摘要：我国房地产行业从市场政策改革以来都是重资产模式。随着经济发展越来越好，房地产企业为了增加土地储备，扩大开发规模，通常会增加贷款。同时由于土地迅速增值，企业往往仅依靠土地就能获得高额收益，这使得房地产企业普遍资产负债率较高，资产周转率较低，面临着较高的财务风险和经营风险。因此，房地产企业开始转型轻资产运营模式，为了使房地产行业能够健康稳定的发展。
本文先介绍了轻资产模式的内涵和特点后对比分析轻重资产运营模式，研究了万科转型轻资产运营模式的动因及实施策略，然后通过纵向分析万科自身转型前后的财务指标、横向分析对比保利的财务指标，分析了万科的转型效果。最后，分析得出结论：万科转型轻资产模式能够降低经营风险，提供充足的现金流，为公司发展了新的盈利模式，提升公司的实力和价值。
关键词：房地产风险轻资产转型
1绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
随着社会和经济的进步，我国经济质量越来越高。房地产行业随着金融体制改革和新型城镇化建设提升快速发展。在这一时期，房地产企业获取利润的方式主要来自土地的溢价、大量的资本投入和融资。重资产运营模式随着不断变化的政策和环境逐渐衰退，一方面银行的房贷政策，一方面企业占用大量资金后提高的现金流压力，越来越多的房地产企业在向轻资产运营模式转型。
万科的转型轻资产模式是在2013年。虽然在2013年以前的重资产模式也给万科带来了不错的业绩，但由于市场情况的更新之快，重资产模式给公司带来的业绩在越来越不如从前，公司准备转型轻资产运营模式来维持以前的业绩。
1.1.2研究意义
目前研究房地产轻资产运营模式的人不多，该模式还未形成系统的理论，尚处于起步阶段。一方面，房地产轻资产运营模式作为一种比较新的商业模式，在此模式下，房地产企业能够减少自身的资本投入，通过利用品牌服务、研发管理等轻资产优势，提高企业的竞争力。本文选择房地产行业内具有代表性的万科集团作为案例研究对象，通过对其实施轻资产运营模式转型的动因、可行性、实施策略进行分析，并结合保利分析了转型和没转型的对比。最后，总结万科转型成功的经验，可以为其他房地产企业的转型提供参考，具有一定的研究意义。另一方面，由于中国的经济发展路径较为特殊，很多重资产行业（包括房地产行业）的弊端开始逐渐显现出来，商业模式亟须改变，因此，依托于信息化环境日趋完善的契机，不断调整和积极探素新的商业模式，高效高速利用内部外部的资源，谋求企业的健康高速发展，这对于以房地产行业为代表的传统重资产行业的可持续发展有着深刻的意义。
房地产轻资产运营模式是一个需要不断探索的热点课题，本文希望相关的研究能获得进一步完善与发展。
1.2研究思路与方法
1.2.1研究思路
图1-1研究思路框架图
1.2.2研究方法
本文主要使用方法如下：
文献研究法：查阅轻资产相关文献，根据查阅文献整理本文相关理论依据。
比较分析法：详细对比分析了分别在轻重资产运营模式下，公司的财务数据的变化。
案例分析法：以万科转型轻资产运营模式作为案例分析对象，详细分析了轻资产运营模式转型的动因、可行性、实施策略及实际转型效果，并从中得出结论和经验启示。
2文献综述
2.1国内研究现状
魏祎、朱武样（2010）指出，当前人们对轻资产运营模式的观点主要有两种：一种观点认为应该通过减少固定资产，比如厂房和机器设备等变现能力比较弱的投资，增加对流动资金的管理和变现能力。另一种观点则认为应该从企业运营的角度出发，应该聚焦于产品品牌、售后等方面的开发与设计，强调分工协作，将附加值低的部分外包出去，提升竞争力。白仁春（2014）认为，轻资产运营模式是以价值为驱动的一种运营模式，强调企业整合各种资源，突出企业的核心竞争力。徐春游（2015）认为，轻资产运营模式就是在资源有限的前提下，充分利用其他企业的资源，用最低的投入实现股东财富最大化的目标的一种运营模式。汤谷良、高原（2016）认为，轻资产运营模式是一个系统性的概念，其内容包括企业各种生产、销售流程的优化和资源的有效配置，企业依靠核心的技术和核心的产品进行盈利。李端生、王东升（2016）指出，资源配置的方式不同，是区分轻资产运营模式和重资产运营模式的关键因素。
2.2国外研究现状
Amit（1993）具体阐述了轻资产的范围，他认为的轻资产不仅包括专利技术、知识产权，还包括客户关系、企业文化和管理制度等。Roenbaum，David B（1996）对房地产企业开发运营的活动进行了价值链分析，包括开发商、投资人、消费者，并认为这个在完整的价值链中，开发商、投资者通过自己的活动参与了房地产开发运营的价值创造，并最终通过消费者购买产品实现产品的价值。Iansiti M（2004）也认为轻资产不仅包括可以为企业带来价值的资源，如专利、人力等资源，还包括许多其他资源，如客户关系、营销网络等。Surdu（2011）通过对一些跨国公司进行分析发现，那些公司在自身国际化比较成熟的时候，为了降低运营成本和扩张市场，往往采用轻资产运营模式，最大程度利用全球资源，减少自身投入，并将自身资源用于研发、营销和品牌宣传等，从而提升自身在国际市场中的影响力。Jayoung Sohn（2013）通过分析发现X酒店业在过去的多年间，通过实施轻资产运营模式，减少固定资产的投入，加强现金流和特许经营权的管理，能够有效提升自身的企业价值。
综上所述，轻资产运营模式的研究在国外兴起的较早，但是作为一种新兴的可持续运营模式，在理论和应用中都还处于探索阶段，主要集中在概念、特点、适用范围、和优势劣势等方面，对于房地产行业轻资产运营模式的研究主要集中在轻重资产运营模式的对比以及转型方式等方面。由于我国房地产行业具体国情，以及转型的房地产企业数量有限，对房地产行业轻资产战略转型的具体案例分析并不是非常的全面。
3轻资产运营模式的理论概述
3.1轻资产模式相关理论基础
3.1.1分工理论
分工理论是亚当·斯密提出的，是指用劳动分工的途径实现工人整体生产效率的提高，并且最终达到社会财富增加的目的。在分工理论中，亚当斯密提出通过对生产环节进行细项分割，可以使劳动个体更加专注于其掌握单一生产环节，通过分工理论有如下好处：第一，从质量角度考虑：劳动个体专注于其掌握的单一生产环节能够使产品的良品率提高，次品率降低；第二，从效率角度考虑：生产环节的细化分解能够加速每个环节的产品生产，大大提高整个生产制造过程的效率；第三，从成本角度考虑，劳动分工简化了生产工人承担的工作内容，降低了生产过程中的人力成本；第四，从提高生产力的角度考虑，各个生产环节的细化可以为生产工具提供了更有针对性的改进意见，实现生产力快速提高。采用轻资产模式的企业运用分工理论细化分解自身所处行业整个生产运营过程，专注于自身能力最大化的优势环节，提升生产效率，以较少的资产，取得较多的生产价值。
3.1.2微笑曲线理论
微笑曲线理论是施振荣先生提出的，这一理论说明了产业链各个生产环节附加值的特点。设计和销售在在产业链中的附加值更高，处于中间环节的制造附加值最低，整条曲线呈现出个U型分布，故命名为微笑曲线。得益于微笑曲线理论的有德国运动品牌供应商阿迪达斯，公司创始人提出了著名的“借鸡生蛋”理论，把获利空间较少的生产制造环节外包给劳动力更为廉价的发展中国家的企业作为“借鸡生蛋”的地方，这种运营方式成功打破了沉重的关税贸易障碍，在研发创新和品牌公关方面大量投入资金，阿迪达斯这一模式将核心竞争力集中在微笑曲线附加值最高的两端，迅速扩大市场，从而跻身于世界三大运动品牌的行列。
对于房地产行业来说，轻资产运营模式就是指房地产企业不再从土地储备、资金投入、设计开发、建成后出售到售后物业服务全过程全产业链参与主导，而是只专注于整个产业链中利润率较高的拥有核心竞争力的优势环节，将能力不足或者附加值低的环节交给专业化程度更高的公司，以期达到求优势和效率最大化的目的，所以通过微笑曲线能诠释轻资产运营模式的盈利原因。万科集团实施轻资产模式正是由于微笑曲线的附加值分布不均，果断减少了土地储备、建造等环节的投入，专注于品牌公关、设计开发等环节。
3.2轻资产运营模式的内涵及特点
3.2.1轻资产运营模式的内涵
轻资产是企业拥有的一种具有难以替代性且能够创造独特价值的资源，不仅包括货币资金、部分流动资产，还包括企业的品牌价值、研发能力、销售路径上下游企业资源、人力资源及企业的价值文化等无形资产。轻资产一般是随着企业的经营发展而慢慢积累起来的，有些轻资产以无形资产的形式列示于企业报表中，但大部分轻资产并不能体现在报表上。
轻资产运营模式是指企业在自身资源有限的条件下，充分发挥自身的轻资产资源，最大程度地减少固定资产等重资产的资本投入，同时利用自身在价值链中的优势，牢牢把握住产业链中的核心高附加值环节，从而利用资本杠杆实现资源的优化配置降低自身营运的成本和风险，提高自身的企业价值和核心竞争力，增强企业的盈利能力和持续发展能力。
3.2.2轻资产运营模式的特点
轻资产运营模式的特点如下：
（1）资本集中程度高。相对重资产运营模式，轻资产运营模式的企业会减少自身对重资产的投入，将主要的资本投入到企业的高附加值业务，如设计研发、品牌营销及售后服务等。其往往能够享有较好的品牌声誉，同时能够及时掌握市场环境信息，并快速反应做出产品的创新决策，通过集中资本加大对自身核心业务的投入，加强产品的开发与营销服务，从而形成自己的核心竞争力，提高企业的市场占有率。
（2）资源整合能力强。在轻资产运营模式下，企业通常利用自身在产业链中的优势地位，一方面强化对上下游企业的控制，另一方面通过并购重组一些重资产企业，从而更加有效地整合价值链系统中的资源，以自身的轻资产资源撬动其他企业的重资产资源，实现资源利用的最大化。同时，发挥本企业资源的主导作用，注重各种资源之间的组织、协调与管理，最大程度地提高价值链的营运效率，从而为企业创造价值。
（3）投资收益增值大。轻资产运营模式的目标是实现企业收益与价值的最大化。在此模式下的企业，既可以通过减少固定资产投资等途径获得充足的经营现金流，又可以通过主导价值链能够大量获取上下游合作企业的“无息负债”等融资资源。同时，这种模式可以提高企业的营运效率，有效降低企业的经营和财务风险，提高企业的资本回报率，从而给企业带来超额的收益，实现企业价值最大化的目标。
3.2.3轻重资产运营模式的比较
轻、重资产运营模式有着不同的特点，同时也有着各自的优势和劣势，二者的比较分析如表3-1所示。通过比较可以发现，轻资产运营模式不仅有利于企业降低产品的制造成本，控制生产资金的占用率及提高资产利用率，而且有利于企业专注自身的技术研发和产品营销服务，从而提升自身的软实力。
表3-1轻重资产优势劣势分析
4万科轻资产运营模式转型的案例介绍
4.1万科集团简介
4.1.1万科概况
万科集团成立于1984年，是目前中国最大的专业住宅开发企业之一。1988年进入房地产行业，1993年将确定主要发展房地产业务。经过二十多年的发展，万科已经是我国最大的住宅开发企业，涉及业务的城市覆盖全国。
4.1.2万科转型前运营模式介绍
万科在转型前一直以重资产模式运营企业。重资产模式下，万科参与项目的整个环节并从中得利，与此同时，万科需要大量的土地储备和资金支持，这使得万科经营模式盈利和融资模式单一，资金较为密集。
4.2万科轻资产运营模式转型的动因分析
4.2.1缓解融资压力
房地产行业需要大量的资本且周转期较长，融资是发展的首要条件。由于日渐成熟的房地产市场，激烈的竞争使得土地成本越来越高，自2010年以来，国家提高了对房地产企业银行贷款规模、再融资及并购的限制力度，使房地产企业融资越来越困难。根据表4-1可知，万科2011-2014年的已获利息倍数都在4.5左右，该指标是用以衡量企业偿付借款利息的能力，该指标越高，说明企业的债务利息压力越小，转型后2015-2016年已获利息倍数上升到9.8，说明企业的债务压力在越来越小。因此，万科需要通过转型来摆脱原本单一的融资模式，以缓解融资压力。
表4-1万科报表
（数据来源：万科年报）
4.2.2降低经营风险
在重资产运营模式下，房地产企业通常负责项目开发管理的全过程，所以其高要时刻注意控制经营风险。随着我国经济进入中高速发展的新时期，房地产行业也步入了成熟期。一方面，由于土地价格上升和房产市场求增速放缓，使得房地产企业的资本投入周期变长，且回流速度更慢，导致房地产企业容易发生资金链断裂的风险。同时，由于融资成本逐渐上升，房地产企业资产负债率逐渐增大。万科同样如此，根据表4-1可知，其资产负债率上升，2013年已达到78％，导致万科的现金流压力和财务风险越来越大。另一方面，由于房地产行业已慢慢进入去库存的消化期，房地产企业纷纷开始通过各种方式加快存货的销售速度，行业竞争日益加剧。因此，万科的库存压力逐年增大，资产周转比较缓慢，销售利润率由2011年的28.94%降低到2013年的22.95%。导致万科面临着较大的经营风险。为了保证获得充足的现金流量，降低经营风险，万科需要通过转型轻资产运营模式，提高资金流和存货的周转速度，改善企业的经营状况，从而使企业适应外界环境的变化。
4.2.3提高企业竞争力
自1998年以来，房地产行业已发展成为我国经济发展的重要产业之一。在此期间，为了追求土地房产的增值暴利，房地产企业的数量快速上升。截至2016年，房地产企业的数量已经达到94948个，较1998年增加了3.89倍左右。其中，有许多规模较小的房地产企业参与到房地产产业链的竞争中去，特别是在一些中小城市，一些具有影响力的区域性房地产企业可能在拿地成本、品牌熟悉度等方面更有优势，使得行业竞争十分激烈。其次，近几年来，由于国家宏观调控政策日益趋紧，房地产行业面临越来越大的压力，增速开始放缓，开始进入白银时代。一些行业巨头也开始进入地产领域，如美的地产、海尔地产、苏宁置业等，利用其强大的资本、品牌知名度，迅速抢占市场份额。另外，诸如保利地产、中国恒大、録城控股、碧桂园、融创中国等知名房企的发展十分迅速，使得万科的行业领先优势逐渐缩小。最后，一些具有先进房地产运营管理经验和能力的国外地产品牌企业，如新鸿基、恒基兆业、凯德置地等，开始进入中国房地产市场，凭借着成熟的管理经验和国际知名的品牌声誉，迅速存得了一定的市场份额，给国内的房企带来了较大的冲击力。因此，万科面临着日益激烈的行业竞争环境，在新的发展时期内，万科需要通过转型轻资产运营模式，提高企业的核心竟争力，以形成并保持自身强大的克争优势。
4.3万科轻资产运营模式转型的可行性分析
4.3.1优秀的研发团队
万科一直致力于开发专业集成化的住宅产品，将对消费者需求的理解融入到自身产品的设计研发中，努力提高万科的产品竞争力。经过不断创新和发展，万科积累了稳居行业领先地位的技术研发能力。由图4-1和图4-2可知，万科拥有一批具有较高的专业胜任能力的员工队伍。较高比例的高学历专业技术人オ才，很好地补充了万科产品开发建设的人才队伍保证了产品的输出质量，同时，又能使万科不断提高开发技术的能力。
图4-1万科房地产开发系统员工学历情况
（数据来源：万科年报）
图4-2万科专业技术人员构成情况
（数据来源：万科年报）
4.3.2成熟的管理体系
良好的公司管理体系是企业能够稳定长远发展的前提，也是企业战略目标实现的制度保障。自股份制改革上市以来，万科逐渐形成了一套规范化的管理体系首先，万科重视经营者在企业中的作用，给予经营者很大的管理权限，并在此基础上，其致力于建立“阳光照亮的管理制度”，通过建立职业经理人制度和透明的员工晋升途径，培养既有专业素养又有团队领导能力的管理团队和敢于追求完美的员工。其次，万科建立了一系列比较完善的房屋开发建设管理制度，如《万科地产产品实现流程全景图》《万科地产产品开发流程指南》《万科住宅使用标准》等，将其应用于项目的各个环节，以确保建成高质量的房屋产品。同时，万科还特别注重完善物业服务的管理体系，万科物业不仅提供传统服务项目，还为客户提供了一系列特色服务・如游冰、钢琴课程、二手房信息等，从而提高了服务质量。最后，万科通过控股形式与其他企业合作开发项目，不但保证了自身对合作开发项目的控制权，而且逐渐增强了自身整合产业链资源的能力，使得万科能够协调各方的利益纠纷，充分利用各个企业的优势，从而以最小的资本投入获取合作开发项目的最大收益。
综上所述，在长期的发展过程中，万科积累了比较成熟的管理体系，为其实施轻资产运营模式转型提供了一些经验基础，并且为其持续开发房地产项目提供了质量保障。
4.3.3强大的品牌实力
品牌，是一个企业做大做强的根本。在近30年的发展过程中，万科坚持开发专业化的住宅产品，成功打造了自己的VANKE品牌，成为持续领跑中国房地产市场的企业之一。2002年，万科正式启动“建筑无线生活”品牌战略，2007年，其品牌升级为“让建筑赞美生命”，2015年，万科提出“赞美生命，共筑城市”的企业价值观。万科始终以“专业化的住宅产业”为核心策略，坚持“全心全意为您服务”的理念，不断精心规划设计，努力开发精品住宅，时刻提供优质的物业服务。因此，万科逐渐建立了自己在行业中的品牌声誉，自2005年以来，万科的产品销售额持续快速上升，其市场占有率也一直名列前茅，说明了万科具有极强的品牌实力。
4.4万科轻资产运营模式转型的实施策略
4.4.1建立事业合伙人制度
为了实现公司管理团队与公司共创发展、共享收益且能共担风险的目标，万科开始建立事业合伙人制度，弥补原先职业经理人不能与公司共患难的缺陷，其首要内容就是推行持股计划。万科的事业合伙人制度启动于2014年。2014年5月28日，深圳盈安财务顾问企业（盈安合伙）首次购入万科A，当时股价约为8.45元/股；随后在6月份、8月份、9月份又密集增持。2015年1月，盈安合伙共使用约4.52亿元资金，购入4.94亿股，股本占比增加到4.48%，平均购入价格为13.26元/股。截至1月5日收盘，万科A升至34.76元/股。
4.4.2与互联网公司合作，促进销售与提高服务水平
在互联网快速发展的趋势下，房地产行业也逐渐受到互联网思维的影响，万科是第一个引入互联网思维的房地产企业。2013年，万科就开始向百度、阿里巴巴、腾讯、小米等互联网企业学习，借鉴互联网思维，利用自身的品牌、客户资源、技术等优势，主动整合网络渠道资源，不断创新万科的销售与服务模式。
首先，利用互联网大数据技术，万科可以通过研究不同地区人们的生活习惯设计出符合当地人生活方式的住宅，也能够通过分析客户的消费喜好调整适当的销售服务策略。万科由此开发出杭州良渚未来城、北京金隅万科广场等项目，满足了客户个性化服务的需求。其次，万科紧跟互联网时代的步伐，不断变革营销方式，努力拓展互联网营销渠道。2014年，万科与淘宝网合作利用“账单抵房款”活动进行促销，与搜房网合作实现了“众筹营销”的新模式。万科积极运用自媒体、电商平台、全民营销等不同的营销策略，不仅推动了房产项目的销售，也带动了万科品牌的宣传与推广。最后，万科打破原来单一的住宅服务，开始利用互联网打造社区物业O2O平台，通过联通线上线下的服务资源，为客户提供医疗、金融、教育、消费等多种更加专业和智能的特色化服务。
4.4.3选择摒弃不良资产
万科一直都是以专业化的住宅开发为主，但是随着企业的战略转型，万科开始进入商业地产等其他业务领域，一般来说，与住宅地产相比，商业地产的前期投入更大，且资金回收周期更长。而近几年，随着国内消费水平增长放缓，商业地产的资金占用问题更加突出。通过借鉴“小股操盘”模式，万科通过出售自有商业物业股权的形式，处置一些盈利状况较差的商业地产项目・在此模式下，万科利用外部投资者的资本，与合作方共同成立商业运营管理公司，继续使用自身的品牌。虽然，万科只有少数股权，但仍负责商业物业的经营管理，通过收取管理服务费等形式取得收益。
2014年9月，由于万狮置业有限公司（万科全资子公司，以下简称“万狮置业”）开发运营的虹桥中心商业项目己连续两年亏损，万科决定以16．51亿元出售万狮置业90％的股权给REC0NANSHAN PRIVATE LIMITED，但仍然由万科继续负责该项目后续的运营与服务。此举表明，万科将逐步建立商业物业资本化模式，剥离经营状况较差的商业地产项目，加速资金回流，从而将收回的资金用于投资其他业务，实现企业资源的优化配置。
4.4.4设立房地产基金，实现资产证券化
近年来，万科在向商业地产、物流地产、旅游地产及养老地产等地产领域发展。同时，万科努力打通地产开发、物业运营以及融资平台的全产业链，尝试从原来的开发商角色转变成资产管理者和服务商的新角色。房地产金融化逐渐成为万科轻资产运营模式转型发展的新方向，通过“地产＋金融”的模式，万科不仅可以获得多元化的融资集道，更能快速实现自身转型的战略目标。2015年，万科通过与鹏华基金合作，成功发行国内第一支公募型房地产投资信托基金（REITs）一一鹏华前海万科REITs。万科通过房地产金融创新，利用地产投资基金REITs等资本运作手段，有效解决了自身的融资需求。
4.4.5入股徽商银行，扩展融资渠道
入股银行是一种能够快速实现房地产金融化的途径。近年来，资金密集型的房地产行业开始步入白银时代，行业平均收益率不断下降，使得众多房地产企业急需缓解资金压力。同时，在银行业竞争日益激烈的情况下，众多中小型商业银行也希望能够获得外部的资金，提升自身的规模与竞争力。随着银监会鼓励民间资本参与银行的政策出台，房地产企业掀起了一股入股银行的热潮，万科也开始选择入股银行，拓展自身的融资渠道。2013年10月，万科参与了徴商银行的IPO上市，以34．3亿港元认购8．84亿股，占其总数的8．28％，最终成为徽商银行的第大单一股东。入股微商银行以后，万科可以通过银行降低贷款限制条件或者提高货款额度而从银行获得更多的融资金额，节省融资谈判等流程所需的时间，可以有效降低自身的融资成本，提高资金的使用效率。同时，在房地产金融化的行业趋势下，万科可以有效利用银行这一直接的金融平台，不断创新多元化的融资模式，如利用基金、信托等渠道，快速实现资产证券化。除此之外，万科也可以充分利用徽商银行这一区域性银行，打造自身的社区金融服务平台，提供诸如衣食住行、社区消费、资金投资管理等社区金融服务，以充分发挥双方的协同效应。
5轻重资产模式下万科转型效果分析
5.1.结合保利进行偿债能力分析
短期偿债能力主要通过流动比率和速动比率两个指标反映，一般认为，二者的数值越大说明短期偿债能力越强，但并非越大越好。通过表4可以发现，万科的流动比率在实施轻资产运营模式转型后持续下降，但是，其速动比率却有所上升，主要是因为在转型过程中，万科利用互联网等销售渠道，持续加快销售速度，库存数量逐年减少，同时收取预收款项，导致流动负债增加。同时，在轻资产运营模式下，万科加强现金流回流管控，开始注重短期投资，提高了资金使用效率，导致两者的变化趋势有所不同。通过分析可以发现，在实施轻资产运营模式转型以后，速动比率的变化更能反映出万科短期偿债能力和资金流动性日益好转的趋势长期偿债能力主要通过己获利息倍数和资产负债率等指标反映。根据表5-1可知，在实施轻资产运营模式转型以后，万科的已获利息倍数逐渐上升，在2016年达到9．83，较2013年增加了一倍以上。万科的资产负债率也略有降低，虽在2016年重新增长到80．54％。考虑到一般情况下，并不构成实际偿债压力的预收账款占房地产企业总负债的比例较大，因此，为了更好地反映万科的长期偿债能力，本文选择并计算分析别除预收账款后的资产负债率指标，发现其变化趋势和资产负债率差不多，说明在转型初期内，万科的长期偿债能力略有增强。在轻资产运营模式下，一方面，万科通过建立小股操盘模式和项目跟投制度，同时利用房地产金融化拓展多种融资渠道，不仅降低了自身投入，减少了有息负债，还创造了多种收益来源。另一方面，万科适当剥离不良资产，结合互联网促进销售，加快了资金回笼。万科的销售收入增加，息税前利润增加，财务费用减少，其负债利息的偿还能力上升，万科的融资压力减小，资产负债率降低。2017年，万科的资产负债率有所回升，其原因可能是万科积极探索新的业务领域，加大了对新业务的投入力度。
表5-1万科偿债能力分析表
（数据来源：万科年报）
另外，针对万科集团业务经营的特点，同时考虑到保利地产也是以住宅开发业务为主，在发展规模、市场地位排名等方面与万科相近，同时其近年来也在不断尝试轻资产运营模式转型，故本文选择保利地产的相关财务指标与万科作对比分析，并与行业平均值比较，以便更好地反映轻资产运营模式转型对万科财务效果的影响。通过将万科、保利的资产负债率及行业资产负债率平均值进行对比分析，以便更好地反映实施轻资产运营模式转型对万科财务风险的影响。根据图5-1可知，在转型前，万科和保利的资产负债率比较接近且均超过行业平均水平，自2013年万科实施轻资产运营模式转型后，万科的资产负债率有所下降，由于整个行业仍是重资产运营模式，行业平均资产负债率一直处于上升趋势，2014年至2015年期间，万科的资产负债率已降至行业平均水平左右。2016年，由于受到行业环境及自身业务扩张等因素的影响，万科的资产负债率有所上升，而保利则继续下降通过比较可以发现，在实施轻资产运营模式转型以后，万科资产负债率的变化具有一定的波动性，说明了轻资产运营模式转型对万科资产负债率变化的影响不是特别明显。在转型的初期阶段，万科控制自身财务风险的效果更好一些。
图5-1万科、保利及行业资产负债率对比分析图
（数据来源：万科年报）
总的来说，通过轻资产运营模式转型，万科加快了资金的回流速度，增强了自身的短期偿债能力。同时，轻资产运营模式降低了万科融资的利息成本，在转型初期，提高了万科的长期偿债能力。由于万科的资产负债率具有一定的波动性，在未来期间，万科在转型过程中需要注意控制自身的财务风险。
5.2结合保利进行营运能力分析
对于处于行业调整期的房地产企业来说，资金回款和库存周转等问题尤其重要。万科亦是如此，所以以下主要从资金周转和存货周转两个角度分析万科的资产营运能力。首先看资金周转情况，通过表5-2可知，在实施轻资产运营模式转型以后，万科的应收账款周转率稳步上升，2016年达到104．88次，较2012年增加了172.98％。这说明万科应收账款回收速度加快，资金利用效率上升。在轻资产运营模式下，一方面，万科通过掌握合作项目开发经营管理权，占用合作方资金，减少自身经营活动的支出。另一方面，万科利用新型互联网销售模式，积极销售产品库存提高销售回款率，自2014年以来，万科的销售回款率连续超过90％，2017年甚至达到95％以上，万科应收账款的管理水平不断提升。同时，万科通过房地产证券化或者处置地产项目股权，不仅形成了比较完善的地产退出机制，而且使万科能够获得充足的资金，从而更有效地进行其他投资和经营活动。再看存货周转情况，通过表5-2可以发现，自2013年转型以来，万科的存货周转率明显提高，2016年比2012年增加了0．13次，其存货的变现能力显著上升。首先，通过小股操盘模式和事业合伙人制度，万科员工工作的积极性增强，提高了项目建设的效率，缩短了项目开发运营周期。其次，万科逐步建立自身的互联网大数据技术平台，精准分析客户需求，快速应对市场变化，以又好又快的标准确保新开盘项目当月取得高质量的销售业绩。同时，万科坚持“零库存”政策，努力提高库存去化率。最后，万科联合投资基金等金融资本，借助REITS等，不断推动以自身物业资产等为标的的资产证券化运作模式，加快资产周转速度。通过表5可以发现，在万科的资产结构中，存货占流动资产和总资产的比例分别下降了6％、11％左右，其存货结构日趋合理健康。因此，通过实施轻资产运营模式转型，万科缓解了自身库存积压的压力。同时，也可从其流动资产周转率和总资产周转率的变化情况看出，万科的资产运营效率不断提高。
表5-2万科营运能力分析表
总资产周转率（次）0.28 0.31 0.32 0.30 0.35 0.33
（数据来源：万科年报）
考虑到库存周转对于房地产企业的日常营运情况十分重要，本文选择存货周转率作为分析指标，通过对比分析万科、保利的存货周转率及行业存货周转率平均值，以便更好地反映万科营运能力的变动情況。通过图5-2可以发现，万科在实施轻资产运营模式转型后，其存货周转率显著上升。另外，万科的存货周转率直高于保利和行业平均值，且这种领先优势在转型之后更为明显，可见轻资产运营模式转型能够有效改善万科的存货积压问题，提高其营运效率。
图5-2万科、保利及行业存货周转率对比分析图
（数据来源：万科年报）
综上分析可知，通过轻资产运营模式转型，万科的应收账款周转率、存货周转率等不断上升。资金使用效率上升，保证了其能够加快扩张自身的业务规模，存货周转效率不断提高，缓解了万科库存积压的压力，从而使得万科整体的资产营运效率得到提升。
5.3结合保利进行盈利能力分析
近几年来，房地产企业的利润率逐渐下滑。由于土地成本越来越高，房地产销售市场竞争日益激烈，传统重资产运营模式下的房地产企业纷纷采取“薄利促销”等方式促进销售，但其利润率却很难提高。通过表5-3可知，尽管万科已开始实施轻资产运营模式转型，其销售业绩也有所上升，但其利润率却逐年下降。在轻资产运营模式转型的过程中，首先，万科注重培养自身的品牌竞争力，加大品牌投入力度，促进产品销售，如升级品牌理念，重新设计品牌LOGO，通过互联网媒体广泛宣传，开展形式多样的促销推广活动等。然后，万科加快建设信息化的服务系统，建立“睿服务”智能化管理服务模式，推出“八爪鱼”“V－LINK等创新服务产品，努力打造基于互联网技术的社区服务O20平台，持续推进城市服务商战略。因此，万科的销售费用、管理费用等成本费用逐年增加，也使得其销售净利率持续下降，已从2012年的15.19％降至2016年的11.79％。
表5-3万科盈利能力分析表
（数据来源：万科年报）
但通过对比分析转型前后销售毛利率或者销售净利率下降的趋势发现，万科转型后的盈利下滑速度更慢，说明轻资产运营模式转型能够抑制其盈利能力下降的速度。在实施轻资产运营模式转型以后，万科改变传统的业务模式，加大小股操盘合作开发模式的力度，并将其作为未来业务开发的主要方式。因此，万科考虑将经小股操盘模式带来的新收益视为经常性收益，连同其商业地产资本运作收益等一起计入投资收益。通过图5-3可以发现，在实施轻资产运营模式转型以后，万科的投资收益明显上升，2016年达到50亿元左右，较2012年增加了约40．85亿元，可见投资收益已经成为万科新的收益增长点，在一定程度上起到了对其利润的支撑作用，减缓了万科利润率下滑的趋势。
图5-3万科投资收益变动情况图
（数据来源：万科年报）
为了更好地反映轻资产运营模式转型对万科利润率下滑的抑制作用，本文选取万科、保利的营业利润率及行业营业利润率平均值进行对比分析，其结果如图5-4所示。通过对比分析可以发现，在转型之前，随着房地产行业营业利润率不断下降，万科和保利也不可避免，且二者下降的速度并无太大区别，但万科的营业利润率始终高于保利及行业平均值。而在转型之后，万科的营业利润率虽然仍继续降低，但其下滑的速度较之前明显变缓，远不及行业平均营业利润率下降得快。虽然，保利在2014年和2015年的营业利润率高于万科，但其之后下降的速度比万科快得多，从而导致其2016年的营业利润率比万科低得多。因此，轻资产运营模式转型确实可以起到抑制万科营业利润率下降的作用。
图5-4万科、保利及行业平均营业利润对比分析图
（数据来源：万科年报）
总的来说，在实施轻资产运营模式转型以后，万科的利润率仍旧呈下降的趋势。但是，轻资产运营模式为万科创造了新的利润增长点，改变了万科的盈利模式，在一定程度上减缓了其利润率下滑的速度，使得万科的盈利能力能够保持较高水平。
结语
通过具体分析万科轻资产运营模式转型的实施策略及效果，可以发现，轻资产运营模式转型降低了万科的融资成本和经营风险，虽然未能抑制住利润率下滑的趋势，但为企业创造了新的盈利来源和充足的现金流，提升了万科的品牌价值通过实施轻资产运营模式转型，万科拓展了多元的融资道，加快了资产周转速度，使得自身的融资成本和经营风险有所降低。实施轻资产运营模式转型也降低了万科的经营风险。万科利用互联网平台，提升产品库存的周转速度。自2013年以来，万科的存货周转期下降，存货周转率逐年上升，存货变现速度加快，总资产周转率也有所提高。与之前的重资产运营模式相比，轻资产运营模式使得万科拓展了自身的盈利来源，其已不再仅仅依靠土地、房产的增值获取收益。在轻资产运营模式下，万科依靠强大的品牌声誉、专业的管理能力等竟争优势，可以在房地产价值链中的各个环节取得不同形式的收入。通过轻资产运营模式转型，万科改变了原先比较单一的盈利模式，扩展了自身的盈利来源，且新的盈利模式具有一定的优势，如盈利稳定性更高，受行业经营环境波动的影响较小，同时盈利能力更强，能够使万科利用自身较少的投入，通过资本杠杆以小搏大，获得超额的回报。
在轻资产运营模式转型的过程中，万科利用品牌优势，提升客户认可度，有整合供应链资源，加强现金流管理，使得自身的现金流逐年增加，公司价值明显上升。万科坚持“现金为王”的策略，持续加快销售回款的速度。万科通过逐年增加现金储备，提高企业现金流的管理效率，为企业创造了充足的自由现金流。因此，通过实施轻资产运营模式的转型，万科提升了现金流管理水平，使得企业的资产周转效率提高，经营业绩逐年上升。万科良好的经营业绩提升了投资者对其转型发展的信心，保证了公司股价的稳步增长。同时，在转型过程中，万科减少自身资本投入，利用自身品牌、技术、管理等竞争优势，组织整合行业资源，通过资本杠杆提升公司价值，品牌影响力越来越大。
同时万科积极学习和运用互联网技术，通过持续地借鉴、模仿及创新，不断完善具有自身特色的产品和服务体系，满足了客户的多元化需求，成功打造了万科独有的竞争优势。通过房地产金融化，如地产基金、信托、入股银行等，万科不仅缓解了融资压力，提高了资产周转效率，也提升了万科的资本运作能力，加快了业务扩张的步伐，使得万科在转型过程中能够保持强大的核心竞争力。
谢辞
在论文完成之际，我要特别感谢我的指导老师，他为我的论文写作提供了许多的帮助。在论文的写作过程中，还得到了很多同学的建议，同时还有我工作中的同事的帮助与支持，在此一并致以诚挚的谢意。
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