供应链管理模式下连锁零售企业 采购管理研究

　　随着我国市场经济和电子商务的快速发展，零售企业面临着非常有难度的挑战但是也充满了很多的机遇。企业想要在诺大的市场中争得一席位置，必须要汲取别人成功的经验，总结别人失败的教训，应用于自己的企业，让自己的企业创造出无限的价值。零售业企业于2004年引入外资，开始了对外改革开放的新春天，零售业企业的发展也一直高速的发展壮大。根据我国国家统计局的数据表明，截止到2015年，我国社会消费品零售业总额为300931亿元，相比2014年实际增长了10.6%,2014年的社会消费品零售业总额为262394亿元，相比2013年实际增长了10.9%；由此可见，人们的生活水平和消费层级的不断增高，使得零售业企业的发展势头也是迅猛了许多。但是，我们的零售业企业仍然存在许多的不足之处，尤其是面对于外国的零售业仍需要作出很大的改进。例如，现在我们国家有许多的零售业企业得管理机制都不是特别的健全，而且规模很小，内部员工素质也是参差不齐，特别是企业内部的小团体现象更是十分严重，这些都抑制了企业的发展和壮大。因此，基于供应商、配送中心和连锁门店是连锁零售供应链的三个关键结点，物流在这三个结点中的流动效率影响整个连锁零售供应链的运作效率，而连锁总部对供应链的整体运转起着决定性的作用[1]。

　　作为一种新出现的运营与管理模式，供应链一体化侧重于强调供应链所涉及的公司协调合作，如果希望达成链内过程净增加值最大化和供应链整体合理化的目标，应该注意以下几个方面：一，摒弃传统上的单纯交易关系，而代以合作共赢的供应链模式。零售公司应该站在供应链整体的全局的位置上，积极将供应商考虑入战略体系和发展策略中，支持供应商减少供应链的成本费用。二，与供应商建立起深入的合作，目的是降低研发成本。因为供应商的早期参与不但可以节约大量的人力、物力，而且可以缩短产品的研发周期，随之而来的就是很多的研发成本变成了利润。。三，信息共享和无缝连接。当代高速发展的信息技术为合作伙伴之间的及时沟通提供了有效渠道，可以在很大程度上有助于协同运作，合作企业可以对其他群体和个人进行快速了解，多渠道高速度获取各方面信息，有效提高合作双方的运作效率。

　　所有公司企业的生产活动流程基本大致相同，首先从原材料供应商那里采购原材料，然后把采购回来的原材料入库，以备后续的生产车间使用，再就是生产车间开始生产，生产出合格的产品，最后销售出去我们的产品，得到我们的利润。公司的供应链采购管理模式的优化主要减少采购的成本和库存的成本，因为采购时机的选择会决定当时的原材料的单价，决定着自己采购成本的多少，该时机也决定着库存量的多少，既不能库存太多导致库存成本的增高，也不能库存太少导致用料时没有了库存而要去高价采购原材料，以此这些来降低总成本，增加利润。

　　供应链管理的概念是在二十世纪八十年代末提出的，兴起于发达工业国家，并很快发展为一种全新的理论和实践。近些年以来，国内经济发展水平持续提高，供应链管理概念被引入国内，并引起讨论与发展。供应链的概念直到今天仍未能统一下来，各国学者都有着不一样的角度，总结出的的定义也是不一样的。在查阅文献的过程中，下面这条定义因为各种原因开始被越来越多的人认可：供应链是以核心企业为立足点，通过控制信息流，货运，资金，从原材料采购开始，到半成品制造，以及末端产品生产，最后经过销售网络让消费者得到产品，从而将供货商，制造商，中间商，以至于最终用户，串联成一个完整的功能网络结构模式。供应链包含管理体系，操作与组装，采购，生产计划，订单加工，库存管理，运输，仓储和客户服务，是连接供应商和消费者的渠道。供应链是一种动态体系，涵盖了不同节点之间连续不断的信息流，产品流，资金流，和服务流。

　　供应链管理的优化就是基于各种各样技术的全面结合，以及得到的信息的综合分析与计算，在配合上集中性和协同性的思想指导，系统性的处理好供应链上的所有企业间的联系与配合，使该供应链完美的连接起来，把供应商、生产商、一级一级的经销商还有零售商都连成一个整体，统一起来为消费者服务，优化供应链这个整体，最终达成供应链上所有企业共赢的过程。

　　3.1.1公司简介

　　加贝超市（加贝购物俱乐部）成立于1996年12月18日，已经走过了近14年的努力。现已发展成为一个拥有12平方米平均面积为10000平方米的大型商场、综合超市130多家、便利店200多家、大型商贸型企业中的百货商场2家。

　　近年来，在同一时间在自己的店铺的公司，通过并购和其他零售企业迅速做大做强，在2005公司成功合并，原北仑区商业企业——明尼苏达商联有限公司和舟山市连锁超市的龙头企业——舟山好邻居连锁超市有限公司，2007成功合并北仑区老牌百货商场2008北仑商城、金华大祥中阳超市有限公司的收购，并在2009镇海与力超市的3家连锁店的成功收购。公司现有员工约6000人，其中高、中级管理人员、技术研究人员近600人，占员工总数的约10%。商业零售网点主要分布在浙江、舟山、金华、衢州、以及X的伊春、江西等城市。特别是在北仑地区的每个乡镇和较大的村庄有多个连锁店，总营业面积超过200000平方米。2010销售额达到31亿5000万元。

　　3.1.2加贝超市零售业实施供应链管理的必要性

　　（1）通过有效的成本控制获得持久的竞争优势

　　一个公司在多大水平上可以做到对相对成本和歧义性有足够的掌控，决定了其优势或劣势的明显性，而成本对于创新策略来说非常重要。成本的优势，其在战略高度上所具备的价值体现在持久性，如果一个公司在成本优势上所占有的资源是竞争者无法复制仿照的，那么这种成本优势的持久性就比较显著。零售业连锁经营系统拥有复杂的组织结构以及运营模式，凭借建立一种稳定和完善的供应链，将主要原材料的采购接入自身供应链中，实行供应链管理，可以确保零售产品的质量保证以及产品的成本控制，从而得到竞争者无法复制的大批量采购能力和稳定的物流通道，并以此得到长时间的竞争优势。中国连锁经营协会会长郭戈平曾经提及:“伴随连锁企业内部和专门化，社会化配送中心的建设，以及经营水平的不断提升，连锁企业供应链管理的优化将成为企业降低成本、提高竞争力的非常重要途径和新的利润源。”连锁零售企业凭借使用供应链管理，高效地降低成本并且创造价值，赖此可以获得长期的竞争优势，而非短期内的，非持久性的利益。

　　第一，理念，产品以及服务的不断创新。对于零售公司来讲，创新包括运营理念的创新，零售商品的创新，和服务质量的创新。凭借建立系统的供应链，与连锁零售公司设备，原材料供应商，物流配送中心达成战略合作伙伴关系，借此获得资源信息共享，有利于连锁零售公司更全面地获取市场信息，制造出更加契合客户需要的产品或服务。凭借升级和创新零售产品的制造工艺，让产品的成本进一步降低，从而使公司的整体运营成本降低，增加连锁零售公司的竞争优势。并且保证原材料采购途径的稳定，及其质量得到保证。

　　第二，连锁零售公司配送中心采取统一化举措，对于原材料的配送，系统地规划配送批量，配送路径，在保证零售分店的的正常原料需求外，同时保证可以短时间内向分店运输足够的应急的原材料，保证所有零售分店的原材料的足量供应；另外，稳定的原材料的供应商为餐饮连锁公司供给标准化，卫生，品质优良，安全可靠的原材料，同时降低总成本[5]保证长期有廉价成本和较高收益率是连锁零售公司的重点战略目的之一，采用供应链管理是站在为长远目标服务和为整体考虑的角度出发，针对原料的生产，采购，配送，运输，库存管理，加工处理，及客户服务等方面进行合理高效地管理，减少运作成本，从而增高零售业公司的利润率。

　　供应链管理理论表示，作为指导思想的供应链管理概念，以了解和掌握供应链各环节的内在联系和相互作用关系为基础，采取管理的计划组织，指挥协调，控制激励等各种方法手段，对产品制造和流通途径中，所有节点所涉及的物流，信息流，资金流，价值流，和业务流进行有效的调控，来达到最佳组合的目的，得到最大的效率，快速用最低成本使顾客得到的附加值最大化。供应链管理可以在很大程度上控制成本，并且可以有效使价值快速传递，，从而满足零售连锁经营体系队友控制成本的要求。

　　（2）改善连锁零售企业的物料管理

　　零售原材料普遍拥有内在本质生物性，季节性供应，性状稳定性低，以及保质期有限等特点，这些特点带来的影响，在很大程度上可以延伸至消费者身上。无论是从连锁零售公司，或是以顾客的角度看，他们普遍对于上述原材料要求营养性，卫生性，安全性等方面有较高水平，这些要求使连锁零售运营系统中对采购技术，物流技术等因素和管理能力有较大程度的依赖性。所以，将连锁零售公司作为核心的情况下，凭借施行基于完整零售业产业链的系统化物料管理，将整个过程中所包含的供应商管理，原材料采购，和物流配送，原材料管理等各方面节点看做一个相互制约，相互协调，相互支撑的有机体系来进行管理，可以促使零售连锁经营系统，以至于整个零售产业链形成快速的反应体制。

　　综上所述，采取目前较为先进的，供应链管理理论来对连锁零售企业进行改造升级是有必要的，从而提高连锁零售公司的产品的供给合格率与时效性，食品的安全性，生产成本的经济型，加强零售产品的规范性，标准性，而达到最终目的，即提高我国连锁零售公司的整体竞争能力。

　　采购业务是零售业企业最重要的业务活动之一，它是保证零售业能否正常运营的关键环节。零售业企业采购业务的一般流程如图3-1所示。

　　图3-1零售业企业采购业务的一般流程

　　首先由销售部根据市场需求和商品库存限额，确定采购需求，提出采购申请，交由有审批权限部门和人员进行审批:审批完成后由采购部门会同有关部门通过招投标等形式选择供货商，经过询价比价、谈判等程序确定最优的采购价格，与供货商签订采购合同:供货商按合同约定的商品发货;商品到货后，企业经由采购部、质检部、财务部，对到货进行严格审查，商品质量合格验收入库，不合格的进行退货或换货处理;最后会计部门严格审核采购合同、商品发票、验收证明、入库单等是否符合标准，如是符合的，则由企业管理人员审批货款结算，财务部门在合同规定的时间内向供货商支付货款，并作相应的会计处理。

　　根据内部控制的一般原理，通过对零售业企业采购业务一般流程的分析，零售业企业采购业务的关键控制点包括:商品采购申请与审批、供货商选择和管理、价格谈判、采购合同管理、验收入库、采购结算、人员管理七个方面。

　　3.3.1商品采购申请与审批

　　零售业企业商品采购申请与审批主要是指企业需求部门(销售部门)根据库存量达库存限额时，向负责采购的部门，提出在未来一段时间内所需要商品的种类、规格、数量等相关信息，制定商品采购计划，并填制采购申请单，通过有审批权力的人员进行审批。合理的采购量是保持零售企业的正常运营基础，企业应科学、合理的确定商品最低库存量，降低库存成本，盘活较多的流动资金，保证企业持续、稳定地发展。零售企业在日常经营活动中对采购申请或采购计划要进行严格审核，没有预算的采购会造成库存积压或者缺货，影响零售业日常经营活动的顺利开展。因此，企业要通过采购申请的填制、审核，能有效控制各商品采购数量，从而使零售业各商品库存量保持在一个合理的水平。

　　3.3.2供货商选择和管理

　　零售业采购业务选择供货商，要求供货商能满足质量标准的前提下，按照合理的价格按时提供商品。

　　供货商选择不当，会导致采购商品质量差且价格高，造成资金浪费，影响企业的经营，会对企业声誉造成不良影响。另外交货期没有保障，可能造成，增加了经济成本又增加了时间成本，另一方面能降低企业的采购成本，有利于提高产品的质量，减少库存压力，缩短交货周期。供货商的选择方式有招投标、比质比价等方式，认真分析供货商的实力、诚信度、价格、商品质量、售后服务等条件择优选取供货商，确定最优的采购价格，与供货商签订采购合同。如果供货商管理制度不健全，没有建立供货商档案或者缺乏对供应商的管理，在采购商品时就会带来选择的盲目性，不利于选取采购价格、采购成本最优的条件来完成采购。因此，企业应制定供货商准入评审制度和管理制度。

　　3.3.3价格谈判

　　价格谈判是指在对商品采购中就零售业企业与供货商就双方关于价格问题双方共同商讨交流，找到彼此都能接受的合理价格，达成共识签订协议。价格谈判是确定商品采购价格的过程，合理的采购价格有利于零售业降低采购成本。在财务部门预算控制下，采购人员收集供货商信息，根据综合条件比较，完成询价、比价分析，以相关的标准，如品质为优先，选择合适的供货商，签订采购合同，从而以最适中的采购价格取得质优的商品。

　　3.3.4采购合同管理

　　采购合同是零售业与供货商经过双方谈判协商一致订立的明确“供需关系”中双方权利和义务法律性文件。签订有效的采购合同，企业权力才能得到保障。采购合同方面存在着风险问题，忽视采购合同的管理，可能会存在相关业务人员运用职务便利与合同的对方签订虚假合同以谋取公司的财产，套取公司的资金，造成企业资金流失。也会存在因合同表述不够明确清楚，双方的问题不能找到相应的合同依据，造成合同纠纷。因此，企业应制定合同管理制度，重视对采购合同的管理。

　　3.3.5验收入库

　　零售业的商品采购到货后，需要经由采购部、验收质检部、财务部共同组织起来，对商品进行审验，审验包括商品质量保证书、包装情况、商品数量、规格质量、生产日期等。验收入库是企业控制风险的关键点，科学合理的验收程序，能保证收货与采购订单的一致性，从而有效的管理库存商品的账实相符、账账相符。企业要建立完善的商品验收入库管理制度和库存商品定期盘点制度。

　　3.3.6采购结算

　　采购结算是财务部门根据经过严格审查的商品采购发票、合同、运输凭证、验收单据、入库单等内容，按照企业相关结算管理的程序在合同规定的时间内向供货商支付货款，并作相应的会计处理。

　　企业的采购结算业务是确保财务部按采购合同付款，维护公司利益，保证经营过程中的商品供应的良好循环的手段。企业应建立严格的采购结算制度，对付款程序做明确规定，对付款过程中牵扯到的部门、人员的权责界定清晰。会计部门就所购验收单、入库单以及商品发票等原始凭证内容进行认真审核，审核无误后，会计正确地进行计量并记入账户和相应的期间，由出纳按照合同约定的付款条件，在依据规定办理审批程序后进行款项支付。

　　3.3.7人员管理

　　零售业企业对人力资源的管理，主要是对人力资源的数量和质量的管理。人力资源合理配置是企业在经营管理过程中的重要任务，如何调动员工的积极性、主动性、创造性，是企业需要认真研究的又一重要课题。员工招聘环节，全面考察个人的综合素质，把诚实守信、有职业道德列入招聘人员的首要条件;制定员工的工作规章，指导员工按规定章程工作;按期培训员工采购业务知识，提升采购人员的职业素养;加强对员工的教育;设立不相容职务分离;定期或不定期轮换采购人员的岗位。

　　加贝超市采购业务的内部控制对于加强商品采购的管理，防止商品采购过程中舞弊行为的发生，降低商品采购成本和采购风险发挥了十分重要的作用，但仍然存在一些问题，影响了采购业务环节内部控制作用的充分发挥。

　　加贝超市采购业务内部控制，加强物资采购管理，防止货物在发生过程中的欺诈，起到降低商品采购成本和采购风险的重要作用，但仍存在一些问题，充分发挥影响采购业务链接功能内部控制。

　　由于加贝超市管理层对内部控制意识不强，所以在超市的机构设置时没有充分结合现代企业管理中重要的内部控制制度的建设，导致内部机构设置存在问题，影响到企业内部控制的执行效果。加贝超市采购组结构图如图4-1所示。

　　各职能部门和各超市在集团公司总部的领导管理下，总部派出财务、审计、法务人员到超市驻勤，行使相应的职能，比如商品价款核算、商品验收等。在各超市内部设有采购小组，采购小组负责本超市的采购业务，货款经过超市财务核算后，由总部统一与供货商结算。采购组按采购商品类别分别设置相应的部门，即食品部、洗化用品部、生鲜部和家用电器部，并按其设置相应的部门经理，统管各自部门内的所有采购员，对该部门负责，强化了部门经理的权利。另外，采购组内部设有后勤综合管理部，它是采购组的一个辅助机构，主要负责供信息录入和维护、采购合同的签订及管理、市场拓展、市场调查、录入供货商的资质等基本信息，与供货商的联系主要通过采购相应商品的采购员。这种组织结构在过去追求规模扩张，快速占领市场中有明显优势，但随超市规模增大，这种组结构存在明显的缺陷。在各超市内部，分别设置的采购组不利于发挥采购的规模效应，也会使采购商品的质量不能保证。同时，不利于采购业务的监管，易发生舞弊。

　　图4-1加贝超市内部采购小组组织结构

 

　　加贝超市缺乏专门的风险评估机构，对于超市在经营活动过程中存在的风险仅就对采购环节的内部控制进行不定期的偶然评价，评价内容不全面，常流于形式。有的评价完后也缺乏相关的风险应对的措施。超市缺乏对采购环节存在风险的足够认识，对于采购业务环节容易出现风险的因素，如经营状况、业务流程、人员素质、供货商管理、缺乏有效的合理的控制，没有合理的识别和管理机制。对于采购业务中常出现的采购价格风险、采购合同风险、货品质量风险、到货不及时风险、付款风险等没有应对的防范控制措施，影响到企业未来的长期发展。

　　采购内部控制制度中对供货商管理制度是关键的一环，它对于实现准时高效的采购不可少的，供货商的开发与管理是整个采购供应链的核心，其关系到整个采购部门的业绩。超市与供货商之间关系的紧密程度，影响着企业对市场供需的变化做出的反映快慢。加贝超市在成立之初就制定有《供货商管理程序》，但操作性不强，并未得到实施。商品管理部下面的数据库管理部门，只是建立供货商档案并录入资料，并做一些简单的信息维护工作。缺少相应的部门做数据库的分析工作。日常与供货商的沟通和联系较少，对供货商的动态信息几乎不了解，不能较准确的掌握供货商的动态信息，信息反馈不及时，沟通不畅。

　　采购预算是采购部门为配合企业年度销售预测制定的计划，对所需求的商品数量及成本用货币形式来呈现，有助于企业既定目标的达成，优化资源配置。加贝超市没有单独设置预算部门，采购预算是由采购组收集汇总完成后，交超超市管理部门，再由管理部门上报总部财务部核准，再交由董事会审批。超市采购预算编制信息来源于往年度的采购记录以及往年度的采购任务等，因此最终的预算编制会受到供货商价格与质量变化的影响以及新老客户订单增减的影响。由于超市预算部门缺位。这样使得预算编制的内容不够科学。提交的预算报表过于粗略、不具体，且没有比较细致的说明内容。这就会造成预算指标不准确。出现较大的预算差异，不利于超市采购业务的内部控制。其次，预算编制缺乏完整性。加之预算编制粗糙、管理水平低、执行缺乏制度规范，这使得预算控制乏力。

　　加贝超市内部没有设置专门的信息管理部门，超市的信息沟通缺乏统一规划，仅仅通过内网或者邮箱进行，沟通渠道单一，影响了信息传递的及时性，降低了沟通的效率，管理者对沟通重要性缺乏足够认识，缺乏完善的沟通渠道，使决策信息未得到充分理解，员工执行出现偏差。对于员工的看法和反映的信息也缺乏关注。

　　在超市外部信息沟通上，采购人员与供货商之间经常性的信息沟通是很有必要的，双方可以互相反映情况避免一些风险产生，而若信息沟通不够经常，一定程度上造成信息不对称，只靠单个的采购人员来维持与供货商之间的关系，不进行一些事前的沟通，供货商在出现问题再与采购员沟通，比如出现货品摆放问题、产品条码缺漏、合同条款和费用扣除等问题，双方再沟通;而采购人员找供货商沟通，则是货物验收不合规定标准、季节性或突发性采购等情况出现。这样，两者沟通不及时不频繁必然造成请购缺乏计划、请购数量和品种考虑不周、出现损失。

　　5.1.1提高管理层内部控制意识

　　企业内部环境是企业内部控制顺利开展的基石，其中提高管理层的意识是重要的一方面。就加贝超市而言，管理层要认识到良好内部环境的重要性，优化内部控制环境，要不断学习科学管理方法，提高科学管理意识，比如积极参加继续教育学习，提升自己的管理理论素养，或者是聘请教授学者走进企业，为员工讲授内部控制的课程，鼓励员工要参与到培训当中，带动员工参与内部控制的热情，将其作为考核的一项重要指标，不断提升管理者和员工自身的业务水平和技能。

　　5.1.2优化超市的组织结构

　　企业建立和实施内部控制的要建立在合理的组织结构之上。影响着内部控制制度实行的有效性、内部控制体系的完整性。组织结构作为组织系统的框架是构建内部控制体系的开端和基础，一个企业的组织机构设置决定了内部控制的结构和流程，企业应当根据经营目标、职能划分、企业所处的环境等。明确各职能部门、各个机构的职责权限。组织结构的设计应当将职责权限分解具体到不同岗位，消除由于分工不明造成的执行不力。组织结构作为内部控制五大要素的内部环境之一，组织结构的优化可使企业内部各部门各人员分工明确，能理顺职能关系，合作良好。使信息沟通畅通有效，提高组织效率，为更好的执行内部控制奠定基础。

　　5.2.1加强对采购风险的管理

　　超市在经营中常常遇到诸多的风险，各种风险对企业的运营会造成不同程度的影响，有时甚至威胁着企业的生存，企业需要加强对采购风险进行管理。首先企业要认真分析研究国家经济发展政策和市场发展趋，深入了解市场情况，结合企业自身采购业务特点，有效防控市场存在的风险。最后，企业应建立与完善的采购业务管理的内部控制制度

　　5.2.2加强对商品采购全过程监督管理

　　对采购的商品包括事前、事中、事后进行全程监督管理，即由财务、审计以及相关有审批权限的人员和部门，从采购计划、请购审批、供货商选择管理、价格谈判、签订合同、执行合同、货品验收、款项支付等全程监督管理。认真审查采购部门采购计划是否科学合理，采购商品的品种和数量是否准确，商品价格是否合理可行，供货时间是否符合需求等。通过全程监管，及时发现问题，降低采购风险，提高商品质量。

　　5.2.3加强对采购人员与供货商绩效考核的审计监督

　　建立健全采购各个环节的绩效考核管理制度和审计监督管理制度，从商品的采购价格、数量、质量等的合同执行力度上来考核各采购有员的业务能力，把采购任务指标化，责任到部门和个人，结合各自采购商品的经济效益进行绩效考核，充分发挥采购人员的主观能动性，提高商品采购效益;每半年对供货商按其经营状况、供应能力、商品质量、售后服务、诚信度进行考核评分，按所得的分数实行等级管理;制度切实可行的供货商管理制度，并对供货商收取适当的保证金，加强对供货商的管理，减少采购风险的发生。

　　5.3.1强化供货商准入制度

　　合同谈判的初期，对那些有意合作的供货商，收集与其供货商相关的商品质检报告、各种证件、委托授权书等。对其进行全方位的考察，依据纸质的资质证书，审核其合规性和合法性，确认其真实性，还要对供货商的产品质量、价格全面考虑。选出符合要求的列入供货商名单。

　　5.3.2建立供货商的区别管理

　　根据以下建立供应商数据库系统，对供应商分类区别管理。充分考虑供应商提供商品质量、供应的物资价值高低、经营产品品牌、采购运输费用等因素，将其细化为可量化的指标，对供应商动态管理，定期对供应商综合评估打分后进行分级，开展供应商分类管理。将供应商分为ABC三类，A类供应商属于战略型供应商，所提供商品价值大、品质好、有较高市场占有率、品牌市场认可度高，企业应加强对其的合作，关系建立长期合作的良好关系.B类供应商属于考察暂定型供应商，其提供的商品在某段时期内经营业绩表现不良，市场对其认可度一般，有待考察。C类供应商提供的商品销售状况不好，影响超市销售业绩，超市要尽快让其退出，选择其他供应商代替。

　　5.4.1采购预算内部控制改进思路

　　建立全面预算控制组织体系，超市设立预算部，负责公司预算管理工作。预算工作中的不相容岗位相分离，形成岗位的相互制约、相互监督。

　　5.4.2完善采购预算工作流程

　　完善采购预算工作流程，明确采购预算制定、采购中的执行、预算调整、分析和考核各环节工作要求。为了有效地进行采购预算控制，超市应做好采购预算组织工作，采购预算专员负责汇总、整理各部门提交的采购预算，根据市场情况编制各种采购预算报表，对于市场变化带来的影响，如采购商品价格上涨，使实际采购金额超出采购预算，应及时调整预算。

　　5.5.1建立信息沟通反馈机制

　　企业内部信息是否能有效传递沟通，决定着企业长期的发展状况，内部信息沟通的有效性能帮助企业及时了解各环节存在的漏洞与问题，及时做出改进处理，能够更好地执行内部控制制度。

　　5.5.2建设信息系统

　　建立综合信息管理系统，分派专门人员负责对系统的日常管理和系统的维护。各个超市门店、采购部门、仓储部、财务部门、质检部门等通过信息系统连接起来，加强采购业务信息收集、传递与分享，提升信息传递效率。同时可实现对采购业务大数据汇总、分类、整理，便于更好开展采购工作。这样完善了采购内部控制系统，保障了内部控制发挥作用。

　　为了适应供应链管理模式的发展，零售连锁超市必须创新采购管理策略，建立新的采购管理模式，以满足零售连锁业发展的要求。集中采购策略是基于这样的环境。集中采购的理念是注重人力、统一时间、集中采购、降低时间成本和分散采购风险。在供应链管理的实施过程中，在资源和决策领域中，连锁零售企业的许多潜在的冲突，所以下游企业必须在一起工作，分享对执行中的行为信息，评价信息系统中的应用，建立核心目标，明确企业与企业之间的关系，企业信息共享，将与企业战略目标结合在一起的供应链，鼓励创新和持续改进。同时，要加强对供应商的培训和管理，评估供应商的绩效，鼓励供应商的发展，从而达到双赢的目标。

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　　致谢

　　在论文即将完成之际，我的心情无法平静，从开始进入选题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助，在这里请接受我诚挚的谢意！

　　我要衷心地感谢我的导师在论文选题及研究过程中给予我的悉心指导。导师多次询问研究进程，及时为我进行论文的审阅和批改，细心地纠正论文中的不当之处，并指点我迷津，帮助我开拓研究思路。导师严谨求实的态度，踏踏实实的精神，不仅授我以文，而且教我做人，虽历时两载，却给以终生受益无穷之道。正是导师的严格要求和细心指导才有这篇论文的成功。感谢学校期间所有的老师，为我打下专业知识的基础，让我在两年半中学到不少知识和技能。

　　我还要感谢在一起度过愉快的生活的各位同窗好友，正是由于你们在生活和学习上的帮助和支持，我才能克服一个一个的困难和疑惑，直至本文的顺利完成。

　　最后感谢我的爸爸妈妈，焉得谖草，言树之背，养育之恩，无以回报，你们永远健康快乐是我最大的心愿！