民营企业员工绩效管理研究

摘要：摘随着现代公司治理体系的不断优化和市场化改革的深化，绩效衡量在公司治理中的重要作用也越来越明显。如果高科技公司要在竞争日益激烈的经济市场中成为真正的领导者，它们必须不断调整和改进自己的资源分配机制和系统，以最有效地运作。在本文中，我们将温州Z公司作为研究对象，采用理论与实践相结合的研究方法，逐步持续地收集公司目前的绩效评估信息，然后通过深入的实地调研，希望逐步了解绩效评估机制的有效实施情况，探讨温州Z公司在现阶段绩效管理中遇到的困难和障碍，并日益找出其原因。我们将继续努力发展有用的、有效的绩效考核机制，以实现预期目标，尽可能避免绩效考核过程中的不良现象，对公司员工实施有效的绩效管理，提高绩效考核的正面价值，实现公司的战略发展目标。希望本文中提到的评价方法和模型，以及提出的意见，能够支持和指导其他公司的绩效创新。

　关键词：绩效管理考核机制民营企业

　　引言：

在新时代社会下,大部分的企业公司都面临着管理经营等方面的重大难点问题,如:高素质人才的缺失、创新力低、员工大量流失等。而现代社会的企业间的博弈,关键是在人才方面的较量。而且在人才的比较这块儿,又统一说明在对人才的管理方面的能力的比较。权衡一个企业、公司的管理水平,其最要紧的一点是它的绩效管理水平。所以,经济增长的促进,国家实力的增强,企业有着不能推脱的重要责任,必须让管理水平完成阶段式的提高。由于绩效管理存在于人力资源管理之中,并且作为其较为重要的一个方面,更多的学者和企业家清楚了绩效的管理在企业中的关键性。绩效的管理是企业在人力资源上的一个关键之处,在绩效管理方面得到有效的实施会使得企业不断地进步,实现既定目标获得有效收益。绩效管理的关键性陆续被学者和企业家发掘,绩效管理在世界上很多企业都有了不错反馈,在企业中也逐步获得运用。本文以Z公司为例，开展了进一步的研究。

　　1绪论

　　1.1研究背景

在世界各地，公司和政府都依赖绩效管理作为其持续发展的关键工具。公司制定战略发展计划和年度业绩计划，考虑到经济市场和自身的发展。然后将目标分配给各个岗位和组织，相关的主管人员通过严格遵守分配的目标和制定实际的绩效标准来履行自己的职责，然后通过真实的绩效考核来实施，不断激励内部员工的表现，增强公司的整体实力，从而促进公司的可持续发展。总的来说，特别是在社会经济发展和转型的背景下，无论是大公司还是小公司都越来越重视内部绩效管理的发展，将其作为公司发展的一个重要方面。此外，理论和实践研究也越来越关注绩效管理。

　　1.2文献综述

1.2.1国内研究现状

（1）绩效管理的内涵

绩效管理是一项非常复杂、非常困难的工作。在考虑企业发展策略的同时，也要逐步达到企业的发展目标，充分激发员工的工作热情，提高员工的自信心和自豪感。绩效评价经常被看作是一种绩效管理，而这种管理在企业中并不常见。而在另一种情况下，绩效管理可以轻易地在雇员群体中找到自己。这一现象在中国的公司里更加常见。

盛云华、赵红忠认为，绩效管理是对公司中层管理者和高管进行分析、制定和评价的一种过程。重点关注工作流程的管理，更多地关注于规划活动与管理过程的交互作用。丁岳峰、刘小平等人认为，在激烈的市场竞争中，企业的中层管理人员逐渐接受了绩效管理体系。但是，目前的绩效管理体系还存在一些问题，中层管理者在交流技能和技能方面也遇到了一些新的问题。高效、连贯的交流是绩效管理体系正常运行的一个重要条件。

（2）绩效考核的内容

绩效评估的内容仍然是基于员工的愿望、承诺和绩效的传统道德原则。这种考核方法的缺点是：内容不明确，标准空洞，以定性指标为主，缺乏定量指标，主观评价太多，绩效评价不够，主要是考核者的总体评价，这通常会扭曲评价结果。

（3）绩效管理的意义

在过去，绩效评估被用来监督工作人员，即作为晋升、调任、解雇或加薪的依据。不可避免的是，员工的本能开始发挥作用，他或她开始藐视组织的要求。为了激励员工工作或合作，欺骗、奖励或惩罚是必要的。绩效面试可以用来获得有效的绩效反馈。绩效考核面谈是一种独特的绩效管理形式，除了确保绩效考核结果的真实性外，还可以用来改善绩效管理。绩效管理的评估系统在实践中没有被使用的主要原因是很难让员工充分参与，也没有及时与评估者达成战略。纯粹的绩效管理并不提供激励。雇员对能增加其薪酬的绩效管理系统有真正的兴趣。为了充分调动员工的积极性，大多数公司都制定了一个更可持续的薪酬制度，实行收入共享，根据业绩进行奖励和惩罚。

1.2.2国外研究现状

绩效评估已经开始在英国推行，特别是在公务员的评估系统中。在十九世纪初。罗伯特-欧文在国内提出了绩效评估的政策，1813年xx军队开始使用绩效评估。1883年，xx政府通过了《彭德尔顿法案》，开始注重对公务员的评估。在100多年的绩效评估历史中，罗伯特-欧文在20世纪50年代前一直使用四色通道法，1980年后出现了关键绩效指标和360度考核法。

　1.3研究意义

正确的绩效管理方案可以充分调动公司员工的积极性，同时及时解决他们的绩效管理问题；选择正确的绩效管理方法还可以增强员工的信心和归属感；绩效管理的反馈也可以很及时纠正旧的绩效管理方案。本文以Z公司为具体研究对象，运用理论与实践相结合的研究方法，可以为其他类似公司提供参考。

　1.4研究方法

1.4.1文献资料法

本文综述了国内外公开刊物上有关的研究成果，并以此为依据，以最大限度地发挥其作用。本文对当前我国学者所提出的一些常见的绩效管理问题有了较为全面的认识，并进行了较为全面的系统的分析。

1.4.2案例研究法

个案分析法是一种实地调查。研究者选取一种或多种情境为研究目标，以系统搜集资料、资料，并进行深入的研究，以探讨特定情境下特定事件的状况。本文以Z公司为例，对其现有的绩效管理体系及问题进行了分析，并对其进行了分析，并提出了相应的对策与建议。

　　2绩效考核相关概念界定及理论工具介绍

　　2.1绩效考核相关概念界定

2.1.1绩效的定义

从严格意义上讲，绩效主要与两个方面有关，即成就和效率。然而，从公司管理层的角度来看，绩效是一个复杂的机制，涉及到对内部员工的评估、每个部门的任务以及公司绩效目标的实现，必须持续地进行衡量和评估。最终目标是不断促进公司管理的优化，从而不断提高其整体竞争力。

2.1.2绩效考核的定义

这个定义具体指的是工作目标和被评价者拟定的评价指数，在此基础上不断评估公司员工的绩效水平和公共透明度的最终结果，从而充分体现其奖优罚劣的作用。

2.1.3绩效管理的定义

迈克尔提出，应在更广泛的背景下看待绩效管理，需要对所有相关的绩效决定因素进行科学分析。绩效管理的重点是人、及时执行公司的战略决策和战略发展目标。使用适当的绩效管理解决方案，不仅可以确保员工的绩效质量，还可以加速实现公司的战略目标。魏军认为，绩效管理就是将公司的整体战略目标分解成若干阶段，对员工工作目标的实际表现进行管理，在宏观上进行评估和分析，最后得出一个比较有用的评价，不仅可以提高员工的绩效，还可以帮助公司制定合理的战略管理计划，建立良好的声誉。整个绩效管理过程包括前期规划、在线管理和后期评估。

在中国，员工的绩效管理是通过以下方式进行的：首先，公司必须执行绩效管理任务，管理对象也是公司的员工。公司有权在任何时候监督和评估其员工的表现。没有这样的绩效考核体系，就无法及时了解员工是否达到绩效标准，也无法充分了解企业员工的专业水平、士气和职业规划，难以充分调动员工的工作积极性，可能对企业的绩效产生重大影响。因此，人力资源绩效管理是公司人力资源管理中的一项重要任务。不同的绩效管理指标不可避免地因公司而异。

　　2.2理论工具介绍

下列绩效管理方式在企业中应用最为普遍、行之有效：员工绩效评估法、目标管理法、绩效测量法、平衡计分卡法。四种绩效管理方式是目前应用最为广泛的一种评价手段。但是，这些方法并非都是相同的，虽然每个方法都可以得到相应的结果，但是也存在着相似的缺陷。现在，要想找到一种不包括特定观点的学校业绩管理的方法是不可能的，并且这些方法或多或少都会遇到一些问题。所以，从企业的观点出发，要综合考虑当前的发展情况，才能做出具体的分析；选择适当的工作方式。当然，不同的业绩管理方法也是可以合并的。各种业绩管理方式的优势和缺点应进行彻底的比较和评估，选择最好的，舍弃最差的，这样才能使最后的结论具有科学性。

本文采用关键指标评估法作为主要方法。KPI评估系统是由英国一家研究机构首先开发的。它将组织的战略目标分成不同的层次，突出对组织绩效有重要影响的关键绩效指标，并通过衡量这些绩效指标来达到组织战略的目的。

　　3 Z公司员工绩效考核现状

　　3.1企业状况

温州加博电子有限公司是专业集研发、生产、销售汽车与电子元件配件为一体的生产型厂家。公司位于东海之滨的浙江乐清市石帆下官塘工业园区，地理位置优厚，物流快捷。公司技术力量雄厚，拥有一批集“开发，设计，制造”为一体的中高级专业人才，具有独立的产品设计和开发技术。持续的按客户的要求及市场需求不断更新。为满足当前汽车工业日新月异的发展速度和熟练的技术要求，为广大客户提供满意的产品和完善的服务。现主要产品涵盖：车用排针、连接器及塑件、压接端子、焊板针座、线束、汽车连接器、汽车车用开关等近百余种规格产品。公司注重技术创新，品质管控，引进大量的自动化生产设备，自动化检验设备，包括：自动装配流水线，自动检测流水线，视觉检测机，RoHS检测仪器，荷重-行程曲线测试机，寿命检测机等装备。

　3.2 Z公司员工绩效考核现状

3.2.1员工年龄结构

公司40岁以下的员工比例很高，可见公司员工的年龄构成符合科学严谨和理性等要求。但是，16%的员工在25岁以下，33%在25至29岁之间，39%在30至34岁之间。公司员工的构成也是一支年轻的精英队伍，他们的流动性相对较低。

3.2.2员工学历结构

在评估一个公司人力资源水平的最简单方法是，例如，检查内部员工的教育水平。一般来说，负责高技术活动的企业的工作人员应该受到严格的培训，以确保在企业核心活动的限制下，人力资源的整体水平达到最佳。在该公司1480名员工中，只有不到10%的人拥有硕士以上学位，近40%的人拥有学士学位，这表明该公司员工队伍的整体素质一般。

3.2.3 Z公司员工绩效考核实施基本情况

Z公司的分级绩效管理制度目前由基本工资组成。每项工作的相对价值由工作评估决定，并涵盖相关的工作类别。同时，工资水平不低于行业平均水平，包括基本工资（绩效等级的30%）、绩效工资（绩效等级的40%）、与绩效相关的工资（绩效等级的30%）和根据等级发放的月薪。考核的最重要方面是履行某些标准和物质义务。工作是最重要的任务，考核和评价的时间不应过长，因为考核和奖励对员工的积极性有影响。福利包括扣除额、特别津贴等。

　4 Z公司员工绩效考核存在的问题

　　4.1绩效考核过于注重考核结果

首先，目前对业绩评价的研究过于集中，对业绩评价的过程缺乏足够的重视。通过对Z国企业绩效管理的实践，我发现企业在绩效管理方面的手段和手段都存在着不足，存在着一定的缺陷，而员工与管理者对绩效管理成果的重视程度较高；而非业绩管理流程，个体目标与企业战略发展目标之间并无有机关联，仅仅是对企业整体发展的过度重视。但是，由于缺乏具体的、可实现的短期目标和具体的指标，评价目标的模糊和随意变得越来越明显。

　　4.2绩效考核实施周期及权重设置不合理

绩效评估周期中的权重并不是科学确定的，这一总体假设在很大程度上会导致整个绩效评估体系的实时调整，但这也依赖于早期机制和体系发挥了自己的重要作用。目前，对活动绩效的评价往往从职能部门和项目部门两个角度出发，结合活动的具体开展情况，不断确定各部门的工作指标，也有一些部门继续使用早期的僵化指标，没有进行深入分析。

　　4.3绩效考核反馈机制不健全

目前，绩效考核小组不应觉得考核目标实现后就万事大吉，而应继续与被考核员工建立积极的沟通和互动，帮助他们找到有效的解决方案。此外，绩效管理机制的重要性没有得到最大限度的发挥，许多员工不知道绩效评估的真正目的，不能准确客观地解释结果。

　　4.4绩效培训流于表面

在Z公司进行彻底调查时，我发现公司的绩效培训仍存在许多问题。

A.管理层对绩效评估内容的不同解释方法，自然导致对指标的不同解释。

B.由于工作上的限制，管理层对被评估者的印象还停留在第一次接触的层面上，这意味着大多数工作勤奋、不善言辞的员工没有被注意到，实际情况与印象完全不符。

C.评价结果是不充分的，因为过于强调短期目标，没有考虑到日常活动。

D.公司内部更多的交流，导致管理层和评价者之间的密切关系，由于面子上的节约，必然会导致评价过程中的公平性和客观性的丧失，同时也会保持评价结果的一致性，难以发现缺点。

这些问题之所以持续存在，是因为制定评价标准的人在意识形态上存在分歧，而且管理人员缺乏必要的理论知识和评价领域的实践经验，这影响了后续的评价结果。基于这一回顾，作者得出结论：Z国仍处于从旧有的男性管理标准向现代管理制度转变的过程中，在建立一个全面、客观、有效的绩效评估机制之前，还有很长的路要走。

　　5 Z公司优化绩效考核的对策建议

　　5.1提高管理者对绩效考核的重视程度

第一，为了有效地进行绩效评估，需要管理层的帮助和支持。管理团队或考核的问题在第三章中已经谈到。这是因为公司的领导大多来自技术核心人员，后来才接受培训，没有完善的管理理论知识。因此，迫切需要得到领导人的支持和批准。在一个公司里，绩效评估不应脱离管理层的批准和支持，否则可能不会成功。

其次，为了使绩效管理真正有效，它需要公司员工之间的密切合作。一般来说，公司内部的员工或多或少对现有的考核机制有抵触情绪，而且这种压力对个人没有吸引力，这是完全可以理解的。因此，在实际考核工作开始之前，对员工进行宣传和培训是非常重要的，这样可以客观准确地了解公司的考核过程，避免出现通过绩效考核来提高个人和公司业绩的现象。在绩效考核工作正式启动之前，公司的绩效考核组织必须创造一个有利于质量的氛围，积极鼓励员工积极参与考核工作，对绩效考核问题有一个全面的了解，并通过晋升和培训过程不断提高工作人员的参与度。

关于绩效评估系统，Z公司应始终关注内部员工培训，以不断提高绩效评估的有效性。应向公司各级员工提供培训和发展机会。基于对Z公司的深入研究，得出的结论是，科学客观的绩效评估概念对于提高其有效性至关重要。要真正提高绩效评估的有效性，需要整合整个绩效评估过程，它实际上是一种双向交流和交流的过程。

另外，业绩评价制度仅仅是企业经营体系中的一项重要内容。绩效管理体系要求各部门协作，所以必须建立一套有效的管理体系，以保证其正常运转。因此，管理人员需要确保该系统有出色的支持。

　　5.2密切个人考核与部门绩效的联系提高激励效果

由于二者的联系，激励和约束机制与公司业绩管理之间的接近程度将直接影响到员工的积极性。那些个人优秀水平高的人自然会得到加薪，他们的巨大努力会得到回报，给予他们指导，帮助他们发展。员工不是机器，他们有自己的需求，管理层必须为他们提供一些发展机会，并给予他们相应的奖励，否则员工的积极性会受到影响。那些真正有爱心、有抱负的人肯定会选择一个更好的地方来成长。只有实施部门管理标准，公司才能对各种情况进行审查和反馈，真正保证整个项目的顺利进行。

　　5.3对绩效考核指标进行科学设计

在绩效考核中，绩效考核指标的制定是一个关键环节，必须从考核指标的不公正、不确定等方面着手。比如，要抵制不公正的评价，奖惩应当一视同仁，并提供关于奖励和惩罚的明确数据。

缺乏绩效管理的经验，绩效指标过于简单或过于复杂，对吸引人才和增加利润作出了大的承诺，但当雇员完成了既定的业绩目标时，公司不愿意为其所许诺的报酬。如果员工没有完成他们的承诺，他们就会受到很重的处罚，这将会对他们的士气造成很大的打击，从而对公司的销售和健康产生不利的影响。所以，只有合理的业绩评价标准和业绩评价指标才能对其进行奖励和惩罚，才能使绩效管理得到有效实施。

在这种情况下，项目单位的关键绩效指标是有问题的。项目单位的关键绩效指标是项目按计划的进展和施工管理的责任。全面工程业绩管理的目标是对工程活动进行有效的管理，为计划人员的业绩评价提供基础。以往在Z公司，没有对项目单位的业绩目标进行科学的划分，同一公司采用相同的方法，采用相同的方法，采用相同的手段。各部门的工作目标和工作都要经过全体员工的同意和同意。部门的各项指标不能被全体员工认同，则由各部门主管负责。所以，部门目标、部门业务目标、工作描述应该是密切相关的。

　5.4优化绩效考核结果的反馈机制

在公司里，沟通强调的是严格的等级关系，无论是上级还是下级都无法克服，也就是说，他们不能在高层思考的同时，从下面控制他们的下属。结果，信息从高级管理人员传给同事，又从同事传给高级管理人员，在这个过程中，信息被丢失和扭曲，因此，当信息传到链条的末端时，往往与开始时的情况大相径庭。然而，在一些外国公司，鼓励多层次的报告已经成为沟通策略的一部分，因为员工可以直接报告他们在公司看到的不公平行为或问题。因此，管理者在与员工沟通时，应尽量减少报告层级的数量，层级越高，越应注意与员工的直接沟通。此外，反馈机制中使用的双向沟通模式也大大促进了绩效管理任务的发展。

　　6结论

本文通过对企业绩效管理的理论分析，紧密地运用不同的绩效管理手段，对当前温州Z公司实施的绩效管理体系进行了深入的研究，发现了制约企业发展的主要因素和环节；这样才能持续地推动公司的发展。其中一个最关键的研究领域就是。尽管研究不是很有成果，要对与其它企业和产业有关的业绩评价问题进行深度的分析与开发。

　　参考文献

[1]T.L.Wattle.Building a Balanced scorecard for a bum center[J].Bums,2021.

[2]杨春明.战略绩效管理工具的整合[J].基建优化，2017，28(1).

[3]曾国平.人力资源开发与管理[M].重庆:重庆大学出版社，2015.

[4]季宏，叶春明.绩效考评中的不公平现象剖析与对策[J].管理纵横，2016，(6).

[5]杨春平.关键绩效指标在企业绩效管理中的应用[J].现代经济信息,2019,(11).

[6]刘贵生.电力企业绩效考核[M].上海:上海财经大学出版社,2016.

[7]魏金奎,董祥.对煤矿实施绩效考评的思考[J].煤炭经济研究,2020,8.

[8]郭京生，袁家海，绩效管理制度设计与运作[M]，北京，中国劳动社会保障出版社,2017,2.

[9]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理(第2版)[M].电子工业出版社,2021.

[10]晏练文.企业绩效考评中存在的问题和对策[J].管理纵横，2016，(10).