我国中小商业银行求异性市场定位研究

　　摘要:

我国中小商业银行传统的市场定位战略是跟随型战略，各中小商业银行无视其与国有大商业银行在制度结构、资金规模等方面的极大差异，盲目模仿四大银行的银行产品，缺乏各自的经营特色。错误的或者不明晰的市场定位导致中小商业银行经营行为的扭曲和竞争的盲目无序，不仅造成中小商业银行获利能力和信用水平的下降，也降低了金融体系的整体效率。

本文通过对我国中小商业银行所处的竞争环境的分析，剖析了中商业小银行与四大银行以及外资银行相比较所拥有的优势与劣势，针对其面临的机遇与威胁，明确指出目前中小商业银行主要的竞争对手依然是四大银行，中小商业银行只能是市场的跟随者，但这应是有差异的“跟随”。在激烈的竞争态势下，中小商业银行只有立足于自己的机制所长，制定和实施“求异型为主，跟随型为辅”的市场定位战略，才能确立自身的市场竞争优势。

为实现求异型市场定位的战略目标，中小商业银行应在其选择的顾客、经营领域、银行产品以及服务质量上树立正确的经营理念，重视中小企业，大力发展网络银行，努力铸造银行自身的金融品牌，不断开展金融创新，以应对银行业的全能化趋势，保持“异型”特色。

　　关键词：市场定位;求异性战略;银行

　　一、前言

中小银行是一个动态发展的概念，国际上通常以资产规模来衡量银行的大小，在我国现今的银行系统中，中小商业银行是指工、农、中、建四大国有商业银行以外的全国性或区域性股份制商业银行与城市商业银行，其共同特点是资金较少、业务范围和服务对象较狭窄、多具有区域性。1986年7月，xxxx批准恢复设立交通银行，中小商业银行自此起步。这些银行历史包袱轻、机制灵活、市场意识强、经营效益好，己成为银行体系中的一支生力军[1]。

我国中小商业银行是在国有商业银行的夹缝中发展起来的，对于活跃整个国民经济和促进各地区经济发展，发挥着重要作用:打破了四大国有商业银行的垄断，扩大了国内银行业的竞争主体，促进了国有商业银行改革，提高银行业运行效率，同时有利于利率的逐步放开；中小商业银行增强了市场机制在资金配置中的作用，并推动了金融创新，为我国银行业带来了新的思想、新的观念和新的手段，提高了我国银行业的整体服务水平；中小商业银行支持非国有经济和中小企业的发展，促进地区经济发展和满足地区金融需求[2]。然而同时，中小商业银行的发展也面临着不少问题，其中之一就是其市场定位模糊，金融服务尚未完全贴近中小企业和居民个人。除招商银行外，我国中小商业银行传统的市场定位战略是跟随型战略，基本上是模仿四大国有银行的经营业务，在四大国有银行以及外资银行日趋激烈的竞争下，中小商业银行的盈利能力呈下降的趋势。因此，中小商业银行只有立足于自己的机制所长，制定和实施明确的“求异型为主，跟随型为辅”的市场定位战略，才有可能确立自身的市场竟争优势，谋求可持续发展的核心能力，进而发挥其在我国银行业的重要作用。这也正是本文选题的切入点。

　　二、中小商业银行市场定位的内涵及其意义

　　（一）中小商业银行市场定位的内涵

市场定位是市场营销学中的一个重要概念，是在20世纪70年代由X学者艾里·斯(AIRies)和杰克·特鲁特(JackTrout)首先提出的。它一般是指企业根据自身产品的特点，综合企业自身实力、经营目标及竞争对手的情况，根据一定的标准，塑造产品在顾客心目中的形象。中小商业银行的市场定位是指中小商业银行根据自身和竞争对手在市场中所处的位置，针对客户的特点，明确细分市场，确定商业银行自己所要服务的目标市场，然后根据现实和潜在的市场需求及其变化开发银行的产品和服务，并通过营销策略的实施，强有力地塑造出自己鲜明的个性和形象，并将这种个性与形象生动地传递给客户，使客户真切地感知到本银行的产品和服务比竞争对手的产品和服务更好、更有特点、更符合需求的差异性优势，从而谋求更大的市场份额和可持续的竞争优势。

中小商业银行的市场定位战略是银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定顾客–产品–经营领域最佳组合的系统步骤和方法，以实现银行资源的最优配置和最佳利用。由于中小商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有效利用资源的大方针、大原则，因而它是中小商业银行最基本和最重要的战略。

　　（二）中小商业银行市场定位的意义

1、有利于迎接WTO的挑战

入世后，外资银行市场准入限制已经完全放开并取得国民待遇，中小商业银行面临强大的挑战和冲击，这是因为:外资银行往往集商业银行、投资银行、保险为一身，与严格分业管理的中小商业银行相比，可以提供更为全面的服务；同时国际贸易量将飞速发展，风险小、成本低、利润高的国际结算等中间业务将成为各家银行竞争的热门业务，而国内中小商业银行在中间业务上才刚刚起步；外资银行进入中国市场后，将向大额贷款业务为重点的批发业务和以消费信贷为重点的零售业务进军，中小商业银行将面临强大的冲击。由于中小商业银行在资金实力、人才网络、经营管理、效率成本等方面的明显劣势，中小商业银行要想在未来的竟争中处于不败之地，就必须采取正确的发展战略，进行合理的市场定位。

2、有利于中小商业银行的可持续发展

准确的市场定位有利于中小商业银行的可持续发展。首先，市场定位的确定必须经过细致的市场调查、分析和预测，并针对市场对象的需求和竞争对手的营销策略选择目标市场，使自身的营销组合与目标市场的要求相吻合，这样就有利于中小商业银行提高经营管理水平以及资金使用效率。其次，中小商业银行走集约化经营之路就要求其改变过去一味地靠资产扩张、增加人员、盲目设置分支机构、四面出击的做法，而要仔细地细分市场，科学地选择适合自己的目标市场，集中资源在选定的目标市场中实施定位战略。这样将促进中小商业银行根据经济合理的原则重组现有的网点机构，合理设置营业网点，避免盲目的低水平的重复性建设，从而避免了社会资源的浪费，实现中小商业银行的可持续发展。最后，准确的市场定位有利于中小商业银行运用先进的技术手段和科学的方法，准确把握可能破坏可持续发展的信息，及时采取有效措施预防和消除风险，形成良好的自控力和调节能力。

3、有利于优化社会资源配置

商业银行作为储蓄者和投资者之间的中介机构，担负着经济资源配置的重要作用。一旦商业银行根据市场定位的宗旨，以资金的效益性为原则实施资源配置，就可以有效地打破对经济活动的行政干预，形成公平竞争机制，促进整个经济资源的有效配置。而且，多层次的生产力结构，多种所有制并存是社会主义初级阶段的基本国情，因此需要相应的金融服务与之配合，否则就会影响宏观经济的配置效率和产业结构升级换代。中小商业银行作为商业银行的重要组成部分，在资源配置中起着不可或缺的作用。中小商业银行准确的市场定位有利于全方位、一体化的金融服务网络的形成，通过互补效应使金融部门更好地发挥对实质经济部门的支持作用。

　　三、中小商业银行市场定位中存在的问题

中小商业银行的市场定位存在严重的缺陷。具体来说，其缺陷表现在:

　　（一）、市场定位趋同

许多中小商业银行没有对所处的金融环境和自身实力进行细致、科学的分析，无视其与国有大商业银行在制度结构、资金规模、网络覆盖范围、技术实力等方面的极大差异，在顾客、经营领域、产品诸方面的选择上与四大国有商业银行趋同，企图通过与四大国有商业银行正面交锋，获得平均甚至更大的市场份额，结果往往得不偿失。中小商业银行往往忽略了各自在组建时间长短、经营规模大小、人员素质高低、地方经济的发达状况和当地金融竞争程度等方面的个体差异，市场定位基本雷同，缺乏各自的经营特色，使得银行客户的选择面极为狭窄，银行对市场上现有的好客户竞相提供资金，造成资金供过于求的状况[6]。

　　（二）、同质同构现象严重

所谓同质，即指各商业银行提供的金融产品和服务在质地上差异很小甚至无差异。中小商业银行经营的金融产品目前仍集中在传统的存贷款业务领域，新型业务的收入比重很小。由于存贷款业务具有典型的规模经济特征，国有商业银行以其多年形成的强大网络优势占据了很大部分的市场份额，中小商业银行在拓展传统业务方面存在着相当大的难度。所谓同构，即指银行机构设置的低水平重复性。我国四大国有商业银行的机构设置方式基本上相同，即以行政区划为单位设置总行及其分支机构。其后陆续成立的中小银行虽然不再按行政区划而按经济区域来设置分支机构，但由于在机构布局上国有银行覆盖面较大，中小商业银行机构的网点设置受到极强的挤压。四大国有银行和众多的中小商业银行在机构设置方面没有形成应有的互补效应，而是低水平重复性建设，这显然不利于资源的优化配置和金融效率的提高。

　　（三）、缺乏整体战略规划

目前，中小商业银行营销过程中只是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动地、零散地运用广告、宣传、改善服务态度等促销手段，这与银行发展需要有精确的市场定位和周密的总体策的要求划格格不入。整体战略规划的缺乏导致了营销理念的淡漠，体现在银行组织方面就是各职能部门设置主要按业务类型划分，彼此间相互独立并直接面对各自的客户，缺乏整体的配合和互动，导致同一客户的各类业务在银行内部分属于不同的部门，使客户服务仅仅限于营业部的柜面业务，不能对客户提供真正开放式、一体化的服务[5]。错误的或者不明晰的市场定位导致中小商业银行在同业竞争和发展深化过程中缺乏整体规划和战略指导，进而导致经营行为的扭曲和竞争的盲目无序，不仅造成中小商业银行获利能力的下降，盈利空间紧缩，不利于其可持续发展，而且导致中小商业银行信用下降，并进一步导致宏观金融风险累聚，降低了金融体系的整体效率。

我国城市商业银行是在城市信用社基础上，由地方财政、企业以及投资入股组成的地方性股份制商业银行，由于改组时间不长，制度建设尚未到位，资金普遍不足。这些先天性的缺陷更需要后天营运过程中科学、明晰的市场定位战略予以弥补。而城市商业银行却长期市场定位不清，业务种类单调，仍以传统存贷款业务的存贷款利差创造利润，中间业务基本上是空白，这不仅满足不了客户高效、快捷、多样化的金融业务需求，丧失了增加低成本存款的渠道，制约了城市商业银行业务的发展，而且单纯依靠存贷款利差创造利润，使城市商业银行缺少新的利润增长点，最终导致银行的获利能力下降[3]。

　　四、中小商业银行的市场定位求异性战略研究

　　（一）实施集中化战略

中小商业银行囿于自身的实力，只能选择差异性并附之以集中性的市场目标。从总体上来说，目前我国中小商业银行应该侧重于为中小企业、社区金融、工薪阶层消费者等客户群体服务，完善区域金融体系，同时做到“同中求异”，不断满足多层次潜在客户的金融服务需求。而那些规模较小、实力较弱的小商业银行应集中银行内部大部分资源，把主要服务对象锁定于当地效益较好或有发展潜力的某一客户群体，为其提供特色金融服务。

具体讲，中小商业银行可以选择以下的目标市场：

1、个人金融服务。中小商业银行必须为广大市民提供全新的、全方位、多样化和较实惠的个人金融服务，包括多样化的储蓄业务、全新的个人信贷、全方位的中间业务和较实惠的个人理财咨询服务和业务等。

2、区域市场。中小商业银行由于受汇路、网点等不利因素的制约，在业务创新的过程中往往受区域的限制，因此应首先重视区域性的业务开拓，以区域性业务为突破口，深化和扩大中小商业银行的业务创新空间及影响，然后有针对性地发展和培养一些效益好、有存款的大客户，有选择、多层次地培育客户市场，并开展多样化经营和提供多层次服务，有力地支持地方经济的发展。

3、批发市场业务。城市商业银行基本上都是靠批发业务起家的，在较长的时期内，批发业务在其业务结构中仍处于主导地位。城市商业银行应通过联合贷款的方式，联合起来共同为客户服务，站稳批发业务市场。同时，积极发展与国内外金融机构企业的合作和业务联动，形成联体局部优势，在公平竞争的前提下，取长补短，优势互补，达到共担风险，共享利益，实现利润的最大化。

4、中小企业是我国中小商业银行的主流客户。各中小商业银行在金融品种开发、金融服务、中间业务等方面，都必须充分考虑到中小企业的要求和利益，使之成为银行的骨干户和基础客户群。受银行选择面的限制，中小企业对银行有较高的忠诚度，这一点如能为中小商业银行充分利用，不仅可以保证稳定的客户源，而且能够取得较高的利润率。从中小商业银行角度看，由于委托管理层次少，与客户地域联系密切，熟悉客户资信与经营状况等特点，决策迅速，容易监督，能有效避免“信息不对称”所带来的逆向选择和道德风险，比较适合为中小企业服务。

　　（二）求异性市场定位–实施差别化战略

求异型战略的指导思想是:银行应在客户对产品及银行本身广泛关注的众多特性中，选择一个或数个为许多客户重视的特性，以它们为中心来开展业务，在市场中以独树一帜、别出心裁的经营思维，推出客户喜欢的金融产品或服务，并取得竞争优势。

1、价格差别化战略

我国目前的利率还受国家的管制，银行仅对贷款利率有一定的浮动权，因此可以实行利率差别化的空间并不大。但还是可以在仔细核算成本的基础上给予不同客户以不同的其它优惠。对于手续费的收取，中小银行就可以根据自身特点选择差别化的收费标准。但是为了避免单纯的价格竞争对中小银行盈利能力的不良影响，中小银行应更多地依据顾客的特性以及同顾客长远往来关系而确定各种收费的优惠。

2、产品差别化战略

我国中小银行范围广、层次多，由于各方面存在相当的差别，定位策略也不应相同。交行、中信、光大规模相对较大，实力较强，可以向综合银行努力，为多元化经营打下良好基础。这些银行应充分利用资产并购方式扩大自己的规模与实力。城市商业银行规模相对较小，资源有限，但大多在本地区建立了良好的社会关系和市场基础，可立足于本地区，为适应本地需求多样化的发展趋势，积极与证券、保险公司结盟，扩大经营范围。除上述两类中小商业银行外的其他股份制商业银行，其规模介于两者之间，其定位策略亦介于多元化和地区集中型之间，其业务重点应致力于公司型、中产阶级型或消费者型，或者借力于网络、信息技术，致力于一种商业型或一种高附加值型的产品和服务。

3、服务差别化战略

在银行业务竞争中，由于不存在商品开发专利制度，“能够提供其他同业提供不了的商品”的想法往往是一种梦想，最终只能是在“能够提供其他同业提供不了的服务和方便性”上下工夫，具体体现在提供金融商品的方式与方法的不同[9]。中小商业银行可以实施服务质量领先战略。目前，我国工商企业特别是外贸进出口企业、生产企业、“三资”企业及私营企业和企业集团是银行中间业务批我国中小商业银行市场定位研究量经营的主要需求者。中小商业银行应积极开拓中间业务，并提高服务质量，争取比国有商业银行做得更好。

4、信用差别化战略

金融活动的参与者，不论是债务人还是债权人，都是信用的当事人。而银行从两个方面将都是信用体系的关键环节，银行自身的信用尤为重要。因此，中小商业银行应坚持依法经营，不搞无原则竞争，树立银行铁的信誉;加强账户管理，提高银行资产质量，增强竞争力;树立信用意识，防范金融风险[10]。

5、革新领先战略

股份制商业银行在经营范围、经营目标、以及用人制度、分配制度等方面，比国有银行具有更大的自主性和灵活性：而且，经营机制也较为灵活。因此，应发挥股份制商业银行在体制和机制上的优势，以产权界定清晰的股份制为基础，不断健全和完善现代商业银行制度，建立健全各项科学管理机制，如风险机制、激励机制、用人机制、分配机制、业务管理与考核机制，运用不同的企业治理结构与方式使这些机制具体化、制度化，真正得以贯彻执行[11]。

6、技术领先战略

根据中小商业银行的后起优势，大力开发以电子技术为依托的安全高效的结算网络，电子货币产品，完善硬件设施将是最有可能体现特色，并在业务竞争中实现赶超的技术手段。中小商业银行应积极引进，应用新科学、高技术，早起步、高起点、高质量，加快银行电子化建设，完善信息和银行业务网络，发展电子银行业务.创造科技优势。

7、形象差别化战略

,中小商业银行应把CI战略作为一项长期发展战略，从银行的历史与实际出发，进行银行形象的策划，注意突出银行自己的个性。CI战略涉及到银行的所有部门、单位及业务活动，一需要全行人员的共同努力与协调配合。具体来说，CI主要包括以下几个方面:(1)产品形象，即银行产品的特点、服务质量以及给顾客带来的好处等在顾客和社会心目中的印象:(2)领导者形象，即领导者的能力、素质、魄力、气度、经营业绩给银行员工和社会公众留下的印象;(3)员工的形象，即银行员工的素质、文化水平、职业道德、精神风貌和仪表等给社会公众留下的整体印象;(4)营销服务形象，即银行及其员工在产品与服务的营销过程中给客户和社会公众留下的印象:(5)公共关系形象，即银行为增进与社会各界的联系，取得他们的信任和支持，树立良好的银行形象而进行的一系列活动；(6)银行外表形象，包括庄重典雅的银行大楼、宽敞明亮的营业大厅、绿化整洁的银行坏境、良好的行风行貌等给人以安全感和美感，并使社会公众由此联想到银行的整体形象。

　　五、招商银行的求异型市场定位战略

20世纪80年代末，刚刚起步的招商银行便找准了自己的市场定位，以利润为经营活动的目标，把目光盯住市场，突破原国有银行的“大锅饭”和“单打一”的经营方式。主要成功之处在于(1)招行成功地将经营理念由“产品主义”转变为“客户主义”，以客户为中心，通过与客户建立一种长期的多元化的服务关系，提高客户对银行的忠诚度，从而使银行获得更大的市场份额。20世纪90年代初，招行看到朝八晚五的营业时间给顾客带来的诸种不便，率先在深圳搞起储蓄夜市，把营业时间延续到晚上8点，这正是招行“因您而变”的经营思想的具体体现。(2)招行意识到发展网上银行是起步晚、规模小的股份制商业银行缩短与国内外商业银行差距的有效途径。1995年，招行开始大力开发网上银行，率先踏上了国内银行业进军互联网的征程。(3)招行把推进金融创新，开发新产品作为业务发展的有力杠杆。1995年，招行研制、开发了“一卡通”，推动了国内沿袭多年的储蓄服务方式的一场革命，“一卡通”已成为了中国著名的金融品牌。1997年4月，招商银行又推出了“一网通”，开始了“E-Bank”在中国的发展探索。

从以上的分析可以看出，招商银行从建行伊始就勇于做“吃螃蟹”的勇士，并且把“吃螃蟹”作为一种优势，致力于发展网络银行和个人银行业务上。这种求异型的市场定位战略确实是其他中小商业银行可以借鉴的经验。

　　六、总结

总之，我国中小商业银行应分析竞争对细分市场定位的劣势和优势，发现自身应打入的市场位置及在市场中所应实现的地位、应撤离的市场位置、顾客不满意的领域，以便进行新的定位，创造新的顾客群或争取竞争对手的顾客。同时，随着商业银行全能化、电子化的发展趋势，商业银行的市场定位将不断地发展变化，一成不变的市场定位将阻碍银行的创新并导致银行的停步不前。成功的企业不会停下来庆祝目前所取得的优势，它们必须对竞争对手保持强烈的戒心，并采取进攻性的行为以保持和改进自己的地位。中小商业银行在面临国内同行的激烈竞争的同时，更要勇敢接受来自国外银行的先进技术和管理经验的挑战。而只有拥有了有自身鲜明特色的产品或服务，中小商业银行才能在竞争中占据主动的有利的地位。

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