摘要
随着整合的加速，我国的社会经济已经步入了一个快速发展的时期，与此相对应的是企业之间的竞争也在不断地增强，特别是对中小企业来说，它的竞争环境变得非常的严峻。因此，只有构建一个完善、、、且具有一定科学性、合理性的企业管理体制，它才能在激烈的市场竞争中稳步地发展。为了更好地理解我国中小企业的经营状况，论文主要采用问卷的方式，并辅以相关的资料和图书资料，对Y公司的经营状况进行了调研。在对大量的文献和图书进行了深入的研究之后，在对有关的背景和理论基础有了一定的认识之后，就可以针对Y企业当前的绩效管理制度，制作出一份调查问卷，并将其发给Y企业的员工，让他们来完成。用收集到的有效调查的方法，展开对企业绩效管理的现实情况的统计研究，从而对目前的中小企业绩效管理的现实情况进行充分的认识，从而找到对绩效管理的实施产生不利的因素，具体内容有：缺乏与策略实施的连接、缺乏对绩效评估的正确的科学认识等。在对上述问题的具体的分析过程中，可以找到其诱发因素，并在此基础上，制订出对应的对策和计划。调查发现，中国的中小企业的业绩考核体系仍有待改进。
关键词中小企业；绩效管理；绩效考核；绩效管理体系
一、绪论
（一）研究背景
在当今社会，随着社会的飞速发展，国内公司的相互间的竞争和冲突也越来越剧烈，因此，怎样才能保证公司的稳定发展，已经渐渐变成了公司经理们面临的一大问题。一个企业的管理者和管理者，除了要对产品质量、市场开拓、订单需求等问题进行全面的分析之外，更要注重对公司的内部运作和管理，尤其是对人员的绩效管理和考核。建立一套科学、合理的业绩考核体系，是提升公司效益、为公司带来价值的有效途径。
随着人力资源管理在中国的推行，在其发展的早期，各个方面的手段还不够完备，因为缺乏相应的理论和实践，所以，在中国的公司中，关于人力资源管理这一专门的领域的研究结果非常缺乏，所以，在公司中，大部分的公司中，对人员的业绩管理和考核系统以及理论体系，都是从外国的优秀的研究结果中吸取的。但是，每个国家的情况都是有差异的，对外国的科研成果进行参考和运用，虽然可以在某种意义上取得一些优点，但是这并不能让我们的公司持续地发展下去。最近几年，在科学发展观和可持续发展战略的推动下，在此背景下，国内许多学者都已经开始根据科学发展观的需要，构建一套基于科学发展观的公司业绩评估系统。然而，当前，在国内大多数的中小企业仍然采取以经济效益为中心的绩效管理体制，这对企业可持续发展战略的推动和执行造成了很大的障碍。因此，构建健全科学合理、具有规范化的绩效管理体制显得十分关键。在进行研究的时候，本文首先对我国中小企业目前的现实发展情况展开了调查，并以此为基础，对企业内部实施的绩效管理及考核制度进行了深度的剖析，发现了其中的问题和不足之处，并对其进行了探讨，从而可以在一定程度上对其进行了改进，为企业谋发展。
（二）研究目的
在一个公司中，绩效是一个非常关键的环节。对新兴公司进行有效的业绩评价，可以促进新兴公司的快速发展，促进成长期公司的稳健发展，给公司创造更多的利润。在国家XX鼓励中年轻人进行创新创业的大环境下，国内中小企业的数目迅速增长，并且在整个国家的企业总数当中，它所占的比例达到了一个很高的水平。首先，它可以为国家创造更多的工作机会，减轻人们的工作环境，从而推动国民经济的发展。可以看出，中小企业在国家的国民经济中，有着十分关键的作用[1]，此外，它也是经济活动的一个关键的组成部分[2]。但是，从另外一个角度来观察，由于中小企业本身的经济实力和竞争能力相对较弱，所以，它们的业绩管理水平将会与其的生产水平以及整体实力有更多的联系。所以，中小企业一定要对绩效管理的重要意义有一个清晰的认知，并认真对待自己在绩效管理的工作中所出现的缺陷，并深入地剖析造成这些缺陷的因素，并寻求相应的解决办法，从而将企业的绩效管理系统进行改进。
本论文将对中小企业绩效管理进行了深入的研究，旨在了解其目前发展的现状，找到其中的问题并进行剖析，找到缺陷，面对自己所面临的问题，并适时地提出改进方案，以此来提升企业的经营水平，获得更大的收益。
（三）研究思路与方法
1、研究思路
图1-1研究思路与内容
2、研究方法
在前期的研究中，将文献资料搜集、查阅相关书籍作为一种研究方法，对相关的理论和结果进行了整体的认识，在最后的阶段，采用的是分发问卷的方式，并与例子进行了一次具体的调查和分析。
（1）文献分析法
应用一系列途径完成文献资料的搜集工作，而后实施汇总和分析，对我国中小企业绩效管理制度进行全面、系统的叙述和分析，然后根据目前中小企业绩效管理存在的问题和误区，提出自己的观点、意见和建议。
（2）图书查询法
通过查阅书籍，包括相关专业书、课本等，获取理论知识，为后续的调查分析和研究提供相关的理论依据。
（3）问卷调查法
围绕本文研究的内容设计问题并制作调查问卷，选择与本研究相符的对象进行发放和填写，获取更直观的调查数据，为研究分析提供客观数据。
二、相关理论综述
（一）绩效与绩效管理
1、绩效的内涵
绩效管理是伴随着企业经营行为的不断深入与发展而产生的一种变革，并逐渐植根于企业经营理念之中。所以，由于人们在不同的认识视角和所处的阶段，导致了对绩效的定义也表现出了多样性。但是，就总体而言，不管是对企业，还是对企业，都将对企业的认识放在了一个以制度和发展为起点的层面上来进行。
“性能”一词来源于英语中的“性能”一词。有人以“实绩”、“业绩”、“效绩”等相似或相似的词语来表述，然而，没有一种词语能够精确地表述出它们的意义。然而，“绩效”这一术语能够更好地反映出它的内涵，并且得到了中国学术界和企业界的普遍认同。
简而言之，绩效实施的对象就是企业和企业，它可以判断企业的本职工作的完成，能否实现预定的目的，同时也可以反映出企业的核心价值观、使命及战略等。从总体上看，企业业绩本身就是一个总体，它所牵扯的层面很多，而且有很多的影响因子，因此它呈现出了复杂性。要全面了解性能这一理念，下面是我们必须关注的问题：
第一，业绩要符合公司的发展策略；在绩效可以反映出一个企业的使命、核心价值观、愿景和战略，在这些方面，企业战略在构建绩效管理体制及制度方面发挥着核心的影响，并最终确定了绩效制定的方向。将业绩管理和策略执行有机地融合在一起，可以引导公司朝着设定的方向前进。由于在确定了策略的目的时，由于策略的选择视角的不同，使得企业对绩效有了不同的认识，从而形成了具有差别的核心绩效区域。
第二，性能是一个多层次的、由许多要素构成的、有其自身特点的、多层次的有机的、有机体的。根据不同的类别，可以分为三种：组织、团队和个人。在这三种类别中，组织绩效的目标相当于团队绩效和个人绩效，它也是其实现的依据。
第三，工作中的工作态度及工作成果是工作业绩的体现。展示了绩效实施的对象在工作任务上的业绩及成果，其最后体现为组织内各个层级的工作行为和结果，并指出了需要进行评价的工作行为和结果。在一个企业里，各级员工的工作表现和工作成果都是由一个企业的目的来引导的，它体现在一个有系统、有连贯性的业绩体系中[3]。
2、绩效管理的内涵
它不仅是一个企业开展管理的一种方法，也是一个以其为中心而出现的思想和概念[3]。
要想要实施该工作，首先要按照工作人员的工作职责和发展情况，制订出与之对应的工作指标和评分准则，并以此作为对各部门或员工的依据，按照时间节点的设置，开展工作的检查和评价，如果没有达到工作目的，就要对其进行深刻的剖析，并予以适当的处罚，保证工作的整体公平性，提高员工的工作效率，提高员工在公司中的作用，从而达到提高公司的整体效益的目的。绩效管理是一种以绩效为导向，以提高员工的工作水平与工作质量，从而推动公司总体发展的方法。为此，应在下列问题上加以澄清：第一，要使考核对象与考核对象达成共识；其次，在绩效考核中，工作不只是为了完成工作而进行，它还包括加强组织间的交流、提高组织成员自身素质等等。最终，全面的业绩控制相当于业绩执行的效果和业绩实现的进程。
从总体上来讲，绩效管理对企业而言，就是相关主体计划、监控、评价和反馈绩效以达到组织目标的动态管理过程[4]。完全的性能管理应该是这样的（见图2-1）：
图2-1绩效管理实施过程
绩效计划：要想要实施战略绩效管理，首先要做的就是制订一个绩效计划，它是在绩效循环启动前就要做好的一项工作，其主要的工作是将其与公司的年度规划和总体策略相联系，让公司的经理们和他的员工们，经过对公司的多轮的绩效计划的采访，来决定公司的每个部门和公司的总体所要达到的绩效目标，并最终达成与其有关的绩效目标的签署。
绩效监控：绩效监控，是绩效管理的第2个步骤，是一个耗时最久的一个步骤，通常是在绩效规划的进程中，由管理者与工作人员进行长期的沟通，并对其进行了有效的监督，并在适当的时候给予必要的支持与协助。所以，业绩监测对于业绩规划的成功执行，以及业绩成果的公平评估，都有着举足轻重的意义。
绩效评价：在绩效管理的整个流程中，绩效评价属于第三个步骤，通常是根据绩效目标合同中所确定的时限，和所讨论的评估标准，由绩效管理负责人选择要进行评估的对象，并采用相应的评估方式，并对该机构、该部门、该人员、该人员的业绩指标所达到的程度进行评估。
业绩反馈：简单来说，就是在对员工进行了业绩评估之后，经理将自己的评估的结果回馈到了员工的身上，他们俩会共同对员工的业绩进行剖析，同时还会共同制订出一个业绩改进方案。但是，在业绩管理的整个流程中，业绩反馈发挥着十分关键的作用，它也是一个十分关键的组成部分，更是一个进行业绩交流的正规流程[3]。
（二）企业绩效管理和绩效考核的联系和区别
在业绩评价中，在业绩评价过程中，公司的管理人员将对公司或雇员所进行的工作进行深入地评价，并提出意见和建议，从而提高公司的总体业绩。绩效管理是一种正规的制度安排，其选择的是一种科学的方式，在确定的评价标准的基础上，定期对各部门和人员的行为状态和行为结果进行检查和评价。在企业业绩评价的流程中，企业业绩评价的核心就是企业业绩评价的信息采集与运用。在对以往的评价和评价的基础上，还应该关注如何达到目标、如何去创造更好的业绩等，在这个阶段，重点是如何让上级能够帮助下级发现自己所面临的问题，并改进自己的不足。在这种条件下，它是一种具有实际价值和实际意义的业绩管理。表现管理与表现评估之间的最大差异，分别在下面（见表2-1）：
（三）绩效管理工具
从管理学的角度看，这是一种以实际为导向的学科。回顾企业业绩控制手段的变革，可以发现其起源于上个世纪50-70年代。50年代以前，企业业绩评估的研究主要集中在表现型评估上。随着时间的推移，人们对业绩的重视程度也越来越高。众多的研究人员纷纷推出了与业绩相关的一些相关的理论与方法，这些理论与方法既包含了业绩的目标，也包含了基准的标准，还包含了一些重要的业绩评价标准与方法，如：业绩评价与均衡计分卡。
1、目标管理
目标管理是一种流程，也是一种流程，能够让组织的上下两级与组织的状况一起商议，在规定的期限之内，确定出组织的整体目标，进而对上级和下级的责任进行明确，在某种意义上也对次目标有了明确，将其作为组织经营、评估以及奖励的标准。
2、标杆管理
基准管理指的是从各个方面，从不同的方面，对同行中的顶尖的、一流的企业进行全面、多个方面的研究、分析，并以其为依据，对其进行对比、剖析，从而得出一个准确的结论，并以其为依据，推动企业持续改进，努力跻身于一线企业，乃至超过一线企业，从而取得更好的成绩，这是一个良好的循环。在经过了一段时间的研究之后，公司可以对自己的工作进行反思，也可以对自己的工作进行改善，将这两种工作相融合，并进行创新，从而形成适合自己的最好的工作，其实质就是一个模仿创新的过程。
3、关键绩效指标
所谓关键绩效指标是指可操作并可以拿来权衡组织战略实施效果的重要指标体系，是组织战略目标分解后的碎片。它的作用是成立一种机制，将组织战略转变为内部的过程和活动，促使组织能够获得持续的竞争优势[3]。
4、平衡记分卡
突破了单纯地依靠财政的传统方式，将“均衡计分卡”作为公司业绩考核的重要方式，其依据既包括了公司的策略目的，也包括了公司的竞争需求，从四个不同的视角，即：公司的财政、顾客、公司的过程、公司的发展、公司的学习与发展，这四个不同的视角，对业绩考核进行了交互作用，既能传递出公司的目的，也能对公司的策略重心与公司的经营行为产生作用，既能实现公司的短期与长远的利益均衡，又能促进公司的部分与全局的均衡。
（四）绩效管理在中小企业中的作用
在中小企业中，以企业内每位雇员所从事的工作为基础，采用相应的、有针对性的、具有科学性的方法，运用相应的定性和定量的方法，从而对雇员的行动所产生的现实结果以及他们对公司所作出的贡献展开考核和评估。在中小型企业，对其进行的业绩评价，大都是建立在对其进行的业绩评价基础之上，从而可以更好地对其进行评估。在一方面，根据高效的业绩评价结果，在某种意义上可以对其进行激励；从另外一个角度来讲，通过对业绩评估的结果进行分析，可以在这个过程中，找到自己工作中的缺陷，让他们知道自己的缺陷，进而提高自己的个人素质，最终实现对公司的业绩提高的目的。一步一步地对绩效管理进行改进，将雇员的个体成就与公司的成就相联系，从而达到了双方的共同迅速发展，从中我们可以看到，在人力资源管理的进程中，绩效管理具有非常重要的地位。
三、Y企业绩效管理现状分析
（一）企业简介
1、Y企业经营基本概况
Y公司既是一家中小规模的高科技产品研究开发公司，又是一家自主的自主制造、自主营销公司，经过几年的发展，Y公司不但迅速发展成了一支主动的高科技公司，更发展成了一支具有高科技效率的高科技公司到目前为止，该公司拥有员工206人，其中具有大学以上的学历的146人，此外，具有中、高级职称的44人，具有中、高级职称的22人，毫无疑问，这是一家拥有技术优势的中小型企业，但同样也是一家管理相对较弱的中小型企业，就目前而言，这是一家知识型，成长型的中小型企业。近年来，Y公司的总资产和销售额都有了很大的增长，然而，公司的内部治理问题也是接踵而至。Y公司没有一个健全的机构，也没有一个专门的人员来支撑自己的工作，所以现在的工作还只是一个表层的工作，这就造成了公司的工作人员在工作中出现了一些问题[5]。
2、Y企业组织结构及人员设置
Y企业采用的是直线职能制的组织结构，详见下图（见图3-1）：
图3-1 Y企业组织结构图
Y企业在逐步发展的过程中员工人数达到200余人，部门人员中生产部的人员所占比重最多，市场部次之，大约有140余人，研发部和采购部随后，人力资源部有员工5人。
（二）Y企业绩效管理现状
1、对绩效管理认识不够
在Y企业中，不管是企业的高层管理人员，还是企业普通的员工，他们对于绩效管理都存在着一定的误区，经常把绩效管理理解成绩效考核。许多高层管理人员在绩效考核的时候，都认为绩效考核的作用就是对企业的员工进行奖励和惩罚，导致员工对于绩效考核十分恐慌和抵触；而员工则认为绩效管理只是企业高层管理人员的事情，与自己无关，因此许多员工几乎不参与绩效管理过程，导致其只能被动接受绩效测评结果。
2、绩效管理体系尚未完善
目前，Y公司尚未建立健全的员工队伍，员工队伍建设中也出现了许多问题。从总体上讲，企业的绩效评估主要包括绩效规划、绩效监测、绩效评估和绩效回馈四个环节。Y公司在对其雇员进行业绩考核的时候，忽略了其业绩规划和业绩回馈的重要性，这就造成了其业绩考核的成果很难反应出公司的实际情况，也造成了其在公司的运营中很难将其应用到公司的运营中去[4]。
3、对绩效管理的满意度不高
我国目前存在的主要问题，主要是由于我国目前存在的主要问题，缺乏一种有效的体制机制。Y公司经理人员在进行业绩考核的时候，经常会出现一些不能按时完成的言语上的许诺，从而导致了公司的职员对经理人员丧失了信心，从而引起职员的不满意。因为Y企业缺乏健全的制度体系，所以企业管理者为对其进行鼓励，可以随便做出口头承诺，但是没有可供查证的纸笔。管理者在实施这些承诺的时候，因为忙碌工作，所以没有能够及时的将其兑现。也有一部分管理者自身存在着声誉问题，他们喜欢对自己的雇员做出各种许诺，但是他们从来没有履行过自己的诺言。因此，他们对管理者的信任程度会不断降低，从而变得对他们的工作产生了更多的抗拒和抗拒[7]。
四、Y企业绩效管理中存在的问题
（一）针对Y企业绩效管理工作现状调查问卷的分析
为了进一步了解Y企业员工对本企业绩效管理的实际评价，因此设计了“中小企业绩效管理工作现状”调查问卷（见附录A），获得了有关Y企业绩效管理方面的一手资料，在此过程中，发放问卷200份，收回有效问卷187份，调查问卷具体结果如下：
（1）员工个人情况，包括年龄和入职年限。具体情况如下所示（见表4-1、4-2）：
由表4-1和表4-2，我们可以发现，在Y企业中35岁以下的员工数目较多，同时工龄在3年以下的员工在企业中占很大比重，在企业有3年以上的员工比例很少。由此可以得出Y企业员工流失率较高，员工的流动比率较大。这在另一个侧面反映出Y企业的人力资源考核制度存在一定的缺陷，对人才的吸引力比较低，导致人才流失比较严重。
（2）员工对绩效管理的了解情况，一是对绩效管理流程的了解程度，二是是否能区别绩效管理和绩效考核。具体情况如下所示（见图4-1、4-2）：
大约37%的雇员说他们对绩效管理的过程一无所知，他们对其的概念和认知也没有一个清晰的认知，他们觉得在他们看来，将绩效评估与绩效管理相提并论，这说明Y公司的雇员对其的理解程度还需要进一步的提升。
（3）员工对企业绩效管理体系的评价。具体情况如下所示（见图4-3）：
26%的雇员觉得企业的绩效管理体制是符合科学性和合理性的，大约31%的雇员觉得该公司的绩效管理制度是符合某种合理的。1/4的雇员觉得它没有合理的地方，其他的雇员则觉得它并没有什么科学的地方。这就意味着，Y公司对员工的绩效管理的满意度并不高，因此还需要对其进行强化和完善。
(4)绩效考评的研究状况，主要包含绩效考评内容的制定、绩效考评指标的制定以及绩效考评等内容。在编制工作业绩考评指标时，只有30%的工作是通过领导和下属共同拟定的；有近一半的职工认为，企业业绩评估的评价标准不够科学；30%的人觉得领导在对自己进行业绩评估时，存在着很大程度的主观性，仅仅依赖于自己的主观判断；其他雇员则觉得评估师的主观性角色更多，而不了解真实的情形。
(5)员工表现交流和训练的研究状况。大约26%的人说，他们的领导会和他们交流工作业绩，大约36%的人说，他们的领导有时候会和他们交流，而大约37%的人说，他们从来没有和他们交流；只有大约30%的人在工作表现上可以完全表现出他们的观点；关于工作表现的回馈，仅有大约28%的人说他们的上司会在每个阶段都给予回馈。这表明，在业绩管理中存在着一些不足之处，业绩的交流和培训应该被贯彻到业绩管理的全流程中去。
（6）绩效管理对员工的激励作用。具体情况如下所示（见图4-4、4-5）：
约27%的员工表示公司的绩效管理对自己的实际工作很有帮助，约46%的员工表示有一定帮助，约27%的员工表示没有帮助；对于现有的绩效管理机制是否能够激发自己做出更好绩效的斗志，有40%的员工表示能，有60%的员工表示不能。这反映了绩效考核的其中一个重要作用——激励作用没有得到充分发挥。
（7）绩效管理目标与公司长期目标的契合度。对于28%的员工而言，公司的绩效管理机制对进一步提高公司绩效以及核心竞争力很有作用，有35%的员工认为有一定作用，有37%的员工认为基本没作用；只有27%的员工认为自己的工作很重要，并对企业的目标有贡献。这反映了绩效管理工作并没有发挥最大效力，在绩效管理目标的设定以及绩效管理与公司战略的对接上还需要较大努力。
（二）存在的问题
根据以上对调查结果的分析，可以归纳出Y企业在绩效管理方面还有一些不足，具体问题如下：
1、绩效管理与战略实施相脱节
在组织管理机理中，组织战略是最重要的，因此，在对其进行设计和运营时，也应该紧紧地围绕着组织的战略展开[3]。在Y公司的业绩目标的划分中，存在着一个特别明显的问题，即各个部门的业绩目标与整个公司的战略目标没有太大的联系，都是根据各自的工作来确定的，即从下往上提交，没有从上往下，一步一步地进行，各个单位在选取自己能够做到的，或迫切需要解决和实现的，没有将其与公司的发展战略和经济利益联系起来，这样就会导致各个单位的业绩目标都很好，但整个公司的业绩表现并不好。Y公司的发展策略很清楚，但策略与业绩的体系却各自为政，互相脱离，缺乏联系，这不仅不能帮助公司的策略“落地”，还会使业绩的经营迷失了目标[3]。
2、将绩效评价错误地等同于绩效管理
而业绩评估只是将其视为业绩管理的一个组成部分，两者之间并不存在着同等的关系，它们之间存在着相互包括的关系[8]。目前，Y公司对绩效考核的认识与实施还停留在考核层面，忽视了考核计划、考核与反馈等方面的内容，致使绩效考核体系的功能局限在考核层面。有些管理者会把业绩评价与绩效管理相混同，只注重对业绩评价指标体系的构建和评估，却忽视了对业绩监测与交流的重要性，没有充分地重视业绩管理与其它人力资源管理等功能的关联性，这就造成了业绩评价与绩效管理中的其它方面出现了脱离，因为这种情况下，使得业绩管理系统不能有效地工作，因为它是一种流于形式[3]。
3、绩效指标设置不科学
然而，在实际操作中，由于缺乏合适的评价手段，我国中小微企业的评价指标体系尚未形成统一的评价指标体系。
Y公司希望建立一个系统完善的指标系统，每个部门都会有专人负责一系列的指标，可谓包罗万象。然而，在管理过程中，必须要进行一些投资，而采用一些特定的测量方法，这些方法只能增加管理成本，让经理和雇员很难把注意力放在工作上，这就会成为对公司快速发展，并对公司在市场上占有优势的关键因素。此外，Y公司尚未决定如何将评估标准具体化，以及如何将其与业绩规划进行有效的整合，此外，在进行绩效管理的时候，我们应该将重点放在核心的业绩指数上，选择具有差异性的、针对性的、个性化的考核指数，让雇员的行动逐步朝着公司的总体目的靠近，如果是太过繁复的指数，会增加管理的困难程度，这对于提升雇员的信任程度和好感度是不利的，也不利于更好地引导雇员的行为。
4、缺乏有效的绩效沟通和辅导
在绩效规划环节，由于缺少交流，管理者与雇员在一系列问题上存在争议，例如，在一个绩效周期内的目标、用什么方式和手段去做、完成程度以及完成的时限等，从而在某种程度上会对整体绩效管理体系的正常运行造成影响。在这个阶段，为了实现绩效目标，实施业绩监测是一个非常关键的阶段，这就要求员工和员工进行实时的沟通和交互，同时，管理者还必须对员工进行及时的引导和改正，以确保员工的工作效率。在业绩评定的过程中，对业绩评定的信息进行了收集、整理、核实和筛选，并对其进行了评定，并对评定的结论进行了综合评定。因此，交流是非常关键的。业绩回馈是一种与员工进行业绩交流的正规环节，通过这个环节，员工应该理解和认可评估的结论，并给予员工相应的工作建议。
Y公司的管理层在对业绩监测、业绩回馈中的交流与指导没有给予足够的关注，采用了“设立目标-事后清算”的方式，很难与业绩管理体系紧密结合，交流与指导受到了很大的主动性的干扰[3]。
五、建议与对策
Y企业的绩效管理情况也是我国中小企业绩效管理情况的具体表现，所以Y企业绩效管理遇到的问题也广泛存在于我国中小企业绩效管理过程中，所以我国中小企业应加强对绩效管理作用和价值的重视，不断强化绩效管理，在绩效管理中不断提高核心竞争力[4]。具体可从如下方面改进：
（一）建立完善的绩效管理体系
在公司管理中，绩效管理是最核心的一部分，要想实现高效的绩效管理，就必须将其构建完善，这也是保证公司绩效管理得以贯彻执行的一条关键路径[9]。绩效管理制度体系的内容并非一定不变，随着公司的发展，它也必须跟上时代的步伐[7]。在构建企业绩效管理机制的时候，要以企业的发展战略为依据，对企业各部门、各岗位和个人的实际状况进行全面的认识，并对其进行差别化的考核目标，以确保能够实现企业的战略目标。同时，在建立公司的业绩考核体系时，也要把握好考核的内容与力度。就业绩的范畴来说，它包含了许多业绩的因素，它是实现公司的经营策略的一个环节和过程；但是，在对业绩进行详细的控制方面，这一过程中，这一过程中，将战略目标进行了详细的分析，并将其一步一步地进行了传达，以保证在各个层面上都有一个明确的业绩考核准则，进而对公司的绩效展开了精细化的管理9]。
（二）正确树立绩效管理的观念
要建立一种新型的企业业绩评价理念，建立一种企业人力资源的动态发展理念。传统的企业业绩经营，由于其目标是企业利益的最大化，因而更多地关注企业的业绩与经济利益。但是，在目前的情况下，企业的业绩经营理念和理念必须跟上时代的步伐。管理学家德鲁克相信，管理不仅要着眼于外在，要着眼于自身的职责和企业的业绩，而且要着眼于内在，要着眼于能够让个人成功的制度，思想道德，人伦，这样才能让一个平凡的人变得不平凡。要用积极的心态来看待雇员的发展，要打破常规，或是用有色的眼睛来看待雇员。管理者只有在理解和把握每位雇员的潜能基础上，持续无保留地赞美他们的才能，才有机会形成正面的“皮格马利翁”（Pegmanian）效应，即将“乐观期望”转化为“悲观”的管理心理学效果。
而管理者对业绩管理理念的认识不够深刻，则是其未能得到有效执行的重要因素。要想将绩效管理贯彻下去，首先要解决并应对管理层的认识和理解问题，要想要强化管理人员对绩效管理的认识，就一定要对其进行全面地认识并明白，绩效管理不仅是一种绩效考核，它还属于一种循环管理的一个过程，其根本目标就是要提升组织的绩效管理水平，从而更好地推动员工的发展和公司的核心竞争力，让公司与公司保持着良好的发展状态，而薪酬、职位调整仅仅只是在绩效管理中，对业绩评估产生影响的一个具体结果而已。
绩效管理并不只是一名人事主管的职责，不管是管理人员，还是一般的员工，都应当对其负有一些职责，因此，管理人员应当把它当成一项重要的工作。
（三）制定合理的考核指标
职位分析是HRM工作的一个基本先决条件。工作分析的目的是要确定出公司的工作内容有哪些，应当对哪些人进行执行，最后得到的成果就是岗位描述，也是对绩效评估指标进行选取的基础。根据岗位的具体情况，选择合适的、科学的绩效评价指标。每一个岗位所需要的知识和技巧都存在着一定的差别，而且每个岗位能够实现的工作也存在着一定的差别，因此，在各种岗位上的评估指标也都存在着一定的差别。在制定业绩评价的过程中，必须确保经营者对岗位的认识与雇员的认识一致，这样，所制定的业绩评价目标就更容易为人们所认可和了解。在确定工作业绩评价的目标时，要掌握好“度”，避免工作人员无法找到目标；但也不能过于粗糙，对业绩评估不利。因此，在对业绩考核的指标进行选取的时候，应该将业绩考核与道德素质考核、定量与定性、重点考核与一般考核有机地结合起来[1]。
（四）绩效管理过程中实现与员工的互动
在实施绩效规划时，要广泛听取并吸收职工的意见与建议，使职工对其了解与认同。让雇员参加这个环节，能够保证雇员对将要执行的绩效方案有一个全面的认识，并能主动地认可所制订的绩效方案和绩效指标体系，进而提高他们进行自我管理工作的积极性。
在管理者与雇员之间，通过进行交流和沟通，能够让经理人对雇员在工作中遇到的困难有更多的认识并把握住，同时雇员也可以从管理者处得到一些协助和引导，进而能够对工作现状与工作规划中出现的偏离进行及时地矫正，进而能够按照进展来实施绩效计划。通过与经理的交流，可以使雇员对自己的工作有更多的认识，对自己的长处与短处也有更多的认识。同时，积极的交互也能促进企业内人员的相互交流，营造出一种和谐的集体气氛。
在评估与回馈环节，经理要及时告知被评估人员，并与他们建立有效的沟通与沟通。交流的主要内容有：对员工业绩不佳的原因进行剖析、如何发挥员工更大的潜能、可以做出努力的方向、管理者提出建设性的意见等。在这种交流中，员工可以更好地理解自己的优势和劣势，从而意识到自己需要在那些地方进行改善，从而取得更好的业绩。与此同时，与管理者共同制订下一个业绩规划。另外，对于对工作表现有不同意见的人员，公司也应该建立相应的制度来解决这些意见。在这一时期，交流能够促进人们对工作中的公平感觉的形成，同时工作反馈还能够对人们进行鼓励[10]。
六、结语
随着我国中小企业数量的不断增加，中小企业的数量不断增加，中小企业的业绩也日益受到重视。要想更好地将绩效管理的功能发挥出来，就必须对其所面临的问题进行全面的了解，并制定出行之有效的对策，从而对促进中小企业的可持续和健康发展起到积极的促进效果[10]。
当前，对于中小企业在绩效管理方面出现的某些问题，还很难快速地解决和解决，这就要求中小型企业管理者持续地展开分析和学习，尤其是对人力资源管理者来说，寻找符合公司未来发展方向的业绩评价指数体系和评估方式，促进中小企业的绩效管理机制系统化、规范化，让其在公司的经营活动中发挥出最大的影响，从而促进中小企业的平稳、健康发展。
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[10]吴伟中.中小企业绩效管理体系研究——以ZXCT公司为例[D].上海:复旦大学,2011.
致谢
首先，非常感谢我的导师在我论文写作过程中给予我的巨大的帮助，感谢老师对于我论文中的不足所提出的宝贵意见。以我当前的知识水平，论文中难免有很多的不足与缺陷，希望老师予以指导改正。
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