新时期中国企业文化创新途径研究 ——以海尔集团为例

　摘要：随着经济社会的快速发展，企业间竞争越来越激烈，企业文化也被很多企业列为企业核心竞争力的组成部分，企业文化作为企业管理的重要部分，越来越得到重视。本文基于企业文化在我国的发展现状，以海尔集团作为研究对象，对于目前我国在企业文化建设方面出现的问题进行分析，取得以下研究结论：（1）在借鉴西方经验的同时融入我国传统文化，坚持以人为本，注重人才的发展；（2）将企业文化与企业管理相结合，建立健全管理机制，融入工匠精神；（3）在企业内树立榜样人物，建立学习型的企业文化，创新企业文化的传播途径。希望通过本文的研究，可以再次让企业认识到企业文化的重要性，并可以为企业文化创新提供新的思路，提升企业文化建设能力，增强企业竞争力，以帮助企业建设适合的企业文化。
关键词：企业文化；创新；海尔集团

　　1.绪论

　　1.1研究背景及意义

1）研究背景
随着经济社会的快速发展，尽管给企业带来了越来越多的经济机遇，但同时也伴随着更加激烈的竞争，而在这场激烈的角逐中，无论是战略方面地竞争，或是制度方面地竞争还是管理方面地竞争，归根究底还是在企业文化的范畴中（王宜萍，2007）[1]。而早在1992年，X著名领导力学家哈佛商学院约翰·科特教授在他所著的《企业文化与经营业绩》一书中就说过：“企业自身特定的管理文化，以及企业文化，是当代社会影响企业自身绩效的深刻而重要的原因”（刘文，2012）[2]。而越来越多成功企业的案例，也向我们表明了优秀企业文化对于企业发展的正向加成作用，而随着企业的发展，越来越多的企业如雨后春笋般的意识到企业文化对于企业未来可以长远发展是很重要的，但是由于经验不足，所以企业在文化建设的过程中依旧出现了不少问题，例如：对于成功企业文化生搬硬套，忽略了自身发展需求；建设过程形式化，很多时候企业文化只是个空口号，忽略其内涵，并不能推动企业发展；老板主义和经验主义盛行（杨文凯，2009）[3]，过分相信和依赖企业家的多年的经验，误以为企业文化是企业家创立的文化，但企业文化的基础是大众，时代也是在不断发展，应当发扬先进企业文化，对于经验主义下的企业文化进行一个淘汰，为的是创造出被企业全体成员所认同的企业文化，才能让企业得到可持续地发展。因此，本文研究的主要论题是我国发展的新时期下我国企业文化建设的现实发展状况和在建设中出现的误区以及问题，并以此为基础为企业文化的创新提出可行的方法，希望笔者的研究可以为我国企业建设企业文化提供一些可行的思路，以帮助企业更好的发展。
2）研究意义
从理论层面来讲，通过本文的研究，第一，笔者梳理了目前国内外关于企业文化建设的相关理论，为企业文化理论在我国的未来发展进行了一定的研究，并且进一步的向我国企业陈说企业文化创新对于企业在未来进行更长的发展有着重要的意义；第二，对我国企业目前建设企业文化的现实发展状况进行了分析，提出目前企业文化建设当中出现的问题；第三，为我国企业进行企业文化创新提供理论和方法，帮助企业更好地发展。
从现实层面来讲，良好并适合企业的企业文化对于加强其核心竞争力、增加盈利水平有着不可或缺的作用，尽管目前国内许多企业已经认识到了企业文化对于企业在未来进行发展的十分重要，但是依然有很多企业对于企业文化的建设问题没有引起足够的重视，结果就是出现了对国内外一些成功企业文化进行生搬硬套，或者沿用一成不变的企业文化等众多问题，希望通过此次笔者对于企业文化的研究，可以帮助企业认识到文化对于企业未来发展是十分重要的，并可以为企业进行其文化创新提供一些新鲜的思路，以达到提升企业文化建设能力，加强企业竞争力的目的，并且帮助企业建设适合自身的文化。

　　1.2研究内容和研究方法

1）研究内容
第一章为绪论。本章会对本次进行研究课题的研究背景、研究内容、研究意义以及研究方法进行一个分析和陈说。
第二章为相关文献研究。本章会详细陈说企业文化的起源和发展，和企业文化的相关概念以及企业文化对于企业发展是多么重要和有什么作用，为下文的分析提供基础。
第三章为理论分析。本章会对目前我国在企业文化建设方面的发展现状和出现的主要问题进行论述，并在此基础之上提出企业文化创新的主要途径。
第四章为案例分析。本次的研究选取我国企业海尔集团为研究企业，对于第三章的理论分析提供具体案例和操作，主要包含案例设计、案例企业介绍、案例分析和研究讨论四个部分。
第五章为结论。对前几章的分析进行概括总结，主要包含基本结论、研究建议、研究不足、研究展望一共四个方面进行分析论述。
2）研究方法
1.文献研究法：文献资料法就是通过查阅相关的文献资料了解、证明所要研究课题的一种方法。本文会通过阅读整理期刊文献来了解目前学者对于我国企业文化的研究及发展水平。
2.个案法：本文以海尔集团作为案例企业进行研究，通过研究海尔集团在企业文化建设的现状和出现的问题，提出企业文化创新的途径，并分析海尔集团在企业文化建设方面的成功之处。

　　2.相关文献研究

　　2.1企业文化的起源和发展

1）国外企业文化的起源和发展
企业文化这一概念最初产生在18世纪中期至19世纪末这段时期，但是这段时期对于企业文化来说，并没有学者对于其有着系统而正式地提出。直到19世纪末20世纪初，英国爆发工业革命，使得机器代替了手工操作，在当时大大提高了生产效率，当时西方企业的主要生产方式是大机器运转以及生产流水线，企业的管理者最关心的是如何提高生产效率和投入产出比（陈丽丽，2003）[4]，但是泰勒认为企业之所以生产效率比较低，是因为缺乏较为科学的管理方法，因此，泰勒设计了一个科学管理模式，将其称为“泰勒制”，“泰勒制”认为人之所以会工作仅仅是为了得到经济报酬，这时企业文化的萌芽已经出现。到了19世纪30年代，著名的“霍桑实验”让人们注意到了企业组织架构、员工之间的人际关系和非正式群体对于企业的经济效益会产生十分大的影响，当时理论的主要观点是用“社会人”的概念来代替“经济人”的概念，认为员工是不仅仅有着物质需求，还需要心理需求、社会需求、人际关系需求等，“社会人”这个概念的提出为之后企业文化理论的提出提供了充沛的条件。第二次世界大战过后，日本凭借其惊人的经济发展速度，创造了令世界感到十分惊奇的经济效益（赵秀敏，2017）[5]，这样的发展速度令X学者震惊，他们在震惊的同时对日本经济的快速发展进行了研究，于是在20世纪80年代，在X哈佛大学的教育研究院中，泰伦斯·迪尔教授以及麦肯锡咨询公司的咨询人艾伦·肯尼迪先生在经过一番调研后，编写了《企业文化——企业生存的习俗与礼仪》一书（黄建军，2020）[6]，在此书中，“企业文化”这一概念被首次提出。书中指出，优秀而成功的企业都拥有其独特的企业文化，而企业在制定不同的企业战略、进行人事任免、甚至是员工工作风格等方面，都会受到来企业文化的影响，企业文化的强或者弱对于企业未来的发展的影响是完全不一样的。这一时期，尽管有了企业文化这个新鲜概念的提出，但是当时的企业对于企业会有啥用并不了解，所以在当时没有企业愿意把企业文化纳入公司管理的一部分（DellheimC,1987）[7]。
在此之后，随着X加利福尼亚大学美籍日裔教授的《Z理论——X企业界怎样迎接日本的挑战》、X管理专家托马斯与小罗伯特·沃特曼合著的《寻求优势——X最成功公司的经验》以及帕斯卡·阿索斯所著的《日本的管理艺术》这三本书的出版，标志着企业文化正式诞生（陈丽丽，2003）[4]。自此之后，企业文化这个理论才被被正式纳入了企业管理的范畴，并普遍得到了国外学者的充分认可，众多国外的学者也提出了企业的发展需要建设企业文化，而且在建设的过程中不仅需要将企业精神面貌与企业道德准侧包括在内，与此同时也提出将企业发展的战略目标、企业的硬性制度建设以及企业的价值观包含其中（赵秀敏，2017）[5]，这些概念大大促进了企业文化理论的发展，如今许多企业进行企业文化建设时，仍然将这五项内容作为建立企业文化的重要内容。
2）国内企业文化的起源和发展
由于我国特殊的近现代历史和国情，我国的企业文化理论可以说是在一个充满了挫折坎坷的时代中逐渐发展起来的。鸦片战争的爆发是我国近现代历史的开端，当时的洋务运动可以说是我国近代工业的开端，尽管洋务运动下的资本腐朽又官僚，但是当时的企业创办都隐隐透露出爱国情怀，这样的爱国情怀却显示出了一定企业文化影子，直到卢作孚先生在1925年创办民生轮船公司，卢作孚首次公开地提出了“服务社会、便利人群、开发产业、富强国家”的企业宗旨，这是我国第一家正式提出企业精神的企业，也是正式显露出企业文化影子的企业（蒋萍，2005）[8]。
随着新中国的成立，社会逐渐稳定，企业文化才可以进行发展，在1949-1978年这一时期，我国从建国时期一个一穷二白的国家发展成为了拥有“两弹一星”的大国。这一时期我国正处于计划经济时期，国家的生产任务都是由国有企业进行完成，企业只需要按照纪委部门的指令完成指标即可，企业竞争不激烈，企业文化的作用自然也就不明显，并且这一时期我国经济发展并不成熟，在探索道路上出现了很多错误，这就好比一个人的大脑思维如果还未成熟，那么大脑也并不能正确指导自己的行为，所以这段时期就算企业建立了企业文化，企业文化也不能正确地引导企业的行为，更不用说企业文化会促进企业的发展了。
伴随1978年改革开放，我国的经济体制由计划经济体制变为了市场经济体制，这一时期我国企业数量快速增加，企业得到了快速发展，企业间的竞争也变得逐渐激烈起来，这时我国的企业为了不在激励竞争中被淘汰，于是开始寻求自身发展，例如开始积极学习西方先进的理论和管理方法，这也是我国企业文化与世界的企业文化进行第一次磨合的过程。直到这个时期，企业文化这一概念才被正式引入国内。终于，“企业文化”这一概念在我国是在1986年被正式地提出，并在1988年紧随其后地成立了我国第一个和企业文化有着强烈关系的研究会：中国企业文化研究会（蒋萍，2005）[8]。
我国企业发展至上世纪九十年代，有了改革开放后企业积累的大量经验，有着我国许多优秀的企业家和学者对于前人的经验进行总结，不断学习世界发展速度快且比较优秀的企业文化，在企业不停地发展过程中同样进行不间断的改进和创新，最终一步一步地形成了自己的企业文化。而随着企业文化发展到今天，国内有着越来越多的企业开始对企业文化的建设引起了充分的重视，普遍有学者认为无论企业大小，都应当创造其独特的企业文化，但是由于企业文化在我国发展是比较短的，我国许多企业在建设企业文化中仍然存在许多误区和问题，这表明我国在企业文化建设方面仍然需要下功夫。
3）对于国内外企业文化理论发展的总结
企业文化整体来看是个较为年青的学科，企业文化这个理论在国外的发展的经验会丰富很多，发展的时间相对国内较长，这个学科在国外的发展相对比较成熟，但是我国由于特殊的国情，研究的起步时间较晚，发展相比国外还不够完善，企业在建设企业文化时仍然存在许多问题，仍然需要理论的创新和实践的改进。
目前，国内外对于企业文化的学说主要有三种：（1）“复合概念说”。“复合概念说”认为企业文化是由“外显文化”以及“内隐文化”这两个部分共同构成。“外显文化”指的是能够被看见或者能够被直接感受道德文化，例如品牌、企业的装潢、外产品的包装、企业的习俗礼仪等；“内隐文化”则指的是隐藏于企业管理当中的，不能被直接感触到的文化，例如价值标准、道德规范、企业精神、工作态度、行为取向等。所以该学说的认为企业文化就是物质文化和精神文化的相互结合，如果缺少某个方面，就建设不好合适的企业文化。（2）“层次说”。“层次说”认为企业文化是由三部分构成：行为文化、心理文化、物质文化。行为文化是指企业员工在企业生产运作、同事之间的人际活动、文化娱乐体育活动中产生的一种文化的表现，它是企业生产经营的风格、精神风貌、人际关系的很重要的体现，与此同时它也是企业精神、企业价值观的一种反馈。企业的心理文化是指企业对于企业员工的心理建设而产生的文化，企业不仅仅是个让员工获得经济效益的地方，让员工对企业产生心理认同感更加重要。物质文化是企业文化中组织文化的表层部分，它是企业发展过程中创造的组织物质文化，是一种以物质标准为主要研究对象的在最浮于表面一层的组织文化，是形成组织文化精神层面和制度层面的基础条件。（3）“精神现象说”。该种学说认为企业文化是企业以物质为载体的各种精神现象（潘红梅，2010）[9]。

　　2.2企业文化的相关概念

1）企业文化的内涵
企业文化应当是企业的领导管理者与员工有着共同价值观的体现，体现了企业员工共同的思想意识和日常行为准则；企业文化还应当是企业物质文化与精神文化的共同体现；企业文化应当是可以充分调动员工的积极性，可以发挥全体职工内在潜力的文化形式。综上所述，企业文化应当是一个企业在长期的发展中，形成的具有统一价值观念的，被企业成员普遍认同的并会遵守的基本准则，是用来影响和教育新成员的价值体系。
2）企业文化的特点
（1）企业文化具有先进性。实践决定认识，认识对实践具有反作用。企业的实际生产和战略决定了一个公司的企业文化是什么样的，但是具有前导性的企业文化会大大促进企业的发展，所以企业文化具有先进性。
（2）企业文化具有民族性。企业文化是建立在特定的民族文化基础之上的，并且会与该民族的物质文明，精神文明相一致相呼应（刘东升，1994）[10]。无论一个企业如何发展，规模再大，都不会脱离它的民族精神。
（3）企业文化具有整体效应。企业文化是企业全部职员共同培育的，会反映整个企业的整体精神风貌，并在企业的活动中表现出来（刘东升，1994）[10]。
（4）企业文化具有其鲜明的个性。企业文化不仅会受到政治、经济、社会文化这些企业外部因素的影响，还会受到诸如领导人风格、员工素质、员工价值观等企业内部因素的影响，因此每个企业的企业文化都具有其鲜明的个性（齐善鸿，布玉兰，2019）[11]。
（5）企业文化具有开放性和包容性的特点（王宜萍，2007）[1]。企业文化在我国发展时间较短，所以许多企业在建设企业文化的时候会借鉴一些国外优秀企业的企业文化，这样既拥有自己的特色，也吸收了现代西方的文明成果。
3）企业文化的层次
（1）精神层文化。精神层文化有时也被成为心理层文化，是指企业对于企业员工的心理建设而产生的文化，企业不仅仅是个让员工获得经济效益的地方，让员工对企业产生心理认同感更加重要。此外，精神层文化的建设应当主要关注价值观念的建设发展，员工和领导管理者只有在价值观念高度认同的时候才能促进企业文化的建设，进而促进企业的未来久远发展。精神文化是企业文化的本质与灵魂（方斯嘉，2019）[12]。
（2）制度层文化。制度层文化的建设应当主要是建立企业的各项规章管理制度，制度层文化直接关系到企业文化能否以及时地推进，合理的制度是企业正常运营的保障和基础。
（3）行为层文化。行为层文化主要是指企业员工在企业的生产运作、人际关系活动、文化娱乐和体育活动中产生的文化表现，它是企业生产经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业精神风貌、企业价值观年的反映。让企业员工认同企业文化，就是在行动上时刻体现企业文化（方斯嘉，2019）[12]。
（4）物质层文化。物质层文化是组织文化的浮于最上层的那一部分，它是企业组织创造的一种物质文化，是一种以物质的状态为主要研究对象的浮于最上层的组织文化，是形成精神层和制度层的重要条件（WarrickDD，2017）[13]。良好的组织文化是通过重视产品的开发生产、服务的质量水平、产品的信誉保证和组织生产生活的环境、文化设施器具等物质现象来折射的。

　　2.3企业文化的重要性及作用

1）重要性
（1）帮助企业提升核心竞争力
随着经济社会不断发展，市场环境也在不断变化中，企业间的竞争越来越激烈，只有具备独特的核心竞争力的企业才能在未来获得长远的发展。而优秀的企业文化会“软”约束员工的行为，使员工对于企业具有认同感，调动员工积极性，从而帮助企业提升核心竞争力。所以企业在战略布局的同时，必须在自我管理过程中重视起对企业文化的建设问题（俞洁，2020）[14]。
（2）影响企业的形象
对企业外部而言，良好的企业形象源于优秀的企业文化，良好又合适的企业文化会对企业的形象有着正面加成作用，给企业带来无法估算的经济效益和文化效益，不仅能使企业获得普罗大众的支持和信赖，赢得经济效益，还能吸引优秀人才，促进企业发展（杜鹃，2020）[15]。例如华为公司的“狼性文化”，使得华为的员工都能够将“学习、创新、获益、团结”的企业理念贯彻始终（陈彦，2020）[16]。企业内部而言，员工在愉悦的工作氛围当中工作，客户和合作单位也会对企业产生良好的印象，进而可能会加强进一步的合作。
（3）是企业可持续发展的驱动力
优秀的企业文化能够为企业内部创造一个良好的环境，会通过高度统一的价值观来影响并提高员工的素质，进而在企业内部形成一种强大的凝聚力，此外，在良好的企业文化的引导下，企业会自觉承担其社会责任，这也会影响到其它企业，进而推动企业的可持续发展。优秀的企业文化同样也会招揽和保留企业内部的人才以此来减少企业的人力资源成本（黄家欢，2020）[17]，归根究底，“人”才是推动企业发展的根本，所以人才的保留会推动企业的可持续发展。
2）企业文化的作用
（1）导向作用。企业文化通过对企业的价值观念的取向进行影响，进而引导员工的心理、性格、行为等方面，使他们在不知不觉中就接受了在企业内部形成的共同的价值文化。
（2）激励作用。良好的企业文化可以把员工的积极性和创造性进行一个充分的调动，进一步激发员工的各种能力，企业文化的激励作用可以起到物质激励所不能起到影响在精神层面的作用，让企业员工产生责任感和荣誉感，让员工和企业共进退（安硕，2015）[18]。
（3）约束作用。企业文化是用一种无形的文化约束力来对员工的行为规范进行约束和规范，相比硬度较大的规章制度，企业文化带来的文化约束力可以在一定程度上减轻员工在心理上的冲撞和抵触，使员工明白他来企业工作的意义和方法，并借此进一步提高员工对于工作和企业的责任感和使命感。
（4）凝聚作用。企业文化可以通过在企业内部创造员工与领导管理者共同的价值观，将员工紧紧地凝聚、团结在一起，员工对于企业有着归属感，让员工感受到企业的感受召唤力，从而实现个人和企业进行共同发展。

　　3.理论分析

　　3.1我国企业文化建设前提研究

1）管理者对企业文化建设不够重视，滋生形式主义和文娱化
目前在我国，仍然有企业对于企业文化这个问题不够重视，究其出现的原因，还是因为我国企业的管理者职业素质还不够高，很多企业的管理者经历了改革开放时期，过度依赖在那个时期摸爬滚打过来的经验，认为企业的发展应当把提高效率作为主要内容，忽略文化对于人的影响，认为企业文化很虚幻，没有进行实际操作的意义，进而引起了对于企业文化建设的不重视（王丹婷，2015）[19]。根据2018年的调查显示，我国只有27%的企业认为企业文化是企业管理的重要组成部分，是企业的核心竞争力，有70%以上的企业都将核心竞争力归于市场营销、经营组织、生产研发、企业战略决策的共同作用。对于企业文化建设的不够重视主要表现有以下几点：对企业文化生搬硬套、建设表面化没有内涵、出现了“崇洋媚外”的情况。
每个企业都拥有自己独特的企业发展历史，拥有着不同的内外部经营环境，许多企业的管理者由于对企业文化不够重视，所以就会生搬硬套其他成功企业的企业文化内容模式，这样会失去本企业的特色，更甚者根本无法适应企业的外来文化，无法推动企业进行发展。例如很多企业一味学习华为的“狼性精神”，迫使员工加班，造成了员工大量离职。企业文化的建设是需要一个过程的，而这个过程就是员工价值观和企业价值观在进行磨合与统一，且企业文化应当与企业自身情况相匹配，华为的“狼性”企业文化有着完善成熟的制度模式、薪酬体系以及企业战略相匹配。而许多企业忽视了华为企业文化的内涵，只看到所谓的“狼性”，这样的照搬硬抄是会出问题的。此外，许多企业为了让自己的企业文化看起来“高大上”，将国外许多企业的企业文化归为己用，忽视了不同国家的国家民族文化基础不同，盲目照抄只会让企业文化看起来“驴唇不对马嘴”。企业文化最初在日本产生雏形，由X发扬光大，但是民族基础和社会文化不同，日本以“人”为本，X以“科学”为本，而中国以“精神为本”（BussmannKD,NiemeczekA,VockrodtM，2018）[20]。在国外很成功的企业文化不一定能适合我国企业的实际发状况况，这样一味的模仿抄袭，不仅不会推动企业发展，甚至会拖企业发展的后腿，阻碍企业发展。
管理者对于企业文化的建设不够重视，就间接导致了企业文化建设形式主义盛行。目前我国许多企业在进行企业文化建设过程的时候，只是简单的模仿外资企业文化的一些形式，忽略了企业文化的内涵与特点，而是热衷于组织文艺活动、喊口号、统一服装和标志，有些公司更是愿意砸重金去请广告公司去做形象设计，认为这就是建设企业文化（罗浩然，郭瑾，穆友山，2019）[21]；有的企业甚至还对活动次数进行规定，作为企业文化的建设的硬性指标来完成。但是企业文化不仅仅是表层文化建设，更应该注意精神层面和心理层面的建设，将基本的价值观概念传递给员工，实现企业与员工在价值观方面的统一，进一步实现企业文化促进员工工作和规范，只注意形式而忽略文化本身，会导致员工对于企业文化的认识就像是隔了一层毛玻璃模糊又浅显，就会出现企业管理者越是热衷于企业文化建设，而员工却相对表现的越是冷漠的情况（王宜萍，2007）[1]。形式主义造成的后续结果，就是企业文化建设滞后，企业文化与企业的实际生产管理发生了严重的脱节。形式上的行动掩盖不了精神上的空虚，由于企业文化缺乏内涵，并不能推动企业发展，进而造成企业文化并不能与企业的实际生产相匹配，企业的生产环节往往需要的是技术的支持和人力的运用，企业的实际生产发展速度很快，而企业文化却远远落后于企业的实际生产管理，如果管理者仍旧意识不到企业文化建设形式化的问题，那么对于企业文化的建设就像是汽车没有油了一样停滞不前，久而久之，企业文化就会远远滞后（郭华丽，2018）[22]。企业文化的作用和本质是依靠价值认同和精神来提升企业内部的凝聚力，调动员工的积极性与创造力，进而推动企业发展，但是脱离而滞后的企业文化不仅不会推动企业发展，反而会成为企业发展的绊脚石。
此外，形式主义的另一种表现形式就是企业文化建设文体化。很多企业管理者所理解的企业文化就是举办文化娱乐体育活动，认为企业文化的传播和发展就是建设多姿多彩的文体活动，为举办运动会、举办球类比赛、赞助几次文艺演出、组织一些俱乐部等等活动忙的不亦乐乎，但是文体活动同样是浅层的表面活动（刘文，2012）[2]，如果不进行价值观的建立和统一，员工无法理解什么是企业文化，仅仅依靠娱乐活动又怎么会调动员工积极性呢？更有甚者，许多企业把这些文娱活动定了硬性指标，每年每月必须完成多少次，否则就进行薪酬控制，这样的规定会使员工误以为企业是“不务正业”的，久而久之，企业的积极性逐渐消失，员工离职率也会提升，对企业百害而无一利。而把企业文化进行娱乐化的根源还是在于企业管理者对于企业文化这个理论缺乏正确的认识，只有全面了解企业文化是什么，才能更好地建立企业文化。
2）企业文化的建设缺乏长期规划，没有特色和创新
很多企业过分关注企业的短期利益，而忽略长期的利益和规划，或许短期内企业的道路丰厚的利益，但是从长远角度来看，并不利于企业的发展，企业的规划应当从长远规划做起，对目标进行阶段性的划分。过分关注企业的短期利益，也会使企业文化变得功利，急于求成，部分让企业文化与金钱挂钩，这样建立起来的企业文化是畸形的，在这样的畸形文化的引导下，企业和员工很有可能做出违法的活动（郭青，2017）[23]，在这种情况下，企业形象严重受损，企业根本无法得到进一步的发展。所以企业应当进行长期的规划，让企业文化建设回归正轨，而让企业以社会责任最大化为目标是克服功利性企业文化的关键一点，唯有企业得到社会的广泛认同和支持，企业才能获得长足的发展。
此外，我国企业文化经常会出现“撞衫”现象，例如在企业经营上，许多企业都会使用“顾客是上帝”、“质量第一”之类的口号；在企业精神上面，都写着“团结”、“拼搏”、“创新”、“求实”、“开拓”等一类的词汇，缺乏新意（张哲，2015）[24]。许多企业在还没有深入了解自身企业的具体情况时，就对那些通过企业文化建设取得成功的企业进行分析，并开始如火如荼地进行文化建设，但是最终建设的成果却是照搬照抄，缺乏自身的特点。每个企业在对于环境变化时做出的反应和策略都有自己的特色，不尽相同，在这的情况下，企业文化又怎么会相同呢，因为差异，企业才会有自己的特色，缺乏特色，也就缺乏动力，这样的企业文化最终也仅仅是写在企业文化墙的一行字而已。有些企业的管理者认为企业文化应当是封闭的，固定的，一旦建设成功就可以长治久安了，从此对于企业文化的建设不管不问，忽视了企业的内外部环境是在时刻变化着的，当一个企业的企业文化变成一个封闭的停滞不前的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神（张哲，2015）[24]，不及时进行改革和创新，这个曾经让企业管理者引以为傲的文化最终却会成为企业发展的绊脚石。
3）企业文化建设两极分化比较严重
两极分化的主要表现之一就是企业文化建设过分忽略“人”在企业文化中的作用。企业文化应当是企业和员工在企业发展过程当中形成的具有高度统一特点的价值观体系，但是许多企业的管理者在企业文化问题上往往采用“一刀切”的方法，这些企业的企业文化往往都没有广泛征集群众意见的基础，这样由领导者个人确定的企业文化（周霞，2009）[25]，员工只有被动接受，缺乏主体参与意识，使企业文化失去它原有的作用。这样企业内部员工与管理者的关系会显得十分冷漠，也更容易出现冲突和矛盾，由于对员工关注较少，这时企业尽管采取众多的奖励措施也难以留住员工，会造成企业人员流动相较大，更加不便于管理者的管理。此外，企业会把企业文化建设与思想政治工作混为一谈。一般来说，思想政治工作主要是向工作对象灌输某种政治意图和思维方式，是一种把外来的事物加载在接受主体身上，目的性和针对性都很强；而企业文化，测试通过构建某种机制，逐渐引导人们通过自我认知，形成某种行为方式，让这种方式对员工进行“软”约束，进而达到规范员工行为的目的（宋靖喜，2016）[26]。把企业文化与思想政治工作相互混同，不仅会阻碍企业文发挥其作用，影响企业文化的正常生长，还会把思想政治工作的地位抬到并不符合的高度，最终让员工产生反感，可能最终的结果就是企业文化建设和思想政治工作都没有做好。
而另一个企业文化建设的极端就是企业会夸大企业文化的作用以及内涵。目前在国内，企业文化理论对于企业管理者来说是个十分新鲜的而又时尚的命题，企业在管理过程中全然不顾工作如何开展,预计效果如何，盲目追赶时尚。很多企业的管理者只看到了一些企业通过企业文化的建设取得了成功，便认为企业文化无所不能，认为企业文化“包治百病”，可以解决企业在实际生产运作的过程中的所有问题，对企业文化的作用期望过高，但实际情况往往差强人意，还会让企业员工认为高不可攀，难以接受（KratzerJ,MeissnerD,RoudV,2017）[27]。

　　3.2企业文化创新途径理论研究

1）融入我国传统文化，坚持以人为本
企业文化理论最初发展于国外，发展时间和发展的成熟度也远远长于国内，所以企业应当积极学习国外优秀企业文化建设当中的新理论、新经验（程淑华，2013）[28]，又要立足于企业自身的发展情况和我国的社会文化，将这两者进行有机结合，从而建设出先进的，立足于我国文化的独一无二的企业文化。
在中华文明中，儒家文化具有举足轻重的地位和影响力。首先，儒家文化的核心价值观就是“中庸”，它认为天地万物在世界中都存在它适合的角色、适合的分工、适合的定位，这样万物才能和谐共生（张茂崯，2018）[29]。员工的发展也是同样的，每一位员工都有适合他的岗位，对于员工来说，只有不合适的岗位，没有不合适的员工。其中儒家文化强调的君臣父子兄弟朋友夫妇这“五伦”关系，其实是集体凝聚力的表现，将“五伦”融入到企业文化当中，对于增强集体荣誉感、加强团队凝聚力有非常重要的意义。其次，儒家文化强调“诚信”观，诚信一直是人类社会的基本准则，更是我国文化的道德核心，但是如今许多企业为了追求自身短期利益，全然不顾这个“诚信准则”，严重者更是会做出违法乱纪的行为，这样或许会为企业带来短期的收益，但是从更加长远的角度来看，这并不利于企业的可持续发展。再次，儒家文化还强调“和为贵”的思想，而所谓的“和”包含着和谐、团结、合作、互助等众多含义，日本之所以能够在二战以后经济快速复苏并发展，正是得益于日本企业的“和”思想。唯有企业内部维持和谐和稳定的工作环境，员工才可以稳定安全的尽心工作，员工之间团结互助，不仅会增加内部团体的集体荣誉感，也会大大提升工作效率，从而推动企业发展。最后，儒家文化的“仁”思想也同样重要，“仁”意味着“仁者爱人”和“己所不欲，勿施于人”，强调人以及人们之间的和谐关系，企业文化的建设也应当这样，关注企业中“人”的存在，如今许多企业的企业文化是由领导者通过“一刀切”的方法制定的，全然不考虑员工的想法，迫使员工接受领导者指定的企业文化。如果企业可以把儒家文化中“仁”的思想融入充分到企业文化当中，多考虑员工的想法，会有利于内部的和谐，增强企业凝聚力，为企业发展带来正面作用（李蔚，王云隆，2012）[30]。
如今，很多企业为例追求效率和经济效益，将企业文化建设的非常具有功利性，变成了企业只一味关注员工进行工作时的工作效率与质量，并不关心员工的身体和心理上的情况，当前企业之间的竞争本质上其实是人才和技术上的竞争，所以人才的引入和培养十分重要，如果企业文化的建设忽略员工本身的想法和问题，容易造成企业人才流失（KratzerJ,MeissnerD,RoudV,2017）[27]。所以企业文化的建设应当更加以人为本，关注员工本身，企业文化的建设应当由员工和管理者共同完成，关注员工的个人身心健康与工作环境，尊重员工的个人选择，让员工对企业有认同感和归属感，在帮助员工实现其个人目标和价值的情况下，将其个人发展与企业发展相互融合，得到统一（AhmedPK,1998）[31]。只有让员工充分发挥其个人价值，员工的积极性才会被充分调动，企业文化在这时才会深入人心（王南萍，王源林，陈建，2017）[32]。此外，企业文化的建设应当确保全体员工能够参与，可以通过团队学习，对员工的思维模式进行科学的改进，才能使员工进一步理解企业文化的内涵，同时，企业应当积极为员工构建一些学习平台，通过制定相应的学习计划、参与相应的培训，从而达到员工素质的提升的目标，为企业进一步发展注入更大的动力（李小刚，2020）[33]。
2）与企业管理相结合，融入工匠精神
企业管理是企业进行一切活动的“地基”，如果把企业管理比喻成经济基础，那么企业文化就是上层建筑，经济基础决定上层建筑，上层建筑会反过来影响经济基础（丁青青，2020）[34]。企业管理决定了企业怎样运转和怎样生产，而企业文化通过影响员工在企业内工作和处理公务的行为来影响公司的整体运作，优秀的企业文化对企业有积极的补充作用，但不恰当的企业文化会降低企业的经营效率。
企业的管理制度是企业进行可持续发展的前提，管理制度作为企业的“硬”约束，起到的是规范员工日常工作的作用，让工作可以有法可依。企业文化作为“软”约束，主要的作用是潜移默化地影响员工行为，提高员工对于企业的认同感，让员工在企业的时候像是回到自己的家，这是“硬”约束所做不到的。建立健全企业的管理制度是推进企业文化建设的前提，所以第一步要做的就是建立完善的现代企业管理制度，优化其产业结构（娄金霞，2013）[35]，其次在进行企业文化建设，将企业文化的“软”约束与企业管理的“硬”约束进行相互结合，调动员工的积极性，从而实现企业的发展。
所谓工匠精神，指的是工匠对自己的产品精雕细琢，精益求精、追求极尽完美的精神理念，就是追求卓越的创造精神、精益求精的品质精神、用户至上的服务精神。随着社会的快速发展，大家对于“速度”的要求越来越严格，有时为了追求所谓的“速度”，往往会舍弃一部分的质量，由于速度越来越快，整个社会风气变得浮躁和焦虑。企业也不例外，有时企业为了追求经济效益，失了工匠精神，忘记了企业原本的社会责任，导致“中国制造”出现了很多粗制滥造的产品（顾欣欣，2020）[36]。而企业如果想把工匠精神融入企业文化当中，就要从以下两个方面来分析：从思想方面，企业应当把工匠精神通过学习，媒体传播，文化活动等传播开来，逐渐摒弃功利主义，提倡精雕细琢的慢文化，在不断的学习和重复当中完成转变；从制度方面来说，可以制定产品质量监督制度，通过制度的硬约束来指定产品质量，在制度建设完善的情况下，融入工匠精神，鼓励员工进行钻研和学习。
3）树立榜样人物，建立学习型企业文化，创新传播途径
榜样人物往往标志着一个人的优秀，是模范员工，是内部标杆人物，人们往往会向榜样人物看齐，努力向他靠近，所以树立榜样人物往往也是企业文化的一部分。如果这个榜样人物是企业的领导者或管理者，那么这个人物在企业就具有强烈的引导性，他会引导员工往一个正确的方向走，从而引导企业文化也向正面走；他同时还会领导组织进行变革和制度推行，由于榜样人物本身就是领导者，那么他的领导行为在作为榜样人物后会更加容易员工认可，那么执行力度就会更高。如果这个榜样人物是模范员工，那么将会起到学习示范和激励引导的作用，由于榜样人物的个人价值的心理期望得到了满足，那么这个榜样人物会极大的调动其他员工的积极性，会激励员工，潜移默化的影响员工的行为，继而达到企业发展的目标（肖强，2020）[37]。所以，首先企业应当建立合理的激励制度，在充分取得广大员工意见和建议的基础之上，筛选出榜样人物，其中应当包括领导者榜样人物和劳动模范榜样人物，实现榜样人物与企业文化建设的第一步；其次，要充分发挥榜样人物的的带头作用作用，领导者式榜样人物的主要任务是引导企业发展的大方向，为企业发展提供制度基础，劳动模范式榜样人物应当起到激励员工，调动员工积极性的作用，两者相结合，推动企业发展；最后，创造榜样人物系列活动的氛围，这样才可以企业文化时时刻刻都处于企业当中，对人产生潜移暗化的影响。
而学习型企业文化的创立主要是引导企业员工主动进行学习，从而提升员工的整体素质。所以企业应当充分发挥学习型企业文化的导向作用，例如企业可以通过为员工制定学习计划、督促员工进行学习，为员工养成持续性的学习习惯（CaicedoLM,2003）[38]；其次，可以引导员工把学习作为一种职业责任和生活方式，从考试费用、考试培训、待遇奖励等方面进行全方位的支持；最后管理者和领导者应该带头进行学习，一起到导向作用（权永斌，2020）[39]。
企业文化的宣传对于相对于建设来说也同样重要。如果企业文化不能进行有效的传播，那么企业文化会丧失其三分之二的作用。目前许多企业对于企业文化的传播仅仅局限于简单的写在企业文化墙上，认为这就是宣传企业文化，或者举办活动或者仪式来进行宣传，但是这些宣传途径过于单一，且员工对于宣传的记忆并不深刻，活动结束可能就忘记了，更不用说在员工投入到工作的时候，企业文化又能对于员工产生多少影响。所以企业应当建立企业文化教育渠道，通过平时的培训宣讲，互联网线上平台进行学习教育，包括企业的发展历史、企业优秀员工的案例、企业获得的荣誉、企业建设过程等（崔文澜，2020）[40]，通过教育的渠道让员工更多的接触到企业文化，并产生影响。在进行教育的同时，可以建设企业内部有效的信息交流管理平台，为员工提供交流平台,员工可以借助平台进行企业文化的交流，员工沟通效率提高，传播速度就会加快，使外界更加了解企业，树立良好的形象，不仅可以调动内部员工，还会吸引到外部的人才。
此外，企业还应当充分利用互联网和自媒体等的应用。企业创建并经营本公司的微信公众号和微博，这两个媒介具有时效性，尤其是微博，时效性强，用户基础庞大，阅读量大，通过图文并茂的简短篇幅吸引读者，增强外部对于企业的了解，微信公众号则可以详细介绍企业文化，稳定而可靠。如今自媒体的应用越来越广泛，企业也应当与时俱进，充分利用这些条件对企业文化进行宣传。

　　4.案例分析

　　4.1案例设计

1）案例企业选择
本文研究的背景是我国发展的新时期，研究对象是我国的企业文化，案例企业应当符合所研究理论的适用条件，并且要适合分析研究以便进一步分析。因此，对于案例企业的选择应当具备以下条件：第一，案例企业应当具有代表性，应当是在我国的某些领域具有领头作用的先进企业；第二，案例企业在企业文化建设方面应当具有一定的先导性，而且企业具有创新精神和开拓精神；第三，案例企业曾经或者现在应当有着企业文化建设的误区和问题；第四，案例企业应当建立了成功的企业文化，成功的标准是，企业文化极大地推动了企业的发展，并且有许多会将案例企业作为学习对象进行学习甚至是模仿。
基于以上标准，本文选取的案例对象是海尔集团。海尔集团创立于1984年，在我国的家电行业是成立时间较早，发展历史较长的企业，，在中国品牌价值100强研究报告当中，海尔集团连续十六年居于榜首。据我国市场咨询机构中怡康进行的统计：早在2006年，海尔在中国家电市场的整体市场份额就已经达到25.5%，依旧保持第一的位置。其中，海尔在白色家电市场上的位置上遥遥领先，优势也表现得更加突出;而把视线转移到小家电市场上，海尔集团依旧以以16%的高市场份额夺得小家电市场上的冠军。而在智能家居集成、数字化、新材料等世界新兴领域同样也处于世界领先地位。这些足以证明海尔集团是家电行业具有代表性和领头作用的企业。海尔集团的企业文化中，一直很重视创新文化，在1985年“企业文化”的概念在中国被正式提出后，海尔集团是第一批提出建设企业文化的领头羊企业，此外海尔还积极推进模式创新和组织创新，在创新文化下推动组织创新，足以证明海尔是个有开拓精神和创新精神的企业。最后，海尔四代的企业文化都是紧紧跟随时代的步伐行走的，具有其先进性和创新性，每当企业的内外部环境进行变化的时候，海尔凭借其灵敏的嗅觉，积极推进企业文化的改革和进步，大大推动了企业的未来发展，对于其他企业来说也具有强大的学习与借鉴意义。因此，选取海尔集团作为案例企业，不仅具有代表性，也具有一定的说服力。
2）资料的收集
案例研究的必要前提是收集、整理以及合理运用大量的多来源相关资料，根据实际的研究需要，在时间、研究成本有限的条件下，本文主要采用的是文献资料、档案记录这两种方式进行资料收集（李茁新，陆强，2012）[41]。
海尔集团的资料收集首先通过企业官网、公司年报和财政数据来初步了解其公司成长历程和经营状况，其次，在通过知网、万方、维普等大型数据库以海尔集团、企业文化、创新等关键词检索相关期刊、论文和会议内容，更深入地从理论和务实这两方面进一步了解海尔集团的企业文化发展历程，企业文化误区，企业文化建设，企业文化创新等具体的相关内容的研究。

　　4.2案例企业

海尔集团在1984年由张瑞敏先生所创立，目前是世界第四大白色家电制造商，更是中国最具价值的品牌。海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了符合当地文化特征的设计中心、制造基地和贸易公司，在全球拥有总数超过50000人的员工，目前海尔集团重点发展的对象是科技、工业、贸易、金融这四大国民支柱性的产业，是一个全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。除了白色家电制造以外，还有海尔医药，海尔地产等，此外海尔集团还鼓励支持内部创业人员成立200余家小微公司，海尔的小微们创业项目涉及多个领域，包含家电、智能可穿戴设备等产品，还包括物流、商务、文化等服务领域，业务范围十分广泛。
在企业文化方面，海尔集团在持续创业创新过程中，始终坚持“人的价值第一”的发展主线。海尔集团董事局xxxx、首席执行官张瑞敏提出了一个被称为“人单合一”的运营模式，以其时代性、普适性和社会性实现了跨行业、跨文化的融合与复制。此外，海尔集团始终以用户体验为中心，踏准时代的节拍，海尔集团的四代企业精神充分反应了企业文化是时刻跟进企业发展的脚步的。

　　4.3案例分析

1）海尔集团在企业文化建设当中出现过的问题（2005年之前）
（1）过度追求短期利益和指标，形成功利性文化
海尔集团是有着长期发展历史的企业，而且其经济效益一直很好，在2005年，海尔集团以2亿美元之差，与世界500强失之交臂，后续因为企业统计口径的问题，直到2018年在X《财富》杂志发布的世界500强排行榜中，海尔集团才以第499名的的排名险些挤上了世界500强的“末班车”。而在此之前的很长一段时间内，在海尔集团发展一直以进军世界500强为企业发展的主要目标之一，而衡量世界500强企业的一个十分重要的指标就是销售额的多少，而海尔集团在将企业精神转化为各项指标的时候，自然而然的把销售额定位企业发展的最高层次目标。主要从两个表现：第一，销售人员的工资水平完全和企业制定的硬性指标进行挂钩；第二，销售人员的在企业内部晋升和淘汰完全取决于这个硬性指标的完成情况，并对其进行一个排名。具体做法体现为一个季度内完成指标，则销售人员可以申请更多的广告费、业务费等，如果在一个季度内无法完成指标，则直接采取降职处理，再对各个产品的销售额进行一个对比，如果哪位员工连续两个季度的销售额都排在最后一名，则直接开除这名员工（牛春艳，牛丽艳，2014）[41]。这样的规章制度就会使企业产生功利性的企业文化，一切与销售额和业绩挂钩，只要客户能回款，营销人员就不关注网络规划，因为网络规划需要一定时间才能看到成效，但是员工不敢保证取得成效的时候自己是否还在这个岗位之上，更甚者，为了完成任务指标不择手段，长此以往，不仅会使大量企业人才流失，还会使企业形象受损。
（2）企业管理和企业文化不人性化
基于海尔官网的数据，由于“冲进世界500强”的企业目标，就迫使企业员工要完成硬性的业绩指标，就使得员工的工作压力很大，为了完成指标，许多员工只得牺牲自己的个人时间来投入到工作当中，早上九点上班，晚上九点下班，一周工作六天的加班制度在企业与员工价值观不匹配的情况下，使得员工在休息室的聊天主题都是抱怨海尔的负激励和高压力，而管理部门又不对这种负影响进行处理，这会加剧员工价值观与企业价值观的背道而驰，进一步的后果就是优秀人才频繁离职，而许多人才在跳槽到别的和海尔同行业的企业的时候，会带走一部分老部下，造成人才连锁流失，久而久之会使得企业缺乏可持续发展的人才基础。
2）海尔集团面对出现的问题解决途径（2005-2016年）
（1）提出“人单合一”，共同创造价值
基于海尔官网的报道，2005年，海尔集团董事局xxxx、首席执行官张瑞敏于当年的9月20日首次提出了“人单合一”的现代化互联网管理模式。“人”就是创客，而非仅仅科层制下的员工，“单”就是用户体验增值，而非仅仅市场订单，“合一”即创客在为用户创造超值体验的同时实现自身价值。“人单合一”这个理念的提出，改变了当时将员工与业绩进行挂钩，提出将员工的价值实现建立在客户的高客户体验的基础之上，这就使得员工明白了自己的工作不是简单的为了满足企业的要求和目标，而是在努力工作的同时，会得到个人价值的实现，使员工得到了精神层面的满足。让员工自身的个人生涯计划和海尔目标规划相互协调，在建立和磨合的过程中让员工的价值观与企业的价值观相融合，在企业与员工价值观高度融合的基础之上，完善企业管理制度，企业的员工不再会对管理者的要求和任务产生十分大的抵触情绪，企业领导者的目标也更容易得到实现，减少员工因为业绩指标而造成的压力。
（2）“人人都是自己的CEO”，让企业更加人性化
综合海尔集团的文化建设，2013年，海尔集团的张瑞敏又提出了“人人都是自己的CEO”的理念，这个理念充分体现了以人为本的企业文化。海尔集团鼓励自己的员工积极在海尔集团的平台上进行创业，让员工参与企业文化的建设，成为企业文化的设计者，这样一来，广大员工不仅是企业文化的创造者，更是实践者，通过广大员工积极地参与，寻求大家共同的价值观（WilkinsAL,1984）[42]。员工在进行创业的过程中，把企业的经营权、用人权、分配权这“三权”完全过度给在海尔平台创业的小微，把员工原本的角色由被动的执行者，成功转变为了主动地创业者。从经济效益角度来说，员工进行创业，不仅会使自己得到经济收益，也会对于企业的经济效益带来帮助；从精神层面来说，小微利用公司平台进行创业，不仅会使自己得到“自己就是老板”的满足感，也会使得企业价值观与员工价值观更快的融合；从企业形象角度来说，员工从一定程度上来说就是代表了企业形象，小微们为了让自己这个CEO当好，就会积极维护自己的形象，无数个小微就共同构成了海尔的企业形象。
3）目前海尔集团企业文化建设的成功之处
（1）将儒家文化成功融入企业文化的建设
儒家文化的“仁”思想被海尔集团进行了充分地应用。“仁”在儒家文化中意味这个仁爱以及仁者爱人，把人作为天地萃取的精华而爱之护之，充分体现了儒家把人作为本质发展的思想（吕艺高，2017）[43]。海尔集团十分注重人的发展，将“人人都是自己的CEO”作为企业发展的人才观，将员工原本雇佣者的身份转换成主动地创业者。
海尔集团对于儒家文化“和”思想的运用同样出神入化。“和”在儒家文化中意味着以和为贵，强调人与人之间应当相互和谐。把“和”文化融入到企业管理当中，强调企业与客户之间的相互和谐，唯有企业和客户之间的关系融洽又和谐，才能使得客户为企业创造更多的价值。海尔对于“和”思想的应用，更多的体现在企业与用户的管理当中，海尔集团一直将客户利益放在顶端，人单合一的理念就是让企业与客户的关系更加和谐。“人”即创客，而非仅仅科层制下的员工，“单”即用户体验增值，而非仅仅市场订单，“合一”的含义就是创客在为用户创造超值体验的同时可以对个人价值得到实现。这样双重价值的实现，不仅会客户满意度提高，还会使员工的工作满意度提高，就会更加容易形成企业与客户之间的和谐，第一次的和谐相处就会为第二次的价值创造打下基础。
（2）一直保持着创新开拓精神
海尔集团的创新精神主要体现在海尔的四代精神作风变化。海尔集团自1984年创立以来，可以简单地划分为四个阶段：第一阶段：1984-2005年，这一阶段的海尔精神是无私奉献，追求卓越；海尔作风是迅速反应，马上行动。这一时期，我国的经济可以说是刚刚开始起步，企业的发展没有经验，没有资金，仅仅凭借企业及自身的摸索，相比同时期的企业，海尔集团在建立之初，就确定了企业精神和企业导向，十分有远见和创新开拓精神。这一时期的海尔处于初步探索时期，海尔著名的砸冰箱事件充分说明了当时的海尔秉持着“要么不干，要干就争第一”的态度，勇于挑战自我。第二阶段：2005-2016年，这一阶段的海尔精神是创造资源，美誉全球；海尔作风是人单合一，速决速胜。这一时期内，家电业的产业布局发生了改变，以家庭为中心的家电、家居、家装的全线布局已经形成，本土的竞争越来越激烈，中国加入世贸组织为中国进行全球化做了充足的准备，互联网开始一步一步地影响人们的生活。海尔凭借其敏锐的嗅觉，进行了第一次企业文化改革（李忠义，2012）[44]，美誉全球意味着海尔开始向中国以外的市场开始开拓，人单合一意味着海尔认识到了企业员工和客户可以为企业带来的超额价值。第三阶段：2016-2019年，这一时期的海尔精神是诚信生态，共享平台；海尔作风是人单合一，小微引爆。这一时期的海尔充分认识到了企业发展的重要性在于人的发展，于是海尔建设平台，鼓励员工在平台上进行创业，让员工作为被动的执行者转变为主动地创业者，让“人人都能成为CEO”。第四阶段：2019-至今，这一时期的海尔精神是诚信生态，共赢进化；海尔作风是人单合一，链群合约。共赢进化即和客户一起进化，这体现了区块链的重要特征——去中心画的用户自信任，去中心化后，客户和员工一同进化，客户也变成了创造者。
从海尔的四代精神作风变化可以看出，海尔集团对于内外部环境的变化十分敏锐，海尔集团的企业文化一直是在不断变革和创新，紧紧跟随时代的步伐。

　　4.4研究讨论

海尔集团发展至今，业务不断扩大，逐渐成为业界的楷模和行业的领头羊，这与其成功的企业文化建立有着很大关系。但是并没有十全十美的建设和管理，经笔者查阅相关文献和资料，海尔集团在过去的经营发展中，同样也出现了企业文化建设问题：第一，企业文化的建设过度追求短期利益和指标，形成功利性文化。为了完成销售量，将员工的绩效与薪酬完全挂钩，并通过绩效排名直接决定员工的去留，而员工为了完成绩效完全不考虑网络规划，甚至是做出弄虚作假的事情，这样催生出来的功利性文化并不利于企业的发展，不仅会造成人才的大量流失，还会造成企业形象受损。第二，企业管理和企业文化不人性化。由于规定了硬性的业务指标，使得员工为了完成任务大量加班，员工在休息室的聊天主题都是抱怨海尔的负激励和高压力，久而久之，优秀人才不断离职，企业会失去人才的可持续发展。
针对出现的问题，海尔集团的董事局xxxx、首席执行官张瑞敏通过提出“人单合一”的模式和“人人都是自己的CEO”这两种理念，解决了当时出现的企业文化建设问题。第一，“人单合一”的理念让员工的个人价值和满足是建立在顾客满意度和超价值体验之上的，让员工在努力工作的同时，会得到个人价值的实现，使员工得到了精神层面的满足。让员工自身的个人生涯计划和海尔目标规划相互协调，在建立和磨合的过程中让员工的价值观与企业的价值观相融合。第二，“人人都是自己的CEO”理念让员工在海尔平台上自主创业，让员工参与企业文化的建设，让其成为企业文化的设计者，广大员工不仅是企业文化的创造者，更是企业文化的实践者。员工在进行创业的过程中，把企业的经营权、用人权、分配权这“三权”完全过度给在海尔平台创业的小微，把员工原本的角色由被动的执行者，成功转变为了主动地创业者。
海尔企业文化的整体建设而言，尽管暴露出许多问题，但是海尔集团得企业文化依旧有着许多值得其他企业进行学习的地方：第一，海尔的企业文化无疑是成功的，海尔集团应该是企业文化理论被引入中国后第一批拥有中国现代企业文化雏形的企业，在长久发展的历史当中，海尔的企业文化经过千锤百炼，具有其独特性和适应性，值得别的企业进行学习和借鉴；第二，海尔集团在一开始就考虑到我国的传统文化对于企业文化建设的帮助，积极融入了我国传统文化儒家思想来进行企业文化建设，海尔集团对于儒家文化“仁”思想以及“和”思想的运用使得企业文化不仅充分体现了以人为本的理念，还对企业形象有着良好的塑造；第三，海尔集团是一个十分具有开拓创新精神的企业，从海尔集团发展的四个阶段中精神做份的变化可以看出其管理者对于企业内外部的变化有着十分敏锐的感知，海尔发展的四个时代都有着鲜明的发展特征，都是积极适应时代的同时对企业文化进行改革，对于我国其他企业来说有着十分强的借鉴和学习意义。

　　结论

1)研究基本结论
尽管企业文化理论在我国的已经有了一定的发展时间，但是由于传入我国的时间相较国外要晚了很多，尽管已经有越来越多的企业认识到了企业文化对于企业发展的正向推动作用，但是我国企业在建立企业文化的时候还是存在很多问题，注入管理者对于企业文化的建设不够重视，导致企业文化建设出现了形式主义和文娱化，企业文化的建设缺乏长期规划，建设没有特色和创新，企业文化建设两极分化严重，企业文化建设或过分忽略“人”的作用，或夸大企业文化的作用和内涵。笔者立足于出现的企业文化建设问题，对我国企业文化创新的途径得出以下结论：
（1）将企业文化进行中西结合，在借鉴西方经验的同时融入我国传统文化，儒家文化中的“和”思想以及“仁”思想融合进企业文化当中，并且在建立企业文化的时候坚持以人为本，注重企业员工的感受和想法，引导全体员工进行参与和建设，以增加员工对于企业的认同感和归属感。此外，还应当十分警惕功利性文化，功利性文化的产生主要是由于企业过分追求短期利益而造成的，所以规避功利性文化的有效途径就是在企业内部建立健全企业管理制度，对企业文化进行长期的规划；
（2）将企业文化与企业管理相结合，建立健全管理机制，企业管理机制的建立是企业文化发挥的基础，先建立“硬”约束，进而建立企业文化形成的“软”约束，让这两种约束进行相互融合，以此达到企业文化的效果。在建立号企业管理制度后，应在此基础上融入工匠精神，许多企业已经吃了由于产品粗制滥造而造成的不良社会影响力，企业应当对于自己的产品和服务有着合理的看法，追求精益求精，努力提高产品质量，承担企业本应该承当的社会责任；
（3）在企业内树立榜样人物，榜样人物对于员工有着激励和引导的作用，利用榜样来激励员工可以达到物质激励所达不到的高度，通过榜样人物影响员工的行为，充分发挥榜样人物的作用，领导者榜样人物的主要任务是引导企业发展的大方向，为企业发展提供制度基础，劳动模范榜样人物应当起到激励员工，调动员工积极性的作用，两者相结合，推动企业发展；并建立学习型的企业文化，通过文化的引导让员工主动去学习，企业可以为员工制定学习计划，督促员工进行学习，以养成持续性的学习习惯，最终达到提升员工整体素质的效果；并利用建设教育平台和自媒体的方式创新企业文化的传播途径，充分利用这两种传播媒介具有时效性和快速反应性，会充分推动企业文化的传播和建设。
2）研究建议
（1）希望企业对于企业文化现有充分的了解后再进行具体实践，否则在建设中很容易出现文中提到的形式主义问题；
（2）文中提到的研究结论并不适用于所有的企业，具有一定局限性，希望企业进行企业文化创新的时候要结合企业自身发展情况，没有十全十美的企业文化，只有适合自己发展的企业文化。
（3）企业文化的建设应当与企业管理进行结合，要在企业管理建设完善的基础之上进行企业文化建设，利用好“硬”约束和“软”约束。
3）研究不足与展望
由于笔者的研究水平和研究时间有限，各方面经历不足，搜集到的资源有限，所以文章在内容和研究角度等方面存在很多不足。第一，由于时间和精力有限，本文仅选取了一个案例企业进行研究，局限性较大，且笔者对于海尔集团的企业文化了解不够深入，没有对其进行深入地实地考察，得出的结论并不适用于所有企业，案例分析可能会存在说服力不够的问题。第二，本文的研究仅仅是理论方面的，笔者无法让企业进行实际操作，且企业文化的建设是一个过程，不是一天之功，在具体实践过程中可能会出现与研究结论不符合的情况，希望未来的学者能够进行更为全面的研究分析，使得文章的逻辑性和科学性大幅提升。第三：本文的研究在广度和深度上有所欠缺，笔者对于企业文化的了解仅限于从教科书，期刊文献以及网页资料进行理解和整理，没有亲身经历过企业文化氛围，希望以后进行研究的学者可以尽量避免这一点。

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