摘要：建设新项目成本掌控的终极目标要以最低的成本获得最大的一个经济收益。工程造价控制根植于建设工程招标、设计方案、施工全过程，涉及到各个部门人、财、物。稍一粗心大意，就会无法控制，成本大幅增加，盈利很有可能会减少。建筑企业在运用项目成本管理的前提下，应时刻注意项目成本管理工具的正确的选择，在项目投标、设计方案、工程施工、完工四个阶段立即合理使用该神器，使企业以最低的成本得到最大的利润。文中最先回顾了世界各国学者对成本管理与成本掌控的科学研究，归纳了国内外的研究动态，随后讲述了建设项目成本管理的有关基础理论。随后阐述了x公司项目成本管理存在的问题及因素，并针对现阶段存在的不足给出了提升防范措施。
关键词：城市养老；养老模式；养老经济
第１章绪论
1.1研究背景
现阶段，由于社会经济发展的迅速发展，各大城市房地产业发展趋势热火朝天，该行业的施工企业也迅速发展，多种类型和规模的施工企业如雨后春笋般不断涌现。但是随着建筑施工企业的增加，工程建筑行业竞争更为猛烈，一部分行业竞争加剧，招投标放低等，建筑施工企业无法承揽最理想的工程建筑。这时，公司需要提升成本管理和自身的成本费竞争能力，才能在日益激烈的竞争竞争中处于劣势。
随着中国基本建设事业的迅速发展，在我国慢慢设立了工程造价管理管理体系。50时代推行计划经济发展，建筑产品计划盈利为2.5%。项目成本费并不是依据成本和经济效益规定确定的，反而是依据计划内技术性准许签证办理确定的。60时代，文革时期从本质上否定了预算制度，觉得归属于资产阶级基础理论。所以这时候取消计划盈利，使用了供货。项目成本费只做为计算成本。70时代稳定了2.5%计划盈利和费用预算加签证办理或包干制系数的评价方法。20个世纪80时代，中国改革开放和全面深化改革阶段，基建项目资本管理推行项目投资负责制和招标会负责制。现阶段，由于市场经济体制的迅速发展，信息科技的超越和经济全球化的快速推动，必须加速建设工程预算制度改革创新，参考国际性最先进的费用预算理念和方式，搭建在我国施工企业具体智能化、优秀的新型预算体系。
在我国施工企业项目在成本管理体系中加强了成本管理和控制，减少了项目成本费，但是目前施工企业项目成本管理中存在许多问题。(1)成本管理意识不正确，觉得成本管理仅仅财务人员工作，而项目成本管理涉及到项目建设的全过程和所有项目工作人员，必须全部项目人员的通力协作。(2)原材料耗费比较严重，原材料成本操纵必须标准；(3)成本管理方式不切实际，可执行性差。因为项目本身构造、经营规模、施工条件等优点，并没有一套可以用而高效的成本管理方式；(4)国有制工程项目施工企业一般为知名企业。依据建设工程企业特点，如投资总额大、商品进行时间长等。商品成本构成繁杂，不可控因素多。除此之外，很多工程项目项目也以施工企业现金流预测分析为课题研究。企业需要得到利润的确保和强悍的竞争能力，规定公司科学合理、高效率、精细化地把控工程施工项目成本费。高效的成本管理是不可缺少的。
1.2国内外研究现状
1.2.1国外研究现状
20世纪中叶，萌发了很多有关的项目管理思想。自此，逐步形成了一套全方位全面的当代建筑工程造价方式。现阶段普遍认可和应用的项目成本管理方式有三种，即项目全寿命周期成本管理、项目全过程成本管理和项目全过程成本管理，他们形成了当代成本管理方法的核心内容。下列，各自进行说明。
全寿命周期时间建筑工程造价理论主要是由X英国一些学者和实际工作人员在20个世纪70年代末80年代初所提出的。全寿命周期时间项目成本管理根据对项目全寿命周期时间成本费进行系统、全方位的分析及管理，能够实现前期工作、经营期和使用寿命成本费用降到最低的目标。这一理论在项目成本管理主题活动中得到了高度认可和广泛运用。尤其是近些年，伴随着建设项目管理理论的高速发展，其全寿命周期时间管理方法理论还在不断创新。
全方位项目成本管理的思想是由X造价师研究会前任xxR.K.westney在1991年出版的《九十年代项目发展的趋势》中所提出的。其核心思想是合理利用专业知识和特长，整体规划及管理项目资源、成本费、经济效益、风险性。现阶段企业管理人员所提出的全员管理和全过程管理是这一理论的充分体现事实上涵盖了项目生命周期管理与全过程管理的概念在建筑业，工程项目项目执行全方位成本管理已经成为企业管理人员数次尝试的应用宝典。全过程成本管理基础理论觉得，项目成本管理应当是围绕项目生命期各个阶段的全过程、全方面的管理活动。换句话说，必须通过节约开支来管理项目成本费，使项目利益最大化。开源系统是合情合理地扩张项目价值，提升经营收入；节流阀就是指操纵项目的经营成本，降低项目的现金排出。
除此之外，作业成本法和战略成本管理都是建设工程项目成本管理研究中的关键理论方法。X会计埃里克九牧根据科学研究和实践，于20世际40年代初给出了工作中管理条例。学者和管理者已经逐渐意识到在一些项目风险管理行业运用作业成本法的重要性和必要性。澳洲建设集团GrgenMeyer的Matteson根据实践经验证明，作业成本法在建筑项目中的运用能够给企业带来巨大的核心竞争力。XCarlton Collins很好地将作业成本法用于建筑项目的成本估计，为管理者带来了非常好的思路和参照。20世际90时代，英国的罗宾Ku专家教授明确提出了以工作成本规章制度为中心的战略成本管理，导致了全世界关心。日本哲学领域的成本整体规划也已出现，但成本管理方法自始至终做到企业战略管理高度，遭受管理者的高度重视与研究。
1.2.2国内研究现状
近些年，伴随着企业管理人员对项目内涵的不断创新，及其项目成本管理社会经验的梳理与分析，在我国早已从传统的不完整成本管理转为现代的整个过程成本管理。传统项目成本管理科学研究偏重于项目成本的制定和控制当代成本管理更加注重对成本方案、计算和分析的科学研究。因为我国对项目成本管理研究启动比较晚，对成本管理基础理论作出了讨论，获得了一些自主创新，但与全方位高效的成本管理预估相去甚远。
现阶段，我国学者根据全过程造价战略管理，对于建筑工程造价过程的重要环节，论述了一些工程造价管理的原则与方法。机械设备出版社出版的《工程建筑项目成本管理》一书，关键讲述了项目成本方案、成本管理、成本计算、成本分析等基本概念与方法。在项目成本管理环节中，系统化描述了成本管理的全流程，将系统软件全方位的项目成本管理推上日程；与此同时，讲述了工程概算计价模式下基本建设项目对造价的危害，将项目规划和费用预算放在了战略高度。工业生产出版社出版的《工程项目项目成本管理》一书，说明了专业管理操作规定，把成本管理做为科学合理完备的技术体系。阐述了工程项目项目施工成本管理的基础理论、总体目标成本、成本管理、成本计算、成本剖析与评价及其工程项目项目施工成本管理的新发展，表明工程项目项目成本管理是一套科学合理、健全、高效率的技术体系。《工程项目项目义务成本管与操纵》、任寒波等编写。确立成本管理中的岗位职责和个人责任，规定企业管理人员将工程项目项目义务成本与施工计划方案、进展、产品质量、会计经济与管理紧密结合，统筹规划，完成全面管理和控制。
第２章工程项目成本管理的相关理论
2.1项目成本管理的概念
项目成本管理指的是在达到工程施工质量、施工期等合同要求前提下，方案、机构、管理方法、融洽项目实施环节中产生费用，以实现预订成本总体目标，尽量减少成本的创新管理主题活动。主要通过技术性(如施工方案的制订、投标)、经济发展(如财务会计)、管理方法(如施工组织协调、各种各样管理制度等)完成预期总体目标，做到经济效益目地。)进行活动。
建筑工程造价发生在项目实施的全过程中，因为工程预算的形成涉及到项目的全周期，从施工准备开始，通过施工全过程，直到竣工交付后质保期完毕。因而，成本管理工作中务必随着项目建设的各个阶段。当在施工准备阶段制订最好施工计划方案，依照设计要点和施工标准开展施工，灵活运用目前网络资源，减少施工成本，保证工程质量，减少返修成本和工程移交后确保成本。在工程验收转交环节，需及时增加合同书索赔偿款，开展工程结算，保证工程预算从始至终获得有效管理。
2.2项目成本的内容
在项目建设的不同阶段，项目成本包含项目开工成本、项目执行成本和项目完工成本。
项目开工费用就是指项目开工环节所发生的各种各样费用，包含项目开工前市场调研费用在内的实地走访掌握土地征收成本为评定项目可行性分析而支出的工程勘察、整体规划和设计费用等。
项目执行费用就是指项目在实际执行过程中所发生的所有费用，通常是基本建设安装所有费用，包含人工费用、工费、机械使用费、别的立即费用、作业管理费用等。工程预算是工程总造价的重要构成部分，一般占总造价的90%之上。
项目完工成本就是指项目在穿梭机工程验收环节所发生的费用，主要包含工程验收和评定费用等。
此外，项目成本还可以按别的规范进行筛选。依据成本因素，依据项目成本中包含人工费用、工费、设备费及其他费用的成本方式，项目成本可分为固定不动成本、可变性成本和混和成本；依据成本的性质，项目成本包含立即成本和间接性成本。
2.3项目成本控制
项目成本管理就是指承包单位为了将项目成本保持在计划目标内而进行的预测分析、方案、操纵、测算、剖析、点评等管理方面。项目成本管理就是指立即识别和处理具体成本偏移方案或预算的难题，以确保具体成本合乎成本费用预算和成本计划的规定。在所有项目实施环节中，项目成本管理所需要的全过程，以保证项目在批准的成本预算金以内尽量好地完成。施工成本管理的特征如下所示：
(1)施工项目成本控制具有综合、系统性
工程施工项目成本控制属于全员成本控制和全过程的成本控制，要求项目财务会计人员、施工人员、技术人员等所有成员都参与其中，并且贯穿于项目建设的全过程，涉及人力资源和薪资管理、生产管理、建设管理、投融资管理等各项管理工作，是一个庞杂的系统工程。
(2)施工项目成本控制具有不可回复性和不可挽回性
工程项目建设的过程不能反复，如居民楼建设从开工挖槽、主体结构建设到竣工验收，各项工作依次推进，成本依次发生，一旦重大的失误和疏忽，不能挽回己经发生的成本。这就要求项目成本控制要做好规划和预算，保证各步骤的合理性和有效性，避免返工损失。
(3)施工项目成本控制具有动态可变性
工程项目成本的可变性强，容易受到外界客观条件的影响，如征地拆迁中发生不可预知的情况，人力、物力资源价格上涨，设计变更等情况的发生都会导致工程项目成本脱离计划或预算。这就要求成本控制工作要随时关注外界情况的变化对成本的动态影响，在出现问题时及时改正、调整，尽量减少各种变动因素对成本的影响。
2.4项目成本控制的原则
在项目成本控制除了上述的特点，在具体的实施过程中，必须坚持以下五点原则：
(1)综合性成本最少原则
工程施工成本操纵的目标是减少项目综合性成本，提升项目经济效益。可以从项目基本建设的全流程考虑，选用现代管理技术实现资源的合理布局，使项目项目生命周期成本最少。并不是急功近利或急功近利，反而是片面强调某一时期或环节的成本最少。
(2)成本负责制原则
成本负责制的原理是把成本目标分解落实到项目的每个人身上，明确本人成本管理总体目标，点评她们承担的成本管理责任的落实情况。为了实现高效的成本管理，“权责利”务必对等。
(3)全方位成本管理原则
在工程项目的过程中，从工程开工到工程项目主体施工，再从工程结算，每一个环节都涉及到工程造价。要紧抓各环节的成本管理，自始至终成本管理根植于项目建设的自始至终。一切环节和全过程也不能释放压力成本管理。
(4)成本掌控的科学原则。
由于经济发展全球化和市场经济体制的迅速发展建筑施工企业面临愈来愈激烈的竞争。仅有选用更科学和最先进的成本管理方法和方式，才能更快更好地管理方法成本，提高效益，在激烈的竞争竞争中站稳脚跟。
2.5项目开发各阶段成本控制的内容
2.5.1项目决策阶段的成本控制
管理决策阶段是项目开发设计的第一阶段，这一阶段的成本管理是项目成本管理全过程的前提。在这一阶段，成本管理主要通过成本预测分析和成本方案估计项目成本水准，制订成本管理计划方案和程序。这一阶段成本管理的品质决定着后面阶段成本管理效果。最先，项目决策的精确性取决于项目成本管理的成与败。决策假如作出确保后面成本管理合理化的决策失误，可能给项目带来巨大的成本损害。次之，项目决策的范畴危害项目成本的管理效果。仅有提升项目决策的深度和广度，才能更全方位、系统软件、清晰地估计项目成本，保证费用预算成本包含全过程成本，充分保证别的阶段的成本在合理范围之内。
2.5.2设计阶段的成本控制
管理决策后第二步是设计工作，是项目别的阶段的导向性和指导，对成本管理起到重要作用。设计方案阶段成本操纵关键点：一、工程项目成本支出的大致内容是由编写设计方案阶段的设计预算确定的，预算的精确性危害工程项目成本构成的合理化和成本支出的适用性。次之，在设计阶段编写初步设计概算，明确项目各构成部分的投资比例，科学合理的投资概算能够投资于管理效益。第三，在设计阶段操纵工程预算能把技术和经济发展结合在一起。在设计阶段，在确保项目性能和美观大方规定前提下，应综合考虑开发设计项目的经济因素，尽量将成本保持在科学合理的程度内。
2.5.3招投标阶段的成本控制
招标投标时期的工程造价管理都是建筑工程造价的重要环节。施工企业应灵活运用招标投标环节控制技术成本费。完成招标会案子成本管理的关键是编制规范招标文件。工程项目经理、工程造价单位、财政预算编制人员等有关人员理应认真研究招标文件具体内容，根据分组讨论或大会科学研究招标文件具体内容，找到可能存在的不正确，为项目实施里的工程造价清单和理赔提供依据。此外，应依据工程图纸、所采用的技术措施、建设规模、现行标准人工费用、工费和财务费等有效预测分析招投标施工费。在这里，融合企业对建设项目的经济效益规定，合理确定施工企业的评标办法水准。
2.5.4施工阶段的成本控制
项目基本建设前，项目成本费用预算已基本明确，但项目基本建设是项目建设的关键和重要环节，此阶段成本开支占项目支出的90%之上。因而项目执行阶段的成本管理和控制是项目成本管理的关键和重要作用在项目执行阶段的成本管理中，应注意以下几个方面。
第一，提升“品质成本”操纵。“品质花费”就是指与工程施工质量相关的所有费用。很多建筑企业过度注重工程施工质量，忽略工程预算或操纵工程预算，但减少了工程施工质量，并没有解决好工程预算与工程施工质量之间的关系。实际上工程预算与工程施工质量是相辅相成，并不矛盾。在保证工程质量前提下，有效操纵工程预算。工程施工质量无法得到确保，不符产品质量标准，也会增加额外品质成本，与此同时也会降低企业声誉。次之，提升“工程预算”管理方法。“施工期花费”是即为确保工程进度达到合同工期规定而发生的所有花费。许多建筑企业盲目跟风抢工期，项目基本建设无法达到方案，增强了许多额外成本。比如，无计划采购的情形下，往往比三家公司没有东西，因此购置会太贵。建筑企业如能提前安排，就可合理确定工程工期和工程进度，降低因提高效益而导致的附加成本。
2.5.5竣工阶段的成本控制
穿行阶段是建筑工程造价的最后阶段，关键进行工程结算的编制和穿行查验。项目工程结算主要运用于调查项目的具体成本水准，项目工程结算的准确性和合理化决定着能不能真真正正客观地体现项目的经济收益。因而，编写预算时不能忽视各项费用，必须通过指标值招生数、预估数与实际数的对比分析，用心核查预算数据的准确性。工程验收阶段，通常有各种招待费。假如这些费用无法得到有效操纵，项目的总成本会增加。因而，需要严苛核查本阶段各类期间费用的内容和主要用途是不是超标准，避免乱用项目资产，保证项目成本管理的最后阶段。
第３章公司项目成本管理案例分析
3.1公司情况阐述
企业成立时间1953年，是国有控股公司和职工持股公司，2000年4月改革为《公司法》。我就是重庆建设集团公司的成员。具备企业住建部批准的住房建筑工程施工总承包一级资质，具备市政公用、水电设备组装、道路工程、房产开发等17项技术专业工程资质。企业坚持不懈科学发展，诚信友善，为国家发展和地域基本建设作出了积极贡献。坚持不懈企业品牌形象，用科技创新企业竞争优势，以诚信高质量服务获得消费者信赖，以最难的最好是项目获得销售市场。2004年被中国建筑施工企业管委评选为“全国优秀建筑企业”，2003年和2006-2007年2次被选为“重庆诚信企业公司”。
3.2公司工程项目成本管理现状
3.2.1公司管理层人才缺乏
多年以来，牵制公司人才培养的一个现实问题是技能型人才数量少、层次低、能力弱、构造不科学、紧缺。现阶段公司管理人员1035人，在其中研究生本科以上学历1人，约占职工总数的0.1%。本科及以上学历112人，占公司职员总数的10.8%，大专及以上学历286人，占公司职员总数的27.6%，中等水平及以上学历492人，占47.5%，别的职工普通高中及以上学历占14%从性别构成看，男士950人，约91.8%，女士8.2%；从年纪看，35岁以下361人，占34.8%；35-45岁310人，占30%；45岁至55岁群体309人，占29.9%；55岁以上55人，占5.3%，中层领导党员干部平均年龄为45.4岁。企业这一学历水平，广泛稍低，年龄上也不科学。企业目前职工队伍绝大多数是民工，中学下列学历者超出90%，大专以上学历者偏少，不上1%。
3.2.2组织管理分散
职能划分过度细腻，横向沟通融洽艰难，很容易出现各自为政、没有人管理的逐层推卸责任，出问题推卸责任。职能交叉、相互之间讥讽的现象经常发生。项目部下成本管理分配任务给会计、材料采购和现场技术性主管部门。财务部只从资金总量上控制技术成本，物资采购单位只考虑原材料的供货品质、难度系数、服务水平，非常少关心原材料对成本影响的。技术人员仅从确保工程质量、进展、安全技术性视角，觉得成本管理是其他单位事情，和自己不相干。这类成本管理方法无法及时搜集、传送、解决、储存生产制造经营过程中大量信息数据，不可以清晰地挑选和使用成本信息内容无法及时清晰地寻找成本管理中的根本问题与缘故，对症治疗重重困难这类分散的组织管理模式，精英团队内各个部门间欠缺协调沟通，无法产生成本管理的稳步发展。
3.2.3员工工作态度不积极
现阶段，企业选用平行线职责构造，一般有三个层次：公司总部、子公司和项目部。管理层级多、职责分工细微，需要使用更多管理人员，造成营销团队松垮、等级过多状况。党员干部技术性不熟练，一个人的工作中两三个去干，就会有“一个和尚接水吃，两个和尚接水吃，三个和尚不喝水”的情况。广泛意识落伍，销售市场意识薄弱，效率不高。项目部32个部门，企业101个部门每一个项目部设20个部门，人员构成约200人。此外，现阶段项目部不按岗位应用人力资本，不按实际需求分派工作人员。两人能做的工作，本来被调整了三个人，却应用人工费用低工作中，应用人工费用强的工作中。为了照顾关系和人情世故，分配外行工作人员入岗，碎片时间也留零工。工人能够忽视生产经营状况，但每个月的工资、补贴、奖励金缺一不可，人工地扩张人力资本成本。
3.2.4机械设备利用率低
施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成工程机械设备成本占建筑企业项目总成本的20%上下。因而工程机械的应用和管理是成本管理不可或缺的一部分。一种是盲目跟风，不可以依据市场状况和项目基本建设要进行可行性研究购买或租赁设备，造成项目投资无效，没法回收利用项目投资机器设备成本，项目建成后机器设备闲置不用。二是公司欠缺进度管理和统一的分配原则，同一公司无法实现共享资源。有一些项目需要不断选购新机器，提升设备成本，有些公司和项目机器设备闲置不用，设备利用率不太高。三、机器设备监管不到位，设备运行、维护保养、维护保养不能按安全操作规程开展。设备运行和作业人员素质参差不齐，作业人员没法执证上岗。乃至也会导致人为毁坏。一台设备出现故障时，不剖析主观因素，不追究当事人的义务。机器坏了，原材料会变。并没有原材料的时候经常产生。
3.2.5浪费严重
在具体在施工过程中，绝大多数工程项目购置大中型构造、建筑钢材以及各种零部件、低值易耗等，通常是无计划采购，或是采购方案十分随便，管控权彻底在项目负责人和业务员手上，导致材料库存积压和成本超预算一部分材料采购员对工程需要各种各样材料的品质不够了解，对材料产品质量标准不了解，购置不过关材料，增强了材料要求；甚至有，在材料的存放环节，会有没有好的使用人，常常监管防盗系统的情况。除此之外，物资供应沉积错乱，无法及时核对，质变生锈比较严重，合理使用率低。有关材料的接受，假如不按预算定额派发材料，施工人员会收什么，会收价格多少？工地上消耗许多材料，偷材料的情况经常发生。机器零件不核查。坏了就拆换。没有人维修；砂砾专用型料管理中，没有人管理方法，浪费现象很严重；针对淤泥、混凝土等耗品，施工过程中材料的应用都是很严重的消耗，导致了极大的损失。
3.2.6安全问题重视不足
公司安全生产形势令人担忧，通常是安全事故产品数量和死亡数量降低偏少，有时甚至升高。2004年，公司产生建筑事故89起，身亡4人，受伤9人，各自比2003年提高18.7%、33.3%、28.5%，公司国民生产总值做到14.791亿人民币，比去年增加16.9%。在其中，2003年产生建筑事故75起，身亡3人，受伤7人，占公司国民生产总值的12.9%。2005年，公司安全生产形势转好，通常是重要事故死亡人数降低，重大安全事故产生总数也有所降低。出现了92起建筑事故，在其中3人死亡，8人受伤。安全事故增强了3.4%，致死人数降低了25%。较大事故同比减少11.1%，公司年产值达16.85亿人民币。2006年，公司安全生产形势再度下降，产生建筑事故102起，死掉5人，受伤9人，同期相比各自提高10.8%、66.7%、12.5%，公司年产值达19.71亿人民币。从这几年的安全生产事故看来，总的来说，安全费用的这一部分开支实际上是很大的金额，非常值得高度重视。
第４章公司项目成本管理中存在的问题
4.1前期开发调查研究不深入不充分
在前期的研发可行性研究环节，全方位、详尽、更专业的调研至关重要，但是作为开发设计成本管理的薄弱点，管理方法不足的问题也很突出。在房地产业不容乐观的情形下，充分考虑早期调查并没有存在的问题，泄露成本贴近1000万。这很可能造成公司中后期市场销售决策的误差，危害公司的利润。这种增加的成本必须现金支出，财务计划中未包含的现金流开支能给公司的现金流产生很大的压力。一不小心就会造成新项目资金短缺，危害全部公司的资金链断裂运作，可以这么说风险性巨大。
4.2设计阶段缺乏成本管理控制
设计阶段是地产开发新项目成本管理的意义和重点。这一阶段，必须深入分析项目的产品定位、产品类别、房型占比、外立面造型设计、建筑布局、计划方案，尽可能填补早期土地资源成本估计落实不到位产生的缺陷，完成调节提升。前期准备工作环节，也可以根据规划指标整体规划多种不同的设计方案，各计划方案的优化确定后期成本和分配利润。企业做了很多新项目，但企业策划方案的挑选通常是依据工作经验，融合设计和销售来确定设计方案，对设计方案的利润规定并不是急切。可是，这是第一次开发设计C新项目性的商品。第一，没多少参照和成熟积累的经验。二是由于当时行业前景不容乐观，对设计方案的需求很突然。计划方案五花八门，大伙儿确实博采众长，积极主动探讨。但是考虑到随时变化的市场销售，根本无法就计划议案作出艰难的选择，这也是消耗时间精力。
对有关数据收集整理说明，设计花费一般只占安装费的1.5%-2%，而对投资的危害可以达到75%-90%。房地产开发商完成产品价值最有效方式是降低新项目成本，这样可以解释为成本操纵。设计品质直接关系工程预算和施工期，立即确定人力资源、人力物力和资金的总额。因而，设计成本变成成本管理方法重点，规定开发人员在计划之初就高度重视，产生高效的操纵流程和方式。对开发商而言，设计不单单是工程图纸的设计，也包括更广泛、更全面的具体内容。比如，购置能够合拼于设计环节中，那样才能更加清晰有效管理方法成本。
在设计阶段，根据对购置、工程施工、中后期试运转针对性地制订计划，找寻基准点，提前准备插口，强化对设计导出和设计变更的操纵，可以有效的减少成本，操纵设计阶段的成本控制。
4.3招投标阶段缺乏有效的成本控制
相对于房地产商而言，怎样找到一家有能力、有梦想资质的公司担负建筑规划设计、工程施工、工程监理、购置等工程每日任务。是项目前期准备中至关重要的工作中，根据工程招标得到经济发展、有效、令人满意的服务项目和产品。很多房地产商把建筑项目的招标工作留到表层，找招标会地区代理，给他安排工作，机构招标评审，明确中标方。可是，这并不能达到竟价的根本目的。比如在施工阶段，为了确保成本，必须明确合同单价和总成本。但很多情况下，因为设计周期和开工时间限制，工程项目招标中应该没有完备的施工图纸，必须房地产商给予工程概算，对工程量清单开展额度明确。这一工程概算至关重要，施工企业也可以根据工程图纸和工程概算计算和审批评标办法。房地产商所提供的工程概算差异较大会对施工公司的评标办法造成较大影响。后期成本管理方法，尤其是工程概算所引起的变动和理赔可能无法控制。
4.4工程施工过程中成本管理存在较多的漏洞
1．合同签订不严密
建设项目的执行涉及到多种多样建设任务，必须好几个参加企业参加基本建设，担负各自每日任务。合同是要求承包单位和施工企业义务、任务和权利的文件。采购管理都是成本管理方法的一个关键。建设合同包含工程施工合同、设计协议、勘测合同书、监理合同、供货合同等。在其中，设计方案、工程施工合同和供货合同是采购管理和成本掌控的关键。
2．工程变更的控制无序
工程变更是建设工程中常见的问题之一。按合同变更建设程序、建设内容、建设标准和建设品质。依据fidic工程施工合同，工程变更包含以下几点：
(1)变更合同中包含的各项工作的总数。
(2)更改一切著作的质量和特性
(3)更改工程项目某一部分位置、规格、标高或基准线；
(4)工作中能够删掉。可是，委托他人实施的工作中以外。
(5)一切永久性工程项目所需要的一切附加工作中、工程设备、材料或服务；
(6)更改工程项目施工顺序或进展。
在我国建设工程里的工程变更主要指质量和设计标准的变动。在建筑项目成本组成中，基本建设成本中变动和理赔成本操纵都是成本动态调整重点。对各类统计分析数据收集整理说明，因为工程变更对建筑项目的建立有很大影响，工程变更理赔也会导致项目延期和成本提升。
3．成本目标的控制方法存在不足
自建设项目之时，就确立成本管理目标。施工过程中，紧紧围绕这一目标作出了成本管理和控制，但效果并不理想。通常精疲力竭，只有过后采取补救措施，利用购置工作压力，给施工企业施加压力，做到成本管理目标。成本费目标的控制粗放型、落后，欠缺创新性和合理性。公司的很多已完工新项目都不同程度地存在广泛成本管理难题，但各种问题在建设前期也出现了。为了解决该企业成本管理的顽症，机构各个部门权威专家博采众长，引入新的管理思路，建立了一个新的企业成本目标管理方法动态性控制流程。
第５章提高公司项目成本管理能力的对策
5.1建立工程项目成本管理系统
项目成本管理方法是一个全体人员、整个过程、全方面的系统化管理全过程，规定项目所发生的所有费用始终处于项目成本经理的监管下。全面的具体工作包含成本预测分析、成本管理决策、成本方案、成本管理方法、成本计算、成本计算、成本剖析、成本意见反馈等。成本管理者对项目的成本进行系统的预测分析、方案、操纵、计算和剖析，将项目执行过程中产生的各种各样成本信息及时反馈给项目成本管理的相关负责人，并针对成本误差采取相应的对策，使项目系统中的各因素按照一定的总体目标运作，从而将项目的具体成本保持在预定的方案成本范围之内。
5.2完善制度，加强核算
提升工程项目部对工程项目成本意识和观念的转变，创建工程项目成本体系管理。最先，强化对工程项目部人员的成本管理教育，仅有塑造浓烈的成本观念，使参加工程项目的所有人都能意识到成本管理方法对工程项目经济收益和个人收益的深远影响，才能把全部成本管理方面都落实到工程施工管理中来次之，对项目成本开展全过程管理不仅要有周密的成本计划和目标，并且要完善其计划和目标的控制措施以及各种负责制。与项目成本管理方法有关的各种各样责任制度包含计量检定规章制度、考勤管理制度、实验原始记录和统计制度、成本计算剖析制度和完备的成本目标责任制。三、新项目成本计算制度是指并没有严苛全面的成本计算规章制度，工程项目经理的负责制就形式化。新项目成本计算是新项目成本管理的。并没有成本测算，就做不来成本剖析、成本管理方法、成本计划等其他工作。因而，要建立完善成本核算管理规章制度，规范化管理新项目成本计算工作人员，经常性调班，定期或不按时学习培训、沟通交流、考评，激励竞聘上岗，以此区划新项目成本计算人员的合法权益和项目，保证身心健康井然有序。
5.3推行限额设计
限额设计依据准许的投资概算操纵前期设计，依据批准的前期设计总概算操纵施工图。前一环节必须批准的投资总额和工程量清单，溶解到各专业再细化到各个部门工程和分部分项工程。在确保作用应用前提下，各权威专家依据分配的投资总额操纵设计方案，严苛控制系统设计和施工图的不合理变动，保证投资总额不提升。限额设计的全流程实际上是建设项目投资的目标管理的全流程。限额设计体现了设计方案、经营规模、标准和有关概算数据库的合理确定。这也是考量工程施工质量的综合标示，应作为设计质量和投资节省的管理目标。一定要做好限额设计管理方法，务必建立完善对应的设计方案管理方案，尽量把工程变更保持在设计。危害工程预算的重大工程变更，必须进行多的人参与的工程经济论述，经相关行政主管部门批准方可进行，有效管理基础建设。
5.4加强成本管理教育培训
根据文化教育培养员工节约意识，进而多方位节约成本。企业和工程项目要定期机构有关职工科学研究节约成本与创新的概率。鼓励大家思索成本费、节约成本活动在企业全体人员中进行。工程施工企业要想获得好的利润，那就需要一支高质量、技术过硬的项目经理带领的出色项目团队。对国内项目风险管理理论实践研究比较落后，项目风险管理人才培养也相应地被忽略得比较晚。资本主义国家十分重视项目风险管理专家的培育和职业资格认证，很多职业资格认证获得了整个社会认可和重视。做好工程施工管理，必须工程项目经理素养，基本建设出色的项目经理团队。
5.5建立战略成本管理业绩评估体系
战略成本管理业绩评估是企业战略成本管理有效实施的有利保证措施，实行战略成本管战略成本管理绩效评估是企业合理执行战略成本管理的有利保障体系。执行战略成本管理点评能够较为点评企业销售业绩和成本的比较实际效果，根据较为点评企业销售业绩和经营业绩，按成本费占比付款与一个阶段企业营销战略比较的权重值，并较为精确测量预期目标，为下一阶段企业经营计划的制定给予重要依据。
成本管理系统具备覆盖范围广、自变量多、可变性高的特性，规定企业在制定成本控制绩效评估指标数据时，要了解分阶段调节和评价战略成本管理目标体系，创建评价指标体系。制定标准的全过程务必让企业内部结构更多相关者参加，制定考核目标体系的全过程都是企业激发员工积极性、管理能力的机会。企业战略管理绩效评估一般包括绩效指标的设定与调节、鼓励与奖罚规范、评价的内部结构等效性。依据企业不同时期、不同情况的特征，在调查分析前提下，制定指标值时，应考虑到其战略成本管理总体目标的相关性。
第６章结论
房地产行业以资金分配大、开发周期长、受政策、销售市场等不稳定因素影响大、风险高而出名。近些年，国家出台了一系列房产调控政策。伴随着这种政策的持续和深层次，有关管控效用已经在房地产行业悄悄地呈现，但国家对房地产的宏观经济政策政策仍将持续到2014年。全部房地产行业进到寒冬，行业利润疯涨的时代已经结束。土地价格迅速增值造成房子价格飙涨，企业利润快速增长的方式已经结束。房地产行业经历了一个发家致富的惊喜。房地产开发企业想要在激烈的竞争竞争中获得出色的销售业绩，怎样有效管理房地产业和物流成本，是企业成本控制水准的重中之重。
致谢
本次毕业论文的撰写接近尾声，在论文写作过程中难免遇到一些问题，幸运的是有老师和同学的帮助，让此次毕业论文撰写得以成功实现读书生活在这个季节即将划上一个句号，而于我的人生却只是一个逗号，我将面对又一次征程的开始。几年的求学生涯在师长、亲友的大力支持下，走得辛苦却也收获满囊。
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