A公司基层管理人员培训现状及对策研究

　　在组织经营管理中，基层管理者发挥着普通员工与上级领导沟通的桥梁作用，他们具有落实者和管理者双重身份的特点，不仅带领员工完成具体生产任务，同时，落实公司计划，实现公司目标，有效实施战略，切实关系到组织自身能否创造出可观的价值和效益。作为基层管理中的组织者和领导者，若没有进行针对性的培训，基层管理人员的业务水平和个人素养将无法随着公司的持续发展而与时俱进，从而阻碍管理水平的进一步提高，致使公司无法有效实施整体战略，降低了核心竞争力。长期以往，极可能因发展受到限制而被市场所淘汰。培训作为能够全方位提升基层管理人员的知识、技术、能力和素养的手段，通过培训提高员工的专业能力，促进员工个人目标的实现，进而使企业保持竞争优势。

　　A公司是一家中小型民营企业，在当下竞争激烈的环境下，以及疫情的考验下，增强基层管理人员的综合业务水平和能力素养，从而赢取市场核心竞争力和获取可持续发展能力是当前A公司有待解决的问题。本文通过问卷调查和访谈，深入了解A公司基层管理者培训的目的、主体、内容、方法和效果等内容，分析基层管理者培训存在的问题和相关原因。在此基础上，运用相关理论，提出了优化A公司基层管理者培训体系的对策和建议。提高基层管理人员的素质能力和管理水平，增强他们对于组织目标、企业文化、工作任务等方面的深刻理解，增强对公司的归属感和使命感，增强责任感和团队合作意识，实现企业和个人的双重发展，保障公司的可持续发展。

　　本文以典型的具有代表性的中小民营公司A公司为例，探索和研究适合中小民营公司基层管理人员的培训体系，不仅对现代人力资源管理体系的建立有着重要促进意义，而且有助于拓展和丰富企业员工培训的相关研究。加强对公司基层管理人员培训的研究，对公司具有重要的现实意义，对国内其他民营公司建立和完善基础管理人员培训体系具有一定的参考价值和实际应用价值。

　　（1）企业培训的相关概念。罗伯特L·马希斯(Robert Mathis,1997)表明培训的定义关键在于企业与员工相互融合、共同参与的活动，并由此获得知识或技术以达到个体发展期望以及实现企业战略目标的学习训练的总称[1]。全球知名的人力资源管理和组织管理专家加里·德斯勒(Gary Dessler,1999)在《人力资源管理》一书中提到，培训是所属企业向员工教授知识和技能的活动，从而使员工能够胜任其岗位工作，增强员工的企业归属感和牺牲贡献精神也包含在其传授内容之中[2]。

　　（2）员工培训模式概念。彼得·森格(Peter M.Senge,1990)认为通过创建学习型组织，使得团队的综合绩效高于个人绩效总和，将企业培训项目的定位提升到组织发展的重要战略活动中，并始终贯穿于组织生产运营过程中步骤[3]。X学者布诺汉弗雷（1990）在《训练与发展季刊》中提出了集体训练模式，培训对象是组织内部全体员工，培训过程主要分为五个阶段，分析阶段、设计阶段、开发阶段、实践阶段和控制阶段[3]。

　　（1）培训需求分析理论。麦格希与赛耶(W.Mc Gehee&P.W.Thayer,1960)认为培训需求分析主要包含组织分析、经营任务分析和个人分析三种分析方法，在此基础上设计编制员工的有效培训计划，从而选拔合适的员工[3]。约翰阿诺德(John Arnold,1992)提出了从知识的角度分析培训需求时，应该从以下三个方面进行评价：分析员工的专业知识；分析竞争对手的知识、产品服务；员工个人信息网络知识与组织内部系统分析[3]。

　　（2）培训效果评估理论。沃尔、伯德、雷克汉姆三人(1970)提出CIRO模型，其中概括了四个层次评估过程，分别是对背景、投入、反应以及产出所进行的评估[4]。柯克帕特里克(D.L.Kirkpatrick,1996)以受训学员作为评价主体，总结了4层评价模式，反应层、学习层、行为层和效果层的全面评价[5]。

　　1.3培训相关研究

　　（1）培训需求分析。樊俊海(2016)提出使用培训矩阵模型以及梯队培训体系，使得培训需求分析具有针对性，并与培训有效性兼顾，实施目标一致的培训管理[7]。韩奕(2018)指出培训的重点在于培训需求的调研和分析，通过问卷调查、交流反馈等方式明确培训的对象，确定培训对象对培训的要求和期望，定制科学的培训方案[6]。

　　（2）培训体系建设。于文浩(2017)提出公司培训体系是通过实施培养员工学习业务知识活动，支持公司实现价值创造的工具。一个成功的培训体系要能贴合公司各项业务的需求，判断的依据是公司人才培养与业务战略的相契合程度是否能够支持各项业务的发展，当公司业务采取内部成长战略时，随着公司产品和服务的不断更新，公司应该要保证对员工知识进行同步性的更新[7]。刘洋(2016)认为我国大多数中小型公司实施的培训体系适合所有员工，没有将知识型员工与技术型员工分开考虑。所以，必须为知识型员工与技术型员工创建相对独立的、个性化的、针对性的培训体系，在具体设计实施过程中，尤其关注培训模式的选择培训风险的规避以及培训的效果评估等步骤[7]。

　　公司位于新疆库尔勒，成立于2014年7月，主营与油田相关的勘测、开采等业务。在短短的数年里，在东北，四川扩大营业范围，企业经营规模逐渐壮大。其企业运营模式主要是由各领导下设主管再带领各小分队完成工作任务，通过完成分目标，从而实现总的业绩目标。这样的运营模式也使得企业缺乏一个完备的人力资源部，各领导管理各自的下属。且由于市场的竞争，人员储备也不足，导致培训等事宜都无法很好的开展进行，管理人员能力的欠缺也无法得到很好的弥补提升，企业的绩效提升也止步不前。A公司目前基层管理人员统计人数25人，人员具体情况分析如下：

　　（1）学历统计

　　公司逐渐发展，各业务的延伸增加，新生人才90后的加入，网络技术的发展以及市场竞争的各因素影响之下，在企业的现基础上注入新的活力、动力，基层管理人员的知识储备与技能提升都需要新的构建，这对其的学习能力与学历要求也会相对较高。A公司基层管理人员整体文化程度较低，专科及以下学历共19人，占比76%，本科及以上学历仅6人，比重小，其文化素质水平有待进一步提高，这样基层管理人员的整体文化水平才能够跟上企业发展的需要。具体情况如下表2-1所示。

　

　　（2）年龄统计

　　A公司的基层管理员工以80后、90后为主，在整个基层管理队伍中占比超过一半人数以上,分别占有56%，28%，总人数有21人，这主要受基层管理员工学历影响。同时受高新科技发展进步的影响80后、90后一代人的日常工作和学习普遍离不开互联网，互联网技术的普及也在一定程度上影响到他们的培训学习方式[7]。具体分布如表2-2所示。

　　

　　本文根据A公司实际情况，运用所学知识、相关研究理论等方法，对其进行系统的研究和分析，并将为其提出问题所在和解决建议。采用的研究方法：

　　（1）文献研究法：通过在图书馆、期刊数据库检索相关论文，查阅与人力资源培训相关的资料，并进行分析、归纳与总结[7]。

　　（2）行为事件访谈法：与公司基层管理人员和培训负责人沟通，了解培训现状、培训问题和培训需求。

　　（3）问卷调查法：根据A公司发展现状和发展目标，结合基层管理人员培训的特点，制定相应的调查问卷，对25名A公司基层管理人员进行问卷调查，并结合问卷调查结果，分析了培养基层管理人员存在的主要问题及原因。

　　A公司没有设立单独的培训部门，现阶段公司内部培训主要由基层管理人员的上一级主管负责。具体流程：

　　

　　基层管理人员在企业的经营发展过程中有着不可替代的作用，是企业与一线员工实现有效沟通的桥梁[8]。因此，提高基层管理人员的素质和能力，是人力资源培训的核心任务之一。

　　A公司基层管理人员大多来自公司内部的提拔和内部人员的推荐，他们没有接受系统的管理知识和技能培训，缺乏专业的管理知识和技能。培训讲师大多由各负责主管担任，培训内容主要集中在常规的管理知识、技术操作、员工安全等方面。现有培训的方法和培训内容普遍适用性强，针对性差，培训评估形式简单，方式单一，无法充分发挥实际效果，此外，基层管理人员日常工作工作量较大，缺少自我学习、自我提升的时间，这也会导致培训效果不明显，达不到预期效果。

　　A公司没有建立基层管理人员培训管理制度，仅有简单的培训实施的相关纪律和要求的说明，培训需求分析、培训方式的选择、培训效果的评价和转化等方面都未有完善的规章制度。公司基层管理人员培训不理想，人员储备也不足。有些岗位是根据人们的需要设立的，能力不够，在工作中设岗培养。对于能力的不足，从什么角度加强也并没有明确改进方向。基层管理人员的培训工作没有明确的目标和方案，无法达到预期的效果。

　　基层管理人员是公司发展的关键性人力资源，对基层管理人员的培养和发展具有重要的意义。公司缺乏对基层管理人员的培训，培训次数少，没有合理的培训依据。即便培训，效果也不是那么令人满意。生产开发等业务也不能得以按时按量的完成，公司的业绩无法实现[9]。公司要在激烈的市场竞争中继续生存发展下去，就必须重新认识基层管理人员在其中的重要性，加强对基层管理人员的管理和培训。

　　为更深入、直观地了解A公司基层管理人员培训中存在的问题，以A公司的25名基层管理人员为对象进行了问卷调查，问卷回收率100%，有效率100%。问卷内容包括个人信息、培训满意度、培训相关问题和培训期望。

　　2.3.1培训方式单一

　　目前A公司基层管理人员的培训，主要由基层管理人员的上级领导进行安排，以内部自我培训为主，培训方式以讲授法为主，进行课堂教学，对于网络教育、小组讨论等新型培训形式，使用范围较局限，培训缺乏创新。

　　传统课堂授课培训方式有利于“一对多”培养人才，其次对培训环境的要求也不是很高，课堂授课便于教师授课和答疑，学员之间也可进行面对面的交流。其次，培训成本相对较低，经济实惠。但是，这种方式也有一些缺点：单向教授不利于教学双方的互动，不能满足学员的一些个性化需求；另一方面，课堂教学方法较为空洞、乏味，没有创新性，一味使用这种方式，会降低学员参加培训课程的热情，产生倦怠心理，致使其对培训活动形成厌烦甚至反感情绪[7]，对培训效果有害无益。通过对A公司基层管理人员培训情况的问卷调查，发现有18名员工认为目前的培训方式单调乏味，总占比率为72%。

　　2.3.2培训参加率不高

　　基层管理人员在企业中不仅同时担当管理与参与生产的双重任务，还要在工作之余参加公司组织的各类培训，因而经常感到难以协调，身心俱疲。在与A公司基层管理人员的培训负责人的面谈过程中发现,培训课程参与率普遍不高，随机选取的四门课程，其实际培训参与率仅在66%左右(见表2-3)。

　

　　基层管理人员培训参加率不高的主要原由有以下三方面：一是在培训开始前部分基层管理人员直接漠视了培训邀请[8]；二是部分基层管理人员收到培训邀请后以各种理由请假，表明无法参加培训；三是参加培训的部分基层管理人员中途离开课堂，提早自我结束了培训课程。基层管理人员参加培训率低，导致培训资源浪费，长期以往会削弱培训组织者的积极性。最终培训不仅没有达到预期效果，也为管理工作带来消极负面的影响。

　　2.3.3培训评价形同虚设

　　（1）不考核培训出勤率。基层管理人员对于培训的参加，经常出现以各种理由无法参加培训的现象,参加培训的人员也只进行签到考核，再无其他的考核机制。这导致基层管理人员以敷衍了事的态度对待培训，部分基层管理人员甚至在课程中途便擅自离场，中断了自己接受课程的进行。基层管理人员培训制度中没有明确的培训考勤考核制度和课程考勤管理制度。

　　（2）培训评估和反馈流于形式。培训评估和反馈是培训过程的最后一个环节，也是非常关键的一个环节。它不仅是对整个培训活动过程的评价与总结，同时其评估结果也可以为后续的培训需求分析，培训内容的变化改进提供重要信息，具有一定的参考价值。但是目前培训评估反馈这一环节出现形式化现象[9]，无法从评估结果中发现培训的不足之处，也致使培训的成效无法得以提升。

　　2.3.4培训效果达不到预期期望

　　基层管理人员的培训效果差强人意，培训工作的目标是强化基层管理人员的培训效果，最大限度地发挥培训效果的价值，提高员工绩效，实现员工和公司的共同发展。但是，将“所学”转化为“所用”的实践应用却不让人那么满意[10]，不仅要学会掌握培训计划所要求的知识和技能，而且要把所学知识技能持续有效地应用到工作中去，灵活的学习和使用它们是不容易的。

　　问卷调查的结果显示当前A公司无法对基层管理人员的培训成果实现有效加强(见表2-4)。调查结果显示15名基层管理人员认为培训效果一般，占比60%，其余基层管理人员则认为效果低或者很低。这个问题在A公司内部亦有迹象表明。培训内容不适合自身的岗位需求，无法在实际应用中进行联系。例如关于电工的实操培训，不需要掌握电工相关技能的基层管理人员也需参加培训。这样没有针对性的培训，对培训资源来说也是一种浪费。

　　

　　（1）公司内部培训能力相对薄弱。事实上，A公司所有基层管理人员的培训都是由团队领导单独组织的。因为队伍多，分由各个主管去带领组织，而负责专业培训的职员人才较为稀缺。但同时，基层管理人员的培训需要专业队伍的深入推进，无论是工作精力还是人员负荷，基层管理人员的培训都不能仅靠一人实现有效推动。培训力量薄弱，制约了基层管理人员培训办事能力和知识素养的提高。培训部的缺席导致基层管理人员的日常工作安排缺失明晰的目标，培训活动的策划与实行的水平也依旧滞留在单纯地完成任务中。

　　（2）培训讲师的资源匮乏也是培训存在问题的重要原因之一，培训讲师的传授能力是决定培训内容有效传达的重要原因，与培训效果的好坏有着不可忽视的密切联系，A公司基层管理人员的培训讲师绝大多数是公司的项目负责人，对于能满足基层管理人员所需要涉及到的管理软技能方面以及知识技能等方面的培训，还是掌握不完备的[11]。调查发现，19名基层管理人员认为培训讲师的培训能力一般(见表3-1)，占比达到56%，培训讲师授课的表达技巧与传授能力有所欠缺，心里明白，但讲不明白的感觉已经影响到培训内容的传授，培训讲师的资源匮乏直接导致基层管理人员的培训方式单一。

　　

　　3.2缺乏培训意识的树立

　　缺乏培训管理的意识。所谓“什么样的思维，什么样的行动，思维是行动的先导”。培训的目的是提高员工的知识、技能、工作方法和工作价值观等方面，充分发挥员工的潜能，提高个人和团队的绩效，促进个人和团队的不断进步，实现双重发展。想要满足公司长远发展战略目标，不仅仅是短期的业务和工作需要。一方面，公司高层对基层管理人员的培训没有给予应有的重视与关心，也没有专门针对基层管理人员的培训计划。这使得基层管理人员的培训缺乏计划性，无法与公司的可持续发展有效结合。此外，高层领导者错误地认为通过内部推荐等招聘渠道招聘员工可以更为快捷方便[12]，从而忽略了建立人才储备系统的重要性，也间接导致了专业的培训人才的资源匮乏。另一方面，部分基层管理人员对个人的职业发展规划不够明确，在任期内更加注重业绩，放弃了长期发展目标。其主观学习的渴望不足，导致对培训工作以及培训内容的跟进都不够重视，因而参加培训的积极性也不高。

　　目前A公司基层管理人员大多是由各领导带领，分散在各个地区进行工作任务。基层管理人员的培训难以组织，在大多数情况下，由其领导分别安排培训。此外，集中培训时间通常固定在周二下午2点到4点之间，而基层管理人员的工作负荷比较繁重，培训安排的时间、时长并不合理，这也是导致培训参加率低的因素之一。一方面，基层管理人员的培训大多由各领导人安排培训时间，培训内容，这就很容易降低员工对公司的归属感，认同感，公司的整体性得不到凝聚，培训效果与培训目的相差甚远。另一方面，培训安排在工作时段内，而部分学员因为身负工作任务无法离开岗位去进行培训[13]。事实上，在调查中还发现，有13名基层管理人员认为公司在培训安排上存在问题：培训安排时间不合理，与工作时间冲突。

　　目前，A公司对基层管理人员的有效性评价的反馈仅停留在反应层和学习层的评价上，而对行为层和效果层的评价很少涉及，对培训效果的评价基本处于空白的状态。基层管理人员培训后：

　　（1）填写“培训课后评估表”(见表3-2)，该表不仅包含培训的基本信息，而且从培训讲师、培训组织者和自我评价展开调查。评价者填写表格时，主观感觉较强，随意打分。为了避免重复开设此课程，也不得罪培训师，参与者不愿意表达自己的学习成果和真实的培训效果，也很少会反映培训工作或培训课程的不足。有时学员认为评估调查所需的时间过长，从而草草快速的阅读调查内容，这也导致评估只是一种形式。

　　

　　（2）根据培训的课程内容，进行简单的开卷或闭卷的笔试。通过笔试检验学习者的知识掌握程度，以便更好的指定随后的讲授内容，是对培训质量行之有效的考察方式[13]，不过，虽然能够反映理论知识的掌握程度，但不能有效的检验实践操作部分，这也使得培训效果没有明显提高。培训的预期目标和实际应用还相距甚远。简单笔试的局限性在于：理论知识的掌握情况不能等同于知识在实践中的运用，考试成绩的好坏还与学员的临场发挥水平有关，不能充分代表学员的真实知识掌握程度；其次，理论知识的考查可以采取笔试的形式，但对于实操性较强的课程的培训，仅仅采用笔试是无法完全达到预期的培训效果。

　　培训工作的结果与工作绩效之间没有直接联系。基层管理人员的直接领导注重培训对公司经营业绩改进的影响，并不重视培训后的考核结果，即便基层管理人员参加了相关培训并取得了优秀的成绩，也没有相应的激励措施。基于此，A公司的基层管理人员参加培训的积极性也愈发下降，培训资源也是竹篮子打水一场空。

　　主要原因是缺乏对基层管理人员培训需求的分析。培训需求分析是人力资源培训工作的第一步，但A公司基层管理人员的培训在这方面还存在一些不足。A公司基层管理人员的相关培训课程，不是通过问卷调查、访谈等方式深入调查分析设立的，而是根据公司业务部门的组织目标制定的，没有考虑到基层管理人员的知识水平、工作经历等个体因素。设置的课程与基层管理人员的实际需要不相适应，课程设置缺乏科学性、合理性，导致培训课程的专业性、针对性不强，培训内容与当前基层管理人员的需求相关性不强，培训效果也因此就会偏离预期效果。长期如此，缺乏对基层管理人员培训需求的详细分析，忽视岗位要求和员工自身需求的分析，会导致培训成果不能有效应用，也会使基层管理人员对培训工作产生消极的对待，甚至有可能对培训工作产生抵触情绪。其次，不全面的培训效果评价会更加的形式化。在培训活动中，通过对培训效果的评价，可以了解基层管理人员对培训内容的满意度、他们的态度或者行为是否发生变化、培训是否达到预期的效果等等。通过效果评估不但能够了解到培训的待改进之处,还可能发现未曾注意到的基层管理人员的培训需求，以此来为下一次的培训工作给予关键性的信息输入，从而加强培训活动的针对性、有效性。

　　A公司的基层管理人员培训的负责人由其上级主管兼任，没有专门针对相关事务的培训部门。首先，建议建立针对管理人员的培训部门，由至少两名拥有人力资源管理知识培训以及岗位培训背景，并且掌握现代人力资源管理有关培训的相关理论学识和实操技能的专业人员来负责相关事宜，并且明确其工作职责。其次，建立完善的培训管理体系，如课程开发管理体系、内部培训师培训管理体系、培训成本管理体系等，为培训工作能够有条理且有效的开展提供系统的保障。最后，对基层管理人员的培训工作做出明确的规定和要求，制定培训计划和方案，跟踪基层管理人员培训的全过程，收集反馈信息存档，形成系统的培训管理工作[13]。

　　培训资源的投入不足导致A公司基层管理人员培训方式单一，所以为了使培训方式多样化，需要做出相应的整改措施。一方面建立培训部，扩大组织结构，明确岗位职责和工作流程；另一方面，在坚持传统课堂培训的同时，利用网络信息资源，提高师资力量和培训效果；最后，采用轮岗式培训、网络培训等多种培训方式，相互交替使用，丰富基层管理人员的培训形式。

　　培训参与率是培训效果提高的保证，也是培训资源实现价值最大化的保障。想要提高公司基层管理人员培训参加率可以从三个方面下手：“观念决定行动，行动决定命运。”树立基层管理人员培训的战略理念，通过明确企业目标来确定基层管理人员的培训目标，在企业文化中加强对培训工作的认识；另外，合理安排培训相关事宜。最后，对基层管理人员进行有针对性地培训需求分析，根据其岗位职责，满足基层管理人员的实际需求，并根据分析结果确定培训需求。完善基层管理人员培训评价、反馈，和课后考核。具体开展进行方法如下：

　　（1）从公司文化入手。公司文化是在特定条件下，公司在生产经营管理活动中创造出的具有公司特点的精神和物质财富，是引领公司走向的价值取向。在公司原有的基础上，培育渗透整个组织的学习氛围，创建学习与创新的方向。倡导学习型组织的主导思想，提高大家的参与度和配合度，持续学习的能力，使员工从企业氛围，企业文化，根本之上理解培训是对自我的提升与投资，明确自身的培训需求，从培训中获取知识与技能，活学活用的应用到实践中去[14]。归根结底，公司对基层管理人员实施培训的目的，是为了公司的经营与发展，并实现公司战略目标。如果领导者们能重视起基层管理者的培训工作，落实责任到个人，进而保障培训工作持续有效的开展，确保培训的预期效果，所有的一切就迈出了成功的一大步。公司高层从思想以及行动的重视自然会引发公司内部自上而下的传播，相应的其他管理人员以及普通员工也会受到感染，相互影响。

　　（2）组织培训时尽可能不占用基层管理人员的业余时间，多与员工交流沟通，听取他们的意见，合理安排。选取合适的培训方式开展培训工作，建议每门课程开课两次，并且相同课程之间间隔两周，这样有利于基层管理人员根据自身的工作情况，选择参加不同时间段的同一课程。提前做好培训调查工作，是为了了解基层管理人员目前的工作情况及工作需求，然后针对其需求安排相应的培训工作，这也有助于实现培训工作的有效性。同时与学员的领导进行沟通以获得绝对的支持，例如在工作时间内的培训必然会造成工作任务的耽搁，所以需要提前做好沟通，合理安排培训的时间。培训的次数可以安排在每半个月或者每月一次切不可以多论成效，盲目追求培训效果的提升。针对一些不需要进行实操，非技能类的培训，例如安全知识的培训可以采用线上网络教学的方式，这样的安排给受训者带来便利，简化培训工作中的步骤流程，方便培训工作的开展，得以有效进行。

　　做好基层管理人员培训需求分析，同一层级不同部门的管理人员所需技能可能完全不同，这就需要对岗位职责进行具体分析。根据岗位职责的描述要求，或者在无具体岗位职责说明的情况下，根据岗位的重要程度、任职的人员能力、工作态度的要求等方面进行分析。列出胜任岗位所需的关键信息，以明确培训需求。培训工作结束后，应及时对培训效果开展调查和反馈，可以从评估表以及员工日常工作的行为表现来观察是否有学以致用。对于培训课后的效果的提升，建议将培训出勤率作为绩效考核中的一项，明确培训在薪资福利以及晋升中的重要占比。不按照要求参加培训，将设立处罚机制来处罚，比如：取消培训资格，重新学习课程处罚。对于基层管理人员的培训考核评估方案如下：课程签到和签退占比20%，课程的考试成绩占40%，直接领导评估课程培训效果分值占比30%，自我评价占比10%。如果参与每次课程的培训时间少于80%，则无法通过此次培训。未经许可的请假将被记录并作为缺勤处理,并直接沟通到部门经理与直接领导。培训者需要按时参加每次培训，若有紧急事务必须中断课程，则请假必须通过直接的主管批准，填写请假条交给培训组织者，并交由人事部将请教条备档。每个月的培训报告包括笔试成绩、效果呈现以及出勤率等培训结果将被上报给部门经理[15]。良好的考核激励机制将有助于基层管理员工的工作积极性，在实现自身价值的同时，给公司也带来了价值创造。

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