财务共享中心模式对企业的影响研究——以海尔集团为例

　　摘要

20世纪90年代，经济全球化得到了进一步深入的发展，一些企业的规模也在这种趋势之下得到了扩大，导致企业之间的竞争也在不断的加剧。跨国和跨地区的业务发展已成为势在必行的趋势。同时，企业间的兼并重组的现象也在不断的出现，跨国公司的不断发展导致企业内部之间部门也在不断的整合。由于企业发展壮大，使得旗下的分支数量众多，企业的会计核算也变得非常繁琐，财务之间的协调配合难度加大。财务成本的不断提升、内部把控效果不断削弱、运营效果和利润无法提升等问题严重影响和制约企业的持续发展。为将企业的规模和协同效应完全的发挥出来，实现在降低成本的同时，达到企业运营能力不断提升的目的，集团逐步将工作的中心向核心业务倾斜，同时整合各类非核心业务，在这样的情形之下，共享服务得以出现。网络信息技术和远程控制技术的不断进步和完善为企业的发展创造了新的机遇。信息化的管理使得公司的经营可以突破了多种局限，最大限度地实现资源和信息的交流与共享。作为集团发展的核心部门之一，财务部门成为了信息数据共享服务应用的重要场所。

本文根据对海尔集团财务共享中心的运作模式和具体实例的研究和分析，探究海尔集团当前财务运行流程中潜藏的问题，并根据海尔的发展模式提出具体可行的改进措施。以海尔集团为我国当下企业财务共享发展的缩影，通过对海尔集团财务共享模式的探究，进一步的研究财务分享模式对中国企业发展中的影响，实现具有现实指导意义的目的。

　　关键词：财务共享；企业；影响；措施

　　1前言

随着经济全球化得到了进一步深入的发展，一些企业的规模也在这种趋势之下得到了扩大，导致企业之间的竞争也在不断的加剧。特别是在一些大型的跨国集团和企业中，由于旗下的分部众多，涉及的领域多，工作量大，在无形之中就使得财务人员的负担不断的加重，使得企业的财务成本不断的增加，财务工作效率无法及时的跟上企业的发展脚步，间接性的使得企业的风险持续的增加。针对这种情况，企业必须从内部入手，对其管理模式进行仔细的研究和完善。由此，财务共享服务顺应时代的发展而出现了。财务共享服务中心具有降低企业成本，提高企业会计工作效率的优势，可以将有企业内部的各种业务有效的整合在一起。当然，财务共享也有自身的局限性和不足，可能会对企业的发展产生一定的消极影响。中信集团，海尔集团，中国移动，中国电信等中国涌现出的先行者通过建立财务共享的服务模式，为我国财务分享服务的发展开了一个好头，并为其他的企业集团指明了方向。财务共享服务的本质是将企业的财务运作模式进行升级和换代，在对企业集团的财务信息系统、财务组成和运作模式等方面升级换代的同时，也可以促进企业人事管理和服务管理的完善。

本文通过文献分析法和案例分析法，以海尔集团为例，具体分析其实施的财务共享服务中心的原因、影响和改进措施，为其他集团企业提供参考。

　　2财务共享中心的概念

随着经济和信息技术的发展的不断加快，财务共享已经成为当下企业的一种新型的管理模式。在这种新型的处理模式下，企业旗下的各地区分部的业务可以忽略空间的阻隔，通过统一的共享机制来处理，可以高效率的保证企业财务资产的一致性和标准化，提高效率。

共享服务中心由BryanBergeron给出了一个更完整的解释：“共享服务只是组成行动的一个简要的环节，管理职能侧重于独立的新业务部门的合作战略。就像一个完整的企业。而这是一个新成立的业务部门，有自己属的办公区域，这个部门成立的目的就是不断的降低企业的各项成本，提高对稳定客户的服务质量，不断的为企业创造价值，同时提高企业的发展效率”。

“财务共享”将企业所有的资源整合在一起，依托当下完备的信息处理技术，将企业的财务和业务的流程简捷化。实现企业内部结构组织的优化升级、降低企业的各项成本、提升会计处理效率、同时将企业各项发展业务规范化和统一化的目的，最终实现企业自身价值的提升。

财务共享服务中心的运作程序：将企业旗下的各分部及其子公司的财务进行统一的规划和制定，并按照具体的职能对部门进行相应的划分，例如总分、应收、费用、应付和固定资产管理等部门。然后将专业的管理团队交予这些不同的部门，使得各部门与企业集团的总部的财务处理模式相一致，通过共享服务中心对企业财务的发展进程和数据信息进行实时的交流和互换，促进企业的发展。在财务工作处理的过程中，每个员工要根据自己工作的具体职责完成自己应该完成的工作事项，并且配合与该流程中的别的人员的工作，使得业务的整个流程可以顺利的实现和完成。

业务的流程分为整体层面和操作层面。整体层面指导整个业务流程可以顺利的开展，并保证业务可以准确、标准的实现。操作层是指导各部门的具体流程的操作，使得员工之间通过相互的配合来无误地完成操作。具体操作层面如图2-1：

图2-1财务共享服务中心的流程层次

财务共享中心的主要职能是整合企业的基础财务业务，使得子公司与分支机构和总公司的联系不断的加强，通过实时的交流使得各个分部的财务会计工作得以完美的完成。同时，可以根据各个分部的具体的实际发展状来对工作进行合理的分配，使得各个分部可以实现高效率的运作。另一方面也是为了促进企业内部各个部门和各个子公司、分公司的协调发展，能更专注的为企业核心业务服务。

　　3财务共享中心的现状

改革开放以来，随着经济发展速度的不断加快，市场环境的不断向好，同时很多行业和企业间的竞争越来越激烈。在这样的发展背景之下，越来越多的企业开始接触财务共享机制，通过学习国外大企业先进的财务管理模式，来应用于自己的企业中。由于当下我国经济发展的速度不断的加快，加上国家对大型企业财务共享服务实践的大力支持，对世界的吸引力也逐步增强。我国集团企业大约在2003年接触到财务共享服务中心这种模式，2007年，我国出现大规模建立财务共享服务中心的现象。中兴通讯在2005年首当其冲，进行了变革，成为了我国集团企业探索财务共享服务中心的开端。2006年，国泰君安、中国移动等大型集团企业也随后迈出步伐，实施该模式。到目前为止，中国的许多公司已经实现了财务和管理信息的实时共享。2013年，通过对中国各行各业的公司财务分享机制的发展现状进行的问卷调查研究，ACCA和德勤咨询根据得到的249份有效问卷得出了这样的结论：50％的被调查公司已经将财务关系机制应用于公司财务工作的日常处理中了。而永安财务在2015年对财务共享的调查研究可以得出结论：自2010年以来，中国的财务共享机制发展迅速。尤其是在最近的五年里，中国财务分享机制的建设得到了十足的发展。

目前，从运营模式来看，中国大部分集团公司都在普通市场模式或先进市场模式的基础之上建立了属于自己的财务共享服务机制，而这些建立起来的财务共享尤以成本为主要的核心。从地理选择上看，中国财务分享服务的地理分布已由经济发达的环渤海、长三角、珠三角地区逐渐的转向了经济发展较为缓慢的中西部内陆地区。从企业成长和发展的层面来看，外资企业主要的目的是将成本不断的压缩。而对于我国的企业来说，加强对企业的管理和控制是主要目标。

　　4海尔集团实施财务共享服务中心模式的分析

　　4.1财务共享服务中心模式的发展历程

海尔集团于1984年成立，已从破产边缘的小工厂发展成为世界上第一个白色家电品牌，并在30年后的今天成为了中国最有价值的品牌之一。目前，海尔在全球的生产基地有29个，研究开发中心有8个，19个跨国贸易公司，而且它海尔在全世界的员工有近7万名。产品在多个国家和地区进行推广和销售。海尔集团目前为止已发展成为大规模的跨国企业集团，在全球范围已逐步建立了一百多家子公司。海尔集团在收购了三洋之后，资产规模快速增长，集团的资产周转率高于行业的平均水平，流动比率和速动比率都低于行业的平均水平。

2007年5月，海尔集团，中国最大的白色家电集团，推出了全球金融服务中心的设计与实现方案，在外部顾问的帮助下实施全球战略合作。海尔集团将地方财务标准化的、财务会计和标准财务报表的频繁交易都集中在财务分享中心。重新设计了集团所有会计核算组织和流程并实施推广。海尔集团通过组织再造、流程再造和人员重组，对财务部门进行变革，并在新的战略发展阶段为集团提供杰出的、有竞争力的决策信息支持。

财务共享服务中心是海尔集团流程自造的产物，是对传统意义上的财务组织和流程的颠覆。海尔集团通过“产品走出去，技术引进来”的方式，全面研究共享中心的建设和运营，通过对财务共享运营平台的高标准的建设，实现了集团的跨越式发展，从源头上解决了新部门、新流程对企业日常会计业务的负面影响的问题。在集团高级管理层相关决策和资金的大力支持下，已经建立了一个项目实施团队，包括IBM顾问，内部控制中心和系统实施顾问，重庆公园被选为最完整的商业模式，并通过将重庆模式复制到其他园区的模式，推动了其他地区的财务共享转型。共享项目的主要负责部门对共享服务模式进行了多次的宣传和培训，使得业务单位对新模式的有了更深的了解和认识；深入调查和研究具体业务单位，整理业务的整个流程，由业务单位在流程、职责和规格上进行审核和确认；业务部门多次组织参与过渡后的流程和系统的测试和培训，并在系统中提供特殊的操作和维护。财务共享服务中心还开通了专门的热线咨询和财务分享专题网站，为业务单位的针对性的咨询提高相关便捷的服务。

海尔集团财务共享服务中心是以先进的市场模式为具体的运作模式，具有以下特点：

在管理和控制关系方面：海尔集团对分支机构和子公司的权力管理相对分散。与各个旗下的公司相比，海尔集团扮演的是把控者的角色。旗下各个分部的财务分享服务中心处于独立的地位，只负责自己所在区域的公司和部门。通过对自己所在区域的子公司的管理，来对市场运营管理的会计进行处理，同时制定相关的战略决策，只有发生了重要的事项时，才会将具体的事宜报告给总部，等待总部的决策。

从组织结构上看，海尔集团成立的财务共享服务中心是一个相对独立的专门从事会计服务的单位。其目标是沿着财务的主线，实现利润的最大化，所以海尔的财务共享中心是为了集团的更进一步的发展而服务的。

在业务流程层面：海尔集团一贯的理念是“业务驱动价值管理”，使所有的业务流程都处于财务共享服务中心的服务中。内部和外部都有统一的规范，内部规范化反映在过程简化、操作手册的制定和切换管理；而外部规范化主要在客户服务协议层面得到了体现：一是财务共享服务内容在范围和扩展层面实现了统一化和规范化，二是业务流程和系统输入输出内容的规范化。根据采购模块，销售模块，会计模块，资金结算模块和综合模块等方面对外部流程模块进行规范化的分类。业务流程的设计强调了各种服务的细分，对各个关键节点风险暴露的整合，明确每个岗位的具体细责，实现了业务流程运营风险的整体把控。

人事管理方面：海尔集团财务部统一了各分支机构的财务管理和财务重点，统一管理各个岗位的财务人员，便于总部统一部署。基于共享服务中心员工的人性化管理，对不同的岗位职责界定了相关员工的责任和权利，为员工的业务处理能力进行实时的指导，同时也制定完善了相关的绩效考核制度和标准，以期对员工的工作进行定期的评估。

2012年，海尔集团在将财务共享服务模式应用于集团的日常工作后，荣获2012年会计机构CIMA颁发的“2012年度最佳财务共享服务中心奖”，这个奖项是对海尔集团财务改革取得的重大成绩的肯定与鼓励。

　　4.2实施财务共享服务中心的优势

4.2.1有效缩减人工成本

集团在进行财务改革之前，旗下的各个分部和子公司均设立了自己相对独立的财务部。因为在每年的年底，旗下各个分部和子公司都必须编制当年的财务报表，然后汇总到海尔的总部，合并为一份财务报表。这样就会使得在汇总财务时更加的繁琐，需要进行多层次的核算和统计及，极大的消耗了人力和物力。在成立财务共享服务中心模式后，集团内部的财务混乱的状况得到了极大的改善，财务的统计和核算等业务也实现了标准化和规范化，极大的缩减了人力和物力的消耗，节约了成本。

集团的财务共享服务中心对集团内部的财务管理和处理流程进行了规范化标准的指导，所有业务要根据规范化的流程和准则来处理，极大的消除了由于公司人员的非客观判断和财务中心财务人员粗心所产成的错误，大大提高效率。而且财务共享服务中心可以将整个海尔集团旗下的各个分部和各个公司的所有的财务信息和数据搜集、汇总、整合，进行快速的分析和统计研究，可以在短时间内实现有效的财务信息的获取，便于集团根据数据制定发展方向。

4.2.3财务数据准确性提升

海尔集团实施的财务共享服务中心是经过系统化的严格设计而建立的，在对财务数据和信息运行的过程中，系统会对数据进行自动的筛选和统计，无需人工实时监测和判断，极大的缩减了人力，同时由于服务中心的信息化处理，很少会出现人工处理时出现的失误，确保了财务数据和信息的实时性和精确性。而且系统运行过程中的实时监控也会确保财务数据的准确性和客观性。

4.2.4强化企业财务的管控

在财务共享服务中心建立之前，由于缺少统一标准的财务管理集中平台，使得旗下的每个部门和子公司的财务都处于相对独立的地位，导致集团在对这些旗下分部财务的控制上存在很大的困难，无法对旗下的各个分部和子公司的财务状况和发展进程进行及时的了解和把控。而在财务共享服务中心成立之后，海尔集团可以对旗下所有的分部和子公司的财务进行统一的标准的制定和规划，对分部和子公司财务信息和数据也能及时的了解和指导，使得集团的管理层可以根据这些数据，及时的为集团的发展制定相应的决策。

4.2.5提高企业整合的灵活性

财务共享服务中心建立之后，使得海尔集团的财务业务的发展得到了极大的促进，即节约集团财务的成本，缩减了人力和物力。同时财务工作效率的极大的提升，又加快了海尔集团的发展、扩张、和并购，财务共享服务中心的建立，使得这种财务处理模式可以在不断成立的分部中得以实现标准化的快速复制，新公司的财务业务可以在短时间内实现运作，即节省了新财务部门组建的时间，又极大的促进了集团的发展。

　　4.3集团实施财务共享服务中心模式的问题

4.3.1总部服务意识淡薄

由于财务共享服务中心在对集团财务业务处理上的便利、快捷、准确等各种优势，使得集团内部很多的财务工作者离开了原来的岗位，实现了工作的重新分配和调遣，其中一部分财务工作者进入了集团的总部。在工作重新分配，进入新的工作环境之后，人事关系的洗牌和重建，使得对于员工更加难以管理。总部人员的集中，导致官僚作风更加的严重，导致集团内部的服务意识不断的消减。“财务信息共享”是集团实施的财务共享服务中心机制之后体现最多的地方，相反，“财务信息服务”却在财务共享服务中心的体现却少之又少。

4.3.2信息处理系统的花费和差旅费较大

集团在建立财务共享服务中心之后，通过对专业人员的聘请，对财务共享服务中心系统的软件的设计、对系统的管理等措施，一次来实现集团全球化财务信息和数据的实时更新和共享。，这些都需要大量的资金和费用。由于财务分享中心的工作人员日常的主要工作是对财务信息和数据判断、研究和分析，导致财务工作者长期与无法与集团的外在业务进行直接的了解和接触，使得这些集团财务工作者对集团的各项业务认识不足，了解不清楚。因此，为了集团财务更好的完善、企业更好的发展，就需要企业的财务人员直接的接触到企业的业务，所以这就会这增加集团的费用的开支。

4.3.3员工离职率高

在集团实施财务共享服务中心模式后，由于这种模式的种种的优势，使得集团内部的管理机制更加的完善，职能分工也更加的明确和清晰，使得集团的管理更加的专业化和标准化。但是由于工作的稳定和不具备挑战性等特点，使得集团的员工在工作数年之后会感觉到无聊，对工作开始产生抵触的情绪，使得员工的辞职率久高不下，对企业的发展产生一定的影响。

　　4.4财务共享服务中心模式的优化建议

4.4.1加强部门间的沟通协调，建立业务规范

海尔集团管理模式的改革需要高层管理者的支持和鼓励。建立财务共享服务中心模式需要对以下两个方面进行改进：首先，财务部门和各个业务部门要对集团的业务流程进行统一标准的制定。通过部门之间的沟通和配合，使得业务流程的标准和规范得到统一，并且可以在处理过程中具体的实施。二是加强集团财务共享服务中心各个会计模块之间的业务制度性管理和绩效评估。海尔集团建立财务共享服务中心后，需要逐步梳理共享中心的日常工作流程，理清文件，同时制定完善的绩效评估体系和准则。集团也可以进行多次的会议，创建更多的培训机会，以便让集团旗下的各个分部和子公司之间进行深入的交流和沟通。

4.4.2逐步建立健全安全完善的信息系统和业务平台

财务部门的电脑不使用专机连接互联网进行日常办公，这就会导致信息系统如果没有有效的安全防护措施，就会容易受到电脑病毒的侵入，使得企业的重要的会计数据丢失。另外，财务共享服务中心中处理的单据基本都是电子的，在审批过程中的签字都是电子签名，电子签名很容易被改动或者代签，难以识别信息的真假，给财务管理带来安全隐患。对此，海尔集团必须严格控制对网络访问的权限，采取一系列防灾措施，切实保护数据的安全性。海尔集团还要加强财务人员对电脑、网络知识的学习，加强财务人员的道德素质教育，逐步建立健全安全完善的信息系统和业务平台。

4.4.3需要加强人力资源管理，形成有凝聚力的企业文化

海尔集团需要将共享服务中心的员工和总部财务部门的员工纳入综合职业发展体系。王洪刚说：“财务共享服务中心的员工每天会面临很多单一性的工作，有的不需要具备专业的财务理论知识和相关的专业技能，往往容易出现对工作厌倦的情绪。这就会使得当财务工作者在进行财务工作的过程中，很少会有让自己感到有成就感的事件的出现，而且也感觉不到自己的能力和知识的提升，再加上工作人员辞职率的居高不下，就会使得财务共享中心的工作效率无法得到有效的提升。”企业应该将共享服务中心各个服务模块的业务流程委派给各个模块的工作人员共同协作，提高员工参与工作管理的热情度。通过多种激励措施，鼓励业务人员承担基础会计工作以外的工作角色，学习报表汇总和财务风险管理等方面的专业理论知识，全方面的提升自己的能力和水平。

　　5结论与展望

　　5.1结论

分析了财务共享服务中心模式对企业的影响，以实际案例——海尔集团为依据，得出本文的结论：财务共享服务中心模式有利于集团企业成本的降低；财务共享服务中心模式有利于集团企业会计核算效率的提高；财务共享服务中心模式有利于集团企业整合的灵活性。通过实际案例来验证了财务共享服务中心的建立确实能够有效促进集团企业降低成本，提高核算效率，促进企业整合的灵活性，带来的是正能量。但是，财务共享服务中心也会给企业带来一些负能量，比如：集团企业总部服务意识淡薄，员工离职率高，信息处理系统的花费和差旅费较大。所以，集团企业要采取措施来弥补这些劣势。总的来说，财务共享服务中心给企业集团带来的优势是大于劣势的。

　　5.2展望

随着经济全球化，信息技术的迅猛发展和竞争的加剧，跨国公司纷纷涌现并在中国建立分支机构。共享服务的理念和技术在中国逐渐普及，共享服务逐渐被中国所接受。面对强大的国际国内竞争者，中国企业必须提高管理水平和管理水平，降低企业成本，提高工作效率和质量，加强风险管控，建立竞争优势和核心竞争力。因此，中国的大型或跨国公司就必须向国际知名的跨国公司或世界500强公司采用的财务共享服务中心的管理模式进行取经学习。从而不断的强化完善自身的管理水平，风险管控能力，提高集团的服务水平和效率，促进公司核心业务的发展。在对海尔集团的财务共享服务中心研究的基础上，分析了通过有效降低公司的成本来建立财务共享服务中心，以此来不断的提高企业的服务质量和发展效率，增强了企业的整体水平治理，切实提高了集团的核心竞争力。

中国境内的企业财务共享服务正在步入快速发展的阶段，在未来的2-3年里，大量的集团企业将建立财务共享服务中心模式。财务共享服务将成为企业财务工作中的核心主题，包括这四个方面：在数量上，中国境内企业财务共享服务数量快速增长；在规模上，大、中、小型财务共享服务中心三足鼎立；在业务的发展上，财务共享服务已成为业务发展的助推器；在运营层面上，财务共享服务中心的管理深度和专业性也在不断的提高。

当下，技术的研究和创新从未止步不前，移动互联网，云技术，大数据等新兴技术的不断突破和不断的完善，将会促进财务共享服务的不断升级。在未来，新兴网络技术和财务共享服务的持续融合将会是我国企业突破局限，不断发展壮大的利剑。

　　参考文献

[1]韦丹．财务共享服务中心的建立与运作研究—以XAB集团为例[J]．苏州：苏州大学，2015.

[2]陈楚天.企业财务共享服务中心模式创新研究[J].财会通讯,2012(23):65-66.

[3]侯增周.财务共享模式下“会计工厂”探索研究——以某大型国有企业财务共享中心为例[J].商业经济研究,2016(15):188-190.

[4]张艳彩.财务共享中心模式在企业集团财务管控中的应用[J].河北企业,2015(5):28.

[5]年瑞丰.财务共享服务在中国的应用研究[D].财政部：财政部财政科学研究院,2012(6).

[6]杨方平.财务共享服务模式在我国集团企业应用问题探讨[D].江西：江西财经大学,2012(6).

[7]林倪滨.我国财务共享服务模式研究与应用[D].福建：厦门大学,2009(6).

[8]吴益军.张高峰.张颖.企业国际化过程中的组织创新——服务共享中心的建立和管理[J].世界经济研究,2003(3)：85-89.

[9]李阳.高媛.基于钻石模型的我国大型商业银行竞争力研究[J].经济视角（下）,2011（7）：24-32.

[10]陈力卡.基于扁平化管理理论的财务共享服务应用分析[J].财会通讯,2014(11)：38-42.

[11]陈可.财务管理革命——财务共享模式研究及应用[D].福建：厦门大学,2008(6).

[12]王凯如.基于SOA的财务共享服务管理系统构建[D].上海：复旦大学,2011(6).

[13]孙瑛爽.A省电力集团财务共享服务体系研究［J］．华北电力大学,2014．

[14]《中国总会计师》编辑部．破解集团企业财务困局的利器——财务共享中心［J］．中国总会计师,2014（4）．

[15]曲振波．信息化时代财务管理的创新之道［J］．行政事业资产与财务,2015(16）．

[16]万蓓．财务共享服务模式下企业绩效管理问题探讨［J］．江西财经大学,2010．

[17]杨辉.王洪刚．漫谈财务共享服务中心［J］．中国总会计师,2013(3).

[18]黄哲芳．财务共享服务中心构建研究——基于Y银行的案例研究［J］．厦门大学,2014．

[19]刘艳．A企业财务共享中心构建中的涉税财务风险研究［J］．湖南大学,2013．

[20]钱颖．国内企业财务共享服务模式的应用和形势［J］．现代经济信息,2015(9)．

[21]刘骁．财务管理新模式：财务共享服务［J］．继续教育研究,2011(3).

[22]张瑞君.陈虎.胡耀光.常艳.财务共享服务模式研究及实践[J].管理案例研究与评论,2008(3)：19-27

[23]丁文欣.大型企业如何构建财务共享服务中心[J].上海国资,2010(9)：78-89

[24]何瑛.周访.我国企业集团实施财务共享服务的关键因素的实证研究[J].会计研究,2013(10)：59-66

[25]李甘霖.张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师,2012(12)：26-28

[26}姜超.跨国公司搭建财务共享服务中心的思考[J].赛轮金宇集团股份有限公司，2013(9).

[27]徐颖.浅析集团公司财务共享服务中心的运作管理[J].会计实务和审计，2010(11).

[28]刘毕兰.企业集团构建财务共享服务中心的研究，2011(3)：9-10

[29]宋洋.汪敏.从财务集中到财务共享服务.会计之友，2011(7)：68-69

[30]陈媛媛.企业财务共享服务管理模式探讨.财会研究，2007：40-41

[31]段培阳.财务共享服务中心典型案例分析与研究.新会计,2009(9)：28-29

[32]贾如.余璐.财务共享服务模式在我国企业集团的应用，2016(4).

[33]ForstLI.Sharedservices:aleguponacquisitionpayoffs,mergers&acquisitions[J].TheDealermaker’sJournal,2011,36(4)；26-30

[34]MartinJF,MarkD.Sharedservicecentres-theirishexperience[J].AccountancyIreland,1999,31(4):7-9

[35]Robert.W.Gunn,RobertFrigo,StephenBehrens.SharedServices:MajorCompaniesarereengineeringTheirAccountingFunctions[J].ManagementAccounting,1993.

[36]MollerP.ImplementingsharedservicesinEurope[J].TreasuryManagement,International,1997,6(7):121-123

[37]ElizabethVanDenburgh,DenisCagna.Doingmorewithless[J].ElectricPerspectives,2000,25(1):4-8

[38]CedricRead,JohnWiley&Sons,CedricR.ASBusinessIntegrator[J].TheCFO,2003:3-4

[39]MartinJ,Fahy,MarkDonovan.SharedServiceCenters：TheIrishExperience[J].AccountancyIreland,1999,31(4).

　　致谢

我首先要感谢我的论文指导老师。老师对我论文的研究方向做出了指导性的意见和推荐，在论文撰写过程中及时对我遇到的困难和疑惑给予悉心指点，提出了许多有益的改善性意见。对指导老师提供的帮忙和关怀表示诚挚的谢意！

此外，还要感谢朋友以及同学们在论文编写中带给的大力支持和帮忙，给我带来极大的启发。也要感谢参考文献中的作者们，透过他们的研究文章，使我对研究课题有了很好的出发点。

最后，衷心感谢各位参加答辩的老师们，谢谢你们在百忙之中的评阅和指导，祝老师们万事如意、健康快乐。