摘要
随着社会的快速发展，企业集团发展的经济环境在很大程度上发生了变化，财务管理模式也随之发生了变化。为了适应这种变化，财务管理共享中心越来越受到重视。财务共享中心作为一种新型模式，其实质在于对财务会计流程进行整合与再造，从而实现共享服务，提高企业的管控能力。其中，完善和优化财务共享中心的运营管理是其中一个重要环节。
本文采用文献研究法和分析归纳法结合方式，首先梳理了财务共享中心内含、基本业务流程、运行优势和运营管理理论体系基础上，其次以永辉超市为例，介绍其财务共享服务建设情况、运营管理目标、运营管理原则、主要工作职责和组织架构设置，总结其中发生的问题，然后提出财务共享中心的运营优化对策、优化措施以及未来发展方向。本文旨在通过永辉超市的案例为其他企业提供一些合理化建议，更好地提高财务共享运营管理水平。
关键词：财务共享；永辉超市；资金管理
1绪论
1.1研究背景
在如今，随着经济全球化逐渐深化，以及网络信息技术的不断发展，相当多的企业并购、重建的方式建立跨地区、跨国公司，凭借人才、技术、资本的优势实现了资源的整合。在此之前，大部分企业集团还是采用传统财务会计模式，但是传统会计更注重的核算，没有从管理的角度分析和决策，导致数据虽多但信息不足，财务会计在支持经济管理决策方面远远不足。企业集团化、一体化的过程中也带来了经营分散、数据迟缓不精确、信息沟通复杂等诸多管理难题。[1]造成这一现象的原因也是财务企业延续着传统分散化财务管理模式，各个地区组织有着自己的财务核算模式。这也就导致企业总部无法确定各分支机构的财务信息，无法整合企业财务信息和有效配置企业资源。企业若想在纷繁的企业竞争中取得优势和机遇，就必须要进行改革，改变传统的运营管理模式。特别是财务部门，掌握如何在企业扩张时能够不分散资源，保持企业集团工作的统一性和规范性显得尤为重要。基于以上原因，企业集团提出了能实现财务信息同步、集中、高效、共享的新标准。因此，财务共享中心应运而生，受到各企业集团的重视，纷纷建立了自己的财务共享中心。
1.2研究意义
2012年年底，永辉超市开始试行财务共享服务，运营结果顺利，虽然存在着服务通道不顺畅、知识管理缺乏、绩效评价方式落后、人员管理不到位等问题，但达到了企业预期目标，也为企业集团的财务共享中心运营提供了宝贵的经验。基于此，对于永辉超市财务共享中心运营管理现状进行分析，进而提炼出存在的问题，给出企业集团优化对策。不仅可以在一定程度上有助于解决永辉超市的财务共享服务中心现存的问题，而且对于与永辉超市类似企业而言，也可以为其在财务共享中心运营管理模式优化提供一定的参考与指导。因此从企业集团财务共享中心出发，探究财务共享服务运营管理十分有必要。
1.3国内外文献综述
1.3.1国外文献综述
（1）资金管理的相关研究
国外对资金管理模式的研究主要可划分为三个时期：发展初期（19世纪60-90年代）：
工业革命时期，经济蓬勃发展，公司为了占据市场对资金的需求日益增加。此时资金管理研究的方向是如何降低成本，对于资金管理的研究较为分散。
理论形成期（20世纪40-70年代）：资金管理相关的理论在这一时期由分散逐渐形成一定的体系，但也仅仅是把资金管控作为财务管理过程中的基础性职能，并未形成体系化内容。
理论与实践时期结合期（20世纪70-90年代）：在全球经济迅速发展的环境下，多数企业都取得了较好的成长，对资金管理的经验也日益丰富。学术界诸多研究成果也在该阶段涌现，体系化理论逐渐形成。
Cochrane（2011）认为企业集团对资金的集中管理可以间接增加企业自身的信用与收益，使得企业获得更多外部融资的机会。此外，资金的集中管理可以使企业获得规模经济效益，能够有效降低企业的融资费用。Elias（2014）就资金管理的作用做了阐述，主要是降低资金管理过程中存在的系统风险和金融危机的影响。
（2）财务共享的相关研究
Schulman（2005）在他的著作中指出共享服务辐射范围广泛，包括财务、人力、资源等。他认为财务共享模式能够使企业实现战略目标，企业必须结合自身特点重视财务管理的升级转型。Martinfahy（2006）认为共享服务是对财务业务模式由分散到集中的一次升级，通过资源整合达到成本控制的目的，由此扩大外部竞争与内部成本控制优势。Anton（2014）通过研究不同类型的商业管理模式，探究影响共享服务商业模式形成的关键因素，并利用这些因素制定共享服务标准化流程。Petrisor（2016）提到共享服务能够解决经营管理过程中存在的弊端，为企业内部的各项管理职能变革提供支持与帮助。
（3）财务共享下资金管理的研究
经济社会的快速发展使得财务共享服务模式日益完善，而传统的资金管理方式已无法发挥更大作用，企业资金管理面临的外部环境与可能存在的风险迫切需要其做出改进，许多学者开始将财务共享与资金管理相结合进行研究。
Bryan Bergeron（2004）对基于财务共享模式的资金管理进行深入研究，发现财务共享服务模式的优势是能够使各业务部门独立运行产生更大的价值，不仅能够有效节约成本，更能有效提升资金管理的效率。Rothwell、Herbert、Seal(2011）根据多年的工作经验，指出设立财务共享服务中心是企业推进各项其他业务中采用的最重要的变革，比如财务、IT等，由此产生的规模效应能够有效减少成本的支出。
1.3.2国内文献综述
（1）资金管理的相关研究
翟海英（2016）认为资金管理除了能够为企业决策过程提供参考，还能提高企业资金的流动性，规范企业内部人员的财务行为防止出现舞弊现象。肖飓、林宝容、张明明（2016）指出资金内部管理平台的建立能够帮助企业更好地防范与控制内外部的财务风险。李如亮（2017）认为企业在应用资金管理模式时不能生搬硬套，应根据企业的发展状况结合自身的管理目标做出选择，有效发挥出资金的最大价值。倪晓燕（2018）指出资金集中管理能够为企业创造一定的资源价值与管理价值，在融资与降成本过程中能够发挥出企业的优势，壮大企业的整体实力。吴竹峰（2018）认为妥善处理好资金集中管理过程中出现的资金安全风险，把资金预算管理过程中的问题充分量化，是企业开展资金集中管理的关键。周鲜华、王惠（2019）等人以BW集团为例，指出资金生命全流程管理体系将在企业财务升级转型中成为发展趋势。乔鹏程（2020）指出结合区块链技术能够帮助企业突破财务管理的技术难题同时降低企业资金管理中的高成本问题。
（2）财务共享的相关研究
李闻一、朱媛媛（2017）等在《财务共享服务中心质量研究》一文中指出，我国财务共享服务中心在构建过程中存在“定位缺失、缺乏创新”等问题，应认识到财务共享中心服务质量的差距客观存在，服务成本受其成熟度影响。陈潇怡（2017）认为需要将财务共享服务中心建成企业内部互联互通的信息系统支持平台，实现财务职能转型。陈珊（2017）等从企业固定资产角度对财务共享中心资产管理做了研究，通过构建控制框架模型优化相关业务环节，提高资产使用效率。见颖平（2018）通过对C公司财务共享中心构建过程与运营模式的分析，指出企业在构建财务共享中心时应注意考虑关键因素。陈和平（2018）认为财务共享服务模式下除了对企业管理水平提出更高的要求外，财务人员转变工作职能与工作心态也尤为重要。许汉友、刘梦艺、卢妍霖（2019）通过研究得出企业近年来基于财务共享模式却仍然没有将规模效益发挥到极致，可能是由于对企业风险管理还不够重视。张莉莉（2020）认为财务共享应该与企业的发展战略相一致，注重企业内部人才建设等问题。
（3）财务共享与资金管理相结合的研究
周凯伟（2018）通过对PA集团财务资金管理现状的分析，将资金管理分为四种管理步骤，通过分析PA集团资金管理现阶段存在的问题，提出优化方案，指出企业应把如何最大化节约成本与降低财务风险作为企业经营所重点考虑的问题。吕靖烨等（2018）提出通过财务共享服务中心对集团企业进行资金管理，能够超越传统的管理和集中核算模式，减少财务人员工作内容的同时为企业创造更大价值。黄伏俊（2019）指出传统的财务管理模式已经无法满足企业管理的需求，多维度优化内部控制，以财务共享服务模式为依托，实现数据共享，从而加快集团实现现代化资金管理进程。姜亭杉（2019）通过机器人流程自动化、决策树算法等方法对A集团资金管理模式进行优化，并指出财务共享服务中心必须借助信息技术向高度自动化和智能化方向发展。杨扬（2019）指出财务共享中心能够为企业资金管理提供一个更好的支付场景，从而有效提升企业资金管理的能力。迟源指出企业必须加快适应外部环境变化，不断完善财务共享服务中心建设，对资金管理流程做出优化。
1.4研究内容
第1章为绪论。主要介绍了本文的研究内容、背景及意义等，阐述了当前国内外研究的具体情况；
第2章为财务共享中心运营管理概述。阐述了财务共享的概念，探讨了财务共享中心的运行优势；
第3章为永辉超市财务共享服务模式下资金管理现状分析。介绍案例公司的背景情况、组织架构、运作模式，以及在财务共享服务模式下公司内部的资金管理实施细则；
第4章为永辉超市财务共享服务模式下资金管理问题分析。
第5章为案例研宄的优化对策。总结文章研宄内容，对案例公司资金管理优化提供几点建议。
1.5研究方法
（1）文献研宄法：本文首先采用了文献研究法，在写作之前，本人査阅了大量关于财务共享服务模式、企业资金管理的相关文献，同时对国内外现有的研宄成果进行了分类梳理和总结述评，并在此基础上对永辉超市的财务共享服务模式下资金管理的现状进行研宄和分析。
（2）案例研究法：基于永辉超市资金管理现状展开案例分析，从而促使实践过程中各种理论更具可操作性。提出财务共享服务模式下永辉超市资金管理的优化对策和保障措施，从而促使企业具有更高的资金管理水平与资金使用效率。
2相关概念基础
2.1财务共享中心的含义
在各类的共享服务中心中，最受欢迎服务中心是财务共享中心。财务共享中心是集中财务信息和流程的场所或平台，其中通常包括财务应收应付款、账目和固定收益资产应用。该模式可以改进公司治理、控制和监管成本，加强内部控制，并促进不同行业之间的信息分享，也可以极大地增加客户满意度。[2]财务共享中心是一种现代和创新的企业财务管理和会计报告模型。财务共享中心是一个独立机构，独立地为公司提供基本的财务服务。财务分享的中心不仅有效地经营着集团企业，而且还能实现规模经济。企业依靠IT技术，以企业财务流程为基础的过程，目的就是提高向客户提供专业服务的效率。通过近年来的发展推动了财务共享中心的广泛运用。
2.2资金管理的概念
资金管理是对企业在资金来源、资金使用方面进行控制、预算等一系列工作的一种总称。其主要内容包括了如下几方面内容：制定出投资计划以及决策，结合企业实际情况制定出分管与使用资金的责任制，最大限度地明确资金使用的具体情况，评估使用的具体效果。[3]资金管理的目标主要有：促使资金按照既定标准正常流通，正常运营各项生产经营活动；不断优化与完善使用效率，减少不必要浪费；制定出合理的分配方式，积极推进生产等各项活动的优化与完善。从公司角度出发，财务管理应该高度重视资金，因此在财务管理过程中资金具有最高的地位。企业基于资金管理制定出符合实际发展需求的战略目标，从而更好地保证资金的安全与可靠，确保各项生产经营活动可正常有序进行，进一步提高资金使用效益。
2.3财务共享服务模式下资金管理理论体系
为了更好地对资金进行管理，企业把信息系统等均与资金系统连接，财务共享服务中心则起到审核、管控等作用。此资金管理体系共包括四个模块，[4]具体如下所示。
（1）预算管理。这属于资金管理中非常重要的一部分，具体包括预算编制、预算调整、预算跟踪和管理评价等四方面，它能有效监控企业的各项经营活动、投资活动，最大程度地限制与约束资金的流转。在财务共享模式下，企业可更具针对性地发出预算指令，分公司还可利用中心及时上报预算报告，实现作业分工等操作，如果发现问题存在，还可及时发出预警。通过共享中心，预算管理工作能够更好地满足各方需求，更加灵活地进行预算管理，达到全面预算控制的目的，提高了预算执行预警的效率。
（2）资金控制管理。这项对资金进行控制管理的工作可以有效避免出现资金流失等不良现象，尽量减少不必要的风险，因此其在资金管理整个过程都有涉及，也是内部控制过程中的核心工作。资金控制主要包括了内外部融资、结算管理以及资金核算管理等多项内容。对于资金结算而言，通过财务共享中心实现了银企互联，企业利用财务共享中心可以更好地连接到银行，完成整个结算流程；对于资金核算管理而言，中心内部创建了严格的审核流程，可以更为全面地对资金进行审核；对于资金账户管理而言，中心设立了详细的管理制度，对账户进行集中管理，避免出现多余账户的不良现象，尽可能减少资金管理风险；对于内外部融资而言，通过中心可以直接上传资金申请，提高了工作效率，减少了不必要的流程与环节。
（3）资金监督管理。全方位地观察与监督资金控制管理、预算管理等内容，确保企业更加公平、公正地进行资金管理，严格按照流程标准执行。基于财务共享模式，资金监督管理主要包括了如下几个阶段。第一，准备阶段：该阶段主要包括了监督内容、环节等。第二，实施阶段：全方位监察资金控制流程与预算流程等内容，并且在监管模块的作用下进行客观真实的记录工作。第三，报告阶段：集团总部与监督管理数据库相匹配，针对性地修改与完善问题流程。
（4）资金考核管理。在资金指标方面，对比研究规定的考核指标数与实际完成数，如成本费用率以及资金使用率等内容。通过共享中心的信息化与集中化优势，对信息库进行计算，从而得到实际完成的资金指标，精确所有财务数据，确定责任部门，提高财务责任意识。
3永辉超市财务共享中心企业资金管理案例研究
本章选取永辉超市为案例研究分析对象，来探讨企业集团财务共享中心服务管理，首先对其进行简单介绍，再对永辉超市财务共享中心运营管理目标、运营管理原则、主要工作职责以及组织架构设置等方面进行现状分析。
3.1永辉超市简介
永辉超市公司成立于2001年，是中国500强的企业之一。公司的农业经营发展理念主要是”竞合发展””融合共享”,是中国大陆第一家引进生鲜加工农产品的农产公司,是农产品进入超市的先锋,被人们称为”民生超市”。2003年成为福州市”千万元以上纳税百强企业”之一。2008年,营业收入超过70亿元,有122个不同形式的连锁超市。2010年11月15日,永辉超市在上海证券交易所正式挂牌成功上市。2014年8月12日,国际资本注入了大约10亿美元。永辉超市已迅速成长为零售行业的中国领军品牌企业,成为福建省”商贸流通与农业产业化”双龙头企业。
永辉超市总部位于福建省省会福州市。永辉超市与国内外零售企业拓展了中国零售市场。在广东、上海等17个重点省市相继发展了360余家大中型企业,营业用地面积规模超过300万平方米。
2011年底，永辉超市推出资金集中管理系统。同时，在2012年初建立了财务共享中心作为支持，实现了管理改革。近年来，永辉超市在建立财务共享平台后，带来了财务人员的减少和运营效率的提高，实现了规范化管理，企业的整体效益得到了显著提高。2019年，公司实现营业收入848.77亿元，同比增长20.36%，实现净利润14.53亿元。截至2021年4月底，永辉超市在全国共有1023家门店。[5]
图3-1永辉超市门店增长示意图
资料来源：永辉超市官方网站，2021
永辉超市在门店扩张的期间也一直保持着营业收入的稳步增长，这与其采用成功的财务共享模式，准确的市场定位息息相关。永辉超市对其独创的云创、云商等四大板块实施平台化战略，开展创新运营模式，被收入在不同咨询机构发表中国零售业创新案例当中，证明了业内人士对其运营模式的认可。同时，永辉超市一直不忘初心，始终坚持以福建地区作为发展基地，逐步向外省进行扩张。
下图反映了永辉超市近五年的营业收入变化。
图3-2永辉超市2015-2019营业收入
数据表明，永辉超市营业收入在2015-2019年保持持续增长趋势，2019年永辉超市当年营业收入为848.77亿元同比增长了20.34%。但永辉超市增长率一直在放缓，这与国家政策、企业发展目标和经济环境等因素息息相关。
3.2永辉超市财务共享中心运营管理现状
3.2.1永辉超市财务共享中心运营管理目标
根据永辉超市财务共享中心目前运营的状况，找出运营中发生次数多、造成损失大的问题，仔细分析问题发生的各类原因，提出具有明显针对性建议，使企业集团实现整体运营管理的预期目标，即建立科学的绩效考核机制、优化业务流程、及时更新信息系统、提高风险管理水平与意识的效果。
3.2.2永辉超市财务共享中心运营管理原则
在优化财务共享中心的运营管理过程中。很可能会伤害到某些人员或者部门的利益，也难免会遇到一些困难，所以各业务单元应该相互理解，理性看待压力。积极组织协调工作。另外在优化过程中要形成工作问题推进小组，责任到人，各守其职，避免出现不作为的现象。优化工作不是一次性的，而是要在企业运营期间持续进行的，新问题总是会源源不断的出现，因此企业要重视优化后的运营管理制度，合理的制度能够保障优化，达到既定目标的最大效果。因此，企业要相方设法做好优化后的运营管理，设立科学高效的运营管理制度。
3.2.3永辉超市财务共享中心主要工作职责
永辉超市财务共享中心主要工作职责包括：
第一，挑出永辉超市发生的重复性较强、标准化程度比较高的业务，汇总数据集中处理,提高财务财务信息效率和质量。第二，汇总业务后，财务共享服务中心利用其先进的数字化信息系统和标准化流程，使得各部门人员简单化，工作分配更加合理这样既减轻了员工负担又使成本降低。第三，永辉超市财务共享中心还可以承接其他财务共享中心的财务业务，为企业扩大业务范围，提高收入，将原来单纯的成本中心不断向盈利中心转变，拓宽企业收入渠道，扩大企业的知名度。
3.2.4组织架构设置
永辉超市管理财务部由超市财务总部、业务单元财务、财务共享中心组成。其中，财务制度总部主要人员负责组织制定和实施保障企业集团的财务制度会计规范,控制集团整体财务风险，确保财务制度的科学符合性和会计数据的准确合理性。积极参与集团的内部财务管理决策和内部绩效考核管理,，动集团内部管理流程的不断优化,推动管理实践在集团企业管理中的广泛应用。[6]业务单元财务的日常财务管理功能主要是负责进行监督审核财务分析，指导和审计监督各下属店铺的日常财务管理活动,审计和监督分析其他下属单位的日常财务管理活动,并报告该层的财务活动，在门店层面进行风险控制和绩效分析。财务共享中心作为企业承接结算服务的信息平台，应以建设基础企业会计财务数据采集处理信息中心、资金管理结算信息中心、提供基础财务数据和资金结算信息服务中心为建设重点。财务共享中心按照公司领导和总部控制管理层的财务制定要求进行财务标准化,实现基本的财务信息处理和数据结算工作流程,不仅准确高效,而且成本相对较低,为公司总部管理提供数据处理支持。它可以使其应用能够帮助做出更准确的个人商业战略决策和进行财务战略规划。图2-3为原财务组织机构设置图。图3-4为新财务组织机构设置图。
图3-4新财务组织机构设置图
3.3财务共享服务模式下资金管理
3.3.1资金管理的运营模式
资金核算管理模块：永辉超市在进行财务管理的过程中，把资金核算放在重要地位，定期利用合理的指标，对资金的运动情况进行评估和检测，找出流转过程中出现的资金问题并提出解决方案，帮助企业在资金筹集、资金周转、资金分配等方面提高效率。永辉超市的资金都被集中到财务共享服务中心来核算，各种经济业务都能被流程化处理，进而依据制度要求进行相应的审批。由于财务共享服务中心的建成，以往地市公司的报销审核工作全都转移到这里统一完成，加之电子化的报销流程简化了业务流程，规范了会计处理提高效率的同时也降低了资金核算的风险。
资金账户的管理：对于财务共享服务中心来说是所有环节的重中之重，包括开立、使用、变更以及停用和注销四个部分。永辉超市按照“收支分离”的要求把银行账户分为四类：收支账户、收款类账户、付款类账户和其他账户。这四类银行账户在用途上各不相同。收支账户的用途是接收和下拨各项业务资金，并且只在总公司设立；收款类账户的用途是接收保费资金，又根据业务具体要求细分为一般收入户、大病保险收入户、投资金户及礼金型储金户、委托管理业务收入户，一般在省一级设立。付款类账户的用途是接收总公司下拨资金和对外支付资，又细分为支出类账户、费用类账户和总公司统筹付款账户；其他账户的用途包括但不限于房改公积金户、定期存款账户和其他为特殊事项开设的账户。
3.3.2资金管理的特点
（1）资金集中性高。基于共享模式展开的资金管理工作，主要是利用先进信息技术与方法构建数据分析平台、数据仓库，实现对财务账户的集中管理。[7]通过总公司、集团来管理全部账户，而且开立账户也需要通过集团审批，如此可以避免子公司以及分公司不经允许私自设立账户，确保集团可以全方位实时监控账户资金流动情况。通过创建支付平台，可以更有效地监控资金的情况，实时管控支付、收入等流程。通过“收支两条线”的先进方式来集中管理资金，按照既定的计划章程来达到拨付资金的目的，所有资金收入与支出都必须做到公开透明，按照规定执行。共享模式下可提供更好的资金管理和业务流程优化方案，使得财务工作更加细分化、标准化与流程化，达到集中管控资金的目的，有效解决控制力弱、透明度低的问题。
（2）资金管理安全性高。财务共享服务模式下，通过资金管理可促使集团公司更好地管控资金，并严格控制融资过程，实时、动态地对集团资金进行全方位监管，确保流入与流出都严格按照既定标准执行。通过先进的信息技术对整个过程进行跟踪与记录，发现异常问题及时预警并具有针对性地进行解决。另外，集团需要设立银行账户，对账户体系进行规范管理，分公司或者子公司得到许可才可设立账户，集团严格把控账户数量，最大限度地减免不必要的支付层级，杜绝不规范的支付操作，对资金进行统一支付结算，确保资金支付更加可靠与安全。集团与单位内部之间设立清楚的科目，并且定期核对账款，严格规范管理印章、对账单与账务数据等内容，更好地管理资金，树立高标准的风险防控意识。
（3）资金利用率闻。在资金管理过程中全方位地管理与解决资金沉淀，提高利用价值；集中管理账户，有效利用资金，促使企业的资金发挥出更大的作用。在符合当前法律法规的前提下，在资金计划的要求下对企业资金进行灵活调控，有效利用闲置资金，促使资金沉淀降到最低，平滑地运行资金流，将资金价值最大化。同时，通过动态监控资金使用与资金计划，预测未来的动态发展趋势，合理有效地运用企业资金。选择与企业相契合的融资方式，补充资金缺口，各种方法协同发挥出最大的作用，最大限度地降低平均资金余额，避免出现“存贷双高”现象。
3.4财务共享服务模式下资金管理评价
财务共享服务模式下的财务管理，具有高度集中财务信息、运用最新信息技术的特点，相比于传统集中型或分散型的财务管理模式，这种新的模式把原本分散在各分子公司的财务数据和指标，都归集到财务共享服务中心统一处理，在尽可能保证审核的准确度的前提下加快资金运转效率，对辖区内所有区域和公司提供更全面的共享服务。[8]另外，要做好资金管理，就要对资金分配及运用做好千预，同时根据相关财务指标的指示，做好企业资金管理的提升工作。表3.1和表3.2列示了永辉超市在2009–2019年应收账款周转天数和成本费用利润率的变化情况。
自2009年起，永辉超市开始实行财务集中支付，并逐年完善财务流程再造、建设相关系统。由表3.1可知，从2009年到2015年，永辉超市的应收账款周转天数整体上呈现下降趋势，由71.55天降至26.28天，降幅达到63%，这正是财务共享中心逐步投入使用产生的效果，企业的各类财务信息流通速度更快，财务管理标准化提高了流程处理效率，管理层能在更短时间内获取相关信息，做出相应的决策，这促成了更高效的应收账款周转水平。与此同时，由表3.2可知，成本费用利润率整体上呈现上升趋势，这一指标在2015年比2009年高出９个百分点以上。2010年，成本费用总额的增长率是26.52%，截至2015年，该值己经递减至15.60%，同时，成本费用利润率在大方向上递增，因此财务共享模式对成本费用的控制效果可见一不般。从2016年起，这两项指标均开始反向变化，应收账款周转天数开始增加，成本费用利润率则开始缓慢降低，笔者根据调查研究发现，由于永辉超市从2016年起，在更多方面承担了企业的社会责任，其逐步在多个省的贫困县落地扶贫项目，因此永辉超市的主营业务成本又开始逐年递增，应收账款周转天数也受到影响而増加。未来短期几年内，很有可能还是沿着相同方向继续演变。由此观之，永辉超市的资金管理工作随公司的发展壮大而日趋复杂，在启动财务共享服务中心之前，由于全国各层级的公司数量过多，且各地的财务处理水平参差不齐，公司的业务与财务信息分散，资金流向难以得到预测；但在启动财务共享服务中心后，各地的财务数据通过系统集成，如债权债务、财务核算系统和资金管理等系统，业务与财务信息被集中起来，管控得到加强，同时资金集中处理的管理模式使资金的流转方向更为明确可控，降低了公司在资金方面的管理风险。在此基础上利用流程再造对财务共享服务中心的财务基本业务进行集中，使得公司上下各类财务处理流程和模式有了一致性，流水化的处理操作整齐划一，降低了财务审核工作的成本，还让部分财务人员能够摆脱简单繁琐的工作，更多地参与到资金管理的核心工作中。
3.4.1采购渠道营运资金管理
采购渠道营运资金管理是零售业资金管理的重点，在该集道下，商品采购是主要业务活动，所以库存商品、应付账款等项目庳为童点研宄对象。一般来说，积压供应商货款是提升采购渠道营运资金管理效率的常用手段之一，通过表3.3反映的采购渠道项目资金占用情况来说明该企业如何提升管理效率。
采购渠道营运资金管理具体项目中，企业原材料项目占用资金较少，且持续下降；库存商品项目占用资金持续增加，2019年相比2017年增长一倍；应付账款项目三年增加三倍左右；企业预付账款项目数额也持续上升。根据企业年报披露，企业2018年上市后经营规模扩大，商品采购增加导致企业库存商品增多，同时应付和预付给供应商的货款也增多。采购业务零售行业成本管理的重点，所以永辉超市在实施财务共享中心时最早对该业务流程进行改造，从而提高了对应付账款的管控能力。企业虽然处于快速扩张期，永辉超市库存商品在实施财务共享后增长率大大降低，而应付账款增长率升高，库存商品增长率远低于应付账款增长率，表明企业通过业务流程规范和财务共享，保证企业库存商品资金占用和供应商应付账款之间的平衡。
3.4.2生产渠道营运资金管理
生产活动较少是零售行业的特点，在产品科目数值为0。本文计算生产渠道营运资金管理时选择成本进行计量，永辉超市生产渠道项目主要体现在其他应收应付款和应付职工薪酬上，具体项目如表3.4所示：
根据企业经营活动营运资金周转期折线图，企业2017年生产渠道营运资金周转期为负，体现零售行业在产品较少的特点，2018年波动上升后2012年下降。分项目看，正向影响营运资金周转期的其他应收款项目增长率从261%下降到23%，负向影响营运资金周转期的其他应付款项目增长率从-17%上升至56%。永辉超市2018年上市成功后其他应收款激增，其他应付款反而减少，生产渠道营运资金管理状况恶化，但在2018年实施财务共享中心后，该渠道营运资金管理状况好转；同时企业应付职工薪酬呈递减规律。
4永辉超市财务共享服务模式下资金管理存在的问题
4.1服务通道不顺畅
与传统的财务部门相比，财务共享中心还具有监督管理的功能，承担着提供优质高效财务服务的重要责任。服务管理是财务中心对外工作的服务管理，包括服务态度、服务能力提升、服务时限、服务效果改善和服务评价，以及财务共享服务中心的全方位的服务质量管理。
永辉超市财务共享中心的分工是细致的。每个人负责一个或多个超市的应收和应付业务。业务接口相对狭窄，业务部门是重要的内部客户之一。但是，经常存在沟通不畅的问题。这是因为财务共享中心的工作人员分工太细，自扫门前雪等客观原因，让业务部门的工作人员在咨询中不知所措或无所适从的状态。
永辉超市财务共享中心没有专门的客户投诉渠道，这是“灭火”问题被动处理的主要原因。当收到投诉时，相关人员将就会迅速解释，被迫沟通，采取补救措施，特别是在总部的出现财务问题时，财务中心的工作人员紧张和焦虑，与投诉的内容一样，常常是由于信息的掌握不足，缺乏沟通技巧，导致沟通失败，财务人员的专业知识不能充分发挥优势。而对于财务共享服务中心的管理层来说，也可能存在对投诉完全不知情的情况，因而丧失了对员工工作质量的把控，以及改善业务流程的机会，给财务共享中心今后的工作带来不小的隐患。
至于财务共享服务中心的管理层来说，他们可能完全不处于不知情的情况，因此失去了控制员工的工作质量和提高业务流程的机会，这将给财务共享中心今后的工作带来了巨大的隐患。
4.2知识管理缺乏
知识管理在日常活动中形成所需技能知识有组织和自觉地组织整理，在不断学习中鼓励员工形成分享、沟通和相互信任的氛围，在创新中引领知识的相互流动，并实现成为知识型组织成为财务共享中心组织的目标。对于永辉超市财务共享中心，财务共享中心的业务系统设计和业务流程设计也相对完善，但实施效果并不理想。原因如下:第一，在业务处理过程中有很多细节，如果有错误就会犯错误。第二，业务流程比较复杂，财务人员很难理解业务流程，对工作质量有很大的影响。知识管理系统的完善也是财务共享中心服务管理的一个非常重要的补充。
永辉超市的财务共享服务中心已经建立了十多年，但内部的知识体系仍然比较欠缺。虽然财务共享服务中心都有自己的基本操作流程，但这些操作流程比较宽泛，缺乏一些原则和指导，也没有详细的说明。工作交接、对新老员工的培训主要通过口头交流。虽然这些问题一直出现，但是财务共享服务中心主要是服务于企业的内部各个部门，当出现一些失误的时候，经常会采取一些措施弥补错误，没有一个有效的解决机制。
4.3绩效评价方式落后
绩效是评价和衡量员工工作成果的重要指标，绩效管理是指员工为了实现个人和组织的管理目标，通过个人的努力而取得突出成绩的方法。它强调个人和组织目标的一致性是绩效管理的唯一原则。绩效管理是方法和过程的结合，以显示一致性，涉及运营管理的方方面面。
绩效评价落后主要表现在，绩效评价手段沿用或者照搬其他业务部门的绩效评价方式，更多的是依靠每一级别打分的方式，依靠评分者的主观判断，特别是对一些管理岗位缺乏合理的可以量化支撑依据，满足不了财务共享中心绩效管理需要。加上财务共享中心的绩效评价，必须通过月报、季报和年报等一些实时性数据为企业的绩效评价提供数据支撑，信息整合程度不高，需要大量人工完成。在评价标准的确定当年，永辉超市财务共享服务中心组织绩效的指标包括:标准时效、标准工作量、业务质量和服务满意度等（详见表4-1）标准时效、标准工作量等指标在同行业企业目前尚难以找到基准数据为参考，导致共享服务中心绩效综合评估难以实现。
激励模式的选择和应用直接关系到组织绩效管理的效果，进而对组织目标的实现产生深远的影响。财务共享服务中心作为信息时代的产物，应当具备与其匹配的绩效考核手段和激励机制，以确保战略目标的实现。但永辉超市财务共享服务中心运营初期，由于类似工厂的单一工序的作业模式，加上绩效评价标准制订的不合理，员工之间的考核差距不大，个人绩效评价优秀、良好的比率已经达到了100%；因为考核结果差距过小，没有对绩效考核中的排名考前和靠后的员工采用必要的激励和惩罚措施，导致中年员工把财务共享中心当作“铁饭碗”，青年员工的积极性、主动性不高，履职尽责、激流勇进的意愿在降低。激励惩罚机制不到位，导致财务共享服务中心的服务质量整体处于下降状态和员工离职率上升。
4.4人员管理不到位
人员管理作为财务共享中心的关键因素，将影响到财务共享中心实际的运行效果。但永辉超市未把人员管理作为财务人员管理的重点，在人员管理方面存在问题，具体表现在:
（1）财务人员转型困难。财务人员的工作内容发生了变化，员工产生心理抗拒，对于共享服务的接受程度较低。此外，由于工作惯性，很难在短时间内适应角色的转变。
（2）财务人员数量也跟不上财务共享中心业务量的发展。财务人员加入财务共享中心后，每天简单重复会计工作，处理单据，脱离了业务。财务人员担心财务共享中心不利于未来的发展，从而造成人员的流失。另外，一些员工会因为不能适应财务共享服务中心的发展而被淘汰。员工培训知也相对不足，一方面靠员工自我修养，另一方面是组织开展多种培训，让员工获取知识，员工培训也是财务共享服务中心知识的潜化，帮助财务共享服务中心成员将显性知识转化为个人的隐性知识。财务共享服务中心虽然展开对员工的培训，但是每年的培训方案并没有有序展开，和知识晋升阶梯保持同步状态，员工培训知识也相对不足，一方面，它依赖于员工的自我修养；另一方面，组织开展各种培训，让员工获得知识。员工培训也是财务共享中心知识的潜移默化，帮助财务共享服务中心的成员将显性知识转化为个人隐性知识。虽然财务共享服务中心对员工进行了培训，但年度培训计划没有有序开展，跟不上知识晋升的阶梯。
其员工培训方面问题有:
（1）培训内容不足:目前永辉超市财务共享中心的培训内容主要涉及与财务人员相关的系统财务和信息共享，财务人员沟通技巧和管理能力较为匮乏。
（2）培训方法相对简单:目前的培训方法是财务中心管理层与员工面对面授课，除了少量的网络自学培训课程，但内容陈旧，不生动，财务人员的积极性不高。
5永辉超市财务共享模式下资金管理存在问题的优化对策
5.1完善服务通道
财务共享中心可以定期和不定期召开服务对象会议，介绍中心的各个模块与流程，并将一些外部客户的需求及时传达给服务对象，加强了解和沟通。企业集团财务共享中心定位为内部职能部门。通过加强服务管理，降低投诉率，提高服务质量。财务共享中心应遵循一定的原则，在服务对象充分理解财务中心的职责后，对服务对象进行充分的理解。
5.2构建知识管理体系
首先，系统记录结果并形成书面计划，如一些规章制度、业务流程需求和财务会计实务等。这样既方便员工学习知识，又避免了口口相传的遗漏。有时新员工还没到，老员工就走了，造成业务疏漏。如果形成书面计划，无疑将消除目前的困境，保持财务共享中心的稳定运行。
其次，促进员工之间的知识流动，形成知识共享。财务共享中心开展团队建设活动和头脑风暴活动，激发员工之间的合作、沟通和集体智慧。为了激发集体智慧，我们可以通过思考和行动来探索个体隐藏的知识，与他人分享，积累新的知识。
最后，财务共享服务中心可以整理形成新知识，更新原有知识库、流动知识、增加集体智慧。具体方法包括:
（1）建立共享的文化文件夹或数据库，设置读者阅读企业权限。
（2）开展沙龙活动，不定期分享知识和案例信息。
（3）梳理现有知识成果。例如业务手册、内部客户信息、专业知识类型，需要适当地保存。
5.3制定科学绩效考核管理体系
一个有效的绩效考核体系应该采用科学、客观的方法对员工的绩效进行综合评价，创造一个相对公平的环境。企业财务共享服务中心可以采用相对主客观的评价体系来完善目前单一的评价体系。客观指标主要基于人员的业务处理能力/平均业务处理速度/错误数/投诉数等客观指标。表5.1所示。主观指标为员工的核心竞争力和工作竞争力，如工作知识技能、客户导向、结果导向、团队精神等，如表5-2所示。在这样的考核体系中，才更加客观公正，更能让员工更加信服，从而鼓励他们更加注重提高工作效率和质量。
科学的绩效管理就是将个人目标、部门目标和组织目标整合统一起来。有效的绩效管理将能够激励高绩效员工努力工作，激励低绩效员工积极工作热情，最终提高组织绩效。
5.4加强人力资源管理
5.4.1定期开展财务人员学习和培训
针对财务人员转型难的问题，首先，企业要做好财务共享中心的宣传工作，让财务人员认识到财务共享已经成为当代财务发展的新趋势。其次，企业还应根据岗位的能力要求，制定合理的培训学习计划，包括培训范围、时间、要求、方法等。最后，企业还应定期测试财务人员的学习效果，并对其进行监督。财务共享中心的培训范围包括但不限于职业道德、财务政策法规、财务专业知识与技能、财务管理知识等。培训教学方式主要包括但是暂不限于企业网络培训课程、拓展技能训练、面授培训课程、文档资料、实践调查等形式。
5.4.2完善员工福利保障体系
加强财务共享中心工作人员的福利，满足工作人员的收入需求，增加工作人员的福利和归属感。此外，还定期举办文艺演出和体育比赛，以增强员工之间的凝聚力。
5.4.3建立人员储备库
针对财务人员短缺的情况，财务共享中心应首先与公司的人力资源部门沟通，根据财务共享中心的需求招聘一定数量的财务人员。企业也可以与当地高校合作，应届毕业生可塑性强，学习能力强，对计算机业务有较好的了解，在很大程度上可以满足财务共享中心的需求。最后，与可能流失的财务人员沟通，根据离职原因，做好转岗、培训、晋升等工作，尽最大努力留住人才。
5.5企业集团财务共享中心未来发展方向
5.5.1流程的柔性化和自动化
财务共享服务中心的各项服务工作流程将从当前仅有的支持一些服务规范化和一些标准化服务工作，主要服务广大客户共性服务需求的”刚性”流程,逐步向变为支持稳定可变性和安全可靠的扩展性服务，,可以服务客户各种个性需求的”柔性”服务流程方向快速发展。
此外,随着工业机器人制造过程中的自动化加工技术的逐渐成熟，共享资源过程中的加工也将不断加速向自动化的方向快速发展。在我可以预见的未来，财务共享中心将被企业财务管理机器人化和程序化所取代，财务务共享中心最终将发展成为财务演变并成为企业财务管理自动化的工厂。当然,灵活性和自动化的工作方向要求是不一样的,对灵活性的精度要求高也会大大增加企业自动化的工作难度。
5.5.2岗位的虚拟化和碎片化
鉴于目前财务岗位工作的高度复杂性,不可能希望完全实现取消人工手动操作财务岗位的总体设计(主要考虑关系到员工社会风险问题),短期内似乎不希望可能完全实现(主要考虑关系到技术水平问题)。因此,财务信息共享中心的各类人力资源岗位仍将长期存在。然而,由于移动互联网信息技术的快速演进发展，财务信息共享管理中心集中管理办公工作模式将被移动虚拟集中办公工作模式所逐渐取代，员工仍然可以在不同的工作城市异地工作,甚至在乘坐飞机、火车、汽车等各种交通工具上同时进行各种移动集中办公，这将会促使目前财务信息共享中心的业务位置管理出现业务碎片化和业务虚拟办公化的发展趋势，这将在一定很大程度上直接改变目前财务共享中心的企业内部管理工作模式。
5.5.3运营的外包化和众包化
由于财务数据共享中心在其发布工作任务中的定义越来越清晰，以及服务虚拟化的发展趋势，财务数据共享中心的工作任务可以全部或部分直接外包给其他组织、企业或个人，又或者说也可以直接采用众包的管理方式，财务共享中心在对发布任务进行分解后，财务共享中心的发布任务将不会完全由财务中心的自有管理人员自己来负责完成,这也就意味着未来财务共享中心的内部组织管理边界将可能是不清晰的、动态的。这种技术外包或业务分包运营模式将给公司财务部和共享数据中心的业务内部管理工作带来巨大挑战，特别主要是包括服务质量管理和运营控制两个方面。
结束语
对于企业集团来说，财务共享服务中心的运营管理需要不断的进行管理和优化，使其适合于企业的实际情况，从而建立企业财务管理的最佳运营模式。基于此，本文首先介绍了企业集团财务管理服务中心运营管理模式，现状分析，选取永辉超市为案例研究对象，分析其运营管理存在的问题并且提出优化对策。对于永辉超市而言，财务管理运营管理中心的构建也必然给财务共享中心服务人员带来创新性改变，此种改变也给财务管理运营管理有效运行带来阻碍。具体来看，财务共享中心运营管理还存在服务通道不顺畅、员工培训不足、绩效评价方式落后、人员管理不到位等问题。基于此，本文根据永辉超市问题提出企业集团财务共享中心运营管理优化对策，具体包括注重客户投诉和关系管理，构建知识管理体系，制定科学的考核管理体系，加强人力资源管理，以期为财务管理中心运营优化提供一定参考。
以大数据、云技术为代表新兴技术的发展，拓宽了财务管理的应用思路，也使得财务管理共享服务中心要不断探索和创新服务和交付方法，以及为客户提供灵活化和定制化的服务。对于企业集团来说，在未来财务共享中心运营管理中，追求企业更全面、更有价值服务，更好地追求企业价值创造。除此之外，可以考虑让财务外包与财务共享模式共存，或者进一步使会计电子计算凭证扩大化，借此来不断促进财务共享中心的发展。
致谢
经过这段时间不断的完善，论文也进入尾声。回看论文完成的过程，不由回想起大学四年的悠悠岁月，诸多往事映在眼前，一桩桩，一件件让人难以忘怀。是身边的老师，朋友，同学让我有勇气去面对困难和挑战，让我有勇气去面对挫折和失败，让我更有勇气去面对明天和未来。正是这些让我拥有了如今的收获。
首先，要感谢我的论文导师，老师在论文写作上为我提供了诸多帮助，同时也在大学四年学习生活中给我很多前进的动力和方向，教导我如何诚实做人踏实做事，她认真负责的工作态度也是值得我尊敬和感谢的。
其次，要感谢我的各专业课老师，传道受业解惑，是你们的悉心教诲让我从学业和生活中收获颇多。师恩似海，让我铭记在心难以忘怀。
再次，我要感谢同创四年的同学室友，是你们在生活中支持我鼓励我，是我在大学的岁月充满欢声笑语，这份友谊是我最大的财富。
最后，本文参考了大量文献，在此也向学术上的前辈致以崇高的敬意。
毕业在即，未来的旅程也会不忘初心，牢记母校培养，牢记恩师教诲，牢记同学情谊，勇往直前。
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