摘要
近年来，随着科学技术的不断发展和经济全球化的不断深入，在给电子商务行业带来发展机遇的同时，也带来了更加严峻的市场竞争局面。企业要想获得更多的利润并实现长远的发展，仅仅通过降低企业生产成本已经不能满足企业的发展需求。而现代企业的发展情形已经不能再使用传统的成本管理模式去管理，因此，转变为战略成本管理模式迫在眉睫。战略成本管理作为一门新兴的成本管理学科，从战略的角度对其进行了全面的分析，结合企业自身的特点和环境，以增强企业的市场竞争力。
鉴于此，本文以京东集团为例，从战略成本管理理论的研究出发，介绍其相关概念，与传统成本管理模式的区别，主要模式和主要方法，以此打下理论基础。接着介绍京东集团所处行业背景情况和其战略成本管理情况，使用战略定位分析、成本动因分析等办法解析京东集团现在战略成本管理的情况，且发现了其中的不足。最后，提出可以优化京东集团战略成本管理模式的措施。
关键词：战略成本管理；京东集团；战略定位；价值链；成本动因
一、战略成本管理的基础理论
（一）战略成本管理的相关概念
战略成本管理的思路是在上个世纪80年代欧美管理会计师的提倡下，站在战略的视角讨论成本的产生和管控。上个世纪90年代后，越来越多的研究者对这个理念和对应的办法实施了探讨，欧美等国管理做法表明，这属于维持长时间竞争有利位置的好办法。战略管理一般被当成是公司在战略部署、战略控制等环节当中和有关战略要素融合的一类管理办法。
要适应瞬息万变的外部市场环境，取得持续性的竞争优势，企业就必须把重点放到制订竞争战略上来，而传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低成本上。不可否认，在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但事实上在企业采用不同的竞争战略的情况下，当以保证企业产品的差异化(如售后服务)为重点时，可以适当提高成本，同样能达到取得竞争优势的目的。
例如，当电信运营商为一个大客户提供电路出租时，为了保证电路安全，运营商往往要为其提供相同带宽的备份电路(有时是客户未付费的)，企业可能为之付出了相应的质量成本和维护成本，但应看到为客户提供服务的电路安全得到了保障，这相应也就提高了客户的满意程度，也就留住了客户。相反，如果企业为了节约成本，只提供小带宽备份电路或不提供备份电路，那么一旦出现电路故障，很可能客户就会流失。因此降低成本不是惟一的手段，现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，一切降低成本的措施也都应以成本效益分析的结果作为决定取舍的目标，以此实现成本效益原则。
总的来说，战略成本管理是在对公司环境开展解析的条件下，借此来明确长短期目标，随后编制出落实目标导向的公司战略理念。
（二）战略成本管理与传统成本管理的区别
当代公司更为关注以提升公司核心竞争力为目的的战略成本管理思路，这是为了提高企业的市场竞争力。具体区别如表1.1所示：
表1.1战略成本管理与传统成本管理的区别
资料来源：根据公开资料整理
（三）桑克模式的战略成本管理
桑克模式是在竞争优势理论为基本条件，X专家发布的一个模式，因此本文选取该模式作为研究依据。
桑克模式关键的特征是使用战略定位分析、成本动因分析等各类解析办法，对公司战略成本管理机制实施系统、合理的解析，且借此评估公司战略成本管理是否有效。第一，对公司的内外部整体局势和竞争对手的价值链实施解析，认知公司的优点和不足、机遇与压力；第二，依据首个步骤的解析信息，明确公司的战略定位；第三，解析干扰公司成本的要素，依靠成本动因分析法，支持公司打造全新的价值创造途径，继而实现削减成本，达成提升竞争实力的目的。
图1.1桑克模式的战略成本流程图
（四）战略成本管理的主要方法
1.战略定位分析
战略定位分析是公司怎样在其依存的市场里挑选竞争手段和对手展开市场争夺的办法。其具体过程便是依靠解析公司自身情况和外部条件、对手信息和产品生命周期，继而明确自身的战略目标。本文主要使用SWOT分析法。
SWOT分析方法是以解析目标为基础的优势、劣势、机遇和威胁的全面评价和解析获得的结果，依靠自己的资源、外部情况切实融合在一起以确切地明确解析目标的资源优势和不足，认知其面对的机遇和压力，依靠解析在战略与战术两个方面，来保证研究的对象是要达成的目标。
图1.2 SWOT分析图
依靠SWOT分析，公司能在自己优点和最好的市场机遇的条件下，聚集自己的资源和更改原本的战略，继而更为确切地确定公司的战略目标。战略目标只要明确下来，公司便会获得长时间的竞争优势，继而能够依据自己的状况选定最合理的竞争对策，比如成本领先、差异化和目标聚焦等三个战略。
2.价值链分析
价值链分析是指将价值链引入到战略规划和实际管理中，以此来帮助企业寻找和保持最佳、最强的竞争优势的方法。这个定义最开始是波特在其《竞争优势》这本著作里描述的。过去的价值链是公司从创建到制造经营当中做出的所有行为，反映的是公司内部产品价值出现的全部环节。简而言之，其就是公司从买入原材料至出售产品出现的各类行为关联在一起，最后就会形成这个链条。但是，战略成本管理里的价值链和过去的成本管理方法是有差别的。管理人员不但要注重公司自身制造和销售方面的价值链，也要用更长久的目光看待问题，扩展其宽度，提升对外部价值链的重视，按照战略发展的眼光，更深度、成熟地解析公司内外价值链。
3.成本动因分析
成本动因是成本出现的根源。公司要管控产品或活动的成本，便一定从根源上确定成本的动因，借此来改变和管理公司的成本。通常而言，成本动因包含了结构性和执行性两类。对它们实施解析，能够支持管理人员了解成本动态改变情况，切实管理和减少成本开支。
进行成本动因分析时可以从宏观和微观角度进行分析，结构性成本动因就是宏观视角，是公司在基础经济上的成本战略决策，其关键的工作就是改进公司的资源配置质量，为管理者和决策者确定健全的成本管控道路和目标。比如在产品订单数、原材料采购等方面的成本控制。执行性成本动因属于微观角度，来分析每项活动的成本动因，以实现绩效目标为基础，战略性地加强成本控制，其主要任务是提高公司业绩。通常来讲，当代公司的执行性成本动因包含了制造能力利用率、职工参与和价值活动等方面的关联。
二、京东集团战略成本管理分析
（一）京东集团的基本简介
京东属于我国的一个综合性网络零售商，是中国有最大覆盖面的一个电商平台，销售数以万计的高品质商品，涵盖家电、数字通信、电脑、家居用品、服装、母婴儿用品、食品等十余个类型。2012年，京东的市场份额在我国B2C市场上占比接近了一半，且坚持以完整供应链的方式拓展其在我国电商领域的主导位置。
京东在中国北方、东方、南方、西南、中部和东北建立了六个物流中心，并在360多个城市建立了核心城市配送站。2019年，京东集团在研发方面投资179亿元人民币，成为中国企业中最大的科技投资者之一。目前，京东已经把发展的触角伸向了零售、物流、医疗、智联云等范围，其核心业务是零售、数字技术、物流和技术服务。京东集团坚持客户至上、诚信、协作、感恩、勤奋、负责的价值观，以“科技为导向，致力于建设更高效、可持续的世界”为使命，立志成为全球最值得信赖的企业。
（二）行业背景分析
《报告》显示，2020年，全国电子商务交易额达37.21万亿元(人民币，下同)，同比增长4.5%。其中，商品类电商交易额27.95万亿元，服务业电商交易额8.08万亿元，合约类电商交易额1.18万亿元。全国网上零售额达11.76万亿元，同比增长10.9%。其中，实物商品网上零售额9.76万亿元，同比增长14.8%。
农村网络零售额达1.79万亿元，同比增长8.9%。农产品网络零售额达4158.9亿元，同比增长26.2%不难看出，中国电子商务市场具有市场容量大的区域优势。随着人民生活水平和购买力的提高，市场空间仍有不断扩大的潜力。电子商务的日交易额也超过了传统实体渠道，如图2.1所示。与此同时，电子商务的发展使网络生活方式流行起来，为电子商务企业带来了广阔的市场，传统实体零售渠道的消费者大量流失。因此，许多传统零售企业也希望通过网络渠道抢占市场，拓展销售渠道，促进企业优化转型。但是随着电子商务交易量的逐年上涨，其同比增长率却逐年下跌。由此可见，电子商务消费市场日益饱和，行业竞争日趋激烈，未来零售企业的市场份额争夺也将更加激烈。零售电子商务企业只有重视成本管理，寻找适合企业定位的成本管理模式，才能在市场竞争中取得优势，实现利润最大化。
（三）京东集团战略成本管理概况
1.物流成本管理
京东物流费用是公司在物流租赁、仓储、商品配送等环节发生的相关费用。如表2.1所示，京东2017-2020年的物流费用、运营费用和物流费用占比。
表2.1京东物流费用与运营费用表
数据来源：京东年度财务报表
根据表2.1显示，京东的运营费用每年都在增加，而京东的物流费用也呈现出逐年上升的趋势。在运营费用方面，主要是京东加强了与外部的战略合作；此外，为了促进销售，京东加大了广告推广的投入，使得运营费用近几年来稳步增长。在物流成本方面，2017年4月，京东表示，为了更为合理地释放京东物流的潜能，支持上下游产业链里的合作方削减供应链成本，提升流通水平，并共同努力创造一个高质量的客户体验，京东将正式成立自己的京东物流集团，所以物流成本显著增加。为了充分满足客户的配送需求，京东商城建立了一支万人的专业服务队伍，拥有无障碍的交通网络，覆盖全国的网点，以及日益成熟的信息系统平台，使得运输成本逐年上升。
同时，随着总运营费用的增加，京东的物流费用占比呈现出上下波动的趋势。从2017年的8.58%上升到2018年的11.62%，再到2019年的11.15%。
2.信息流成本管理
在当前的网络时代，电子商务行业的发展很大程度上依赖于电子信息技术的进步和突破。网站的创建和更新，订单的获取和处理，以及一系列的在线支付都要依靠网络技术来完成，这是电子商务区别于其他行业的最显著的特征。因此，电子商务企业需要不断提高自身的创新能力，开展网络系统的建设和维护，加大对各种平台的研发投入。
表2.2京东和苏宁研发数据对比表
数据来源：京东和苏宁年报
对比于同为电商企业的苏宁，京东无论是在研发支出金额上还是企业拥有的研发人员数量上都远高于对方。虽然近几年苏宁在研发方面的投入力度也在不断加大，从2017年的12.58亿元增加到了2020年的33.53亿元，但基数和增幅都远比不上京东。如表2.2显示，京东2017年的研发支出是44.53亿元，之后几年一直在不断增长，2019年甚至达到121.4亿元，同比增长83%，而2020年也是呈上升趋势。此外，京东的营业收入也一直高于苏宁，在研发支出与营业收入的变化趋势上无论是苏宁还是京东，两者都是同步的。这也体现了企业的研发投入能够改善购物环境，给消费者带来更好的购物体验，并在一定程度上增加收入。
3.资金流成本管理
企业的资金流管理主要体现在资本构成和各种资产的流通效率上，具体体现在资产负债率、现金循环周期等指标上。
表2.3京东资产负债表（单位：亿元）
资产负债率=负债总额/资产总额×100%（1）
表2.3显示2019年年底，京东的资产已达2597亿元，较上年增长24%，负债为1591亿元，较上年增长20.26%。此外，2017年京东的资产负债率为61.97%，2018年增长至63.24%，而2019年又下降至61.26%，呈现上下波动状态。通常情况下，企业的资产负债率理应不超过50%，也就是说公司的权益资本应该超过其债务资本，或者至少与企业借款一样多。每个企业的资金都在不断的流动，所以没有债务是不现实的。但如果一个企业的债务过高也是会对企业自身的盈利能力和长期偿债能力有一定影响。目前互联网零售行业的竞争十分激烈，京东作为行业内领先企业，近三年连续与谷歌、贵人鸟、小米等公司有战略合作。但资产负债率高，表明其财务风险也很高，在现金流不充分时，资金链便会出现异常，不能按时还债，造成公司倒闭的现象出现。
表2.4京东与苏宁易购现金循环周期
数据来源：京东和苏宁年度财务报告
现金循环周期=存货周转天数+应收账款周转天数-应付账款周转天数（2）
表2.4显示，在2017-2020年期间内，京东的存货周转天数在轻微减少，这表明存货的周转速度在缓慢地上升，存货占用资金的水平略有降低。与存货不同，京东应收账款的周转率呈波动性迅速下降，这表明京东集团的信贷政策紧缩，支付条件过于苛刻，这将限制销售的扩张。而京东的应付账款周转天数虽然呈现上下波动的态势，但总体来说时间长，所以要完成新一轮的采购、生产、销售，只有通过供应商的预支来支撑就足够了，相当于用别人的钱去赚钱，并且不必支付太多的成本。
京东近年来的现金循环效率在逐渐提高，与苏宁易购相比略胜一筹，苏宁易购的现金循环周期一直很长。
三、京东集团战略成本管理现状分析
（一）战略定位分析
企业要想在市场竞争中长期生存，首先必须明确其战略选择的主要方向，这也是实施战略成本管理的第一步。本节将使用波特的SWOT分析方法，根据企业所拥有的资源、整体环境现状和变化趋势，更为深度地解析公司自身优劣势和公司面对的外部机遇和挑战，继而实施合理的战略决策，支持企业明确发展方向,提高企业的竞争力。
1.京东集团的SWOT分析
（1）京东集团的内部优势分析
京东已经在中国北部，东部，南部，西南部，中部和东北部建立了六个物流中心，同时在全国360多个城市建立了配送中心。让我国大多数区域均处在京东物流配送体系的范围之内，物流配送速率和服务水平总体提高，京东商城为实现网购最迅速的物流速度，最新推出的“21限时达”服务。上午11时前的订单当日便可抵达，淘宝则无法达到。也为客户给出了物理配送、POS刷卡等支持，在国内达成了售后满分承诺。京东商城更加注重产品的售后服务，在保证产品质量的同时，大大改善了售后服务。如果商品有质量问题需要退换货，天猫商城需要客户自己邮寄，而京东商城则不同，只需要客户打个电话，就会有京东商城配送员上门回收有质量问题的商品。
（2）京东集团的内部劣势分析
京东商城在创建以后始终落实的是低价促销对策，尽管在市场份额方面达到了自己的发展空间，销售额处在电商里B2C公司的第一位，但是和走线下途径的国美等对比而言，京东商城的获得的利润却很低。其中的原因就是京东过度注重价格，对其余部分的注意力不够多，干扰了其获利的进程。假如无法提供很好的增值服务，只在价格上做文章，还是很难得到顾客的青睐的。
（3）京东集团的外部机会分析
改革开放以来，中国的政治环境相对稳定，经济也得到了快速发展，人们的购买能力普遍提高。计算机信息技术经过多年的发展，互联网已逐渐融入人们生活的各个领域，网上购物已成为不可或缺的一部分，甚至成为人们购物的首选。这使各类网购平台纷纷涌现，促进了电子商务行业的发展。此外，相关部门一直为我国电子商务行业的发展提供保障，并出台了一系列相关的法律法规。2018年《电子商务法》的颁布更加促进了我国电子商务行业的发展，呈现出高质量的新态势。
近年来，我国出台多部政策鼓励电子商务的发展，《电子商务“十三五”发展规划》中提出，到2020年，中国电子商务交易额超过40万亿元，网络零售总额达到10万亿元左右，相关从业者超过5000万人。预计2022年我国电子商务的交易规模超35万亿元，增速将有所放缓，到2024年，我国电子商务的成交规模将超过55万亿元。
（4）京东集团的外部威胁分析
图3.1 2020年中国网络零售B2C市场交易份额
数据来源：根据公开资料整理而得
从图3.2中可知，2020年我国的网络零售B2C市场交易份额中，位居首位的依然是阿里巴巴旗下的天猫，占领总市场一半以上的份额高达50.1%，京东的市场交易份额为26.51%，位居第二。可见，阿里巴巴是京东最大的竞争对手。虽然与其他网络零售企业相比，京东有着悠久的发展历史和巨大的品牌影响力，但面对激烈的行业竞争，京东更应该关注现实，增强自身的竞争力，克服潜在的威胁。此外，随着网络购物的普及，信用问题、物流效率、支付安全问题等都对电子商务行业的发展构成了不同程度的威胁。京东作为行业龙头企业，应该在保护消费者财产安全、维护消费者权益方面发挥表率作用。
2.京东集团的战略选择
表3.1京东的SWOT分析
针对上文及表3.1的分析，京东集团要在保持内部优势的同时，抓住外部环境提供的机遇，改善自身的不足，应对挑战迎难而上，制定合理的发展规划，逐步扩大市场份额。
（二）价值链分析
1.内部价值链分析
京东自建的物流体系是其差异化战略的关键。京东在客户人群比较密集的城市打造了出一个物流中心与20多个二级物流中心，与其他快递公司相比，京东的次日达、极速达服务树立了品牌形象，降低了物流成本。但随着京东在线交易额和物流业务量的不断增加，自建物流模式的成本控制压力逐渐显现。
京东不是把所有商品存放在仓库里，而是使用点击率来预测销售额。取而代之的是，当点击高度很高时，它会提前将需要的物品送到当地的仓库。如果商品没有卖出很多，就从附近的仓库转移，这样可以确保减少库存量、使用库存资金和库存成本，同时确保正常运作。
2.竞争对手价值链分析
由上述分析可知：2017-2020年间京东的年营业收入与营业成本一直保持同步增长的状态，而营业收入的年增长幅度呈逐年下降的趋势，但营业成本也有着和营业收入同样的表现，并且年营业成本的增幅一直低于年营业收入，这就意味着虽然京东的营业收入增长速度减缓，但平均每笔支出所带来的收益一直在增加。反观阿里巴巴，营业收入与营业成本相差巨大，说明阿里巴巴的每笔支出带来的收益是巨大的。
观察京东和阿里巴巴近几年的毛利率可以发现，京东的毛利率变化一直呈上升趋势，从2016年的12.20%增长至2020年的14.63%，这表明京东企业的每笔营业支出为企业带来的收入不断增加，但近三年趋于平缓。反观阿里巴巴，从2015年的74.54%到2020年的44.60%，虽然处于下降趋势，但其毛利率是一直优于京东的。所以在对营业成本的管控上，阿里巴巴的表现要优于京东。
2016-2020年京东的净资产收益率始终在阿里之下，且其净资产收益率始终都在0之下，阿里此方面的数值都超过0。这表明阿里巴巴的股东比京东获得了更高的回报。
然而，观察行业的ROE均值变化折现图，京东的ROE水平还落后于行业平均水平，近几年的互联网零售行业平均净资产收益率整体高于京东和阿里巴巴。
（三）成本动因分析
1.结构性成本动因分析
京东集团作为一家互联网零售企业，业务范围广泛，包括线上和线下零售、物流、金融等方面，构建了以供应链、渠道、用户、技术为核心的智能零售生态系统。电子商务企业采用多元化发展的商业模式，在此基础上，他们对供应商的依赖程度很高，对市场选择的要求也很高。因此，京东应该加强与供应商和客户的信息沟通与协调，保持良好的关系，降低运营成本。
2.执行性成本动因分析
首先，员工是识别执行性成本动因的关键。公司的所有部门的全部职工均和成本有直接的联系。公司唯有通过所有人员的一起团结奋进，方可切实地实现成本管理，达成成本管理的目的。其次，保证产品质量是企业生产经营中最重要的任务，全面质量管理就是以为客户提供安全合格的产品或服务为目标，通过改进生产过程、改善企业文化的方式，进行的一种控制和提高质量水平的方式。
四、京东集团战略成本管理存在的问题
（一）战略定位方面的问题
1.竞争压力过大
根据前文可知，同行业中有强大的竞争对手，如天猫、苏宁、拼多多、唯品会等电商平台是中国电商市场的领导者。京东过去十分自豪的优势也在逐者消散，其自己的物流体系也遭受了“菜鸟计划”的挑战，目前的物流上条件也逐步被削弱。其价格上的条件也变弱了，与苏宁和国美相比，京东没有任何价格优势。在线下店的支撑下，这两个品牌的网络产品有更大的竞争力，这是非常明显的客观情况。一样的产品，厂家直接配货发送，成本更低。
2.服务体验不佳
京东没有成熟的在线聊天工具，比如像淘宝上阿里旺旺聊天软件的缺失，客户信息不能及时反馈，京东客服也不能为客户提供及时周到的服务。京东在销售服务里出现了下面这些问题：（1）随意删掉订单单方不履约；（2）靠推广发布噱头；（3）订单送货时间拖拉；（4）退货难度大返款没有期限；（5）服务上问题不少；（6）修改评价不遵守承诺。这些情况均是顾客在线上购物时常常面对的情况。
（二）价值链方面的问题
1.仓储成本过高
根据前文的概况和分析可以得知，京东从2007年开始建立自己的物流系统。京东物流一直是京东最宝贵的资产，是京东多年来投入人力、物力最大的业务，也是当年京东能够突破阿里巴巴围攻的重要原因。此外，巨大的物流体系也导致其负担加重，削减了公司低于风险的水平。另外，在其现在的模式打造前，系统的管理无法和市场环境改变节奏匹配，专业水平不足，此种物流发展中有不小的问题。2019年京东的收入并不理想，主要原因是京东投入过多资金建立自己的仓储物流网络和物流设施，导致成本增加。
2.存货数量过多
京东庞大的物流体系中存放着大量的存货，近四年来存货周转天数略有下降，但金额急剧上升。从前文可以得知，京东的存货周转天数一直在38天左右，这就意味着某些整体实力不足的供应商或许要等待两个多月方能得到货款。这就表明京东挤占了合作方的资金流，则客户的服务好，但是供货商的感受就不好了。
3.销售毛利率低
京东在注重质量保证的前提下，不能忽视商品的品质和质量。高质量的产品也需要从合格的供应商那里采购，所以无论是成本价格还是销售价格，降低产品成本的空间都非常有限。同时，消费者都想买价格低、质量好的商品。只要质量相同，主要取决于哪个平台的折扣更多，消费者根据这一点来选择平台。如果京东提高销售价格，很可能会失去一些客户。在这些因素的影响下，虽然京东已经在其平台上完成了所有品类的重构，但低毛利率和有限的增长空间在很大程度上限制了京东的利润。
（三）成本动因方面的问题
作为电子商务企业，商品质量和快递服务是最关键的。产品质量越高，企业的竞争力也会越高，所以企业在控制成本的同时要注意产品的质量。在稳定了业务量后，京东便开始扩张。与此同时，它所雇佣的员工数量也在不断增加，而员工的待遇却没有减少。如此庞大的员工数量意味着京东不得不承受劳动力成本的压力。京东最大的特点是自营，在销售的同时保证了产品的质量，但也制约了自身业务的发展，使增长翻倍，从而增加了总成本。2020年，京东物流将继续招聘人员，如此庞大的人员成本，可能会因经济冲击而产生巨大影响。
五、京东集团战略成本管理的优化
（一）战略定位方面的优化
1.增强竞争力
京东的价格战让公众对京东的品牌产生了错觉。“便宜”是电商巨头京东身上的代名词，这体现了对京东品牌的认知差异。京东的品牌价值需要从商品质量、价格、物流、服务等方面重新建立，从而全面提升用户体验，提升京东企业的竞争力。对于低价战略的实施，京东需要明确的是，可以作为临时的推广手段，但不是一个长期发展战略。加强自身品牌建设，维护企业形象才是重中之重。
2.完善售后服务
京东应与供应商达成协议，提高产品质量。开发京东在线聊天工具，方便及时有效地与客户沟通，提供售前和售中服务，提高消费者对京东品牌的认识。对货物在销售或销售后会出现的问题做出良好的计划，避免不必要的纠纷，成立纠纷解决小组，专门解决纠纷。对客服人员的管理也应该更加严格，最好在考核时有消费者对客服人员的评价。向客户销售产品或服务的时候,应该采取差异化策略,根据不同的客户群进行市场细分,充分实现产品差异化,满足客户的多样化需求，以提高客户的忠诚度的产品或服务。
（二）价值链方面的优化
1.减少仓储成本
目前京东的库存调配属于比较合理的模式，货品放置和订单拣货都较为细致，但是假如可以在大数据上做出成绩，便会在拣货和安放的步骤上节约人力，大数据是现在各个网络企业都在注资的领域，其推演的结果能让仓储事前准备好，在某种意义上削减无意义的库存，并且可以更加精确的配送对应城市需求较大的商品，既可以提高用户的粘性，也可以在物流方面缩减开销。
2.加强与供应商的合作
强化和供应商的协作，和其打造平稳的供需联系，有助于企业用比较实惠的价格得到好的产品。京东要改进和供应商相处方式，这是今后需要首要解决的问题。防止对他们的压榨，为自己的发展不顾他们的利益。两方需要共同协作，才会实现互惠。依靠长久平稳的合作能够削减采购成本和交易成本，依靠他们的管理减轻库存压力。
3.健全物流体系
由于京东对自身物流的利用率很低，所以京东很难削减物流成本。因此，京东物流日系对外放开不但能够提升自己的利益，也能够提升自己物流体系的使用效率，削减自己的损失。开放自建物流有助于提升物流自身的利用率，提升集团的收益，削减有关的亏损和浪费。依靠健全物流体系，其能够变成京东另外一个提升利润的契机。
（三）成本动因方面的优化
京东可以建立有效的激励制度，鼓励员工积极学习先进的成本管理方法，在公司内部交流和学习成本管理知识，并对成本控制较好的部门给予一定的奖励。这样，企业拥有良好的员工关系和工作氛围就能大大减少运行成本，提升工作效率。其次员工不在于多而在于精，京东可以与全国各地的高校展开合作。高校开设的和物流相关的专业可以为京东物流提供所需的专业人才，京东物流就可以为在高校学习物流相关专业的学生提供到知名企业实习的机会，一举两得。
结论
本文对过去的涉及到战略成本管理发展情况的质量实施整理，随后把战略分为对有关知识和定义的概括。然后，具体地解析了京东的战略成本管理情况，依靠专门的分析法对目前其成本战略管理情况实施解析，且依据发现的不足提出了对应的策略。本文中重点的结论包含了：
其一，通过SWOT分析，京东内部资金保障充足，技术研发能力强等优势应当继续保持，同时抓住国家政策的支持、电商发展态势好等机遇，改善自身的不足，面对挑战迎难而上，制定合理的发展计划，增强企业竞争力。
其二，通过价值链分析，京东投入过多资金建立自己的仓储物流网络和物流设施，导致成本增加。销售毛利率低，无论成本价格还是销售价格，降低产品成本的空间都非常有限，需要与供应商加强合作。
其三，通过成本动因分析，作为电子商务企业，最关键的是商品质量和快递服务。企业在控制成本的同时要注意产品的质量，产品质量越高，企业的竞争力也会越高。
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致谢
桃李不言,下自成蹊。这里我最先要感谢的就是一直对我提供帮助的论文指导老师。是老师严谨的治学风范以及丰富的学识，让我感到折服在本次论文的撰写和研究过程当中，老师对我提供了巨大的帮助，从最开始的课题选择到提纲拟定再到后来的一次又一次修改，老师都为我提供了非常多的指引，正是由于指导老师的帮助，才使得我的论文能够以这样好的状态呈现出来，所以在这里我想感谢所有对我的论文提供过支持和帮助的老师们。
海内存知己，天涯若比邻。其次，我想要感谢的是同学和室友们。你们在生活上给予帮助与包容关怀,已经让我不知道怎么去用语言感谢,缘分让我们几个相遇,让我们成为四年的家人,我也相信这个家人是一辈子的一家人。平生感知己,方寸岂悠悠,花开花落总无穷,唯有感谢留心中。在此祝大家前程似锦，一帆风顺。
父母之爱子,则为之计深远。最后，我还想感谢的是一直为我提供支持和鼓励的父母是你们的帮助，才使得我能够毫无后顾之忧的完成学业，您们提供一个良好的学习氛围，让我能够心无旁骛的学习，顺利的毕业。
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