摘要
中层管理人员是企业中一个特殊的群体，承担着工作信息传递、指导基层工作和绩效目标的坚实力量，是企业蒸蒸日上不可或缺的重要角色。本文通过对重庆金品电线电缆公司中层管理人员的调查与分析，发现该企业中层管理人员存在不主动、不积极的绩效行为等问题。针对该企业中层管理人员的绩效考核现状，为更加有效且科学的地对企业中层管理人员进行绩效考核，逐渐成为推动企业发展大步发展的关键所在。本文通过对重庆金品电线电缆公司绩效考核的研究，结合相关理论以及文献研究法、访谈法、调查问卷法对该公司绩效考核进行研究并提出改进建议。
关键词：中层管理人员；绩效考核；关键绩效指标
1绪论
1.1研究背景及意义
1.1.1研究背景
绩效考核是在企业战略目标大背景下对考核的主体通过设置与岗位特征相符合的绩效考核标准与指标对企业员工工作行为起到正向激励的作用，所以应根据企业新的战略发展目标进行改进并创造更丰厚的利益。然而当前大多数企业仅局限于表层工作，对管理人员开展合理有效的工作屈指可数，阻碍了企业的转型升级。中层管理人员是企业运营过程中的重要节点，是将企业战略目标分解、设置工作任务和绩效目标的坚实力量，是企业发展的重要角色。有效的绩效考核可以推进中层管理人员增强积极性。中层管理人员发挥有效作用后可以做到落实企业管理、解决企业问题，推进企业发展。中层管理人员上有总监、下有基层员工，处于组织关系的重要节眼上，既要完成上级领导下达的任务，又要指导下属员工完成绩效目标。公司高层管理人员做出的一系列有关企业发展战略目标的举措，就需经过企业中层管理人员之手，做好跨越性的协调以及沟通。本文通过对重庆金品电线电缆公司进行分析研究，发现企业中层管理人员绩效考核的不合理之处并予以改进，使改进后的绩效考核可以有效推进该企业的发展与进步。
1.1.2研究意义
绩效考核的目的是为了提升工作效率、推动组织发展。绩效考核能够对员工进行激励，激发积极性和主动性。从而实现对好的方面的强化，对不好的方面做出的改进。通过对企业中层管理人员现有绩效考核的改进，有利于中层管理人员加强责任感，增强管理意识、提高工作效率，有助于提升企业竞争力和市场占有率。通过绩效考核指标等方面的改进，使中层管理人员明确工作内容、提升管理工作质量。通过调查研究重庆金品电线电缆公司中层管理人员的绩效考核现状，发现当中存在的问题并提出相关改进建议，可以对该企业中层管理人员的工作能力和管理能力进行改善，为该公司后续一系列的管理工作打下较为夯实的基础，进而提升企业影响力和竞争力。最大程度地调动中层管理人员工作的积极性和主动性，改善中层管理人员的整体素质，进而推进企业的快速发展。
1.2研究方法及内容
1.2.1研究方法
本论文采取的研究方法为：
（1）文献研究法：文献法的根本目的是在质疑与借鉴中动态性的发展，通过搜集、借鉴、研究等步骤对研究现状的某些方面进行分析与研究，从而得到准确的、客观的、真实的资料信息。
（2）访谈调查法：访谈法所收集到的调查资料具有灵活性与多样性，适用范围较为广泛，可以以一对一的形式进行，也可以进行团体访谈。
（3）调查问卷法：问卷可以通过纸质版或电子版等多种形式进行发放，调查者需要按照实际情况来填写答案，从而确保得到调查对象相关结果的真实性，为研究做了充足的准备。
1.2.2研究内容
本文基于现有的基础理论，再结合重庆金品电线电缆公司的实际情况，对该公司现有的绩效考核进行分析。采用随机访谈法和分发调查问卷的形式，通过对企业的中层管理人员以及其他各级职工进行调查了解，得出该公司职员对中层管理人员现有绩效考核的看法及态度，依据问卷的结果汇总得出现有绩效考核中存在的问题，并根据企业现状分析出存在问题的原因。
2相关理论
2.1绩效考核相关概念
2.1.1绩效考核的定义
绩效考核，指的就是在工作中，评价员工的工作态度、工作能力、工作业绩与服务意识等行为，同时也可以判断员工是否与其岗位相匹配，其最根本的目的是使企业的经营效益和员工工资效率的提高。绩效考核应以各级工作质量高效化为标准，绩效考核是对企业是否达成战略目标、员工是否达到工作标准的检视。
2.1.2绩效考核的内容
绩效考核分为KPI业绩考核和行为考核两大部分。根据企业部门的企业职工岗位的不同，其考核指标、指标评价、指标权重也都不全相同，各个部门应该根据不同岗位的要求标准进一步去确定不同的指标标准和指标权重。绩效考核作为企业运作的一种机制，贯穿了社会的发展，是促进政治、经济、文化建设进步的重要体现，因此企业必须采取有效的措施去完善考核内容。
2.2绩效考核的理论
2.2.1成就需求理论
成就需要理论主要是由X的戴维-麦克利兰提出的，企业中成就需要的人员越多，公司的发展就会越好。影响员工成就需要的因素包括个人受教育程度、兴趣和特长、周围的期望、社会环境等。企业可以通过行之有效的教育手段来培养和提高企业员工的成就需要，激励中层管理人员持续奋斗。
2.2.2期望理论
期望理论中激动力量指调动个人积极性、激发员工内部潜力的强度。其中期望值是企业员工根据自身对企业战略目标的了解，通过对自身各方面的认识，可以得到目标的掌握程度。期望值可以使员工了解更多的相关工作任务、解决绩效考核中可能存在的问题，较为准确的去进行评估。效价是指企业员工经过自身努力达成目标后，公司给予的奖励是否满足个人需求。同样的目标，对于不同的个体，员工需求会有所不同，从而造成的价值目标也就不同。企业可以通过员工面谈，正确引导的方式，使效价达到最大值。
2.2.3公平理论
公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工作积极性影响的理论。由X心理学家亚当斯提出。该理论认为：职工对收入的满意程度取决于一个社会比较的过程，员工会多方面比较自己的付出，包括投入的时间、耗费的精力、现有的学历等。比较的结果将较大程度上决定员工工作的积极性。员工的积极性与这种感觉呈正相关，若员工在比较后觉得很公平，则员工会保持目前工作的积极性。如果当员工发现自己的收支比例与过去或他人收入比例不相等时，则会产生不公平感，内心会不满，工作积极性随之降低。所以企业应通过多种渠道营造公平的工作环境，让员工感到公平，并且引导职工形成正确的公平感。
3公司中层管理人员绩效考核现状及问题分析
3.1公司基本概况
重庆金品电线电缆公司成立于2021年，位于重庆市大足区龙水镇工业园区。该公司的经营范围包括主要产品分为三大类：塑力电缆、橡胶电缆、特种电缆，八大系列：电力电缆、矿用电缆、橡套电缆、硅氟特种电缆、防火耐火电缆、建筑类专用电缆、焊接专用辐照电缆及焊枪辅具、铝合金软电缆等。该公司借助独特的经营理念、品牌产品的多元化、管理水平和直销模式的创新性，公司完成了跨越式的发展，产品的市场占有率步入领先行列，公司整体的发展逐步提升。
重庆金品电线电缆公司拥有8个部门，分别为工程管理部、产品销售部、产品研发部、企业运营部、客户服务部、财务管理部、综合管理部、培训管理部。公司共有人数300人，其中现有中层管理人员32人左右，占据公司总人数的11%。
图3.1重庆金品电线电缆公司中层管理人员组织结构
3.2中层管理人员绩效考核的现状
3.2.1绩效考核的对象
重庆金品电线电缆公司现有的绩效考核较为简单，对中层管理人员采用较为单一的关键绩效指标法。在重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核的过程中，主要的考核对象分为两类：一是各个部门的经理，包括正经理、副经理。二是各个部门主管，包括各个部门的主管、副主管。
3.2.2绩效考核的指标及权重
重庆金品电线电缆公司中层管理人员的指标设计单纯分为管理能力、工作业绩和工作表现，并以工作业绩为主要的标准进行考核。指标设计缺乏科学性、实操性，意味着在指标的设计过程中，选择面过窄，限制因素过多。该公司对中层管理人员的绩效考核指标中，工作业绩权重占比为70%，具有决定性、缺乏灵活性，中层管理人员的其他指标只占30%。其中管理能力占比为20%、工作业绩占比为70%、工作表现占比为10%。重庆金品电线电缆公司中层人员绩效指标及权重如表3.1所示。
3.2.3绩效考核的周期
重庆金品电线电缆公司对于中层人员的绩效考核频率很低，仅仅进行年度考核。考核周期较长导致缺乏对中层管理人员的约束性。重庆金品电线电缆公司现有的绩效考核以年为周期，对中层管理者进行考核。
3.2.4绩效考核的结果应用
重庆金品电线电缆公司中层管理人员的考核成绩分为三个等级：优、良、差。对绩效考核结果进行收集记录，并提交至绩效考核小组进行审核查阅，作为衡量中层管理人员发放薪资的依据。该公司中层管理人员的绩效考核结果缺乏相关的反馈环节，也没有进一步的改进措施，绩效考核几乎是一成不变的，起不到激励作用。
3.3中层管理人员绩效考核的调查分析
3.3.1问卷调查法
（1）问卷的设计
为了够全面了解重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核中存在的问题，对该企业中层管理人员设计了并且分发调查问卷，具体问卷调查问题见附录1。本次回收的有效调查问卷的样本结构如下表3.2所示。
（2）问卷的发放与回收
发放调查问卷时，为了直接收集员工的真实想法以及中层管理人员的绩效现状，确保调查问卷的真实性，本次问卷将对公司中层管理人员进行发放，并且对他们阐述了此次调查的目的。本次调查问卷共下放调查问卷32份，回收有效问卷28份。
（3）问卷的统计
通过调查问卷法对重庆金品电线电缆公司中层管理人员开展调查分析，发现该公司的绩效考核较为简单，绩效考核周期长、权重设计随意、没有运用层次分析法。中层管理人员的其他指标占比小，影响力微小。并且中层管理人员的绩效考核结果缺乏反馈环节，也没有相应的改进措施，绩效考核起不到激励员工的作用。通过调查问卷法对重庆金品电线电缆公司中层管理人员进行调查，再对其结果进行分析，可以得出重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核满意度情况如表3.3所示。
3.3.2访谈法
（1）访谈调查对象的选择
为了能够全方位地了解重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核现状进行了面对面的访谈，主要从指标、权重、反馈等方面进行调查。抽取中层管理人员5人，其中各个部门经理3人，分别为工程管理部经理、产品销售部经理、企业运营部经理。各个部门主管2人，分别为财务部主管和培训部主管。
（2）访谈调查的内容
访谈过程按照访谈提纲进行，访谈设计的具体内容见附录2。以下为重庆金品电线电缆公司绩效考核现状的访谈问题记录如表3.4所示。
（3）访谈调查结果
通过对访谈结果分析得出当前员工对现行绩效考核工作的认可度较不高。其他各项数据也表明，大部分员工对当前绩效指标标准、绩效考核参与度、绩效考核周期、绩效考核结果应用及反馈的满意度都较低。并且调查表明，当前重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核指标缺乏弹性，指标多为单向确定，缺乏科学的双向结合，权重设计不科学等问题有待改进。
3.4中层管理人员绩效考核存在的问题及原因分析
3.4.1存在的问题
（1）考核目标与公司战略目标相违背
重庆金品电线电缆公司高层根据公司发展现状及内外部因素的影响，确定了企业的发展战略，指引企业的大体发展方向，指导企业中层管理人员的实际工作。但是公司制定的战略目标与公司现有的绩效考核不匹配，没有明确的绩效考核定位，并且绩效考核指标设置不合理，绩效指标的权重缺乏灵活性。只注重形势，难以正确反映中层管理人员的工作现状，与公司制定的战略目标相违背。
（2）考核主体与考核方法过于单一
重庆金品电线电缆公司在进行绩效考核时，绩效考核仅仅是由上级领导来完成，中层管理人员参与度低，导致中层管理人员简单的将绩效绩效考核与薪酬待遇相挂钩。并且考核中中采取了单一的绩效考核指标法，不够科学、缺乏公平性。而且企业主要把对中层管理人员的绩效考核主要由上级对下级进行考核，主观程度较高，上级偏好间接决定了下级的绩效考核结果。
（3）考核指标及权重设置不合理
重庆金品电线电缆公司制定的考核指标，评分受到上级的主观影响，造成评价结果的不真实性，导致绩效考核的结果缺乏说服力，难以体现企业中层管理人员的真正能力，也使企业考核主体不能准确认识和评价被考核人员。考核指标只有管理能力、个人业绩、工作表现上，且权重分配比例不科学，考核指标存在片面性、局限性。
（4）考核周期设置不合理
重庆金品电线电缆公司的绩效考核周期以年度考核为主，按照员工业绩进行年度考核，缺乏长期性、动态化的评价。员工关注短期任务短期任务，忽略长期目标，与有效结合企业战略目标相违背。不利于公司的长久发展，阻碍企业的发展与进步。
3.4.2存在问题的原因分析
（1）对绩效考核的了解不够全面
由调查分析收集到的数据分析，绩效考核的作用被单一的作为企业中层管理人员工资奖金的发放标准，体现出该企业对绩效考核的了解过于传统和浮于表面。绩效考核不仅是制定薪酬的标准，也应作为员工职位调动的依据，员工工作能力的表现，以及管理人员进行决策的参考意见，考核对于员工的正面促进作用也会被大大削弱，这也就是最终导致绩效考核无法体现其激励性的原因所在。
（2）缺乏一套科学、完善的绩效考核设计
绩效考核并不是简单的进行数据考核就可以放手不管，应该是从计划到反馈一系列环节组成的完整设计，环节的缺失会降低绩效考核的作用。该公司在中层管理人员进行绩效考核的过程中，对其他环节的关注度并不高，考核过程弱化了其他类型指标，尽管从短期来看，员工为了获得一个好的评价完成工作任务，但对企业的长远发展来看却会产生一定的消极影响，不利于个人学习与成长的全面发展。
（3）指标权重分配不合理，缺乏绩效考核结果的反馈
企业绩效考核指标的设置没有以企业战略目标为前提，只是单纯片面的搞形式化考核。该公司缺乏合理的战略目标，并且缺乏一套科学合理的绩效指标标准与指标权重分配，只是错将工作效率、管理能力、工作态度等指标设为决定考核结果的决定性因素，没有体现出指标设置的全方位性和动态性。并且对管理能力的权重分配设置超过一半，几乎起了决定性作用，导致企业中层管理人员在工作行为当中展现出倾向性，忽视指标占比小的工作行为。并且该公司缺乏对绩效考核的结果反馈，使绩效考核停留在较浅的层面，从而起不到激励员工工作行为的作用。
4重庆金品电线电缆公司中层管理人员绩效考核改进建议
4.1中层管理人员绩效考核的指标改进
4.1.1明确公司战略目标
根据电缆上市公司的产业链布局情况,目前重庆金品电缆公司主要有四大战略发展方向,分别为技术扎根、市场扎根、技术与市场并重发展战略。
向上游技术扎根。主攻特种电缆,抢占技术制高点,是部分电缆公司战路方向。例如,通光电缆提出将采取优越型开发战路,保持技术上的持续优势和市场竞争中的优越地位。市场扎根。向下游市场扎根，走进客户价值链，成为系统解决方案服务供应商。提出发展集设计、研究、生产、销售、施工建设和技术服务于一体的专业化电缆系统集成供应商；坚持以特种电缆为核心,以技术为支撑,关注行业前沿技术,持续加大研发投入,抢占技术制高点。打造成为国内规模大、实力强的特种电缆行业服务提供商。因此我们可以从重庆金品电线电缆公司的战略目标中分解到经营业绩和客户服务保障两个目标。从财务、运营、客户、学习等四个维度将这些目标进行分类统计，从而得到明确的企业战略目标。
4.1.2绘制战略地图
企业的战略地图绘制、战略规划及实施首先是一个自上而下的过程，这也要求了高层管理者具备相关的能力及素养。战略地图是在平衡积分卡的基础上发展来的，分别从以下四个维度对企业战略目标进行分解。重庆金品电线电缆公司详细战略地图如下表4.1所示。
4.1.3中层管理人员关键绩效指标分解
（1）各个部门关键绩效指标分解
根据绘制出的战略地图我们可以分解提取出中层管理人员的绩效考核指标，在进行指标提取的过程中我们需要借助岗位说明书来进行分析。由于重庆金品电线电缆公司的中层管理人员分布在八个部门，所以应根据不同部门的岗位特点对部门关键绩效指标进行分析。各部门中层管理人员具体关键绩效指标分解如下表4.2所示。
（2）中层管理人员关键绩效指标分解
本文以项目工程部中层管理人员为例，详细分析关键绩效指标，具体如下：
财务类层面，要实现企业利润最大化，从而达到公司在财务维度的战略目标，所以项目成本控制率、管理费用控制率纳入到关键指标的选取中。
客户类层面，部门经理需要为企业扩大市场，开发优质新客户资源，保证服务质量并满足客户要求。因此我们可以提取出工程质量满意度及工程交付控制指标。
内部流程层面，注重经营指标任务的完成情况。所以我们提取了项目计划完工率、质量检验通过率、采购按期交货率纳入到关键指标的选取中。
学习与成长层面，企业的发展离不开稳定的人才储备，部门经理也需要配合企业的战略来关注下属员工的成长与发展，所以提取了任职资格提升率、部门员工流失率、培训完结率纳入到关键指标的选取中。
重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员关键绩效指标分解如下表4.3所示。
4.1.4指标标准的改进
绩效考核标准指的是企业在每项考核指标上需要达成的水平，明确考核标准也能对员工达成绩效目标起到积极作用，因此为了更好的改进绩效考核标准，我们以较为常用的等级评价法来确定绩效考核标准。即将指标划成A、B、C、D,A（85-100分）为优秀，B（70-85分）为良好，C（55-70分）为一般，D（55分以下）为需改进。针对重庆金品电线电缆公司现状改进后的绩效指标评价标准改进如下表4.4所示。
4.1.5指标权重分配的改进
在进行绩效指标权重确定之前，邀请了本公司管理层高级领导征询意见，并对各级指标进行打分，最终通过处理得出判断矩阵。重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员矩阵如表4.6、4.7、4.8、4.9、4.10所示。
通过计算得出最大特征值λmax=4.0708，CI=0.0236,CR=0.0262＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。同理可得出其他二级指标的权重。
通过计算得出最大特征值λmax=3.0183，CI=0.0091,CR=0.016＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。
通过计算得出最大特征值λmax=3.1088，CI=0.0544,CR=0.0937＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。
通过计算得出最大特征值λmax=3.0536，CI=0.0268,CR=0.0462＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。
通过计算得出最大特征值λmax=3.009，CI=0.004,CR=0.007＜0.1，该判断矩阵通过一致性检验。
以上计算结果均表明每一项指标的设计都通过了一致性检验，符合该公司进行绩效考核的实际情况。重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员具体绩效考核指标矩阵及权重如下表4.11所示。
4.2中层管理人员绩效考核表的绘制
根据前文设计好的四个维度的指标权重与标准的改进与研究，本文设计出一套符合重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员现状的新的绩效考核表进行考核。本考核表的标准使用满分制，打分标准将指标划成A、B、C、D,A（85-100分）为优秀，B（70-85分）为良好，C（55-70分）为一般，D（55分以下）为需改进。该企业中层管理人员原本的绩效考核表进行改进。评分主体由三部分组成：自我评价、上级评价、小组互评，最终取平均分与对应指标权重相乘，再将各指标成绩相加得到最终成绩。改进后的绩效考核表如下表4.12所示。
表4.12重庆金品电线电缆公司项目工程部中层管理人员绩效考核表
注：重庆金品电线电缆公司其他部门中层管理人员绩效考核表见附录3。
4.3中层管理人员绩效考核周期的改进
绩效考核成果的达成决定绩效考核的周期，所以不同职系、不同层级的员工考核周期都不尽相同。对与中层管理人员来说，绩效考核周期应设为一个季度，因为他们的考核通常是运营指标，通常跟随项目指标的完成周期而定，最后将四个季度的平均得分作为全年综合绩效得分。
4.4中层管理人员绩效考核改进结果的实施与反馈
绩效考核反馈是绩效考核工作的最后一环，绩效考核反馈的目的是发现问题，并与被考核人员达成一定的共识，并且对被考核人员提出有关绩效改进的建议。绩效面谈中，需要掌握一些技巧和方法，营造良好的沟通氛围，帮助员工发现绩效的问题，提出解决的措施，与员工共同提升。该公司中层管理人员绩效考核使用的面谈表如下表4.13所示。
5结论
不论是企业经营战略目标的达成，还是企业绩效考核现状的改善，与员工积极的工作行为息息相关。本文通过对绩效考核相关理论和国内外研究现状的阅读了解，结合公司运行的现状，应用平衡计分卡和层次分析法构建企业绩效评价指标体系，在评价企业过去绩效的同时，也能对企业未来的发展潜力进行综合性考核。通过绩效考核结果的实施，发现问题并不断研究和改进，促使员工工作能力的提升。
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致谢
感谢我的指导老师，在论文写作的过程当中，给了我许许多多的帮助，让我不再感到迷惘和受挫。我还要感谢。感谢我的学校为我大学学习生涯提供了良好的环境。感谢我的父母和家人的关心和帮助。感谢我的学友和朋友们对我的关心和帮助。在以后的工作当中，我将不断鞭策自己努力向前。也祝愿我及亲人、朋友、导师一切顺利。祝愿我深爱的母校蒸蒸日上，更加辉煌！
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