中小企业薪酬管理问题研究 ——以上海锦江旅游控股有限公司为例

　　摘要

旧的薪酬体制以及分配制度下的一些不适应企业发展的矛盾和问题逐步凸显出来，企业如何在改制完成后顺利迈向全速发展轨道，实施薪酬改革无疑是企业需要做的最为重要的战略选择。上海锦江旅游控股有限公司是主要经营入境旅游和出境旅游两大业务，其发展是建立在原上海锦江旅游有限公司和原上海华亭海外旅游公司两大旅游企业的基础上，公司同时连续8年名列全国国际旅行社百强行列。现有职工1300余人，目前，集团公司拥有22家独立法人企业和20余家管理公司、分公司、项目经理部。随着集团公司队伍的日益壮大，为公司员工需求制定薪酬改革策略已然成为薪酬管理的重要课题。因此，本文主旨为企业发展薪酬改革的研究，为企业的持续稳定发展做出坚实的基础。

　　关键词：中小企业；薪酬体系；薪酬管理

　　引言

当前社会经济和知识科技飞速发展，市场竞争日渐激烈。现代企业的竞争从本质上来说就是知识和人才的竞争。无论对企业或是劳动者来说，薪酬问题都是目前关注度最高的问题之一。然而当前多数企业在薪酬管理上存在较多的问题，影响着企业的进一步发展，因此本文对薪酬管理问题进行探究。上海锦江旅游控股有限公司作为本地区较具代表性的企业，且笔者曾在该处实习，故而以上海锦江旅游控股有限公司为例进行分析，使文章具备更强的现实意义与理论意义。从实践上来说，本文的研究对上海锦江旅游控股有限公司的薪酬管理水平的提升有一定的作用，从理论上来说，能够使薪酬管理相关理论更好的应用于实践之中。

　　1薪酬管理概述

　　1.1薪酬概念

近期，伴随社会持续发展，企业发展方式也出现明显的改变，组织持续进行调节，所以创建公平科学的公司薪酬管理模式，是发展公司正常劳动关系的重要基础，也是创建和谐稳定国家的实际保证[1]。那么我们首先要了解什么是薪酬管理，其中薪酬管理：表示某个组织针对全部职员所准备的服务来明确他们需要得到的报酬总数、报结构以及形式的完整过程。在上述时期，公司就薪酬水平、系统、结构、组成和职员群体的薪酬做出科学决定。此外，作为重要的组织过程，公司也需要持续不间断的修订薪酬计划，确定薪酬预算，基于薪酬管理问题和职员开展良好交流，此外对薪酬系统的现实执行效果进行合理且高效的评价。

　　1.2薪酬相关概念

1.2.1古典薪酬理论

古典经济学派在工资决定方面一直认为，工资是劳动力价格的体现，它必须等于维持这种劳动力所需的生活资料的价值。最早对劳动力价值进行论述的是英国经济学家威廉·配第。他指出，工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值。此后，亚当·斯密，大卫·李嘉图等人在这基础上做了进一步的阐述。

威廉·配第是英国资产阶级古典政治经济学的创始人，其在经济理论方面的主要贡献是提出了商品的交换价值是由劳动决定的思想，并在这一思想的基础上阐述了分配理论。尽管配第的分配理论是以地租为中心，但他在阐述地租理论前首先依据劳动价值论论述了工资。他提出工资是维持工人生活所必须的生活资料的价值，这是一个很有价值的见解，是工资生存理论的最早开端[2]。

1.2.2近代薪酬理论

在近代薪酬理论中，分别有四种理论得到了学术界的认可[3]。其中包括：(1）边际生产力工资理论：由X著名经济学家约翰.贝茨.克拉克等人提出，这项理论被广泛认为是现代工资理论的先驱。主要解释了工人的工资水平决定于雇佣工人产量价值的概念。(2）均衡价格工资理论。(3）劳资谈判工资理论。(4）劳动力市场歧视理论。

1.2.3现代薪酬理论

薪酬可以充分激发员工的生产动力，调动员工积极性，提升企业的生产效率。现代薪酬理论已经认识到薪酬是重要的激励工具之一。从管理学和心理学角度发展了几种代表性薪酬激励理论，这些对研究薪酬管理在人力资源工作中的实效有很大的借鉴作用。现代薪酬理论对薪酬模式也有了很清晰的认识，并进行了相应分类[4]。(1）高弹性薪酬模型。这是以奖金为主，工资为辅的薪酬模式。员工所得薪酬的多少取决于工作业绩的好坏，有激励的效用。(2）高稳定性薪酬模型。以工资为主的稳定型薪酬模式，员工不需要特别努力就能得到全额工资。(3）综合性薪酬模型。既有激励性又有稳定性的薪酬模式，是比较理想的形式。可以向高弹性或高稳定性薪酬模式转变.

　　2上海锦江旅游控股有限公司薪酬体制存在的问题

　　2.1上海锦江旅游控股有限公司概述

上海锦江旅游有限公司（上海锦旅），主要经营入境旅游和出境旅游两大业务，其发展是建立在原上海锦江旅游有限公司和原上海华亭海外旅游公司两大旅游企业的基础上，公司同时连续8年名列全国国际旅行社百强行列公司自1994年起蝉联“上海文明单位”至今。锦江旅游积极倡导推行会务旅游专案式服务，按照客户需求设计并提供各类个性化的会务服务，力争通过新颖的运营模式和雄厚集团资源支持，逐步成为专业性、品牌化的商旅服务企业。提供商旅方面的专业服务，包括国际、国内奖励旅游、会议服务、商务系列安排、订房订票、导游翻译、差旅咨询等。虽然发展迅速，然而在其绩效管理中仍然存在较多的问题。

　　2.2上海锦江旅游控股有限公司薪酬管理存在的问题

2.1.1薪酬支付依据不够清晰

即便当前大部分公司的运营组织与部门逐渐创建了符合当代公司的结构，乃至完成自负盈亏，然而薪酬体制大部分还是和干部的行政级别紧密关联起来。即便公司规章制度与文件清楚要求薪酬的划分需要思考干部职员的工龄、学历、职称等条件，然而对于怎样把上述将因素添加到薪酬支付中，以及单个因素和薪酬之间的具体关系，并没有清楚且详细的要求，所以可执行性不高。一些公司指出，全面依照职员的贡献以及价值来支付薪酬，也许会伤害到老职员的感情，乃至对公司的平稳造成负面影响，阻碍组织团结。所以，薪酬系统的变革基本上落后于其余组织的变迁。

2.1.2职工薪酬差距划分不合理

在市场化环境中，为加快公司的长久进步，吸纳全新人才的进入，公司开始使用聘用制、劳务派遣制等众多类型的录用程序，此外促使薪酬标准尽可能和现实情况相符合。上述方式在一定层面上减少了公司的用工费用，此外还吸纳众多技术型人才。但是，大部分国企财务组织对于原本职工薪酬并未开展深入的变革，此外和级别、资历相联系，公司内部出现薪酬“双轨制”。原有职员薪酬与市场相比更高，而最近工作的职员薪酬水平就和市场大致类似，乃至大部分逐渐变成业务核心的聘任制职员工资明显不如“资历”久的人。如此，就可以导致公司内部纠纷，乃至导致反向激励。要想促进公司的长久稳定发展，就需要调整终身制职员和聘任制职员的差异。

2.1.3薪酬未能与市场接轨

薪酬体制和市场经济对接部分出现下面的问题。第一，完全市场化的公司需要依照劳动力行业的供求特点来调整内部薪酬体系，内部薪酬的支付必须是持续变动的，在供求平衡点四周变化。然而国内大部分公司，大部分依旧是依照原本的规律来调节薪资情况，乃至很多职位的工资逐渐被固化，导致自然垄断型公司的薪资一般都超过行业一般水平。第二，各个公司使用相同的薪酬结构。各个地区、各个产业的国企都把工资分类成职位、技能、绩效三部分，而无法根据现实情况进行相应的调整，就会导致公司薪资和身处的经济生态圈市场环境差距明显，因此无法对职员产生良好的激励效果。

2.1.4绩效考核制度有待加强

绩效考核还是人力资源管理的重要部分，一直到现在，逐渐在国内全面普及使用公司的绩效考核体制。然而，因为基层国企管理者与职员的思想并未根据考核体制的使用而出现变化，为了“和谐稳定”方面的思考，此类考核轮流进行或平均理念就相对流行，导致考核只关注形式，最终结果也无法全面表现出公司内部现实情况和所有职员的贡献情况，绩效工资就变成彼此协调的结果，不能对职员形成有效的激励。在很多国企，绩效工资乃至是以几人名义取得，所有人平分，上述状况下，绩效考核就开始变成职工得到补助的程序。

　　3薪酬管理的重要策略——薪酬改革

在传统模式向企业化管理转变过程中，转制企业正面临着管理概念更新及人力资料管理模式选择的严峻考验。原有的事业单位管理模式下，在人力资源管理中具备关键位置的薪酬管理一直以来严格执行省、市人力资源和社会保障组织的方针、法规，而在完成转制后，旧的薪酬体制以及分配制度下的一些不适应企业发展的矛盾和问题逐步凸显出来，企业如何在改制完成后顺利迈向全速发展轨道，实施薪酬改革无疑是企业需要做的最为重要的战略选择。

　　3.1薪酬改革观念导入

通常是管理理念输入，管理体系与理论的扩散与宣传；促使员工，特别是重要的中高层改变发展观念，完成“洗脑”，不断进行学习，营造良好的改革环境，为改革奠定良好的基础；全面掌握最佳管理实践与标杆公司方式，全面了解到薪酬变革的现实意义与价值。

　　3.2薪酬改革定位研究

全面整理研究公司遇到的外部环境，包含产业特征、竞争局面与行业趋势，根据企业战略明确薪酬改革主旨；研究公司变革资源和水平、发展时期与成功的重要条件，明确运作战略与具体变革之间的关系，了解“大势与实地”之间关系；根据实际情况确定薪资划分上的重要问题，确定薪酬变革的重要目标和工作。

　　3.3薪酬核心方案设计

薪酬核心方案设计是普通薪酬变革的重要内容、实体部分，基于薪酬变革定位的具体方向和宗旨，设定全面的设计薪酬预案，例如职位价值评价预案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调节和监管模式、工资总数工效挂钩预案（国资委属企业）、薪酬管理模式、下属公司高管薪酬划分与激励模式等。依照公司现实状况明确具体方案。

　　3.4薪酬改革实施方案设计

薪酬改革实施方案设计是薪酬改革被大众轻视的实施计划/程序内容，此时需要根据核心方案执行难易状况，正确修订主方案实施时期需要使用的计划时间表、任务划分、职员分配、责任划分、具体预算、资源调整、风险预防与有关筹备活动。其次是科学设计和统筹在董事会、管理班子会、代表大会等部分表决通过的具体流程和体制。以上环节本质上属于相关咨询顾问或HR人员实际经验与实力的突出表现。在实际情况中，上述顾问需要利用充足时间和精力去了解、调节、引导、影响改革主体。因此，本人研发出的聚类研究法，符合我国文化环境的薪酬组织改革需求，专门处理各类人群不同改革态度产生的矛盾。

　　3.5薪酬改革配套方案设计

改革要想得到更大的发展，就需要准备相关配套设施。修订与健全薪酬改革方案所需要的基础性的重要体制体系，主要包含薪酬变革需要的程序与分权系统、机构职责调节、岗位说明书编撰与绩效评价体系创建和其相关方式等。很多时候，为了激励人力资源组织处理问题，自主促进薪酬变革，企业要修订变革工作组织的激励方式。

　　4上海锦江旅游控股有限公司薪酬改革的制定与实施

　　4.1建立岗位职级体系

岗位职级体系是薪酬制度变革的关键动力与基础，是相关职位在公司内部相对价值的表现。基于规模与收益对公司开展分类、基于责任与贡献对组织开展划分，基于岗位价值对职位开展分级，产生具备邮政特点的职位职级系统。

4.1.1企业的分类

上海锦江旅游控股有限公司现拥有22家独立法人企业和20余家管理公司、分公司、项目经理部。分类主要根据企业的经营规模、经营效益、普遍服务等因素。其中，经营规模采用年度业务收入、全部从业人员指标；经营效益采用劳动生产率指标。

4.1.2部门的分类

薪酬改革还应按部门进行分类，亚泰机关部分现有部门市场营销部、经理办、技术质量部、安全生产部等部室，原则上，对承担发展和改革任务较重的部门，其类别应较靠前。

　　4.2建立薪酬分配体系

根据岗位价值与绩效开展薪酬划分，拉开合适的分配差异，创建展现职位价值、个人实力与绩效贡献的完善薪酬系统。强化薪酬分配监管，确定管理权限，健全薪酬划分管控体系。

按工作性质将各岗位划分为“5+1”序列，分别为：领导序列、管理序列、技术序列、营销序列、操作与非领导序列。领导序列岗位是副总经理及以上岗位；管理序列岗位表示各个组织当前管理职位内除领导与非领导序列职位之外的职位；技术序列岗位表示公司开展软件研发、体系维护、信息体系、设施维护与全网运作质量管理等职位；营销序列岗位表示在公司开展市场研发、营销筹划、招投标等活动的职位；操作序列岗位重点包含当前的生产岗位和生产辅助岗位；非领导序列岗位是普通职工。

4.2.1领导序列的岗位职级

上海锦江旅游控股有限公司公司领导序列分别分为3个岗位职级，董事长、总经理、副总经理，根据企业分类结果分别确定。

4.2.2管理序列岗位职级的确定

上海锦江旅游控股有限公司公司管理岗位为2个岗位级别，根据部门分类结果确定相应岗位级职，副职岗位级职比正职低两级。

4.2.3技术序列和营销序列的岗位职级

技术序列和营销序列岗位应在给定的职级范围内确定职级。总体上，应分别呈“金字塔”型（等边三角型）分布。其中，技术序列中软件开发、系统维护岗位和营销序列中营销、策划类岗位职级，原则上最高不超过本企业部门正职的最低岗位职级。

4.2.4非领导序列的岗位职级

非领导岗位级普通岗位，一般分为三级、每一级又分4个等级，即：三级四，三级三、三级二、三级一，其中三级四为最低级别，一级一为最高级别。普通员工的级别确定根据工龄、证书、业绩等相关因素确定。

　　4.3建立岗位绩效管理体系

根据岗位职责需求，创建和集团企业战略目标相符合的、完善合理的职员绩效管理系统。考核结果就是绩效奖金划分、职员工资晋档、职务升降、职位调配、培育发展的关键基础，把公司需求与职员职业生涯全面联系起来。

4.3.1岗位绩效工资定义

岗位绩效工资是指在科学设岗、明确责职，拟定岗位配员素质要求为基础，以岗定薪，在绩效考核的前提下实施的分配制度。

4.3.2实施岗位绩效工资的意义

岗位绩效工资可以全面和公司经济效益关联起来，与市场挂钩，实现收入能增能减，能上能下。薪酬分配与劳动者劳动量与贡献挂钩，实现效率优先，奖优罚劣。岗位绩效工资制能实现同岗同薪，优质优薪，强化薪酬分配的激励机制。岗位绩效工资能促进人力资源的合理配置，大大增进员工团队精神和市场意识。

4.3.3岗位绩效工资的基本内容

以岗位工资为主，将原先工资外的各项津贴补贴纳入岗位工资的范畴；岗位工资为基础，把劳动、资本、技术、管理等等要素添加到分配范围；岗位绩效工资构成主要是：基础工资、绩效工资。基础工资分为：岗位工资、年资转入津贴、福利性综合补贴、专业技术职称津贴；绩效工资主要是：月度与季度奖金、年度劳动分红、全勤奖等。

　　4.4建立福利体系

伴随公司制度改革的持续深化与位于白热化阶段的人才竞争，福利体系的关键性众所周知。传统福利体系存在诸多不足，现需建立全新弹性福利体系来取代之前的体系，即便弹性福利在规模庞大的公司的实际执行依旧有部分需要继续分析的地方，然而其可以全面处理之前福利体系的问题、提高执行的现实效果与创造公司职员共同发展的良好前景，因此也就是公司薪酬改革中的重要趋势。因为福利项目数目和成本之间具有紧密关系，弹性福利可为职员准备类型众多与范畴宽泛的福利项目，其中还没有应用的福利额度，可依照企业规章制度结转到下一年度或者通过现金方式添加到工资总数中。上述方式可以在持续增加公司福利费用的情况下全面满足职员的现实需求。对数目众多，职员情况差异明显的公司来说，弹性福利系统也许是处理职员需求多样化与公司福利费用控制问题的高效方式。之前，因为福利项目的使用率较低，职员对公司所提供福利并不了解。因此导致职员无法感知到公司在此部分的投资。弹性福利就是要求职员自主参加的福利方式，职员在挑选福利的时候感知到公司的良苦用心与对职员的关心，进而改变劳资关系。职员的参与让公司可以更加清晰的了解各个职员群体对福利的现实需求，进而持续调节福利系统，以便全面吸纳与激励职员。

　　4.5薪酬改革的实施

4.5.1薪酬改革试行

薪酬改革方案初步完成，我们可根据核心方案实施难易状况，科学修订主方案执行时期需要使用的计划时间表、任务划分、人员分配、责任划分、具体预算、资源调节、风险预防和众多筹备活动。其次是科学确定与全面筹划在董事会、管理班子会、相关代表大会等多个部分表决确定的程序和规章制度。此后开启试行活动，试行主要是为职员准备学习、了解操作的时间；进一步了解职员心理底线与认可情况，减少此类改革的现实风险。

4.5.2薪酬改革方案调整

基于试行现实成效与职员意见，按时调节健全薪酬改革预案，此时也需要思考全新的局势与环境，改革要素近期变动造成的影响，是否需要进行调节，主要处理“计划并未按时完成，新问题又出现，如何处理等”。

4.5.3薪酬改革全面实施

上海锦江旅游控股有限公司公司正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。企业薪酬市场化改革既是时代发展的必然，也是企业自身提升竞争优势的要求,虽然薪酬改革的历程是艰辛的，打破以往旧的模式、旧的体制和改变旧的习惯，期间不免会有所阵痛、痛苦和羁绊，但站在国家产业结构升级和调整大的趋势上来看，薪酬革新必将是历史发展的需要和企业持续发展创造辉煌的需要。

　　结语

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，在企业的绩效发展中扮演着重要的角色。薪酬可以有效的控制企业的成本，虽然薪酬不能直接带来效益，但可以通过有效的薪酬战略及其实践，为企业带来可观的财富和经济效益。另外，企业可以利用薪酬合理配置和协调企业内部的人力资源和其它资源，从而实现企业效益最大化。所以构建科学的薪酬体系对提升企业经营管理绩效和市场竞争力具有非常重要的意义。以上文章所提的建议，对其他类似企业也具有一定的指导意义。故而本文的研究意义极大。受限于个人水平，文章存在一定疏漏，恳请导师批评指导。

　　参考文献

[1]于海波,郑晓明.薪酬满意的动力机制:比较、公平、满意[J].科学学与科学技术管理,2017,34(06):163-171.

[2]马新建,朱力,张雯,徐敏.薪酬管理环节要素对员工组织公平感的影响研究——基于商业模式价值分享视角的诠释[J].东南大学学报(哲学社会科学版),2015,13(02):39-45+80+127.

[3]田立启,李江峰,唐立岷,蒋光峰,修海清,张云.医院战略薪酬管理体系构建分析[J].中国医院管理,2016,34(06):18-21.

[4]张霞,胡建元.人力资源管理专业核心课程“薪酬管理”实验教学体系创新设计研究[J].实验技术与管理,2017,31(11):201-203+211.

[5]李宝元.现代组织薪酬管理演化的历史脉络及前沿走势——基于历史与逻辑相统一的文献梳理及理论透视[J].财经问题研究,2016(07):3-10.

[6]陈阳.CM公司薪酬体系的优化研究[D].南京大学,2017.

[7]范恩嘉.A企业薪酬管理方案设计与实施[D].吉林大学,2017.

[8]刘旻.A公司EPC工程项目人力资源薪酬管理体系设计研究[D].中国科学院大学(中国科学院工程管理与信息技术学院),2017.

[9]徐晓丽.KF公司薪酬管理体系优化设计问题研究[D].郑州大学,2017.