基于阿米巴经营模式下的Y公司成本管理优化研究

摘要

阿米巴经营模式是近年来尤为引人关注的一种新的经营模式，它源自稻盛和夫先生，这位来自日本的经营管理奠基者运用他所创立的阿米巴经营模式,创立了两家享誉全球的500强企业，分别为京瓷和第二电信。阿米巴经营模式的目标集中在三个方面：一是建立与市场关系紧密的独立核算机制；二是打造高素质的经营管理理念人才队伍；三是致力于内部全体员工共同管理企业。这种模式为企业管理过程中拓宽了思维，目前在全球各大公司被广泛应用。

本文拟选用文献分析法、案例分析法和对比分析法的研究方法，笔者在研究过程中围绕阿米巴模式进行深入研究和分析，同时针对Y公司的调查研究中收集的各类问题，并对问题进行深入分析和研究进行提炼和总结，针对Y公司采用阿米巴管理模式展开多维度、深层次的研究和分析。Y公司是我国山东省某家电制造企业，技术在行业内处于领先地位，具备较好的声誉和较强的市场竞争力。但受下行行业大环境的影响，Y公司目前的经营状况不理想，存在一定困难。基于此，公司管理者尝试引入阿米巴模式。系统借助阿米巴模式对企业组织架构的管理产生积极作用，打造与企业发展相适应的模式，进而形成持续强化的内部治理模式，促进企业生产效率提升，将成本管理的理念覆盖经营管理的各个环节中。

本文对作为家电制造企业之一的Y公司的成本管理现状展开了分析，分析出Y公司成本管理环节（采购环节、生产环节、销售环节）中暴露出来的问题，经过综合考虑，尝试通过阿米巴模式对企业的经营成本进行优化和改善，对此科学性和可行性进行分析，分别从阿米巴组织体系（包含划分原则、注意事项、核算模式）、内部交易体系构建（包含流程规范）、该模式下运用成本管理的可行性与适应性展开深入研究，并通过制作成本单位时间核算、管理会计方法、阿米巴劳动贡献制三个方面出发，设计出与Y公司相适应的成本管理模式，并以此为基础提出切实可行的保障机制。研究结论为：阿米巴经营模式对家电制造企业的成本管理适配性较强，能够对企业成本管理起到积极作用，进而加强企业的核心竞争力。此外，本次研究也为同类型企业选择阿米巴模式进行成本管理提供有价值的参考依据。

关键词：阿米巴经营模式；成本管理；家电制造业

1绪论

1.1 研究背景与意义

1.1.1 研究背景

制造业作为如今全球增速最快的产业之一，是全球经济发展的重要支柱产业，中国的制造业在2010年已经成为全球规模之首，但制造大国与制造强国之间依然存在较大差异，发展创新驱动力和提升质量成为我国制造业亟需解决的首要问题。然而，伴随全球经济下行趋势，制造业的发展也更是阻力重重。中国制造业无疑面临着巨大的挑战，可谓进入了“寒冬”，而且这个“寒冬”格外漫长。大多中小型企业举步维艰，但仍抱着“再坚持坚持就能看见曙光”的态度。在这个过程里已经陆续淘汰了一批企业，但情况似乎没有好转。从上层生态到下层生态所有企业无一例外的都面临着困难和挑战，还要去满足国家为振兴制造业提出的“实业兴邦”和“去产能”、“供给侧改革”的条件，更是压力重重。为解决这些困难，中国制定了“中国制造2025”的战略，并且正在全面推进。不断加强中国制造业整体水平和生产效率。不断提升中国制造业的核心竞争力和经济规模。为我国的制造产业寻求创新驱动制造，发展速度转变为发展质量，打造中国制造品牌的发展目标

阿米巴管理模式出自日本经营之父稻盛和夫之手，其创造了两家蝉联全500强的企业，分别为京瓷和第二电信公司。。在国际化市场竞争日趋激烈、产品成本趋于透明化，利润空间被挤压的大背景下，这两家公司在经历几次全球性的经济危机后都屹立不倒，如今已成呈现持续发展的稳定态势，取得如此成绩背后的关键主要在两点：一是坚持稳定的经营管理哲学，，以其为指导来转变员工思想；二是精细的部门独立核算管理，作为企业运营的指南针；鼓励和引导全员参与经营，依靠全体员工的智慧和努力实现经营目标。上述两点的结合构成了阿米巴经营管理的核心措施。阿米巴经营模式受到全球各大企业的青睐。例如：2010年1月日本航空公司申请破产保护，负债1.5235万亿日元，约人民币1220亿元，此时稻盛和夫已78岁高龄，力挽狂澜，出任日航会长，运用阿米巴经营手法当年即扭亏为盈并于2012年9月19日在东京证券交易所再次上市。

Y公司作为山东当地一家知名度颇高的制造企业，其具备领先行业的技术，在当地积累较为稳定的客户群体和品牌影响力。虽然作为家电制造行业的上游企业，但伴随下行的行业宏观环境，Y公司的经济效益大不如前，大量库存滞销，经营陷入困境。因此寻求更有效的成本管理方法当务之急。若想在竞争趋于白热化的态势下站稳脚跟离不开两条战略，一是坚持产品差异化的经营战略，二是成本领先战略。从分析可知，目前产品更新换代的频率较快，生产技术和产品造型极易被同行抄袭模仿，产品质量之间的差距持续缩小，想要通过产品质量拉开行业距离并不容易。Y公司不应将长期竞争战略聚焦在产品质量和生产技术上，但价格战是Y公司必须直面面对的。在此情况下，Y公司应当选择成本领先战略作为企业发展的主要战略，这是争夺市场份额的关键法则。在稳定的产品质量基础上，谁能降低成本，谁就能在市场竞争中立足。建立科学、系统的成本管理体系，以科学合理配置资源为导航、逐步实现精细化管理、提升成本管理能力，成为了Y公司可持续发展的奠基石和里程碑。

近些年以来Y公司管理层开始制定和实施一系列成本管理方案，在控制成本和提高企业利润上卓有成效。与此同时，Y公司在发展过程中也面临不少威胁和挑战，例如管理者最需要的是即时的数据，对企业的生产数据进行实时掌控，其中包括每天的生产数据、产能盈亏等情况，基于企业对数据统计和分析的需求，企业的财务报表无法满足管理层提出的要求，无法直接依据报表进行经营决策。同时，Y公司的成本管理也缺乏系统性，对于流水线的生产人员而言，他们认为做好岗位本职工作就好，本岗位以外的事由上级直属管理人员负责就好。具体来说就是，生产人员一步步按照产品生产流程，在规定的工期内生产出符合质量标准的产品，完成产品的交付就是完成了本职工作。至于在生产过程中消耗材料产生多少成本费用，他们并不关心，对成本管理重视度不高，认为这些是上级直属管理人员需要考虑的事情，缺乏成本意识。而中层生产管理者只重视产品产量，产量的高低是他们关注的指标。一天下来的劳动产值是多少和一天下来是否产生剩余价值，盈利不盈利并不知晓。整体而言都缺乏降本积极性，对企业管理全过程的成本把控不够重视。目前该公司急于寻求新型的成本管理措施，从而持续控制并降低企业的经营成本，提升生产管理效率，加强企业的市场竞争力。与此同时，若想真正实现“利润最大化”的目标，如果将全部精力集中在成本控制上明显不够，成本控制目标并非企业发展的最终目的，并不能实现企业利润最大化的经营目标。为了让Y公司进一步释放活力，提升公司的管理能力和经营效益，本文对Y公司的成本管理的措施及现存问题进行引入阿米巴经营模式，对Y公司的成本管理方案进行优化设计，使得Y公司能实现企业利润最大化，在行业内可长期处于领先地位。

1.1.2研究意义

企业开展各项经营管理活动中，成本管理是其中极为关键的组成部分。特别在当前市场经济时代，成本管理是有效反映企业盈利情况的真实反映，企业应当紧扣成本管理的理念，利用全局性的思维控制经营和管理成本，将市场需求等态势作为出发点，把下游产品成本向上游产品设计延伸，从整体上对产品的售后成本进行控制管理。唯有将成本管理贯穿于企业经营各个环节中，才能真正达到成本把控与降低的目的，从而保持企业的市场竞争力。此外，成本管理是财务部门极为关键的衡量指标，它直观反应企业的产出和收入间的关系，是有效衡量企业生产状况的重要指标。

阿米巴管理模式是建立在对企业内部员工信任的基础上实现的，该模式认为每个员工都是企业管理的重要组成部分，全员参与管理经营的模式极大提升员工的成本控制意识，通过多种方式达到利润最大化和成本最小化的要求，提升员工对企业的归属感和责任感，全面提升企业的利润。将阿米巴模式引入家电制造产业的成本管理体系中，指的是将企业内部治理中各个组织进行划分，形成若干个小型阿米巴管理组织，达到精细化管理的要求，构建起员工目标与企业目标统一的经营模式。本次研究针对将阿米巴管理模式引入Y公司的成本管理体系展开深入研究和分析，从中探寻符合公司发展需求，且科学有效的成本管理模式，并提供科学合理的稳定保障。为Y公司的长期稳定发展奠定良好的基础。。这也是本文以Y公司为案例分析调查研究的意义所在。

1.2国内外研究现状

1.2.1国外研究现状

阿米巴管理模式诞生于日本，并且在日本国内产生很好的反响。而阿米巴经营模式之所以能在日本很多企业中普及推广，主导因素体现在这种管理模式能够有效推动企业的良性发展，加强企业的整体经济效益，并能够大幅提升企业成本管理的效果。因此，该模式深受国内外学者重视，不少学者通过多种角度和维度对阿米巴管理模式展开全面的研究和分析。

Sullivan（1992）在研究中发现，阿米巴管理模式可以有效聚集企业管理者、基层员工、企业所有者各方利益，并形成统一发展的整体，以此作为激励员工的重要措施。

Cooper（1994）针对稻盛和夫的研究起步时间比较早，并对其创造的管理模式展开深入的研究和分析，将此种管理模式理解为小型的利润中心，并以此为基础从多个维度展开剖析。

David Young（1997）研究认为，辛苦工作能够对人的精神世界产生满足感和愉悦感，阿米巴管理模式作为一种全体员工参与经营管理的模式，能够让员工在工作中体会满足感和愉悦感。

Sullivan(1997)在研究中认为，满足员工的精神需求极为关键，阿米巴模式的科学核算方法，能够有效体现员工的贡献，通过经济效益来衡量员工的价值。

Inamori（2007）的研究集中在阿米巴组织在调整配置人员上的作用，一旦此类组织出现冲突或矛盾，极易造成企业效益受到影响。

Adler和Hiromoto（2009）在研究中认为，阿米巴的核心理论在于促进销售利润最大化，实现成本支出最小化，对企业长期稳定发展起到至关重要的推动作用。

Ralph W.A以及Toshiro H(2009)的研究是基于西蒙的研究体系上发展而成的，并对阿米巴模式的在企业绩效管理中发挥的作用进行深入研究，利用科学合理的分配制度，有效激发各个阿米巴组织持续控制并降低成本。

YirosYi和Trevor（2010）的研究主要从稻盛和夫的哲学思想出发，同时对传统会计和管理会计展开深入对比和分析，探寻两者的差异。

上总康行(2010)在研究中认为，企业采用阿米巴模式进行成本管理，能够让企业内部各个小型阿米巴组织展开独立核算，企业管理者应当对内部存在的冲突和矛盾进行规避，从而降低损失的风险。

稻盛和夫（2011）在《阿米巴经营》著作中对阿米巴管理模式和管理方法展开系统全面的阐述，并从中提出企业采用该模式能有效提升会计领域的整体活力。

三矢裕、谷武幸、加护野忠男（2013）在研究中认为，阿米巴模式的成功之处体现在企业管理者的判断与决策方面，是一种从上到下发展起来的责任传输。

Hiroshi T与Trevor B（2014）针对东西方企业的采用阿米巴模式中的效果进行对比和分析，并认为，阿米巴管理模式适用于多个国家的企业管理。

Franziska Holz（2015）针对阿米巴模式核算体系展开深入分析，并认为该模式的实施如同西方国家遵循的利润中心管理理念，但并非局限于组织上，主要反映在生产线的核算方面。

Yasemin（2016）认为通过从上至下形成统一的管理理念，以及独特的单位时间核算制，是该模式对企业产生价值的关键因素。

Wieslaw（2017）认为，企业推行阿米巴管理模式的基础前提应当是企业组织系统化运行。[14]

1.2.2国内研究现状

目前国内研究学者也开始对阿米巴模式展开深入研究，从整体研究来看，关于阿米巴管理模式的理论层面涉足较少，近些年的研究大多集中在实际操作中。从商业角度和学术角度的研究方向更多集中在实际操作的角度，主要围绕我国企业与阿米巴模式的适配性，除此之外，还包含我国企业采用阿米巴管理模式中采取何种管理措施等。

（1）阿米巴经营模式的研究

刘方龙和吴能全（2014）在研究中认为，企业采用阿米巴管理模式的关键基础在于，企业形成内部虚拟产权作为基础，并以此作为主要的界定标准。

苏绮杨(2014)在研究中认为，将阿米巴模式引入企业管理中，能够有效达到企业全面预算的充足条件，该模式的运营离不开独立核算的支撑，并将成本核算、利益核算等不断细化和分类，核算的数据是设置企业发展目标的重要参考依据，并形成科学系统化的全面预算管理。

李浩澜与包政（2015）在研究中认为，作为一种科学性、系统性的管理模式，阿米巴模式在我国企业中的运用过程中，应当重视的范围和条件的限制与把控。

陈晓涵、钱晶晶（2015）通过研究针对阿米巴模式量化赋能策略展开多维度、深层次的分析和探讨，并认为企业会计工作离不开企业盈利这一方面，企业通过成本管理能够有效细化各个管理层面的策略控制，单位时间核算制的引入，有效转变了内部转移定价制度。

戴伟娟（2016）的研究主要根据企业当期核算结果为基准，对下一年度的职能组织单位预算目标进行设定，从而推动企业实现全面预算管理的目标。

孟祥云，范松林（2017）通过研究和分析，对阿米巴模式内涵展开分析并阐述其定义，并通过论证企业营销和生产部门引入阿米巴管理模式的适配性和可行性。

黄贤环和吴秋生（2019）在研究中发现，阿米巴模式得以成功的关键离不开精细化管理，对企业的管理工作进行整合和优化。

（2）阿米巴和成本管理的研究

黄锋锋（2012）的研究主要集中在阿米巴成本控制方面，并将研究对象集中在电器企业，引入精细化成本管理的原则之后，针对企业实施的成本管理目标展开深入研究和分析，将企业管理和阿米巴成本管理进行深入融合并在实践中验证。

马小江（2013）针对阿米巴模式的成本控制展开深入研究，他认为该模式的核心基础在于降低成本和提高效率，并围绕电力企业制定以阿米巴模式为基础的成本控制体系。

李梅（2013）在研究中认为，阿米巴模式不同于其他传统模式，其关键之处在于部门独立的核算制度，采用售价还原的方法将企业收入和市场价格产生紧密关联性，企业的成本对价格产生重要影响作用，进而达到下放利润中心的目的。

关雪静（2015）在研究中认为，我国目前针对阿米巴模式的研究呈现多元化发展的趋势，该模式对于企业的现金管理比较有利，通过该模式的单元核算能够起到把控企业成本的目的，对企业的现金流起到至关重要的促进作用。

张嘉伦，杨成文（2015）全面分析和解读阿米巴模式，他们认为该模式能够有效反映精细化管理核心思想，并针对当前竞争激烈的环境来凸显企业内部的设计和制造等部门，从而发挥事前控制成本的目的。

唐睿明与程达伟（2016）的研究是建立在企业管理角度，针对阿米巴模式和企业成本管理的关系进行深入研究和分析，得出两者的有机结合对企业价值起到重要的促进作用。

张秋兰(2017)主要针对中广核集团作为主要研究案例，以此为基础分析阿米巴模式下采用的成本管理模式，并构建了该企业的成本管控体系以及企业的会计报表系统，提出切实可行的实施措施和对策，达到企业成本精细化管理的目标。

赵金贝、张波（2018）的研究主要围绕阿米巴模式的根源出发，针对成本环节和成本设计两方面进行分析，剖析阿米巴模式对企业成本管理产生的影响和作用。

（3）阿米巴模式运用存在的问题

李庆利(2010)在研究中认为，如今不少企业开始重视并应用阿米巴管理模式，不过绝大多数企业仅仅将企业的核算模式细分，与阿米巴模式的整合依然存在较大差距，无法推动企业各个阿米巴小型组织统一发展。

赵城立(2012)通过研究认为，阿米巴模式的关键之处在于企业文化的利他原则。绝大多数企业经营目标以企业利润为主，不仅对员工进行剥削，还想尽办法延长还款周期。部分企业以提高绩效工资的方式凸显对员工的关怀，但都没有触及到利他原则的核心。

杨岗(2016)针对阿米巴模式在日本航空并购重组活动中的应有效果展开深入分析和研究，在举例论证部分缺乏足够的经验，对阿米巴模式的观点和结论，对企业提供一定参考价值。

江南妙子（2016）针对江苏某T电力公司进行研究，对该公司在成本管理方面存在的缺陷和不足展开论述的，同时对该企业引入阿米巴模式中适配性和必要性进行多维度剖析。

任荣（2017）认为，不少企业引用阿米巴模式遭遇的困难主要集中在管理者对模式的认识不足，缺乏全局性的考虑，无法真正起到成本管理的目的。

袁媛媛(2017)在研究中认为，管理者的魅力同样对阿米巴模式产生一定影响，我国企业管理者对于管理能力和领导才能的重视程度持续加强，不过在实践过程中，企业管理者在体现管理才能上依然无法探寻出科学可行的出路。

李桂辉(2017)认为基层管理者的稳定程度对阿米巴模式的成功运行存在一定影响条件，我国员工的流动性很多程度上受到基层管理者本身素质的影响[37]

武毅（2018）基于我国制造企业生产成本持续上升、研发投入严重不足、生产组织方式等问题，认为引入阿米巴模式是可能的出路。

信雪爽,张蕾（2018）以具体企业为案例，分析阿米巴管理会计模式的成本管理效果，检验其适用性及可操作性。为保障企业顺利推广实施该模式，从企业文化、人才、激励机制等方面提出建议。

闫春雷(2018)认为阿米巴经营模式要求企业有高透明性，以便于员工能够参与到企业管理中。但国内企业管理层与基层之间有明显的代沟，企业的信息并不能完全提供给所有员工，使得各阿米巴进行决策时的准确性降低。

田洪亮(2018)认为很多国内企业在实施阿米巴经营模式时，没有在企业内部进行细致到位的培训宣传，导致很多基层员工并不了解如何执行，制约了该模式的效果。

许彩霞(2018)认为阿米巴模式十分依赖实时的、精准地运营数据，从而做出及时的决策部署。但是目前国内企业的财务系统和ERP系统并不能给予企业精准地经营数据，导致企业决策存在滞后性。

1.2.3国内外研究述评

国外学者始终对日本式管理思想在国际环境中的适应能力持有谨慎态度。西方学者与日本学者在研究阿米巴过程中均认为企业最高管理者对企业的控制力极大地影响着阿米巴的成败。目前，文献大多为研究阿米巴的成功经验，主要侧重点在总结阿米巴经营管理的相关经验，研究在阿米巴模式下如何提升企业的经营绩效与适用性颇多，而很少看到关于我国本土企业在阿米巴模式下的管理会计理念、方法与创新的研究以及相关企业成本管理问题方面的研究。纵观海外学界和实业界对阿米巴的研究与应用，其应用范围和理论深度仍有很大的发展空间。而国内学者基于不同角度研究了稻盛的经营哲学与经营实学，现对阿米巴模式的了解与应用主要集中在企业内部管理提高以及组织绩效改进方面，而鲜有对如何保障阿米巴模式对企业可持续经营效果以及实际操作适应性分析方面的研究。对于国内外制造行业成本管理理论及实践的相关研究，很容易发现我国的成本管理大多都是参考国外的管理模式，十分缺乏适合我国企业的创新研究。而且大多数理论基本上都认为决策阶段是成本管理的起步，成本管理的实施需要贯穿项目全过程、全阶段，建立相应的目标管理体系，保证成本管理是一个动态的过程。期刊文献上大多是这些理论和思想，却很少有相关的案例应用内容分析。因此，除了可以参考现有的成本管理理论研究外，结合自身的特殊性进行阿米巴模式下的成本管理研究势在必行。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

本篇论文主要以家电制造业Y公司为例，以发现、分析、对症解决为逻辑，拟先从相关概念理论基础入手，对阿米巴模式和成本管理概念进行界定，对战略成本管理、生命周期成本理论和成本规划理论进行阐述，对成本管理重新研究并剖析，并Z针对Y公司当前采用的成本管理模式进行深入描述和分析，从中探索存在的缺陷和不足，主要集中在采购、生产、销售这三个环节，并对这三个环节进行了深入的分析，找出其问题根源所在。再结合Y公司的自身管理特点，阐述Y公司成本管理实施引入阿米巴模式的可行性与必要性。为Y公司设计阿米巴模式下成本管理优化方案并进行导入，优化方案内容主要包括：方案设计目标和架构、阿米巴组织体系设计、阿米巴内部交易体系构建、阿米巴经营模式下成本管理方法的运用。对这些内容进行了深入的阐述，同时还对阿米巴经营模式下Y公司成本管理效果展开分析，主要从阿米巴经营模式运行对Y公司成本管理的优化、降本增效效果分析和管理效益的优化三方面进行。最后从四个方面提出保障Y公司在阿米巴经营模式运行的后续成本管理的一系列策略，为Y公司成本管理能长期运行有效保驾护航。

本论文主要由六部分章节构成，

第一章绪论。本章重点阐述研究背景、目的与意义，并对国内外研究现状加以综述，在此基础上概述主要研究内容与研究方法，并对技术路线图加以诠释。

第二章主要对对阿米巴模式和成本管理概念进行界定，对战略成本管理、生命周期成本理论和成本规划理论进行阐述。

第三章，介绍案例家电制造企业Y公司概况及成本管理现状，从采购、生产、销售三个环节分析Y公司成本管理现存的问题，并对Y公司成本管理引入阿米巴模式的可行性与必要性展开分析。

第四章，根据Y公司成本管理现存的问题，在上一章节Y公司成本管理具备引入阿米巴模式的可行性和必要性的基础上，深入研究、设计Y公司基于阿米巴经营模式的成本管理方案，首先围绕Y公司应用阿米巴模式展开成本管理的目的进行设计和描述，并对企业内部的阿米巴组织架构、成本核算等内容深入研究，此外，还从成本管理方法、降本增效和管理效益三个方面对Y公司基于阿米巴模式的成本管理进行优化，最后通过此方案的实施达到解决Y公司成本管理现存的问题。

第五章，本章在第四章中对阿米巴模式成本管理方案实施的基础上，主要从Y公司的企业文化、全体员工的成本意识、采购、存储和生产过程的成本管理这几个方面提出后续保障Y公司成本管理内部顺利应用阿米巴模式的策略。

第六章，结论与展望。研究总结，提出对未来发展的展望。

1.3.2研究方法

1）文献分析法

通过文献分析法，全面搜集与成本管理及阿米巴经营模式方面相关的图书、杂志、论文和电子资料等，对这些资料和国内外的研究成果一并进行了参考。经过整理后，对阿米巴经营模式和成本管理的概念进行界定，此外对企业的战略成本管理和生命周期成本理论进行梳理、提炼、总结，这些相关概念理论为本文研究Y公司成本管理的优化打下扎实的基础。

2）案例分析法

通过案例分析法，在相关理论指导下，以家电制造企业——Y公司为案例研究对象，立足于Y公司成本管理导入阿米巴经营模式的可行性与必要性，通过Y公司在成本管理方面现存的问题，有针对性的设计Y公司成本管理的优化方案，并对其进行模拟、实施。最后提出实施过程中后续保障策略。案例分析法可有效弥补理论研究的单薄与空洞。

3）对比分析法

通过对比分析法，将Y公司成本管理导入阿米巴经营模式前后的财务数据作对比，得出Y公司成本管理导入阿米巴经营模式后，确实能降低成本，提高公司的盈利。

1.3.3研究技术路线

图1.1 研究技术路线

1.4研究目标及创新点

1.4.1研究目标

首先，本文描述了Y公司成本管理现状，对其导入阿米巴经营模式进行了可行性和必要性分析，将阿米巴经营模式与Y公司成本管理相融合，让海外优秀的经营模式能在中国企业中运用，从而让中国企业实现降本增效的目标。

其次，以Y公司为研究案例，面对我国家电制造业成本管理方面存在的问题，通过导入阿米巴经营模式，围绕Y公司目前在成本管理上出现的问题提出解决对策，为同类型公司展开成本管理工作提供切实可行的参考依据。

1.4.2创新点及不足之处

本文的创新点有：第一，阿米巴模式极具日本传统文化特色，经营理念来源于日本企业，阿米巴经营模式原理主要分为经营哲学、组织划分和经营会计三大部分，具有一定的独特优势。但我国很多企业在接触到阿米巴模式后，未考虑自身是否具备实现阿米巴经营模式的条件就急于效仿实践，导致这些企业推行不力或者半途而废。本篇文章以案例分析的模式探究Y公司成本管理方面采用阿米巴模式的应用问题，提出家电制造业企业可以在阿米巴下进行成本管理的观点，预计可为同类企业的组织变革和成本管理提供有力的参考。第二，本文重点探索了阿米巴运用于Y公司的成本管理，拟定了和家电制造企业自身特点相匹配的阿米巴方案，把阿米巴模式理论结合Y公司的成本管理实践，得出阿米巴模式可以对家电制造业优化成本管理和提高企业管理效益方面起到重要作用，本文的研究成果很有可能为阿米巴模式在家电制造业或其他制造业成本管理发挥积极作用，在理论依据上为其提供借鉴，在操作上指明方向。

本文的不足在于：由于时间，篇幅的限制以及个人的研究水平有限，对Y公司这种产品线复杂的家电制造企业可能了解不够全面，不够深入细致，对于Y公司成本管理出现的问题不能够全面的了解，所以设计的成本优化方案以及后续保障策略不能够解决所有的问题。

2相关概念理论基础

2.1 相关概念界定

2.1.1 阿米巴模式的概念界定

1）阿米巴经营模式含义

阿米巴经营模式是日本被誉为四大“经营之圣”之一的稻盛和夫所独创的经营模式，这种模式主要将企业内部架构划分为若干个阿米巴微小型组织，所有小型组织都作为一个独立的利润中心，这些组织将会与市场产生直接的关联性，并采用独立核算机制，形成自负盈亏的组织管理模式。将企业的生产和经营绑定在一起。该模式下，企业内部各个环节同样需要与外界产生联系，通常根据市场常规价格判定阿米巴模式的交易价格。也可以理解为阿米巴模式将市场的经营原理贯穿整个企业的经营和管理中，员工可根据市场价格的变动灵活调整和优化。

图2-1 阿米巴经营模式示意图

2）阿米巴经营模式核心内容

阿米巴经营模式的核心是通过这种经营模式明确企业发展方向，并传递给每一位员工。将企业内部架构进行划分成独立的小型组织，并保持小型组织的独立核算机制，让全体员工参与到独立核算中，培养员工的领导力、面对突发事件的管理能力以及塑造独一无二的企业文化。其核心内容具体包括：阿米巴划分、阿米巴定价、阿米巴交易、阿米巴核算、阿米巴激励。

（1）阿米巴划分

阿米巴组织的划分直接关乎阿米巴经营的成败，因此阿米巴组织的分割是有标准的。阿米巴组织的分割要依据企业的实际情况，而被分割的阿米巴组织要能进行独立的核算，收入和支出的数据必须要进行清楚的清算；此外，阿米巴组织是企业内部规模最小的组织，它同样需要具备独立核算的能力，最后是划分阿米巴组织应当贯穿于企业所有经营和管理环节中。阿米巴组织的划分是多变的，企业运营者可以根据多变的市场环境以及企业的发展变化对所划分的阿米巴组织进行检查，看所分的阿米巴组织是否适合当下的市场环境，如若不适可以根据企业发展的方针、企业运营的需要以及环境适应的需要对阿米巴组织进行重组和调整。

（2）阿米巴定价

内部市场化是阿米巴经营的主要体现。制定阿米巴的内部价格，是阿米巴取得业绩和利润的关键。阿米巴定价的定义就是，企业内各阿米巴组织之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。主要是生产型阿米巴、管理型阿米巴、销售型阿米巴、技术型阿米巴之间实现价值交换所制定的交易价格，包括内部收购价、服务收费价、物资采购价、产品销售价和契约协议价等。阿米巴的内部定价与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。阿米巴的内部定价是结合历史数据的分析，以及参考外部市场价格，制定出最科学的内部交易价格。阿米巴内部定价需要经过双方协商与认可的过程，最重要的是多方协调，避免利益冲突。

（3）阿米巴交易

阿米巴交易是指企业内部各个阿米巴之间进行交易，产品下一个环节的阿米巴从前一个环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。阿米巴之间的产品流动不是基于成本价的单纯交付，而是按照双方协商决定的内部价格进行交易，即内部销售和内部采购。

（4）阿米巴核算

阿米巴核算就是单位时间核算。所谓“单位时间核算”，即由财务部门的统一管理核算分散到各个部门之间的自行管理核算，然后各个部门上交核算报表，由财务部门进行统一处理，然后利用单位时间进行数据分析的核算，以此形成科学合理的财务数据报表。重视利润最大化、成本最小化的经营原则，将企业的成本管理关注点转变为员工，合理运用阿米巴模式为企业创造利润和价值。

（5）阿米巴激励

阿米巴经营模式下的激励制度与传统的激励理念不同，资格等级是影响员工工资收入的唯一因素，资格等级的晋升与工资收入直接挂钩。对企业发展有重大贡献的员工应当予以表扬和奖励，并不会纳入工资的范畴内，此类激励机制能够在某种程度上规避员工出现恶性竞争的情况，同时又会给内部员工一个正面的印象:只有不断地努力，不断地晋升，工资收入才能不断地增长。因此，阿米巴经营模式下的企业集团员工更具有积极性，这样有利于企业的可持续性发展。

3）阿米巴经营目的

根据京瓷阿米巴经营模式研究机构——神户大学教授三失裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴管理模式主要目的为：一是达到全体员工参与管理和经营的目标；二是通过独立核算凸显员工对企业的价值；三是采用公开透明的经营管理方式；四是将管理者和基层员工的资源和价值进行优化整合；五是培养员工的领导能力。

2.1.2成本管理的概述

1）成本管理含义

成本管理指的是，企业在管理活动中产生各项成本，并针对成本展开核算、分析、决策、控制等多种管理活动的汇总。企业的成本管理通常涵盖对成本支出进行预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等多项工作职能。

（2）成本管理的目的

企业的成本管理最终目的是对企业内部所有员工进行调动和㢟，在产品质量得到保障的基础上，运用科学合理的管理方法对生产经营中的各项环节进行管理和把控，从而实现成本支出最小化和利润最大化的目的。

（3）成本管理目标

企业成本管理的基本目标是通过信息收集、管理运营，不过层面存在差异时，也可划分为总目标和细分目标两种形式。

（1）总体目标

最终需要为企业的经营管理目标服务，主要表现在企业内部利益和外部利益说需要的各类成本信息，为企业的决策提供支持，同时采用组织、技术、经济等措施达到成本控制的目标。在经济环境不同的情况下，企业制定的总体目标也存在差异，当企业处于竞争环境下，制定的成本管理目标为竞争战略服务。

（2）具体目标

可细化为成本计算和控制两方面的目标。前者主要是为了企业收集到的所有信息在使用过程中发挥作用，在其中涵盖内部和外部的信息使用方提供的各类成本信息，外部成本信息通常体现在企业资产和企业盈亏方面，因此针对成本计算的目标是明确企业盈亏情况和确认企业的存货价值，根据成本会计的相关规定，计算财务成本，与企业的编制资产负债存在紧密管理阿信。内部信息除了上述两项内容之外，还包括企业在经营管理中投入的各项成本支出，从而加强全体员工树立成本管理的意思，针对成本差异进行研究和分析，对管理者的业绩进行考核和评价，激发员工的积极性，进而改善经营管理措施，合理利用盈亏平衡法，满足企业制定决策是对成本控制信息的各类需求。

4）成本管理环节

成本管理环节涵盖企业针对成本采取的规划、计算、控制、评价四个方面。

（1）成本规划

主要是根据企业发展战略和当前所处的外部环境决定的，同时是针对成本管理工作制定的目标规划，是企业具体的成本管理的指导方针和要求。

（2）成本计算

是企业开展成本管理工作涉及到的系统信息基础。

（3）成本控制

指的是企业通过成本计算得出的信息，通过技术、组织、经济等多方面措施达到控制并降低成本的目的的相关经营活动。

（4）业绩评价

评估成本控制的最终成效，主要目的体现在优化和改善传统成本控制，以及通过激励方式激发员工在工作中树立成本控制理念。

2.1.3 阿米巴经营模式下的成本管理

成本管理对于阿米巴管理模式而言至关重要，是确保企业销售利润最大化的关键保障。并在企业的各项管理和经营阶段通过预测、控制、核算等方式控制成本。阿米巴模式和企业的经营管理形成有机结合，采用科学合理的管理方法，控制并降低管理和经营成本。简而言之，该模式便的企业成本管理，通过三个方面阐述管理，分别是任务下达、事前预测、修正目标值。

1）预测、决策

阿米巴经营主要以市场环境变化为主要参考目标，根据企业内部各个阿米巴小组确定目标，并以此为基础，调整小组管理和经营上的目标，并通过交流与反馈，调整经营计划，与市场环境变化相适应。

2）核算、控制

在阿米巴经营管理的环境下，各个阿米巴小组必须根据每天编制的单位时间核算，其中能够发挥事中控制的最佳效果，管理者依据市场环境的改变及时调整，并形成快速执行的指令，形成及时有效的市场反馈系统，达到真正意义的上传下达。从成本管理角度来看，管理层和职能部门的成本支出通常需要分摊出去，这是阿米巴经营模式中的特点之一。

3）分析、反馈以及考核

针对成本的研究和分析，在阿米巴经营模式中，需要将成本核算精细化，针对每笔核算目标确定支出的目的和成效，并进行深入研究，进而有效规避部分成本支出，有效推动成本最小化的宗旨。在信息反馈过程中，阿米巴经营模式更加灵活，和传统的反馈模式相比，阿米巴模式通常以自下而上的方式为主，更类西域蜂巢的反馈架构，此种模式有效提升组织内部各个岗位的快速反应机制，同时对市场环境的变化做出及时合理的反应。该模式并不重视个人和团队的收益，更重视通过组织自行寻找问题，解决问题，从而提升组织的收入利润。

2.2 理论基础

2.2.1 战略成本管理

战略成本管理主要聚焦于战略角度上围绕战略成本管理理念进行多维度研究和分析，是在上世纪80年代英美等国管理学者倡导下逐步形成的。罗宾.库帕认为，战略成本管理通常指的是通过各项成本管理和控制技术，提升企业成本管理战略的基础上，保证成本得以控制并降低。实际操作来看，战略成本管理的是一项融入企业经营各个环节中的关键措施，其中涵盖项目立项、研发设计、生产和营销等焊接，通过战略管理的角度出发对成本管理造成影响的各项因素展开研究和分析，为降低成本方法的探索提供思路，最终目的是打造企业长期可持续发展的优势。和传统成本管理不同的是，企业的战略成本管理具有长期性和系统性。它是战略管理和成本管理有机结合的重要产物，，是传统成本管理的革新。战略成本管理通常也作业为发展和核心，以企业现有资源为发展途径，也成本产生动机为基础等，持续调整和优化企业经营管理中产业链各个环节的运行机制，从而创造价值。战略成本管理的基本框架包含价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。其中战略定位分析有分为成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略和整合战略。战略成本管理的实施通常从成本动因和价值链分析两个方面出发，围绕企业成本管理展开深入研究和分析。。

阿米巴经营模式下的Y公司的成本管理体系主要采取成本领先战略。Y公司的目标是成为家电制造业中的低成本生产商，将低成本优势转化为高收益。在保证产品质量、功能和售后服务质量与同行业其他公司差异不大的条件下，通过发现和开发所有成本优势资源来降低成本从而达到取得竞争优势的目的。

2.2.2 生命周期成本理论

生命周期成本理论，起源于20世纪60年代X国防部对军工产品的成本计算，是一种计算发生在生命周期内的全部成本理论。生命周期成本理论在成本管理中运用广泛，可满足企业在定价决策、新产品开发决策、业绩评价等方面的需求。企业的生产成本与用户的使用成本的总和被称作为生命周期成本。即产品在整个生命周期中的原料获取、产品的使用费用等支出费用的总和。

1）生命周期成本理论分析步骤

（1）根据生产特点确定基本成本分类

（2）细分基本的成本分类

（3）定义和量化成本组成要素

（4）估计生产体系的经济寿命

（5）加总成本

其中确定生命周期和成本分类是生命周期成本理论的关键。

2）生命周期成本理论具体应用

（1）产品生命周期成本法

具体分为生产者成本、消费者成本、社会责任成本。

（2）资产生命周期成本法

具体分为初始投资成本、运行维护成本、处置成本。

（3）劳动力生命周期成本法

具体分为雇佣成本、操作成本、工作环境成本。

上述三种生命周期成本法中产品生命周期成本法运用更广泛。

生命周期成本理论对现代企业发展有着深刻的现实意义，可改变传统的生产成本分类与企业管理不相适应的情况。但同时也存在一定的局限性，其注重的是企业成本的节约而不是企业的商业盈利。使用该理论时，需要一个至关重要的假设：即只在成本方面选择不同，所有因素的盈利被视为平等。市场环境处于快速变化的动态额就当，设备的灵活程度对战略性价值产生重要的影响。先进的技术可提供独一无二的战略机会，但这并不是通过方法就可以计算出来的，不能消除企业家风险。

Y公司的产品生命周期会经历三个阶段：生产——使用——报废。从Y公司的角度看，产品经历研发、设计、试制、批量生产到停止生产的过程称之为产品生命周期过程。从顾客角度看，产品购入经过使用直至报废的过程是产品的使用和报废期，即Y公司的产品售后服务过程。按照产品生命周期成本，Y公司的成本主要分为研发成本、制造成本、营销成本，废弃处置成本。顾客的成本主要是运行成本和维修成本。在智能制造时代，Y公司为保证在同行业的有效竞争力，加大公司自身科技力量的投入，用于产品的研发费用不断上升，其次为满足顾客对质量的苛求，用于产品营销和售后服务等方面的费用也不断增长。因此，Y公司采用阿米巴模式展开的成本管理体系通常围绕研发、制造、营销、处理四个角度出发进行成本管理的探索，从中找出符合企业发展的控制成本机会。

2.2.3 成本规划理论

成本规划理论通常是根据企业制定的战略发展以及所处的外部环境而产生变动的，通常涵盖两个方面的成本管理，对成本管理的战略进行规划，落实成本管理的精细化管理，明确管理的目标和标准。从全局限上把控企业的成本管理，为企业制定的成本管理总体目标服务。因此，成本规划对于企业的发展而言起到主导性作用，企业合理运用成本规划针对前期产品和服务展开深入研究和分析，以此为基础，制定适配性更高的成本规划路线。在此过程中，明确产品质量和成本间的关联性，并对质量展开多维度的研究，当衡量质量的标准发生变动时，车本规划同样需要调整。这时也需要站在厂家和用户的双方立场上对经济进行评价。

Y公司采取先让运营中心人员去市场调研，了解顾客在质量、价格、交货期方面的需求，力求使顾客的使用成本达到最低，提升顾客满意度，从而使得Y公司取得竞争优势。阿米巴经营模式下的Y公司的成本管理体系主要通过根据顾客认可的售价，减去Y公司期望利润，计算出目标成本，再进一步研究产品生产如何满足目标消费要求。

3Y公司成本管理现状分析

3.1 公司简介

3.1.1 Y公司概况

Y公司是山东省国有某独资大型企业集团下属公司，成立于1979年，位于济南市历下区。是亚洲最早引进滚筒洗衣机生产技术的生产型企业，也是亚洲最早推出滚筒洗衣机的企业。Y公司经营产品主要有洗衣机、全自动滚筒洗衣机、太阳能热水器、吸油烟机、灶具等家电。洗衣机是Y公司的主打产品，占比达到公司产品份额七成。特别地，全自动滚筒洗衣机是Y公司的龙头产品，占比达到40％。伴随着改革开放的步伐，Y公司一直追求科技进步。研发出中国第一台滚筒洗衣机、第一台烘干滚筒洗衣机、第一台电脑滚筒洗衣机、第一台人工智能滚筒洗衣机、第一台彩屏洗衣机和第一台宽屏洗衣机。Y公司非常注重产品质量，1994年在全国同行业首家一次性通过ISO9001国际质量保证体系认证，并取得了英国SEDEX、德国GS、欧洲CE、XUL国际安全认证，发展成为全球范围内合格供应商，企业产品进出口国家或地区数量达到38个，包括X、澳大利亚、伊朗、阿联酋、叙利亚、西班牙、法国、突尼斯等，Y公司已成为亚洲最大的洗衣机生产基地。另外Y公司还拥有博士后科研工作站、院士专家基层服务工作站、省级技术中心、省级工程技术中心等技术研发平台，拥有先进的生产、检验技术和设备，聚焦世界前沿技术，研发实力雄厚。1999年在深交所上市，但从2001年起，因连续亏损而被ST，2003年为避免退市，被国内另一家大型制造企业收购，进行重组，摆脱了财务困境的危机，涅槃重生。但在2005年Y公司因合作单位违背协议约定，使得Y公司再次陷入危机。无奈之下，Y公司开始了长达7年的自救。Y公司曾经在上世纪80、90年代创造过辉煌，也经历了家电业的起起伏伏。在Y公司全体员工的努力之下，于2012年重获新生，脱胎换骨的再次出现在人们的视野中。Y公司把创新作为企业的核心价值观，开始了新的蓄势待发。洗衣机依旧是Y公司最重要的产品。同年6月，Y公司成功入围国家“节能产品 惠民工程”推广企业。在2012年整体家电市场销售业绩下滑的形势下，销售额一路增长。Y公司蒸蒸日上，走向上坡路。次年，迎来了“工业制造4.0”、“智能制造2025”的大环境，Y公司有了新的想法，认为应当以客户的角度出发，通过智能制造和智能产品两条主线推动智能化的发展。从智能产品的角度来看，Y公司合理利用终端技术以及用户沟通，获取有价值的数据信息，并从用户参与研发中的反馈建立模块化的调整需求；从智能制造角度出发，Y公司着手调整和升级传统生产线，并根据市场和客户需求打造“C+M”战略概念。此外，公司和德国SAP建立长期战略合作伙伴关系。决策层期待打造产品和制造有机结合的模式，为公司数十年的生产和营销注入新鲜血液，进而持续推广品牌价值。不过公司在2019年受到整体经济环境放缓的影响，再加上我国大型家电市场整体以需求型消费为主，在市场规模上的表现有所下滑。

2020年上半年，受全球疫情的强烈营销，世界经济形势严峻复杂，经济发展面临的挑战前所未有，我国消费市场受到了强烈冲击，疫情改变了人们的生活方式和消费习惯，让本已疲软的家电制造业市场雪上加霜，行业经济效益下滑显著，且近几年零售市场规模逐年萎缩，大中型家电制造企业为了长久的发展、抢占优势的方法只能选择其他方式。基于此，从Y公司的角度出发，维持企业的竞争优势和地位除了保证质量之外，持续加强成本管理是其中的关键战略。经过实践发现目前采用的成本管理的实际效果与预期目标不符，企业决策层也在持续探索多角度的成本核算方法，以此为基础加强对企业经营和管理各个环节的成本管理。

3.1.2 Y公司组织架构

Y公司员工规模比较庞大，其建立起了较为完善的人员组织架构体系，董事会作为企业的高层管理部门，公司内部的重大决策还需要战略发展委员会参与其中。总经理和各个总监负责企业的管理职责，旨在共同深化并维护公司的利益。Y公司的中心部门共有七个，分别为销售、生产、采购、研发、职能、服务、运营七大中心部门。Y公司组织架构如图3-1所示：

图3-1 Y公司组织架构

3.1.3 Y公司主要业务

Y公司主营业务是全自动滚筒洗衣机、冰箱、太阳能热水器、吸油烟机、灶具等家用电器的生产经营及进出口贸易。其中洗衣机是Y公司的主导产业，Y公司是国内唯一研发设计制造2Kg到200Kg系列的全自动滚筒洗衣机的企业。Y公司坚持“绿色、健康、节能、高效”的技术研发理念，依托“洗涤”核心技术和优势基础，完成了由单一洗衣机制造者向行业专业系统洗涤系统解决方案专家的转变。目前已经形成了从全自动洗衣机向烘干机、烫平机、干洗机等拓展的产业链和从家用洗向商用洗、工业洗、医疗洗等扩展的产业链。

3.2 Y公司成本管理的关键要素

3.2.1 生产成本

Y公司当前的主打产品为洗衣机，其中市场受欢迎程度较高的产品主要有全自动滚筒洗衣机、太阳能热水器、吸油烟机、灶具等，不同的产品生产成本也各不相同。受到生产产品规格和生产工艺不同的影响，在成本管理的核算方法上也存在一定差异，目前Y公司生产成本要素涵盖仪器设备、原材料、包装、辅助材料、修理费、机物料消耗、低值易耗品摊销、水电费、外协加工及现场试验费和修理期间停工损失以及其他不能直接计入产品生产成本的费用支出。

3.2.2 销售成本

销售成本主要包括包装费用、仓储费用、运输费用、销售人员人工费用、销售业务招待费用等。因Y公司的产品不仅国内销售，也远销海外市场，例如X、澳大利亚、伊朗、阿联酋、叙利亚、西班牙、法国、突尼斯等国家，所以运输费用是Y公司销售成本的重点，占比达到销售成本六成左右。

3.2.3 管理成本

公司的管理成本主要包括直接人工成本、技术研发费用、调研费、无形资产摊销费用、财务费用、劳保费用、环保费用、安保费用、办公费用、招待费用、广告费用、租赁费用、咨询费用、保险费用等。其中，以财务费用占管理成本的比例最重，主要包括企业经营期间产生的利息支出、金融机构手续费，以及现金折扣等。

3.3 Y公司现行成本管理核算方式

3.3.1 Y公司成本中心设置

3.3.2 Y公司成本管理主要内容

和不少大型企业相似，Y公司在做出采用的成本管理依然延续传统理念为主，并视为企业控制成本的做法，针对企业管理和经营各个环节的成本把控关注度不够。随着近些年企业决策层和管理层意识到成本管理的重要性，企业财务部门在各个季度针对各个生产和运营线开展专业的财务知识培训，持续加强内部员工对成本管理的认识和了解，通过成本管理的方式提升企业的发展效率。公司的成本主要是生产成本、销售成本和管理成本，Y公司对这三个主要成本制定了不同成本管理手段。

3.4 Y公司成本管理现存的问题

3.4.1 Y公司采购环节成本管理现存问题

1）Y公司与供应商合作没有共赢意识，还是只注重短期利益。只注重短期利益的思维方式，已经不适用于现在这个快速发展的时代。另外，Y公司也没有充分发挥出自身“术业有专攻”的优势，依旧沉浸在要全面发展的目标里无法自拔。这种传统的思维会阻碍或制约Y公司长远的发展，Y公司需要转变“仅着眼于短期利益、只关注自身发展”观念，保持并充分利用上下游企业紧密的关系并进行长期合作，以达到供应商、生产商和销售商共赢的效果，寻求共同发展，获取更大收益。

2）Y公司目前还没有针对企业采购部开展行之有效的监督管理，无形中导致采购成本的上涨，因为极有可能出现采购人才以权谋私的现象。

3）对采购人员的成本管理的好坏没有设立相对应的奖励和处罚，直接导致企业采购人员缺乏足够的成本管理意识，甚至导致材料成本和预期成本不符。

3.4.2 Y公司生产环节成本管理现存问题

1）没有合理的管控辅材的投放

主要的直接材料可以依据物料清单进行量化管理，但一些产品消耗的辅材是无法在物料清单上进行标准量化的，而家电制造业的采购成本主要就是辅材成本，如果不加以合理管控，很大程度上会导致产品单位成本上升。

2）工艺流程把控不严，生产的残次品较多

工艺流程的把控的严不严格，直接影响残次品数量多与少。残次品数量多了，产品的单位成本随之就会提高，工艺流程在很大程度上对企业的单位成本形成重要的作用，把控各个工序中的工作效率当时成本把控的关键，成本把控往往和人工效率形成正向关系。此外，人为操作或设备参数设定失误等原因，同时是造成残次品大量出现的关键因素。

3）未建立设备点检保养体制

对设备保养不足，没能定期对生产设备进行检查导致不能及时发现设备的故障，做不好设备发生故障的应急处理，一旦流水线中某一生产设备突然发生故障停机，就会导致生产线中断。无形中造成设备维修成本居高不下，同时对产品质量造成一定影响。间接造成生产进度的延误，工期延长会造成合同的违约责任；产品质量不好会影响产品的不达标率、报废率的升高以及顾客的满意度的下降。这样一下来，增加了很多方面的成本。

3.4.3 Y公司销售环节成本管理现存问题

1）售后成本管控不力

销售中心为了完成分配到部门的业绩和任务，将关注点更多集中在产品的价格上，却没有关注到售后环节产生的各项成本，无形中造成产品销售后续无法持续产生利润。但售后发生的问题又都来源于之前环节中遗留下来的问题。如果不能及时找到是之前的哪些环节产生的问题，就不能做出相应的反馈，同时这些环节也不能对问题进行修正改进，就会导致售后问题一直存在，最终造成成本增加。

2）应收账款管控不力

财务部门无法合理掌握并管控企业的应收账款，造成大量坏账和应收账款的出现。直接造成Y公司盈利水平出现整体下降趋势，甚至造成企业的资金流运行不畅。此外，一旦应收账款期限过长，同样造成管理成本的增加，同时既占用了资金的时间价值又会加大公司资金链断裂的风险。

3.5 导入阿米巴模式的可行性与必要性分析

3.5.1 导入阿米巴模式的可行性

市场竞争进入白热化态势，整体发展形势存在诸多不稳定因素。我国家电行业近些年受到通货膨胀的影响始终无法摆脱低迷的发展态势，各类原材料和物理费用居高不下，除此之外，西方国家开始制定和实施各类贸易保护政策，大量节能标准、技术指标对Y公司的国际贸易发展造成不同程度的影响，市场对产品种类多样化需求也较高；另外Y公司的产品是通过国际质量保证体系认证和国际安全认证的，其产品质量具有很大的优势。通过对Y公司的剖析和认知，为了有效提升公司的整体效率，持续挖掘控制并降低成本的空间，拓展利益最大化的土鸡你；以及为了进一步的拓展合作方，实现外在竞争力的持续提升。本文认为，阿米巴经营模式既然能够帮助京瓷集团突破亏损困境，使京瓷集团拥有1000多个阿米巴，利润下沉，保持五十多年的盈利，缔造经营神话。那么，即使考虑到每家企业的经营氛围、外部环境以及文化背景大不相同，没有一个信手拈来、固定不变的阿米巴经营模式，但是经深入研究，其背后的经营核心理念大致是相同的。综合考虑，本次研究认为，对于Y公司而言，引入阿米巴经营模式能够有效改善企业经营过程中各项成本支出问题的解决。基于此，公司开始全面实施阿米巴经营模式，并以此为基准调整企业当前的成本核算模式，具体可行性反映在以下几个方面：

1）科学合理的管理机制和完善的工作流程

Y公司具备领先行业的内部管理机制，这是企业得以稳定发展的基础条件，此外，企业具备健全完善的内部组织架构和操作流程，对于引入阿米巴经营模式起到一定的促进作用。

2）高效便捷的数字化平台

Y公司当前采用的OA关系系统，能够为阿米巴经营模式提供各项管理数据的支持，并加速各部门间信息传递与反馈的效率，满足数据使用部门的需求。与Y公司高层管理者沟通了解到，Y公司为了更好的发展，下一步计划对现有的系统进行升级改造或者直接更换更加强大的数字化系统管理平台。本文认为，升级改造现有系统或直接更换新系统，会增强公司内部数据的公开透明化和时效性。数据透明度越高，越有助于Y公司中高层管理者掌握自己所管理组织的运营情况，同时能够有效提升公司内部员工对自身岗位职责的明确，清楚掌握工作目标和预期目标的差距，起到关键的激励作用。

3）有共同的经营目标

Y公司与京瓷公司的经营目标一致，即利润最大化。公司发展的好坏主要就是看利润的多与少。经营管理作为企业升级转变的过程，无论采取何种经营模式，最终都是企业股东和经营者针对企业利润和收益的博弈结果。企业管理者和部门之间的矛盾，各部门之间的利益矛盾始终游离于企业管理和经营的各个环节，唯有转变经营模式，才能真正优化和改善当前企业存在的矛盾，引入阿米巴经营模式能够有效将两种矛盾降低。当前企业各个部门的管理模式较为健全完善，基于此，本次研究得出企业采用阿米巴经营模式的成本管理具备科学性和可行性。

3.5.2 导入阿米巴模式的必要性

首先，Y公司财务报表事后数据满足不了公司管理者的需求，Y公司管理者无法直接依据报表数据进行经营决策。而如果对Y公司的生产运营全过程导入阿米巴经营模式，就可以很好的解决财务报表数据滞后性的问题。

其次，Y公司一直追求高效发展，除了公司制定的规章制度作为发展的基础，还有一个关键因素是生产部门的管理效率。目前，Y 公司在产品生产过程中，生产部门的关注点集中在根据生产流程执行，基本不会过多考虑前段的成本执行问题。他们认为要么是直属上级管理者负责成本执行情况，要么就是财务部门把控，总之与他们生产部门人员无关。而在阿米巴的经营理念中，生产制造部门才是产生利润的源泉。因此，在Y公司生产部门人员无成本意识的情况下，引入阿米巴经营模式，是有助于Y公司生产部门人员以及其他部门人员提高成本意识的，同时也帮助全体员工树立“共同经营”的观念。在有了成本意识后，Y公司的生产部门人员会更加尽心尽力的做好本职工作，从而提升工作效率。

最后，Y公司近几年通过实施一些措施改进成本管理，但是效果依旧达不到Y公司高层管理者的预期。因此，Y公司一直都想变革创新。Y公司目前存在下属的几个中心（包括中心下设立的部门）联系都不是很紧密的问题。这无形中会导致公司资源的浪费，对于公司的整体利益和发展目标造成消极影响。引入阿米巴经营模式的能够有效解决这一系列的矛盾和问题。Y公司可以根据公司内部的实际情况划分出很多阿米巴组织，而这些阿米巴组织可以进行独立核算，这样会让这些阿米巴组织负责人责任心增强，积极调动本组织内部员工的工作主动性，发挥出团队精神。通过开会讨论、培训等方式，不断改进工作方法，最终走向变革创新之路，为公司的整体发展注入了新动力。

通过上述三点，本文认为Y公司的成本管理导入阿米巴经营模式是具有一定必要性的。

4基于阿米巴经营模式的Y公司成本管理方案优化设计

4.1 基于阿米巴经营模式的Y公司成本管理方案设计目标与架构

4.1.1 设计目标

通过对Y公司成本管理方面存在问题的分析发现，若想打破当前企业发展中的困境，争夺具有市场竞争力的成本优势，Y公司应当持续激发内部员工的给各项潜能，不断挖掘深藏其中的成本降低空间。公司根据发展需求和市场环境的变化，应当引入阿米巴组织架构，提升内部员工对企业的归属感，让他们参与到组织的管理和经营中，并非单纯中的执行层面。基于单位时间核算制度的考虑，拟定科学合理的衡量标准，是有效控制并降低成本的重中之重，持续规范组织内部交易流程，加强员工对成本管理的认识和理解，进而提升员工的成本控制意识，形成科学有效的成本控制机制。建立可行性强的成本管理保障机制，充分打通各部门的沟通交流平台，加快信息反馈效率，促进企业灵活发展，针对市场的变化制定行之有效的经营策略，让企业员工从自身岗位出发，不断推进成本管理的发展。

4.1.2 设计架构

图4-1 设计架构

首先，在Y公司现有组织架构的框架内引入阿米巴经营模式，使其与企业的成本管理需求相适应，根据阿米巴经营原则对组织进行划分，保障企业整体的运营和发展的基础上，对各个阿米巴组织的流程和价值链进行深入研究和分析，确保各个组织的正常运行。其中总负责管理团队成员包含总经理、副总经理、总工程师、总会计师等，作为内部的辅助机构，职能中心和运营中心对整个企业的运营和管理负责。再依据 不同中心的具体岗位设定，作业需求制定相应的层级。

其次，根据公司自身发展特点，制定行之有效的内部交流流程和体系，对各组织的成本支出和收益进行明确，便于组织开展独立核算。将销售和服务产生的收益纳入阿米巴经营的收入范畴内。根据行业自身的发展特定和状况，对成本确定的方式应当适当调整，目前已交易定价为主。不同层级的阿米巴组织都将遵循该管理规范，根据自身组织的业务需求展开相应的成本管理工作。

第三，针对Y公司制定阿米巴经营模式下的成本管理模式。诸如Y公司现场可行的管理会计方法、制作成本单位时间核算表以及阿米巴劳动贡献制。

最后，为了确保Y公司采用阿米巴管理模式开展成本管理工作的科学性和有效性，制定科学合理的保障机制，着重从建设积极向上的企业文化、树立全员成本意识、加强采购、存储过程的控制和完善成本创新的奖罚机制方面入手进行阐述。

4.2 阿米巴组织体系设计

4.2.1 组织划分原则

划分阿米巴组织在应用阿米巴经营管理模式中极为关键，针对阿米巴模式的单位划分，对于企业引入阿米巴经营模式起到决定性作用。一旦这个步骤缺乏科学合理性，即便在引入初期创造了一定程度利益，也无法保证后期制度的稳定实施，甚至存在大量风险隐患，从而造成企业经营不善。不过划分阿米巴单元组织并非自然形成，它与领导者的管理理念和管理思路息息相关。但是在划分组织时，必须严格遵守下面几个原则，在满足上述基础条件之后，才能形成组织的划分。

确保企业的发展的整体性。公司发展必须根据自身业务的实际特点出发，适当转变以地域性的经营管理理念，将企业作为整个管理集体进行划分。不同级别的组织在划分过程中切忌与企业目标和战略方向产生矛盾，同时必须确保各组织制定的目标与企业的战略目标一致。将业务流程和价值链纳进行综合考虑，并纳入“作业”的环境下深入研究和分析，划分组织过程中必须重视产品的转换过程。达到阿米巴最小组织的划分。阿米巴最小组织单元指的是能够自负盈亏的管理组织，该组织的领导者本身应当具备充足的知识储备和行业知识，并拥有较强的计划统筹能力，对经营方式、组织协调、资源配置都有较强的掌控力，同时能够通过共同目标激发员工积极性，进而达到组织单元独立完成任务目的。为阿米巴经营模式持续推动利益最大化，对企业的全面发展起到重要的推动作用。总而言之，必须以全局性的角度全面考虑企业的价值递增和业务流程，不但要保证组织的灵活简化，同时要呈现组织的科学合理性，便于组织精确分工，为经营管理者及时有效地把控行业动态。

4.2.2 组织划分注意事项

1）作为阿米巴的根基，独立核算不能对行政职能部门划分产生局限作用，更应当从业务流程角度出发，对组织进行划分，在此过程中必须确保各组织的成本支出和收入数据的准确性和真实性。可以理解为企业的成本中心必须形成精细化的模式，以便适应引入阿米巴经营模式的适配性。Y公司需要针对企业内部进行深入分析，通过各个层级的划分设定相应的成本中心。除此之外，对成本效益的原则必须慎重考虑，同时根据业务发展需求，确保相应的环节形成互联互通的状态。

2）科学合理的组织划分必须准信便于分摊的原则出发。在一般情况下，成本分摊和成本分配两者的差异较大，通过实际案例来看，企业打造的某款产品在准备期间产生调研成本，通常由于存在未知性无法纳入哪个成本中心进行核算，此时会将这部分成本进行分拆，并纳入各个收益中心的项目中，这是成本分配；当某款产品顺利推向市场时，与辅助部门的支持息息相关，此时辅助部门产生的成本势必会进行分摊到相应的组织成本中心，这就是成本分摊。在此过程中，需要针对成本费用的科学合理性以及公共公正性进行研究和分析，需要通过精细化的方式对成本进行划分，进而保证运行过程的顺畅，并非为了增加组织成本核算的难度。

3）阿米巴经营模式重视信息传递的及时性和有效性，精细化成本管理是基于高效便捷的数字化平台基础上运行的，在划分组织过程中，必须将是否交叉从划分纳入考量范围，进而发挥阿米巴组织的价值和作用。让各组织针对成本进行分配和分摊，都具体成本的使用情况明确知晓，根据相应的数据信息制定及时有效的反馈。

4.2.3 组织体系划分

从经营管理的角度出发，对企业组织进行划分，是阿米巴经营模式展开成本管理的重要环节，合理划分阿米巴组织决定着阿米巴的存活，对阿米巴经营模式的可持续运行起到积极的推力作用。因此本文以上文阿米巴经营模式要求的组织划分原则为主导，和Y公司现有经营方针为纲要，根据公司当前的组织架构分析，阿米巴总负责团队中包含企业各高层管理者和中心负责人，并通过职能中心和运营中心作为团队的支持和辅助。在依据不同中心的实际情况设定不同层级的阿米巴组织，选定一级、二级等Ｎ级阿米巴长并明确其岗位职责。目前公司构建的阿米巴组织架构中，涵盖了生产、研发、管理、销售等阿米巴组织。

首先介绍生产型阿米巴组织，以Y公司全自动滚筒洗衣机为例，生产流程（阶段）主要有：原材料上料、冲压、激光焊接、智能注塑、外观和关键性能以及整机智能检测、包装出货等工序。根据该生产流程，建立了全自动滚筒洗衣机阿米巴，如表4-1所示：

表4-1生产型阿米巴组织

类别	生产型阿米巴
一级	全自动滚筒洗衣机阿米巴						……
二级	装料 阿米巴	冲压 阿米巴	激光 焊接 阿米巴	智能 注塑 阿米巴	测试 检验 阿米巴	装配 阿米巴	…..

其次，介绍销售型阿米巴，Y公司的销售中心和服务中心主要工作职责为市场拓展、签订合同、市场销售、售后服务等和产品息息相关的业务流程。此类阿米巴组织根据产品类型为划分标准，对营销任务进行细化，设置不同目标和销售计划，并以此为基础推动销售工作的正常运转。Y公司销售型阿米巴组织如下图4-2所示：

图4-2 销售型阿米巴组织

然后，介绍研发型阿米巴组织，Y公司研发中心的主要职责为企业的产品研发和优化工作提供技术层面的支持。随着近些年国家大力提倡节能环保、绿色经济的理念，企业持续优化和升级节能环保技术，不断拓展市场品类。作为市场竞争力的关键标志，技术指标在其中尤为关键，Y公司对于研发中心的设定和发展规划极为重视，研发型阿米巴组织如表4-2所示：

表4-2 研发型阿米巴组织

类别	研发型阿米巴
一级	产品开发阿米巴	材料研究阿米巴	技术研究阿米巴

针对管理型阿米巴组织进行介绍， 管理型阿米巴主要以企业的发展战略规划和产品项目进行自由开发的设置，其主要职能是为企业内部各项生产工作展开全面监管。当项目完成时，可根据实际情况划分相应的资源构成管理型阿米巴小组的管理。如图4-3所示：

图4-3 管理型阿米巴组织

4.2.4 组织核算模式

经营会计报表是阿米巴经营落地的核心工具，主要建立在会计常规业务的基础上进行的独立核算。并针对不同部门之间的核算，建立以部门为单位的独立核算制度，对相应的权责进行量化，这是阿米巴经营模式中的阿米巴巴长负责制。通过对数据的掌控和管理，对组织运营的成本支出和收益进行分析，从数据背后深挖管理经营中存在的问题，明确组织发展的方向。（详见表4-3）

表4-3 Y公司经营会计报表

4.3 阿米巴内部交易体系的构建

4.3.1 内部交易流程的规范

针对内部描述的定义，可以这样来理解，所谓阿米巴内部交主要指的是企业内部的销售业务和采购业务，上述两种业务和企业内部各个小型组织存在紧密关联性。内部交易具备特定的规则和流程，它们构成了阿米巴内部交易过程中的核心基础原则，是阿米巴经营会计模式能够正常运行的基础保障部分，不同层级的阿米巴组织交易过程中必须严格遵循相应的规则和流程。并以此作为独立核算的保证。这个过程需要明确组织产生的支出和收入情况，产品和服务的销售是阿米巴组织的主导型收入。

4.3.2 内部交易流程

1）内部交易流程的建立

会计核算得以正常运行，离不开阿米巴内部的交易流程，彼此产生紧密关联性。不同阿米巴组织处于独立核算的考虑，针对成本和支出的核算必须精确化，组织对外的产品销售构成阿米巴的主要收入来源，支出通常涵盖客户购买产品过程中产生各项成本支出，成本和支出之间的差额，便形成了阿米巴组织的附加价值，也就是我们所说的纯利润。

将阿米巴组织中的生产作为交易流程的研究目标：Y公司的各个产品分别有多个工序构成，其中各个工序采用成本中心都是独立的，因此在完成工序之后，对工序进行定价之后，才能转入下一个工序。其中各个工序采用独立核算，也就是我们所说的阿米巴组织。本次研究选择该公司生产的滚筒洗衣机内筒为例，内筒需要全自动冲压、激光无缝焊接、激光打码、全自动涨型、全自动翻边、智能注塑一体成型，然后交给装配阿米巴。交易流程如下图4-4：

图4-4 生产阿米巴组织内部交易流程

2）内部交易流程确认

企业各个组织的成本和支出都需要通过独立核算进行明确，因此各个组织接受上一道工序提供的产品或服务时，必须对其进行严格把控，避免出现质量问题而增加本道工序的成本支出。在该模式下，下游组织只有通过质量检查和接受之后，才是真正意义上的内部交易，而上游组织的销售收入才能得到确认，本次研究选择滚筒洗衣机为研究案例，Y公司的内部交易流程如图4-5：

图4-5 内部交易确认流程图

4.3.3 内部交易定价

Y公司的内部交易定价在组织的绩效和交易流程中发挥很重要作用，交易定价多种多样，如还原定价、市场参考价、目标利润价等方式。企业为了确保阿米巴模式的稳定运行和发展，必须加强对市场行情和阿米巴小组的深入了解和分析，以科学合理的方式进行内部定价。不同公司性质存在较大差别，在定价方案上的选择有所呈现。Y公司作为一家知名的家电制造产业，主要以转移各道生产工序为内部交易模式，进而形成各组织之间的交易关系。基于此，Y公司引入阿米巴经营模式之后依然以市场参考价和还原定价两种方式结合，针对市场行情的变动，制定灵活便捷的定价模式，持续增强企业市场竞争力。

和传统企业不同的是，传统销售部门收到业绩压力，往往下调市场销售价格，通过低价的方式拓展市场。不过从生产部门角度来看，他们更看重利润的高低，因此调高价格，两个部门都是基于各自部门角度出发定价，对于公司产品的销售和定价造成消极影响。不过以工序作为划分标准，是定价是否合理的关键，同时在价格上需要具备一定公允价值，这样阿米巴之间的合作关系才能稳定长久。因此，阿米巴领导者能够设立相对公允的内部转移价就显得尤为关键。值得注意的是，Y公司采购物料主要以市场定价为参考标准，通常以低于物料价格的标准直接交易给阿米巴组织，能够有效控制采购过程中的成本支出，激发采购深挖利润空间，并将定价把控在科学合理且能够接受的区间。在内部定价的规则中，销售型阿米巴根据生产型阿米巴的定价规则，收取将近10%的报酬，这部分佣金最终将发展成为销售阿米巴的附加值。如此一来，销售阿米巴通过佣金的方式得到相应的收入，从而加强两个部门的合作与互利。

假设X型号滚筒洗衣机市场公允价格约为5000元，则售后服务阿米巴要想获得500元的利润需内部采购价为4500元，即销售阿米巴定价为4500元。以此类推，销售阿米巴要想获得450元利润则需要生产阿米巴定价为4050元；生产阿米巴需要利润400元则需采购阿米巴定价3650万元；采购阿米巴需360元利润则需要研发阿米巴定价3290元；而研发阿米巴要想获得利润300元，则需要将研发成本控制在2990元以内。如下表所示：

表4-4 X型号滚筒洗衣机的内部交易价格 单位：元

生产生命周期	研发	采购	生产	销售	售后服务
内部交易价格	3290	3650	4050	4500	5000

表4-5 X型号滚筒洗衣机的内部交易表单位：元

项目	研发	采购	生产	销售	售后 服务
内部销售	3290	3650	4050	4500	5000
内部采购	2990	3290	3650	4050	4500
生产总值	300	360	400	450	500

4.4 阿米巴成本管理实施模式

4.4.1 现场可行的管理会计方法

Y公司目前采用的管理系统为ERP系统，生产过程中的各项数据都将汇入系统中，并及时传递至财务部门，财务进行数据的统计与结算。但财务部统计的结果并没有及时反馈回生产现场。大部分现场工作人员完全不了解“本月结果”。换言之，一线员工对企业的经营状况毫无所知，虽然阿米巴组织的管理者并非专业财务出身，但他们急需对自身部门的运营情况进行深入了解和分析，以此深入浅出的财务报表势在必行。由于在Y公司中，针对各组织之间的购销关系仅仅停留在内部组织上，与本次研究的重点不符，因此只需在单位时间核算表体现阿米巴组织之间的内部交易即可。4.4.2制作成本单位时间核算表

阿米巴经营的本质是独立核算，构建和市场形成紧密关系的内部单位时间核算是阿米巴单位时间核算的基础原则，目的是为了实现“销售最大化，费用最小化”这一经营目标。每个阿米巴组织都被视为利润中心，基于此，各个组织都需要盈利。但Y公司作为国内知名的家电制造企业，产品型号存在较大差异，如果达到各个部件和工序都制定市场价格显然不符合现实条件，内部核算价值是目前较为合理的解决方案，即核算各阿米巴的附加价值。

表4-5 单位时间核算表

单位时间附加价值以单位时间核算表的形式呈现，收入、费用一目了然，便于Y公司经营者和全体员工理解其创造的价值。同时对于企业的阿米巴员工对经营过程中的效率和业绩等各类业务指标有明确的识别和了解，从而能够更加期关系明确地衡量员工对阿米巴组织作出贡献进行评价。单位时间核算是建立在阿米巴单位计算的基础上发展而来的，但是它并不局限于阿米巴整体数据计算，需要保证数据的透明度，从而让各个员工对阿米巴组织的经营状况有深入的认识和了解。单位时间核算报表是企业员工衡量单位时间价值内创造的附加价值的关键体现形式，这里并不局限于共同创造的价值。对单位时间附加价值的考核和评价是阿米巴运行质量的重要评估指标，二是人均劳动生产率，它同样是衡量阿米巴管理者工作情况的关键指标。在传统报表中，往往只有财务工作人员才能看得懂，其他员工对此一知半解，阿米巴中设计的单位时间核算报表简单明了，保证全体员工都能清晰明确其中的数据指标，有效简易管理和经营。

4.4.3 阿米巴劳动贡献制

企业内部小组对企业的贡献，以及产生的价值通常由阿米巴组织劳动贡献值进行衡量。该制度采用的计算公式，主要是小组单位时间产生的附加值与单位时间薪酬的比率。这些制度适用于企业内部各个环节的附加值计算和衡量，小组能够根据计算得出的结果对小组工作的目标进行衡量和分析，并从中找出小组工作出现的不足之处，为后续的优化和改进提供准确的数据支持。如Y公司在2月份创造的劳动贡献值和附加值普遍下滑，公司针对该数据为切入点进行深入调查发现，由于2月份期间公司采购一批新型设备，不少工作人员对设备的了解程度不足便匆忙开工，造成返工率居高不下，从而造成单位时间内创造的贡献值和附加值持续降低。经过分析找出问题，在后续的3月份积极改进和优化。

表4-6 某全自动滚筒洗衣机工作效果比对 单位：小时

数据类型	1月	2月	3月
单位时间附加值	286.01	265.10	290.62
劳动贡献值	17.02	16.33	17.22

阿米巴劳动贡献制有助于企业内部各个员工对部门任务的完成进度加强关注，有效提升员工对企业的归属感和责任感。

4.5 Y公司阿米巴经营模拟

以全自动滚筒洗衣机生产流程为例，某月，这四个工序的购销关系如下（表4-7）：

表4-7 全自动滚筒洗衣机生产购销关系 单位：元

工序	装料阿米巴	激光焊接阿米巴	智能注塑阿米巴	装配阿米巴	对外结算
内部销售	12278.56	14765.02	17792.62	21184.85	21184.85
内部采购	11100	12278.56	14765.02	17792.62	21184.85
生产总值	1178.56	2486.46	3027.6	3392.23

数据来源：Y公司财务报表

当月，系统中发生的成本费用如下：

表4-8 成本中心费用明细表——产品工时 单位：小时

表4-9 成本中心费用明细表——产品费用 单位：元

数据来源：Y公司财务报表

本月发生的分摊费用如下表（表4-10）：

表4-10 成本中心费用明细表——产品分摊费用 单位：元

内容	装料阿米巴	激光焊接阿米巴	智能注塑阿米巴	装配阿米巴
其他辅助部门分摊费用	240	260	300	300
合计	240	260	300	300

数据来源：Y公司财务报表

则最终，Y公司各利润中心的损益情况如下表（表4-11）：

表4-11 Y公司全自动滚筒洗衣机生产各阿米巴损益汇总 单位：元

内容	装料阿米巴	激光焊接阿米巴	智能注塑阿米巴	装配阿米巴
内部销售	12278.56	14765.02	17792.62	21184.85
内部采购	11100	12278.56	14765.02	17792.62
生产总值	1178.56	2486.46	3027.6	3392.23
固定资产折旧	120	140	150	150
外购动力	60	70	100	100
其他制造费用	50	60	105	118
其他辅助部门分摊费用	240	260	300	300
总费用	470	530	655	668
总附加值	708.56	1956.46	2372.6	2724.23
总人工成本	243.17	303.2	487.4	515.62
阿米巴利润	465.39	1653.26	1885.2	2208.61
总工作时间	1.24	1.72	2.08	2.13
单位生产总值	950.45	1445.62	1455.58	1592.6
单位时间附加价值	571.42	1137.48	1140.67	1278.98
单位时间利润	375.31	961.2	906.35	1036.91

数据来源：Y公司财务报表

当涉及到企业内部各组织的收入情况时，应当根据公司的整体收入与预算费用设置的分配比例进行设定，Y公司某个年份的预算费用为2.4%，其中财务费用、综合费用、技术费用占比分别为2.6%、2.1%、2.1%，其他阿米巴组织的占比情况如下（表4-12）：

表4-12 单台一天其他阿米巴组织的损益汇总 单位：元

内容	全自动滚筒洗衣机销售巴	技术巴	财务巴	综合巴	采购巴
内部销售	23500	470	564	470	587.5
内部采购	21184.85
生产总值	2315.15	470	564	470	587.5
部门费用	450	240	150	230	240
总费用	450	240	150	230	240
总附加值	1865.15	230	414	240	347.5
总人工成本	250	160	170	150	180
阿米巴利润	1615.15	70	244	90	167.5
总工作时间	5	7	10	15	12
单位生产总值	463.03	67.14	56.4	31.33	48.96
单位时间附加价值	373.03	32.86	41.4	16	28.96
单位时间利润	323.03	10	24.4	6	13.96

数据来源：Y公司财务报表

一般情况下，该公司自动滚筒洗衣机的原始成本为12278.56元，随后通过生产型阿米巴的转让价格达到21184.85万元，走完最终的交易流程之后，得出的最终定价为23500元。其中技术和售后组织分配相应的销售提成。

从上表发现，该产品的生产单元的各个阶段的具体经营情况，装料、激光焊接、智能注塑、装配等过程产生的单位产值分别为950.45元、1445.62元、1455.58元、1592.6元，其中利润最高的工序为装配过程，该过程产生的附加值最高，且工作时间最短，从中对成本中心的各个环节的实际运营情况能够清晰反映出来。

总之，通过上面的汇总表格能够清晰反映各个阿米巴组织的损益表，它们分别采取独立核算机制，但是在参考过程中并不局限与数量，必须根据实际绩效展开全面评估，这需要融入全面预算作为计算和衡量的标准。

表4-13 Y公司某月份各阿米巴组织损益情况汇总表 单位：万元

数据来源：Y公司财务报表

4.6 Y公司阿米巴经营运行效果分析

4.6.1 模式运行对成本管理的优化

本文第三章介绍过，Y公司在采购环节、生产环节和销售环节的成本管理中存在许多问题，在对Y公司的成本管理导入阿米巴经营模式后，公司在成本管理上出现较大幅度的改观，主要反映在以下几点：

引入阿米巴经营管理模式后，对各个部门产生了紧密的关联性，小组通过内部交易的形式在价格上竞争，且呈现环环相扣的局面，从根源上有效控制成本支出。比如某工序上游阿米巴为了获得更高的利润收益，提高自己的市场估价范围，造成下游阿米巴就算选择外部采购，也不愿走内部交流的流程。基于此，该组织在原材料的价格上通常会尽量压低，为了能够有效提升整个内部交易流程的效率，确保售价在能够被下游接受的范围中。阿米巴组织融入企业管理和经营的各个环节，确保每个阿米巴组织为了企业的共同目标而运行。其次，各组织采用阿米巴单位时间核算制度，通过每个月的设计数据能够清晰明了体现组织产生的附加值。各组织会主动上交数据，并针对数据展开深入研究和分析，探寻存在的问题和不足，降低附加值低的作业工序，有效提升生产效率等。独立核算机制让每个阿米巴组织的权责明确，将成本控制落到实处，有效优化和改善了Y公司的成本管理执行力度不足的现象。再次，Y公司制定的阿米巴经营模式，结合市场参考价和还原定价的方式，有效起到成本管理的作用，各组织根据小组制定的价格进行成本的推算和判定，并以此为基础制定科学合理的产品制造方案，达到工艺流程改进、劳动效率提升、采购价格下降的的目的，此种定价方法从根源上有效加强了公司的成本控制实施效果。公司采用阿米巴成本核算方法之后，有效推动公司管理的精细化和系统化，将阿米巴经营管理融入研发、生产、销售各个环节中。不仅如此，Y公司引入阿米巴经营模式以来，逐渐树立员工成本管理的观念，真正让员工参与到成本管理的工作中，提升工作热情和积极性。在此之前，大部分员工对于企业的成本管理普遍以应付为主，随着阿米巴模式的运行，各阿米巴小组形成良性竞争的模式，针对小组的业绩和数据进行深入研究，制定后续的工作计划，树立全体员工成本控制的观念极大控制并降低了企业整体成本把控和管理的难度。

4.6.2 模式运行对降本增效效果分析

Y公司在成本管理中一直采取了标准成本的核算方法，此外，企业根据阿米巴经营模式开展组织和尚，在部分必要的管理成本之外，不需要后续的资金投入。因此该模式对于Y公司而言确实产生了较为可观的经济利润。

首先，Y公司引入阿米巴经营模式之后，各小组为了提高单位时间附加值，不断提高运行效率。本次研究以全自动滚筒洗衣机为例，在生产工序中，每个工序都有明显的工时下降情况，如下图4-6所示，在此之前，生产滚筒洗衣机的平均工时在9.47小时左右，在此之后整体工时下降14%，平均用时为8.17小时。

图4-6 模式运行前后生产单台全自动滚筒洗衣机耗用工时对比图

以Y公司年收入5亿元作为计算标准，当效率提升1%，销售额上涨500万元，从该公司当前的发展情况分析，公司整体效率提高4%，销售额提升2000万元。

表4-14 Y公司2019年经营情况表 单位：万元

项目	1-12月预算	1-12月实际	同期	预算完成率	同期增长率
营业收入	51565	50541	21217	98%	139%
产品收入	51565	50541	21217	98%	139%
回款	11992	11452	10891	95%	5%
期间费用	31455	31133	15000	99%	108%
毛利率	29%	27.4%	26.9%	94%	2%
净利润	5156.5	5559.51	443.667	108%	1153%
净利率	10%	11%	2.1%	110%	424%
CCC	120	105	90	88%	17%

4.6.3 模式运行对管理效益的优化

Y公司引入阿米巴经营模式后对企业的管理起到显著的改善，降低了大量可节约的人力资源，极大促进了企业内部的组织协调、自主管理，优化企业的经营管理环境。

1）为了提升价值，需要成本最小化和利润最大化

成本最小化和利润最大化是引入阿米巴经营模式后，提升会计效率的重要推动力。企业内部中部门之间的服务交易和物流等交易，都计算在单位时间核算中，换言之，企业内部的交易价格同样依据市场价格进行调整，不同阿米巴组织的独立核算存在一定程度的关联性，唯有如此，才能持续强化企业的凝聚力。

2）在企业引入阿米巴经营模式后，各阿米巴能够自主管理

自行管理、自行负责很大程度直接体现在阿米巴的独立核算上，最大限度控制成本费用，如大型设备定期保养过程中，坚持保证产能最大化、损耗最小化的原则，通过各个环节控制费用支出。在经营和管理过程中对于成本费用的分摊极为严格和明确，不允许存在任何糊涂账。

3）Y公司员工主动性和积极性提升

管理的重点在于人，通过意识形态主导行为动作，在阿米巴组织的管理中坚持权责分明的原则，从而有效提升员工在日常工作中积极性和主动性，加入到阿米巴的管理中。员工自发对组织内部的运行环境和环节进行思考和改善，通过多种方式进行优化，最大限度提升资源的配置率，全面提升员工的工作效率。Y公司并没有引入阿米巴经营模式而造成企业内部统筹管理的混乱，各个组织领导者都是各个部门的管理者，对部门的工作业务较为熟悉，通过阿米巴的形式进行管理和运营能够有效提升员工的积极性，以及加强企业内部成本管理的观念。Y公司每个月定期召开部门总结会议，具体此时和内容并没有过多限制。从自动洗衣机的阿米巴进行调查和统计发现，目前各个阿米巴在会议时间和会议内容的设置上较为灵活多变，主要内容为技术交流、工作讨论、学习交流等。自从引入阿米巴经营模式后，员工离职率相较于去年，同比下滑27%，由此看来，引入阿米巴经营模式能够有效提升员工的积极性，加强员工对企业的归属感和荣誉感，极大降低管理成本。

图4-7 模式运行前后Y公司员工离职率对比图

4.6.4 Y公司成本管理优化总结

Y公司经过一系列的组织划分，进行了阿米巴经营模拟，以及本章前三节对Y公司阿米巴经营运行效果的分析，本次研究认为引入阿米巴经营模式地企业的发展起到重要的促进作用，将企业员工纳入管理和决策范围中，针对管理成本、费用成本、利润分配等都内容，员工能够提出符合组织发展目标的意见和做法，有效提升阿米巴的生产效率。

首先，各阿米巴组织会根据自己这一环节的预期目标利润值来推算内部市场交易价格，并根据推算结果确定出最终的内部市场定价这样可进行成本预测和成本计划；其次，通过成本单位时间核算表进行成本核算和成本分析，可以让全体阿米巴员工准确地辨析其阿米巴的经营业绩以及工作效率等具体指标，判断出哪些阿米巴需要改进，从而降低相对应的成本费用，进行成本的管控；然后，解决了财务报表事后数据满足不了Y公司管理层的需求和Y公司管理层无法直接依据报表进行经营决策的问题；最后，在阿米巴经营模式下，Y公司的员工离职率也有所下降，而员工离职率的降低实则意味着Y公司人工成本的下降，这有助于Y公司降低成本费用而提高整体经济效益。

5Y引入阿米巴经营模式运行的成本管理后续保障策略

5.1 建立积极向上的企业文化

5.1.1 经营管理者观念的彻底转变

鉴于中国的其他企业在导入阿米巴经营模式后推进的情况来看，发展的还不是很平衡。主要原因还是在于理念认识。经过本文的深入研究，Y公司真正做到以人为本的企业文化还需要很长一段时间，在Y公司导入和推行阿米巴经营模式中，需要Y公司经营管理者克服畏难情绪，把推进阿米巴经营放到公司整体战略高度去认知，以增强Y公司的企业竞争力为迫切需求，把推进阿米巴经营模式作为一项长期的系统工程。

5.1.2 鼓励员工挑战更高的目标

在阿米巴经营的开展过程中，阿米巴长设定高的目标，为实现这个高的目标，一天的拼命努力就显得格外重要。因为需要阿米巴长探求一切可能性,反复进行详细的模拟测算。

设立尽可能高的目标，接着就应该尽一切努力去实现目标。这样的话，所有的阿米巴都可以集中精力朝着高目标奋进,Y公司整体的业绩就一定能增长。在达成月度预定和年度计划的过程中，会发生各种各样的问题和课题。阿米巴长必须以不屈不挠的坚强意志，付出不亚于任何人的努力，去克服遭遇的任何困难通过这种反复的考验和锻炼，这样阿米巴长才能很自然地掌握作为经营者所需要的能力和思维方式。为了正确地引导团队朝着高目标奋进，需要领导人做出判断和行动。

5.1.3 通过“空巴”建立，与员工非正式沟通交流

“空巴”文化是阿米巴经营的招牌菜，就是在工作之余，Y公司经营管理者与底下员工通过喝酒、聊天、畅想未来等形式，在非工作场所，摘掉大家的“面具”，让员工轻松下来，说出自己的真心话和不满，构建“心与心”的交流。

5.2 树立全员成本意识

5.2.1 领导重视全员参与，增强阿米巴员工成本意识

阿米巴成本管理并非短时间内实现的，它需要长期运营的系统性工程，这其间离不开各部门的协同合作，同时需要决策层和管理层的配合与支持，唯有真正得到高层的重视和关怀，才能让员工对企业产生归属感和信任感。阿米巴的日常工作，本身就是有员工完成的，他们对成本费用的控制有直观的体验和感受。同时需要企业持续强化成本管理的宣传和推广，真正将阿米巴理念推广开来。考虑到内部独立核算组织是一种市场化程度较高的体制，其主要通过企业全员经营而达到员工责权利相统一。因此Y公司可通过定期开展培训的举措，将公司全部经营数据和经费开支进行公开，对于具体经营情况展开通报，对其中的利益和损失进行深入研究和分析，全面调动阿米巴的主观能动性，为后续的经营管理提供优化支持。

5.3 加强采购、存储过程的控制

5.3.1 规范阿米巴采购过程

在采购时，必须坚持“货比三家”的采购原则，根据采购提出的标准，严格控制质量，保证质量的同时做到采购价格最低，应当尽量在当地采购，降低物流成本的支出，此外，可建立稳定可靠的采购点，从而确保采购质量和采购时间。

5.3.2规范物资采购的计量和质量管理

持续强化Y公司针对采购中的质量管理和计量管理，入厂的采购物资必须由阿米巴员工亲自审核与计量，杜绝质量与价格不相符的现象出现，也要仔细查明采购的数量。严格采购合同的各项标准，合同的签订、执行、计量、检验环节不能由同一个员工全权负责，杜绝员工以权谋私的情况出现。

5.3.3及时制定合理的储备定额

根据实际情况储备原材料，材料标准和材料价格存在一定程度的差异，必须保证材料标准、规格、尺寸等方面的准确。尤其部分材料受到季节或气候的影响，在需求程度上也有所区别，因此必须以科学合理的原则做好材料储备，降低资源浪费现象。

5.4 完善成本创新的奖罚机制

5.4.1 奖罚分明

根据实际情况，制定科学合理的员工奖惩制度，通过阿米巴独立核算和绩效评估统计的各类实际，并坚持以阿米巴内部实际情况出发，提升员工积极性和主动性的目的，加强员工之间相互监督和信任的关系，达到Y公司战略规划目标，设立赏罚分明的奖惩制度，对各项指标进行精细化分解，同时对薪酬标准和处罚标准进行明确。根据绩效和数据的统计结果，实施公正公开的奖惩，避免薪酬信息失衡，加强效率和公平公正之间的关系。

5.4.2 促进内部创新

每位京瓷员工都具备如此工作信念，每一天都比昨天更好，明天比今天更好。多元化的业务发展是企业持续创新的重要表现。从Y公司来看，持续积累技术和经验，具备耐心，最终会实现员工与企业的共同目标。

6 结论与展望

6.1 主要结论

随着市场竞争趋于白热化，业务竞争很多时候转化为企业之间的成本管理的竞争，引入阿米巴经营管理模式，并与企业自身的成本管理进行有机结合，坚持创新驱动力为发展基础，推动管理会计工具的实施与落地效果，全面推行精细化管理，树立全体员工形成成本管理的观念，在国情上，中国和日本具有较大差异，因此在引入阿米巴经验模式过程中，要全面考虑文化环境、制度环境、经济环境等因素。所以在我国企业引入阿米巴经营模式过程中，需要对自身有十分透彻的认识，才能很好的发挥出阿米巴经营模式的特色。本次研究阐述了成本管理理论，对阿米巴经营模式进行深入研究和解读，并对其定义进行阐述和界定。并通过Y公司作为研究案例，深入研究引入阿米巴经营模式后企业管理中存在的不足，通过独立核算模式展开推到推算和设计，制定切实可行的模拟，结合本文研究得出，将阿米巴经营模式引入Y公司具有可操作性和可行性，，给Y公司的降本增效带来了极佳的效果。本论文的主要研究结论总结如下：

首先，从粗放型转变为精细化管理，是企业成本管理的大势所趋。目前我国部分企业已经开始推行精细化成本管理，并意识到，传统粗放型的成本管理与现代经济发展形式不相符，阿米巴经营作为一种下放管理权，精细化管理的先进模式，并非从形式或组织上的划分，更主要是从企业的管理模式、核算制度、运行思维等角度调整与创新。

这种模式促进了企业精细化管理，与此同时，也给予了员工最大限度的信任和自由。“由粗到细”，以“无形之手”进行有形的管理，是未来企业科学化管理成本的方向之一。

其次，阿米巴模式的核心基础在于独立核算制和分组经营管理，在当前的市场环境下，属于一种新型的创新管理模式，它有效突破了传统管理中重视利益平均分配的模式和理念，将外部市场竞争引入内部竞争中，从风险、价格等方面形成一定程度的竞争，有效推动企业想要资源的优化配置，打造高质量的产品和服务，极大提升企业的经济效益，全面加强品牌影响力的推广。

再次，企业引进阿米巴经营模式并不能在短时间内看到成效。该模式需要长期系统地运行，才能从企业内部管理中呈现出来。Y公司在实行阿米巴经营模式进行成本管理后，其盈利能力得到了证实，但在实行过程中依旧会出现一些大问题或小问题，这就要求Y公司全体员工有较好的心理素质，保持沉着稳定的心理素质，面对突发事件敢于面对，沉淀下来深入研究和调查。阿米巴组织内部应当形成相互信任、相互帮助的企业氛围，定期举办各类交流会议，保证基础工作的质量。经过长时间持续运行，各阿米巴组织处理问题的能力会提升，经验也会越丰富，Y公司整体运行就越来越好。最终Y公司长期保持竞争力和长久的发展。

最后，阿米巴经营模式在Y公司试推行成功的经验，为同行业其他企业进行成本管理改革提供借鉴，可试着引用阿米巴经营模式。间接地，也为我国其他行业的企业改革提供了新思路。

6.2 局限与展望

本文以家电制造业企业——Y公司为例，针对阿米巴经营模式在其成本管理中的运用进行研究，在取得相应的研究成果的基础上，也存在一些不足有待修改完善：

首先，本文仅从财务指标对Y公司导入阿米巴经营模式的成本管理进行了效果分析，并没有考虑其他指标。实现Y公司成本管理效果的指标除财务指标也应该包括非财务指标。非财务指标对Y公司成本管理也会产生较大影响。但受限于笔者的学术水平以及本文有限的研究篇幅，所以非财务指标对Y公司成本管理会有哪些联系产生哪些影响本文未进行相关分析。

其次，本文对Y公司引入阿米巴经营模式运行的成本管理后续保障策略更多以理论层面进行阐述和分析，缺乏对Y公司的实证分析和验证，，对于这些保障策略是否对Y公司阿米巴经营模式下的成本管理提供帮助，对其实用性没有经过考察。针对这些不足，笔者还需在今后进行更深层次的探究和补充。

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