W公司中后台产研部门绩效管理规避劳动风险研究实践

　摘要

绩效管理与企业的经营效益密切相关，如果一个企业没有完善的绩效管理系统，就有可能造成人才流失、企业经营业绩下降等劳务风险，对其企业的发展造成严重的影响。对于企业来说，员工是人力管理的核心资源,对企业管理和企业未来发展有重要影响。因此，企业的绩效管理科学研究具有重要现实意义。为此，本文以W公司为例，在绩效管理优化方案上实施措施，运用KPI确定员工绩效考核的指标，优化员工绩效管理的实施流程，优化员工绩效考核结果运用，使企业健全激励机制，增强员工积极性，以便能更好的规避企业中潜在的劳务风险。

　关键词：KPI考核；后台产研部；绩效考核；劳务风险

　一、绪论

　　（一）研究背景

人力资源随着现代人事理论的发展和现代管理理念系统的形成，人作为第一大生产要素，对于IT产研部门而言，亦是最大的成本之一。每个企业在人力资源都可能遇到风险，而人力资源管理可以通过识别和衡量员工管理中潜在的风险，采用适当的技术的工具，如绩效管理，以最小的成本获得最大的安全保障。为此，本文通过对W公司进行研究，重点研究后台产研部门KPI绩效考核存在的问题，并对这些问题进行分析，制定出想用的措施，以期为我国企业人力资源的发展提供参考意见。

　　（二）研究意义

从公司层面来讲：对于W公司，可以建立一个更完善、更科学的绩效评估体系：通过调查问卷、实践了解以及访谈等方式、结合企业实际情况，针对不同岗位、不同级别，采用适合的W公司性质绩效考核方法，科学地对绩效考核指标进行优化，最终完善绩效考核体系，企业以及管理人员的管理能力可以得到大幅度提升，公司治理的效率和水平的提高也激励员工提高核心竞争力，有助于企业规避劳务风险

从员工层面来讲：对员工来说，增强员工的主观能动性，可以更好的实现组织目标和员工目标，为企业各项决策活动提供数据支撑。通过实施绩效管理等措施，有助于加强领导与职工双向沟通，有助于推动工作落实。

通过对此选题的研究，不仅为其他W公司绩效管理优化提供借鉴，而且对加强W公司管控规范化方法具有一定现实意义。

　二、相关理论基础

　　（一）绩效管理

传统的绩效管理是以会计准则和财务指标为核心的。该系统以利润为导向，基于对公司当前状态的评估。不能反映非财务指标和无形资产对公司的贡献，不能评估公司未来发展潜力，不能完全满足公司战略发展要求，公司的长期利益未在管理和控制中充分体现，公司整体运作不可能实现战略性改善。随着信息时代的到来，企业的核心价值和竞争优势不再体现在有形资产上。从创业价值的来源，从有形资源到无形资源的转变，来自于人力资本、企业文化、信息技术、内部运营流程质量和客户关系等无形资产的开发和管理，这取决于员工的素质，员工的素质是企业战略实施的关键因素之一，这就要求绩效管理体系不仅要体现战略，但它也反映了对工人素质的指导，强调了工人的能力、潜在的识别和发展培训。企业管理者必须站在战略管理的巅峰，从公司长期生存和持续稳定发展的角度出发，制定全面的发展目标规划和实现目标的途径。

　（二）绩效考核的含义

绩效考核包含很多方面，其制定的过程必定是在遵循客观规律基础上形成的系统的考核体系。对于企业未来的经营规划、战略实施以及目标责任体系等都有巨大的指导意义。

清楚绩效考核的目的和含义，才能制定出好的绩效考核计划，完善企业的绩效考核体系。既然企业制定了经营计划和战略方向，就需要将总目标进行分解，形成各个小目标，不同的岗位负责不同的任务，各司其职，最后逐一达成规划，从理论上来讲，叫做“统筹优化”。绩效考核就是对员工完成企业所分配工作的过程结果的一个监控、记录、测评。

（三）绩效考核的规则

制定绩效考核计划之前，必须明确绩效考核的规范。只有遵守了相对应的规范、原则，才能确保绩效考核过程和结果的客观性和规范性。

1.客观、简便、科学、公正的规则

如何评价员工的工作行为，奖励惩罚的评定标准，多维度分析的绩效考核体系是最简便的方式，且考核过程系统化、数据化，减少了作为人的主观意识性，使考核结果更加科学、公正，多方面检测员工的工作成果，符合员工实际情况和企业的发展实况，科学公正性符合员工心理预期，有利于保护企业优秀人才。

2.讲求实绩的规则

每个员工由于个人能力、发展机会、工作岗位的不同，绩效的计算方法和绩效多少也各有不同，根据企业统一的绩效计算方法，企业将绩效考核结果按照一定周期总结公布，员工凭借实际工作表现获得绩效奖励，避免了与人事之间的交流与连接，依靠数据计算绩效，讲求实绩。

3.多维度分级的规则

该规则是指企业在绩效考核时，要将员工根据岗位职责、职位等级、所属部门等进行划分，并分别制定不同的考核标准和考核方式。坚持多途径分级的原则，梯度型的给予员工奖励，职级不同，绩效不同，待遇不同，奖励也不同，有效的保证了员工的工作积极性。

4.阶段性和连续性相结合的规则

阶段性的考核和连续性的考核具有共通性，也存在区别。两者的考核指标和方式相似，但在考核时间和周期上存在差异，连续性的考核是阶段性考核的数次积累形成，是包含的关系，有一定的参考价值。因此，对员工应每月进行阶段考核，每年进行一次全面考核。而且在绩效考核过程中存在着很多不确定因素，相应的也会对绩效考核结果造成影响，所以在整个考核中，绩效考核的方法和标准也要有一些变化，做出相应的调整，尽可能地保证考核结果的准确性。

　（四）绩效考核的程序

绩效考核即对员工的工作行为表现和业绩进行总体评估和监测。按照程序上来说，绩效考核就是企业根据相应的程序(横向程序和纵向程序)制定相应的考核计划，对员工整体的工作成果进行分析以及评价。

1.横向程序

横向程序代表多层次的绩效考核，即绩效考核的整体构造。将考核划分成各个阶段，分别制定相应的目标，按照重要程度做好前后顺序，循序渐进完成绩效考核任务。横向程序展开为以下四点：

(1)根据具体要求和标准，确定绩效考核方案。在制定绩效考核方案之前，必须明确考核的具体要求和标准，才能保证绩效考核的准确客观。除此之外，考核标准也要根据岗位、职责、工作性质等的不同，作出相应变化和调整，以适应企业和员工的需求，考核者(人力资源部)可以制作职务分析表明确每个员工的工作内容和规范。

(2)实施绩效考核方案，并做好测评工作。根据指定的计划，下发至每个部门，以部门或部门中的小组为单位，对每一个员工进行绩效考核评定，并记录员工的工作情况予以测评，整个过程公开透明，有据可依。

(3)分解绩效考核记录，得出评价结论。参考具体考核标准，分析每个员工的考核记录，多维度测量员工的工作表现，得出真实的绩效水平，这一阶段容易受到主观臆断的影响，考核者要注重实绩，客观分析得出结论，体现考核者的专业性。

(4)公布评价结论，收集员工反馈。这是企业与员工双向沟通输出的链条。企业可以把考核结果公示，员工可以在公示上找到自己的考核记录，员工根据绩效评定表进行自我反思和总结，从而起到激励作用；而员工也可以从其他角度找到该企业绩效考核制度的不足之处，进行反馈，促进企业做出积极调整，完善绩效考核制度。

2.纵向程序

纵向程序从基础部门开始，不断地向上层部门递进考核。

(1)首先是员工个人考核。个人考核由直属上级直接考核，主要考核员工的工作行为(出勤、奖惩等)和工作态度(能力、成就感获得等)。

(2)其次是中层考核。主要考核中层部门的干部，比如其所在部门的任务完成情况、超额绩效等级等。

(3)最后是领导层考核。这是对公司最高层的考核，由公司董事会进行考核，包括市场份额、行业销售量等。

　（五）绩效考核的方法

1.因素评定法

因素评定法是指考核者在对绩效评定表进行统计分析的基础上，进一步找到影响该员工工作绩效的相关因素，并提出该因素的量化表，形成标准的量表评价体系。

2.行为锚定等级法

行为锚定等级法会为不同的岗位工作人员设计出不同的多维评分量表，该表包括符合员工表现的描述性文字进行工作说明，且评分量表也会有相对应的评分标准和考核设计，考核者参考多维评分量表对被考核者的实际工作表现进行分析评价。

此法就是量表评测法和关键事件法的综合使用，使之充分发挥二者的优点，从而弥补行为锚定法的不足。

3.平衡计分卡

该考核方法即从企业资金、用户、数据、创新发展与规划四个维度，将企业的发展战略形成一个量表，比如具有实操的考核标准和科学的管理优化架构，管理者可以通过图、卡、表等作出企业经营战略并使绩效考核符合公司的发展战略，明确企业下一发展规划，从而提升企业的组织与规划能力。

4.关键绩效指标(KPI)

关键绩效指标将工作目标扩解为几个维度，分别从绩效目标、绩效标准、适用条件等方面进行分析，找到绩效考核的合理性。企业可以根据自身的需求，比如企业规模大小、战略发展蓝图、管理水平等适当改变绩效考核规划。

三、W公司简介及后台产研部员工绩效考核现状

　　（一）W公司及后台产研部概述

W公司于2017年07月17日成立，经营范围包括IT技术开发、技术服务、技术咨询、成果转让：技术、计算机软硬件；销售：柴油、化工原料及产品、燃料油、润滑油等相关品牌。在福建地区的W公司现有215名员工，其中后台产研部员工27人（5名主管、22名专员），其岗位及职责如下：

1、后台产研主管主要职责为：

（1）负责各种常规后台产研推广活动的策划与跟踪，完成或超越月度、季度、年度的业绩任务；

（2）负责后台产研活动投入产出比及控制leads的成本；

（3）负责公司的有效到访数量和质量；

（4）制定周期性公司后台产研推广计划并确定其方向与重点；

（5）与总部后台产研部保持沟通，进行W公司品牌的维护及推广。

2、后台产研专员的岗位职责：

（1）负责各种产品的技术研发与推广；

（2）每周都需提供大量的有效客户的Leads数；

（3）负责兼职人员的管理；

（4）负责协助其它部门一些活动举办与推广；

（5）负责文案编写及公众号维护。

该公司的后台产研部员工中，都为本科及以上学历，其中2位后台产研主管具备5年以上同行业的工作经验。

　（二）后台产研部员工的绩效考核现状

目前，W公司对于后台产研部的绩效考核采取的是以月度周期进行的考核，有销售业绩和KPI考核组成，其中销售业绩每月由财务部门提供给人事，可以较真实且客观的呈现，而KPI考核则以由管理层设计好的考核表进行考核，由理论知识、工作职责、工作技能、工作表现四部分组成，详见表1后台产研月度绩效考核评分表。

表1后台产研员工月度绩效考核评分表

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　（三）W公司后台产研部员工绩效考核管理的问卷调查分析

为深入了解W公司后台产研部主管和专员对现有绩效考核方案意见，梳理了W公司后台产研部主管和专员绩效考核方案的优缺点，本文对W公司后台产研部主管和专员做了一份问卷调查。W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况详见表2。

表2中W公司后台产研部绩效考核问卷调查情况汇总表

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（四）W公司绩效管理绩效管理问题分析

1.职务分析这一过程的欠缺

职务分析是构建绩效管理的一项基础性工作，是一个必不可少过程。职务分析主要包括岗位工作内容、性质、职责与工作方法和与职位相匹配的员工素质要求。W公司虽然有岗位说明，但是是人事部门凭主观直觉进行说明，且只是对岗位工作内容的简要描述，并未对公司的所有岗位逐一分析和梳理，在之后的具体实践中也并没有及时根据情况的变化加以完善和改进，己完全不能适应当前人力资源管理活动的需要。

2.没有绩效面谈过程且高层管理的不够重视

在现行的考核过程中，HR只是负责将考核表格发放给相应管理层评分，再把表格统一收回核算和找到被考核人签字，并没有管理层对被考核人每月做的好的和不好的点做出肯定和绩效辅导，于是员工认为绩效考核就是走过场，每月的考核结果是不能真实反应他们实际情况的。另外考核者大部分不用被考核，且他们简单认为是对后台产研部工作业绩的量化考核，目的只是为了给每月员工工资发放提供依据。

3.缺乏考核指标体系设置的科学性

现行的考核指标是由HR本身局限的专业知识和网络搜索搭建而成，而没有遵从考核指标体系设置的专业性和科学性进行的。考核指标体系的设置需要从三个维度进行：首先明确公司年度、月度需完成的招生数目标也就是财务指标。

　四、W公司中后台产研部门运用绩效管理规避劳动风险的方案

　　（一）绩效考核方案

每月总绩效考核=leads数考核+leads成单数考核+KPI考核

1.个人后台产研Leads业绩提成

Leads业绩提成指整个公司完成Leads收集，予以的奖金。有效Leads数量大于等于800个，提成金额200元；有效Leads数量大于等于900个，提成金额300元；有效Leads数量大于等于1000个，提成金额400元；

2.个人Leads成交提成：（跨公司适用）

1个＜Leads成交≤5个奖励：100元/个

5个＜Leads成交≤10个奖励：120元/个

10个＜Leads成交奖励：150元/个

后台产研主管的工作成果直接影响W公司的销售业绩，根据员工的工作业绩，W公司给予一定的提成奖励及激励。

3.绩效奖金

为了提升后台产研服务品质，规范后台产研主管的工作规范，W公司对后台产研主管的服务规范予以考核，并给予相应的绩效奖金作为激励。

4.薪酬设计

（1）提高综合薪资

试用期底薪“4+1”，即底薪4000元/月，实习生绩效保底薪资1000元/月；转正后底薪5000-8000/月，绩效按照公司的提取比例进行计算。可以在此基础上增加综合薪资，比如增加基本工资，或者加大福利待遇，给予员工更多物质上的满足感，提高员工工作积极性。下表以公司最主要的三种类型的员工薪酬介绍为例(单位：元/月)：

（2）工作奖金

公司可以进行月度、半年或者年度工作评比，排名前30%的员工可以一次性获得奖金补贴或国内外旅游的机会。还可以将员工分组，整组绩效较高的小组可以获得相应的奖金，组内选出绩效最高的成员获得个人优秀奖金。3．适当加薪

对于实际能力强，能够超额完成工作指标的员工，适当增加薪资，以超过指标绩效的30%进行加薪。每半年还会进行岗位评比，对于实际能力强、工作业绩卓越、有特别贡献的员工，给予升职、加薪或转岗。

（4）住房补贴、车费报销

公司对在本市没有固定居住场所的员工提供租房补贴；准时下班打车可以免费(从公司出发，目的地在市内，限额100元/天)

5．员工额外绩效设计方案

(1)薪资结构

基本工资+工作绩效+工作奖金+住房补贴+车补

(2)底薪

试用期4000元/月，转正后5-8000元/月，具体薪资由于岗位和个人能力的不同有所差异。

通过以上薪酬设计方案的改进，提高员工的工作获得感，能够有效提升员工的工作势能，达到绩效考核最终的激励作用。

（二）改进绩效管理的对策建议

1.考核主体的选择与培训

（1）为在整个集团范围内切实有效地推行全员绩效，绩效管理委员会应谨慎选择各层级考核人员。将企业各部门负责人设定成为绩效考核所在科室的第一责任人，对相应的考核结果承担相应的责任。

（2）为了保证绩效考核能够达到预期效果，人力资源部要随时向员工进行绩效管理工作宣导，相应的学习和培训工作也要组织好，主要内容如下：

①绩效考核的标准、内容和依据；

②绩效考核的指标、流程；

③绩效考核的方法：

④考核实施过程应注意的问题。

2.设置科学合理的评价指标，选择合适的考核方法

（1）员工绩效指标的确定

①各部门的第一责任人的绩效水平，要与其部门的绩效水平，才能保证责任人开展绩效管理工作中的主动性；

②各部门的其他成员的工作由第一负责人来予以分配，并确认其管理权限和职责划分，然后将部门的KPI指标分解到他们身上，经过充分沟通以后，得到他们的认可；

③除了管理类员工以外的KPI的设定，主要围绕着各岗位的职责情况进行设定，其直接主管负监管职责；

④员工的KPI设定，要由直接主管与员工进行沟通以后根据实际的岗位职责情况，予以确定，一般指标设定不要超过七个。

（2）确定权重的依据和原则

①在设定KPI权重前，常规KPI的指标权重要要确保证略高一些；

②在设定指标权重高低时，要充分考虑到该指标与经营成果之间的关系，两联系越紧密，则权重越高。除此以外，KPI指标反映的战略层次更高，经营活动层次水平更高，更多发挥被考核者主观能动性的，要赋予更大的权重；

③一般每一项指标的权重不小于5%。

（3）涉及到职能部门的则由部门根据部门特点，由相关负责人与部门员工讨论制定。

（4）除了管理类以外的员工的KPI的设定，由相关的直属领导根据实际情况来确定。

（5）要充分发挥职能部门为一线岗位服务的作用，提高职能部门工作的积极性，在设定指标时，尽量与职能部门的绩效和一线员工的绩效相互关联，根据关联程度的紧密性来确定不同的指标。

3.完善绩效考核的沟通与反馈机制

（1）人力资源部应在考核结果评审确认后三个工作日内向部门负责人以上（含）人员反馈其下属人员的考评结果。

（2）当收到考评结果的三个工作日内时，各级领导应与所属人员进行绩效面谈。就考核结果绩效面谈时，考核人（直接上级非间接）与被考核对象进行充分讨论和交流，肯定成绩、指出不足、提出改进建议，并确定下一步改进的重点。

（3）进行绩效面谈前，谈话双方应各自准备相关材料，如《岗位说明书》、《考核表》、《绩效面谈表》及其他认为有必要的材料。

（4）绩效面谈内容：

①肯定被考评人的优点；

②指出被考评人的主要不足；

③明确评估结果的等级和评估系数；

④与被考评人就未来改进或发展方向进行沟通；

⑤了解被考评人的培训需求；

⑥其他补充内容。

（5）关于绩效的事情谈话结束后，需双方签字确认。最终直接上级的评分在整个绩效评分中占绝对比重，如果两者存在分歧，那么就应该将分歧点在考核表中相应位置注明，并在规定时间内提交人力资源部存查备案。

4.完善考核激励机制，强化考核结果运用

目前W公司绩效结果的应用比较单一，绩效考评结束后，考核结果主要用于发奖金和增加或降低员工的薪酬。对于如何优化考核结果这个问题，我们应该从两个方面着手：员工和组织。

首先，绩效考核结果和薪酬奖金挂钩之间应该有合适的比例。考核结果不同，薪酬奖金就不用，而且有一定的梯度。如果考核结果为“优秀”和“良好”对应的奖金只有非常小的差距，就无法激发员工向着“优秀”努力的潜力和动力。目前W公司的平均绩效奖金只有500元，对员工来说没有较大的吸引力。其次，员工绩效考核结果和员工的晋升应该密切关联。基于绩效评价，企业如果缺乏有效的的员工晋升体系，这将大大降低员工的积极性、创造性和执行力，并将直接影响员工满意度和轮换率。

其次一方面，绩效考核结果应该应用于组织问题的诊断中，绩效考核结果会反映出的绩效管理方面的问题甚至其它经营和管理方面的问题，如果对这些问题进行诊断，分析并纠正，不但会提升企业的绩效管理水平，也会促进整个企业的发展。另一方面，绩效考核的结果也可以应用于员工的招聘和选拔。了解过去的员工福利，我们可以预测未来的员工福利。在招聘和选拔员工的过程中，人力资源经理可以了解候选人过去的表现，以评估他们是否能够更好地满足公司未来员工的需求。避免在试用期内或试用期后出现新人才招聘不足等问题，降低公司招聘成本。其具体的运用结果如下。

（1）业务板块经理级以下人员的月度绩效考核得分实行半强制分布，考核等级比例应满足“271原则”，即考核优秀人员比例不高于20%，考核合格人员比例为70%，考核需改进人员比例不少于10%的分布标准进行强制排列。

（2）以上比例标准，根据企业实际运营发展状况，每考核期末由绩效管理工作委员会调整确认。

（3）绩效分析与改进

①每季度，为了完成绩效考核的评估和总结，人力资源部要组织各部门相关负责人，并编制分析报告，分析报告中要对绩效指标作出清晰说明，对绩效体系的运行状况作简要陈述，与此同时，要对各部门各员工按得分情况进行排序，根据其绩效的优劣程度。

②人力资源部要定期发布编制的分析报告，分析报告内容应当包括绩效管控过程中所采取的措施和执行情况，目前企业的整体绩效水平，各部门存在的问题，提出改善绩效水平的实施方案。

　五、结论与展望

　　（一）研究结论

本文主要结论如下：

第一，对W公司来说，使用目标管理法、关键绩效法相结合是可行的。既能明确地体现企业目标，部门和个人的绩效目标，又能通过KPI科学地制定出员工绩效考核的各项关键指标，而且具有操作简单，成本低，时效性强的有点，与W公司现阶段的企业特点相符合。

第二，为了保证W公司绩效管理能够实施顺利，从绩效管理的四个维度重新梳理了员工绩效管理的流程，并从四个方面予以保障：对绩效管理人员的培训要加强，绩效管理信息系统要逐步建立起来，绩效管理制度要科学高效建立，并把企业文化树立好，打造企业高效执行力。

　（二）本文不足与展望

本文不足与展望如下：

一是，虽然笔者提出了一套绩效管理优化方案，但是方案中仍旧缺少具体可行的操作和执行步骤，而且时间有限，论文写作时间有限，在了解对企业管理现状上可能不够全面。

二是，由于个人知识水平有限，未能对论文研究中涉及的理论知识做出全面的研究和分析，希望以后有机会能对这些绩效管理方法的其中一个展开更加详细的研究。

　谢辞

未觉池塘春草梦，阶前梧叶已秋声。随着论文的逐渐完成，学业也面临着结束。毕业带来了离别，我们走向辉煌。在这过程中，我要感谢耐心培育我的辅导员和各位任课教师，让我在大学期间获益匪浅，没有导师的督促、指导，想要完成这篇论文是难以想象的，感谢我的指导教师，他对本论文研究方向的选择给予了指导性建议，为研究方案的确定奠定了基础，并始终密切关注本研究的进展情况。从研究方向的确定到最后论文的撰写成文，无不凝聚着导师的心血。此外，还要感谢我的家人和朋友在论文编写过程中鼓励和支持，给我带来了极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，他们研究的文章，使我对研究课题有了更好的出发点。感谢学校给了我宝贵的学习机会，使我能有一个更美好的人生，崭新的未来，最后衷心感谢评阅论文和参加答辩的各位教师！

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