论战略联盟与我国企业竞争对策

　内容摘要

战略联盟已是当今世界出现的一种新型的合作经营方式，如今在全球范围内已经扮演着越来越重要的角色，在整个组成中也位于一个核心位置，它作为一种创新型的企业制度而存在。这种相互间合作竞争的企业间组织，这对于企业自身的市场竞争力也有质的提升，客观上提高了企业的经济效益，在分担风险和提高灵活性、充分吸收外部资源发挥了不可替代的作用。然而，其带来高效益的同时也带来了很多的负面作用，由于合作伙伴的行为具有不确定性，加上运作期间可能出现的种种风险，都可能令联盟失败率提升或致使不稳定性持续上涨。由此看来，围绕企业间的战略联盟展开管理已成为极为关键的问题。战略联盟可以解释为对众多企业进行组织的一种形式，对于这种组织形式，我国的企业应该采取怎样的竞争对策才能从中脱颖而出呢？这也同样是值得我们深思的问题？本文对战略联盟与我国企业的竞争对策的理论和实践方面进行了探讨。

　[关键词]：战略联盟；经济全球化；经济信息化；企业竞争

　1战略联盟产生的背景

当前技术的发展速度非常之快，全球企业面临得竞争压力也在逐渐增大，这就对企业自身的竞争力以及消费者对于产品的需求需要进行更好的把握，当前产品能够有着更短的生命周期和人才的储备是否充足都会影响到整个企业的生存与发展情况，这也就需要企业可以更好地适应当前市场，能够对自身的组织结构有着很好的认识并且具备一定柔性。所以才营造了一个适合企业战略联盟出现的大环境。

　1.1经济全球化的影响

经济全球化时代的到来，使得企业的组织结构有了极大的变化。在短短的数10年间，通讯及交通技术伴随着互联网科技的迅猛发展，加快了发展速度，这让企业能基于全球各国找寻到与自身需求相符，价格又比较低廉的原料、创新科技或劳动力，从而控制生产成本并生产出具有较高附加值的产品。但这会让经济全球化越演越烈，自从我国成为WTO的一员之后，GDP的增长速度持续加快，于国际经济中的地位也越来越重要，加上中、日、美，西洋、大洋洲和非洲之间的进出口贸易变得越来越频繁，使国际经济贸易呈现出极为复杂的网络关系。再也不会出现有某个国家于国际经济贸易中占据着统治地位,同时，国与国之间以及地区间的经济贸易也不再因为地理位置而存在任何的阻碍。

　　1.2经济信息化的影响

经济信息化趋势的到来，让企业的组织结构有了极大改变，因此也引起了一系列的改变。比如本文所讲解的企业战略联盟，正是在该时代背景下应运而生的。有线电视、报刊、图书等之所以会在短短的几年间发生如此大的变动，也与经济全球化的迅猛发展存在的直接关系。一方面在信息技术市场持续发展的过程中，市场的分工变得越来越细致。从而使得许多企业只能够将自身产品的竞争力提高通过其他方式是产品能够在市场中有着更大知名度与影响力，必要时候还要运用降低成本的方式提高产品竞争力。但是，在这样的市场环境之下，如果无法从某个方面体现出优势，比如保持较高的技术含量，很容易被市场淘汰。这令产品的生命周期逐渐缩短，面对越来越复杂的技术要求，相关企业必须展开合作模式。若企业所生产的产品本身就有极高的技术要求，就必须优化其兼容性，否则就会导致市场的竞争秩序被破坏，而战略联盟的存在就能很有效的解决此类问题，是一种效果较为明显的组织形式。

战略联盟可以解释为有两个或超出两个的跨国集团，亦或者由单个跨国集团和本土公司为了实现其自身的综合经营目标意愿以及对特定市场的预期目标创建而成为合作关系，从而达到某一特定目标的目的，在一定契约的基础上共同承担风险、优势互补、组织松散结合、生产要素双向或多向流动的一种新型经营合作方式，现如今已成为国内外企业跨国经营战略的中的一个重要的组成部分。

　1.3战略联盟的特征

1.战略联盟与一般的合资公司不同，战略联盟中通常是不含有资本类型公司的它并不是一种公司之间互相支配或者是互相控制的关系，它主要是一种合作关系，是基于相关基础展开的新型合作关系，该关系的重点在于相互分享资源。该联盟中的参与者并非与各个方面都具备兼容性，它具有一定的选择性，要依据不一样的选择组成不同的联盟形式，由于其本身就具有契约性，有效地提高战略联盟在各方面的灵活性。

2.跨国公司战略联盟的本质是技术联盟

以往跨国公司建立契约契约的目的是避免技术不慎流出等问题，凭借技术垄断的特点在整个市场中获得最大利润。但是在战略联盟中大多数都是采用一种更为积极与开放的态度，通常都会为科技制导权做好准备。由于这些领域技术的迅速进步,专用性的增强,在科研中增大资金投入，是为了更快研制出新的产品、使新产品占据有利的地位，因此，战略性的合资就变得非常重要。

3.合作与竞争共存

通常，联盟中的相关方成员皆掌握了某个核心技术或在竞争活动中具有特殊优势，且愿意和其他方分享某些技术，也可选择在相关技术方面展开分析与交流，通过该方式使资源凝聚得以提升，还可以进行技术互放在该联盟中的所有成员，都基于某个周期较长的战略共同努力，并以这一战略为核心，能够加强自身优势，加强多方合作。在进行合作时，虽然已经进行联盟但大多数还是对手，也会为在市场上占据更大份额进行竞争加强自身竞争力。

4.战略联盟的主体是大型跨国会司

大规模的跨国公司综合实力较强，加上企业本身的各方面条件优异，与其他公司联盟时普遍具备明显优势。此类企业的加入有利于问题的解决及研究工作的进展。简单地说，在全球范围内规模较大的企业企业合作关系都特别广泛。而在战略联盟形成之后，不仅扩大了市场竞争的范围，使其从各个企业或某个范围内企业的竞争逐步转变为跨国公司资源或跨国公司集团在资源方面的竞争关系，这对于未参与战略联盟的公司构成了极大的威胁。

1.3战略联盟的主要形式

1.共同研发

Google与HTC等手机研发代工联盟也会互通信息。

2.合作销售

英特尔公司与微软公司共同创立的WINTEL联盟，就属于典型的合作销售

3.举办合资企业

XPPC公司选择以合资创办的方式与日本的ASAHI公司共同创建了两家主营业务为汽车玻璃的工厂，巧妙地融合了日本的销售模式及X的生产技能。

4.相互持股或兼并

IBM花费了63亿美元与莲花公司兼并，自此以后，全球规模最大的计算机硬件公司就和著名的软件公司形成联盟。

5.组成虚拟公司

借助信息系统联结数家公司，每一家公司都可将自身于各个环节的优势发挥出来。通过协调合作的方式实现共同目标虚拟公司中的所有参与主体可以共享信息、互相分担责任、进入彼此的市场，使相关方的科研时长缩短，从而达到控制研发费用并提高产品质量的目的。

　2战略联盟形成的动因

　　2.1开拓新市场的需要

不断地开拓新的市场，能够让企业在一个较为激烈的竞争中显变得游刃有余。尤其是在经济全球化的过程中,企业想要充分的发挥自身的技能、管理等方面的优势，获得更多的市场份额，必须要做出突破国界走向国际市场的决心与毅力。然而,国际市场上存在的经济壁垒较多，在这种情况下,战略联盟的建立能够让企业的风险得到降低。还能够进一步帮助企业进入新市场，成为一个较为有效的捷径。

　2.2促进技术创新的需要

当今，是以高新科技核心竞争力为主的经济时代,技术的创新可以为企业开辟新的经营领域,明显的提高企业的效率和效益

一项新的技术能够让企业在一个全新的领域进行经营活动，这能够帮助企业大幅度提高利润与效率。然而，随着市场经济竞争的加剧,技术创新使用的时间越来越少、复杂性在不断地增加。创建企业战略联盟可以让企业共同参与到新技术的研究中，还能让企业共同面对在开发新技术过程中所遇到的困难与风险等问题。

　　2.3防止过度竞争的需要

适当的市场竞争可以推动企业发展，但如果竞争过度，不仅会影响到企业的综合效益，还有可能导致两个企业在过度竞争中受到伤害。而战略联盟的存在能让市场维持良好的竞争秩序，较为安全的环境中进行较为合理的合作竞争。这么一种合作竞争的方式，可以使众多企业一同在更大的市场中竞争。

2.4增强组织学习能力的需要

对于企业来说,通过建立联盟，可以使各企业间相互合作，使企业组织的学习能力有所提高，还能掌握国际社会中的最新消息，为多个企业的技术创新部门新鲜的血液。其实，联盟在其过程中，通常都是可以获取新的资产与知识的。就像企业的品牌等诸多方面，其能够最终使企业的利润增加，在市场中具备更大竞争力。

　　3战略联盟发展中的障碍

在战略联盟中的企业都要把自己与整个联盟中不同企业进行有机融合，处理完网络内外之间的关系，这能够更合理地让联盟内的文化等进行有效沟通，让企业本身在整个联盟中具备更大又是，但是很多的利益问题也让联盟面临着很大的困难，增加了整个联盟的风险。很多联盟中的企业都在实际过程中面临着困难，联盟内部也收到了很多现实问题的困扰。

　3.1路径依赖性形成固化的联盟关系和思维

在路径依赖的前提下，即可锁定联盟的战略成本。但与此同时也引发了部分有违逻辑的行为。企业高层应该对自身制定的决策承担责任,然而，路径的依赖性会使成为联盟中的决策者地位，且想要想尽办法去维持现状。所以对目前已落实的发展战略会持支持意见，且普遍会拒绝无法与当前战略兼容的方法进行工作。可能新的战略会对工作等造成一定影响，还有可能会增加企业成本，这也增加了决策者的工作量，更好对当前地位进行维护、降低不确定性风险,

所以大部分企业高层都会采纳当前已在使用的战略。如果与企业和其他企业之间已经构建了战略关系，并将其视为战略伙伴，高层管理者就会通过为现有联盟成员提供支持的方式，使联盟中的资源得以保障，并体现出联盟的正确性。但若出现了具有更大吸引力的战略，高层管理也不会太容易发生改变，普遍会沿用已经投入使用的联盟战略。因为此时的联盟战略组织以具有固化性特征，这会导致战略柔性有所下降，还可能因路径依赖性所引发的各种负面效应和其他副效应同时生效，这会大大增加战略联盟的失败率，

　3.2差异性威胁着联盟的稳定性

正是由于联盟中的各企业之间存在一定差异，所以才让很多企业之间可以互补，通过该方式即可体现出联盟存在的作用与意义，但由于各个联盟成员间存在差异化特性，其融合的过程会特别困难，甚至还有可能融合失败，致使联盟的稳定性大打折扣。还会导致战略联盟成立之后无法维持较长时间，比如来自X印第安大学的帕克赫博士就认为联盟成员之所以会存在如此明显的差异性与下列的XX策略以及社会文化有着一定关系：

　3.2.1社会文化差异

社会文化在整个社会中都造成了深远影响，这对于企业经营过程中使用的规范以及一些直接问题造成了较为直观的影响。在战略联盟的阵营中若有这两种类型的存在,需要对企业中的每一个成员进行考虑，是他们处于一个平等的情境之中，更大程度的减少差异，如果面临一些较难处理的问题，大多数情况都是依据国际惯例进行协调与解决等，如果不这么做很可能会产生矛盾。

3.2.2XX政策的差异

许多政策会对企业联盟的发展造成一定影响，会在一定程度上对企业联盟所有限制。也会由于不同成员的竞争的差异性而导致某些不在同一个地区、不同国家的联盟其成功系数较低。为了确保本国产业能够顺利发展，提高本国产品与市场中的综合实力，各国XX应想尽办法地以合法方式限制跨国战略联盟。正常情况下，会因联盟的参与主体与技术或市场进入层面的问题而缓解这种差异，与此同时还有可能因为外资集团与当地XX的劝说使企业政策朝着一个对联盟有利的方向进行改变。

　3.3风险的复杂性对联盟提出挑战

联盟存在可以降低风险，但是没有办法消除风险。从战略目标来看,很多企业通常都是为了自身无法获得的资源以及相关能力加入到联盟当中，通过合作的方式加强自身的市场竞争水平。在各种联盟目标当中达到预期的经济规模，加快技术创新负担风险是最关键的任务，由此看来，联盟承担了绝大一部分风险，而立足于组织结构层面来说，无论是否具有产权联系联盟中，各个参与企业的关系都比较松散，在该关系的影响下，围绕联盟展开管理或针对其中某个企业加以管理的难度系数就很高。因为每一个联盟成员在金银光风险偏好以及企业文化方面都有一定差异，这会让联盟面临着诸多风险。

　4我国企业战略联盟的现状及存在的问题

我国的战略联盟在近几年来，进入了快速发展阶段。首先是大规模的跨国公司，为了进军我国市场选择了和国内企业成为联盟企业，尤其是在汽车制造业这种案例极其常见；其次是国内企业开始意识到联盟的作用与意义，并尝试着和大规模企业集团创建联盟关系，欲通过该方法获得合作优势，与此同时，很多问题也日渐显现。

　4.1我国在战略联盟方面同外国还有着一定差异，目前还处在一个起步阶段

在我国加入到WTO后，与我国内部企业进行竞争的就不单单是国内企业本身了,而是不论是在技术方面，还有总资产或是净利润是自己几十倍甚至几百倍的跨国公司。所以不管是为了保证我过民族企业的生存还是促进国内企业的进一步发展,都要求国内企业同行业结成联盟,视国外同行业的企业作为劲敌,这就肯定会出现“短视”的状况。当前在我国许多行业的龙头企业中对于竞争和左键的辩证关系已经有了较为深刻的认识,正在积极组建国内企业间战略联盟。

　4.2企业战略联盟中，缺乏具有核心竞争力的专长

跨国公司通常都集中在一些对技术有着较高要求的领域，例如高新技术，它们主要目的是资产最大化，能够在市场中进行最顶配的技术资源和其他资源之间的有机结合。就从当前我国的经济现状而言，大多数企业仍处在全球产业价值链和供应链最底端,出现此类问题的原因就是我国企业又无法提供足够的核心转场创造性资产，根据表1数据可知国内在市场竞争方面都具有哪些优势与劣势。据表格数据来看，我国主要是凭借价格低廉的劳动力，其自有的土地资源维持竞争优势，国内大部分企业是利用本土市场或某些价格比较低廉的资源获取外方技术、管理经历及资金等，但这些资金的控制权一直非国有企业所有。

表1中国企业海外拓展因素分析比较

8e40e6eb033d4c340a7dc770c42b25cd 　　4.3企业联盟的层次比较低,控制力相对不对称

但就目前的情况来看，国内的战略联盟及层次偏低，其管理工作也很难顺利进行。我国与他国外企业创建联盟时，普遍是合资创办企业，虽然也有部分案例成功系数较高，相关参与主体在合作期间，也能采取各种可体现出对短信的控制地位，共同进步。但更多的合资企业目前是在投资初期，其控股方为中方企业，但在后期的增资扩股阶段，跨国公司会采取各种方式令自身持有大量股份。最终合资企业也绝大多数都是被外方控股。

5我国企业进行跨国公司战略联盟的战略选择

　　5.1认清自身目前实力现状，选择实力相当的战略联盟的伙伴

选择一个合适的联盟伙伴与该战略的成功率有着直接关系，如果依照实力来划分联盟伙伴可细分成三种，具体为强强联盟、弱弱联盟以及强弱联盟。正常情况下，选择联盟的企业普遍希望能找到实力与自己比较相似的企业。一方面，部分新型化新技术或微电子化技术的生产及销售需要投入的资金及小道具比较少，由于资本的投入较少、物资损耗较低，这通常都会在中小型的跨国企业手中掌握，一帮都是发达国家的企业。此种公司本身并不具备较强扩张能力，为了规避与大型企业竞争而处于劣势的额外风险，它们更愿意在市场中可以找到一家与自身互补的企业，从而提高公司影响力。事实上，我国的很多企业都希望可以与此类公司合作，建立联盟等。这也可以帮助我国企业在国际市场中加强自身影响力。在另一方面，我国应该对大型企业进行更大力度的支持，注重科技创新并优化企业的相关制度，明确相关方的权责关系，借助良性的市场竞争，形成跨所有制、跨地区或国有经营企业的优势，使国内企业能够提高自身于此类企业的匹配及结盟能力。

5.2转变企业经营理念，树立竞争与合作意识

当今世界，一个企业如果想要是实现可持续发展，不能仅仅只是依靠自身内部的积累，而获得完完全全的经营成功，必须是的自身资源得到扩张。进行战略联盟，通过此种方式结合自身需求与一些跨国公司进行联盟，要在合作中进行竞争，在竞争中进行核中，结合战略联盟降低风险，还要认识到合作与竞争会对一个企业造成不良影响也会对一个企业进行有益推动，所以合作与竞争是一把“双刃剑”，它能够帮助企业高层间进行竞争。如若单单进行竞争并没有合作，可能会导致企业谁都无法成长，两败俱伤。然而，若只有合作，没有竞争，企业则可能会因为缺乏技术的革新而产生无法提高产品质量的压力。因此，国内企业必须掌握这种既有合作又有竞争的技能，尽快赶上世界先进水平。

　5.3完善法律法规和政策，正确规范引导战略联盟行为

XX部门应做的是对当前的法律法规加以优化并通过各种方式引导联盟主体，提高自身行为的规范度并发挥引导作用，带领其持续前进。所以XX既要创建出能够贴合国际经济发展趋势，又有利于股份制企业形成条件，又要引导金融机构参与或支持股份制企业集团。可重点培育税收、资金、风险担保等相关市场，让国内的大规模企业集团和国际市场上大规模的跨国企业共同参与国际竞争活动；还要避免由于种种原因而导致企业操控了国民经济，特别是在和跨国企业构建战略联盟关系时，还要采取各种方式规避企业掌握国民经济控制权的情况。特别是在和跨国公司建立联盟时。要严格规范西方大规模跨国企业借助战略联盟这一形式对我国的经济及政治主权加以掌控。

　5.4积极培育和发展我国企业的核心竞争力

对企业而言，核心竞争力是非常重要的，其可作用于各种各样的作品中，且无法被竞争对象模仿，具有特殊的技能或技术能力。若要令国内企业在对外发展时始终保持绝对优势，我必须在某个特定的战略环节产品价值链中占据优先地位。实际上，这与个体的核心专长有着直接关系，组建联盟之后，国内企业就必须明确组织学习内容，通过和外资的合作对其进行观察与分析掌握，比如管理技能和组织形式等，处理只能通过眼神交流，难以言传的问题。国内企业除了要重视产品的最终销售外，还要与其他企业进行有关于科研产品销售的合作后，创建并优化将打造核心产品。从掌握核心技术到设计出的产品、制定科学化的竞争能力体系的方式，这便是我国跨国企业联盟的终极目标。

　5.5开展多形式、多领域和多层次的联盟形式

现阶段，国内企业的战略联盟普遍是以传统产业或者是合资公司等方面为主。但伴随着国内通讯技术和计算机的普及与发展，我国很多企业开始做出调整，这从侧面证实了面对信息爆炸的经济时代，国内很多企业都开始通过各种方式应对国外企业的挑战或欺压。国内企业还要丰富联盟形式，比如基于各个层面及领域选择不同形式的联盟方法，在基于企业在行业中的特殊性以及联盟动机等等，找寻出适当的联盟方法。与此同时我们也要意识到选择形态确实很重要，但更关键的是国内企业走出国内舞台，于战略联盟中树立目标，在此之后通过各种手段从原先的低级形态合作方法，逐步发展成高级形态的战略联盟形式，并形成相关意识，让企业的核心经营水平得到提升与发展。在战略联盟中形成组织学习意识，采取各种方式强化自身的核心经营能力以此提高企业的综合竞争力。

　5.6加强对企业战略联盟风险的控制

存在于战略联盟中的风险，会随着联盟目标的实现程度而随着改变。就联盟行为过程而言，除了常见的商业欺诈之外，还有可能由于联盟之后，因内外部原因的多变性而导致联盟效率不达标或联盟关系终止或被人为泄露了各种商业机密。而解决上述问题的前提就是在正式联盟之前展开全方位的研究与分析，并针对战略联盟的运行进行科学化的防范式控制，制定合理的论证及授权规划。还要控制运行期间的各种不确定性因素，避免信息流动不对等的情况出现，比如构建灵敏度较高的内部信息系统以此处理各类矛盾与冲突，以动态监督的方式观察联盟的利益及合作方、对其展开动态评估，如此方可随时控制战略联盟的风险，在发现异常时及时预警。

　结论

国内的战略联盟日益兴起后发展较为迅速，首先是大型的跨国公司为了快速打入中国市场选择和中国企业形成战略联盟，这种情况最常出现在通信、制药以及汽车制造业；其次，国内很多企业都意识到联盟的作用与意义，认为通过该方式可尽快进军国际舞台，和跨国企业形成合作关系。但与此同时，问题也日渐显现。本文从认清自身目前实力现状，选择实力相当的战略联盟的伙伴、转变企业经营理念，树立竞争与合作意识、完善法律法规和政策，正确规范引导战略联盟行为、积极培育和发展我国企业的核心竞争力、加强对企业战略联盟风险的控制、开展多形式、多领域和多层次的联盟形式六个层面提出了我国企业进行战略联盟的战略选择。

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