并购绩效最直接的反映，企业利润是企业生存和发展的重要基础。本文从几个主要盈利指标分析并购活动前后的美的盈利能力变化。表3-1显示了2014年-2018年的主要盈利指标。

表3-1 盈利能力指标分析表

通过表3-1中数据可以得知，2014-2016年，美的的销售利润率和整体发展实力明显呈下降趋势。在2017年并购库卡之后，除了总资产利润率略低以外，销售净利润率和净资产收益率均得到了回升，表明其获利能力有所增强，并且2017-2018年，继续保持此趋势，销售净利润率虽略微下降，但净资产收益率和总资产报酬率均有提升。

（2）偿债能力分析

企业并购可以提高企业的生产经营效率，产生利润。与此同时，企业的并购将降低企业的经营风险。进行并购的企业有较大的资产作为负债担保，提高了并购企业的偿债能力。2014年-2018年美的集团偿债能来主要指标如表3-2所示。

表3-2 偿债能力指标分析表

通过表3-2分析可以得知，2014-2018年，美的的流动比率在逐步的下降，尤其是在2017年并购期间，下降到了历史最低值。主要原因一是由于收购库卡，支付大量现金造成美的流动资产的减少。二是美的在接管库卡的同时也接管了它的债务使美的流动负债总额由 2016年的397亿元，增加到2017年的635亿元。后两年虽然低于并购前两年，但是表现出了回升的趋势，表明美的的短期偿债能力在逐渐增强。但是从长期偿债能力角度进行分析，并购前尤其2016年资产负债率达到历史最高水平。开展并购活动之后要偿还债务，资产负债率明显的下降，可以得到基本的保障。并购之后，依靠库卡在2017年创造的利润和并购后的节税效应足以支付由于并购产生的贷款利息。利息保障倍数是衡量企业长期偿债能力的重要指标之一。从上表中可以明显看出2014-2018年，利息保障倍数在显著提升，说明企业支付利息费用的能力越来越强。

（3）营运能力分析

营运能力是指企业的经营运行能力。本文对美的并购后营运能力的评估主要是研究美的在资产管理和运营方面的有效性。美的集团2014年-2018年的主要经营指标，即应收账款周转率、存货周转率和总资产周转率如表3-3所示。

表3-3 营运能力指标分析表

图3-1 2014-2018年主要营运指标折线图

从表3-3中数据来看，美的的应收账款收回速度一直维持在一个相对比较高的水平。与总资产周转率对比来看，两种指标波动情况相似，在并购第一年有所下降，说明在并购整合的过程中应收账款回收的速度降低但分析总资产周转率，其仍然明显高于2017年的行业平均水平。随着并购整合的推进与逐步完成，美的与库卡的营销系统实现融合与完善，业务互补优势显现，公司的应收账款周转率与总资产周转率都出现明显回升，并购的协同效应导致经营能力的提升更加凸显。

（4）成长能力分析

成长能力是企业可持续发展能力的表现。它反映了公司未来的增长价值，包括公司自身的规模、发展趋势和速度。成长能力的增强表现为公司规模的不断扩大和未来利润、资产或所有者权益的增加。本文使用三个常用指标:营业收入增长率、净利润增长率和总资产增长率来分析并购后美的集团的成长能力，如表3-4所示

表3-4 成长能力指标分析表

通过表3-4可以得知，在并购库卡的前两年，美的总体利润呈现不断下降的发展趋势。完成这次并购活动之后，其营业收入、营业能力得到明显的增强，这主要得益于库卡；结合美的整体的营业目标进行分析，企业的主要利润是来自于营业利润。这也就意味着企业的产品整体的盈利能力较强，这就意味着企业的发展潜力巨大。

　3.2.2客户维度的绩效分析

（1）品牌认知度

品牌认知度是消费者对于品牌的整体关注和认知，是公司竞争力能力高低的重要体现。美的并购了在德国拥有较高知名度的库卡，创下了家电行业迄今为止交易规模最大的一桩海外并购案，成为中国家电企业大规模走入海外市场的经典案列。此次并购不仅可以帮助美的打开德国市场，优化产业布局，还极大地提高了美的自身的品牌影响力。

（2）市场占有率

市场占有率也可以将其称之为市场份额，可以充分的展现出企业在市场之中所占的比重和地位，同时反映出企业的竞争力和控制力。

表3-5 2014-2018美的全球市场占有率

图3-2 各大电气品牌2017年全球市场占有率比例图

由表3-5中的数据可看出美的并购库卡之后的市场占有率逐年攀升，到 2017 年美的的全球市场占有率相比并购前增加了8.20%，图二所示，并购后美的全球市场占有率为22.50%，仅此于格力和海尔集团，且差距很小。这说明并购提高了品牌的价值，美的并购库卡在市场占有率方面产生了较大的促进作用。

（3）顾客满意度

顾客满意度基本定义是指顾客通过对于产品的感受感知而自己预期的满意程度。顾客满意度也是衡量产品服务质量高低的重要体现，也是对于产品质量进行评价的主要因素[27]。

表3-6 美的部分家电产品用户满意度

由中国标准化研究院主办的中国顾客满意度调查结果显示，近几年美的均领先行业，高居顾客满意度调查结果前三榜。库卡产品的加入，并没有使美的的用户满意度降低，反而是获得了用户更高的满意度和认可度；特别是并购之后的2017年，空调高居榜首，冰箱较往年有所提升，位居行业第二。

　　3.2.3内部流程维度的绩效分析

内部运营维度是来评价企业整个内部运作流程的，本文主要选取管理费用作为主要指标，主要对于并购前后企业内部的各种发展现状进行综合比较和分析。

表3-7 内部运作流程指标分析表 单位：亿元

美的自成立以来，其管理费用不断增多，这与美的集团扩张型政策相关，并且在2016年，管理费用得到了一定的稳定。但是在后期开展并购的活动当中，管理费用不断增多。这主要是因为库卡协同美的的渠道资源进驻中国市场，并且有多家品牌体验店。而且美的整合库卡德国市场渠道资源与博西家用电器等渠道建立战略合作关系。美的与库卡的并购整合通过扩展销售渠道、扩大生产规模等一系列的内部运营流程在实现了市场协的同时也耗用了大量资金支出，这反映在管理费用的增加上。

　3.2.4学习与成长维度的绩效分析

学习和成长能力是衡量一个公司未来发展潜力的关键性因素。本文主要从研发投入这一方面对美的整合前后的学习与成长能力进行评价分析。

表3-8 无形资产指标分析表

由此可以得知，美的集团每年的研发成本在不断地增多，根据相关数据研究可以知道2016年研发成本为27.071亿元，到2018年50.479亿元，增速十分明显。在这同时，研发费用在整个公司的总体成本开支的比例也在不断地增加。说明企业在并购后，加大了对研发的投入力度，也对人力资源进行了调整和整合。

最明显的就是美的主要利用库卡全球领先的厨电研发资源平台，为中国消费者提供较好的服务产品，并且形成较好的品牌布局。2017年实现厨电高端成套收入增幅 48%。说明此次并购使双方实现了研发资源、产品资源的共享以及在技术研发上的高度互补。

　3.3 小结

从财务维度来看，美的通过与库卡的资产整合，实现与库卡的财务协同。在并购第二年，协同效应发挥作用，各项盈利指标均有所提高，库卡机器人业务使美的不仅可以落实和发展双智战略，还有利于逐步开展全球机器人产业布局战略。

从客户维度来看，美的通过并购库卡，与库卡的品牌整合，利用库卡在机器人行业的领先优势以及在欧美市场的品牌优势，发挥品牌的协同效应，提高品牌知名度，同时实现美的的双智战略，提高智能化制造水平，在传统家电业基础上提升档次，满足顾客智能化需求，提高顾客满意度。

从内部流程维度来看，美的通过资源整合和组织管理整合，充分发挥管理协同效应，提高销售经营效率，调整升级产品结构，促进品牌推广，扩大市场，提高行业竞争力。

从创新与学习维度来看，美的通过文化和人力资源的整合，促进技术交流和创新协同作用，更加重视高新技术的投入和研发，拥有行业领先水平的核心技术，发挥技术优势，不断提高行业竞争力。

总体来说美的取得了较好的并购绩效水平。但是要想从长期来看是否有效，还待有关数据披露之后再作进一步研究。

4.结论

本文运用平衡计分卡对美的并购库卡公司的绩效进行评价分析，突破了传统的财务评价模式，构建四维评价体系对并购进行全方面的绩效评价。通过建立指标体系框架，为评估并购后的绩效提供了新的视角和思路。本文通过对美的并购德国库卡公司案例的分析，运用平衡计分卡分析并购绩效，可以比较全面地对并购整合后的绩效进行评估。但在应用平衡积分卡分析并购绩效过程中需要注意以下事项：

首先，平衡计分卡没有统一固定的评判指标，不同行业不同企业可以根据自身需要制定适合的评判指标，因此在进行行业之间或企业之间比较分析时造成一定的困惑。但目前很多学者针对评价指标已经有所研究，所以，在选择分析指标时，应该考虑并购双方所处的行业特点、市场定位以及战略目标等，通过阅读前人文献资料，通过已经建立的通用指标体系再结合企业自身特点来设计具有说服力的全面评价指标。

其次，对于大多数普通外部投资者来说，运用平衡计分卡来分析企业并购后的绩效具有一定难度。因为信息具有不对称性，外部投资者不仅需要对企业有一定的了解，对平衡计分卡和并购绩效知识也要有一定的理论基础，更重要的是需要丰富的信息作为数据来源。虽然财务指标可以通过查看企业报表获得，但客户维度就需要深入市场进行实地调研收集资料和信息，内部流程维度和创新与学习维度则需要获取更多企业内部信息，这对于外部投资者来说获取这些信息具有一定挑战。所以，要想运用平衡计分卡来评价并购绩效，不仅需要评价者具有一定的数据检索能力，还要通过实地调研、分发问卷调查等形式扩大信息获取渠道，收集的样本数据越多，对企业并购绩效的评价就越准确。

最后，本文仅仅在并购整合后，运用平衡计分卡的四个维度对并购绩效进行独立分析，这就使平衡计分卡在并购绩效分析中仅仅发挥了事后评价的作用，没有将平衡计分卡的动态作用发挥出来。但企业内部管理者可以将平衡计分卡融合运用到整个并购过程中，即并购前、中、后三个阶段，从单纯的并购绩效评价提升为对企业并购绩效的动态管理，使企业战略目标贯穿并购实施的整个过程，通过平衡计分卡这一评价工具来衡量企业战略目标是否在逐步达成，做到预先管理和事后评价，规避并购风险，发挥协同效应，最终达到实现并购绩效提升的目的。

　参考文献

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基于平衡积分卡企业并购绩效评价——以美的并购库卡为例

价格 ¥9.90 发布时间 2023年5月25日

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