论企业核心竞争力的培育

　　摘要

在知识经济时代，构建强大而持久的企业核心竞争力，是企业发展的基石，是我国企业不断壮大并融入国际市场的先决条件，面对目前我国在培育企业核心竞争力中存在的问题,企业应当尽量克服并积极采取对策,努力转向注重自身资源、能力的积累,积极完善企业核心竞争力,制定长期的战略规划,体现自身的竞争优势,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

本文通过对中小企业核心竞争力培育的方法进行分析和论证，并以海尔(Haier)集团为例，借鉴成功企业的核心竞争力进行分析和论证，以唤起企业的竞争意识和发展观念，提高效率、树立核心价值体系，号召中小企业利用新的管理理念，不断创新，应用新的管理方法和控制手段来实现生产经营管理，积极寻求企业新的利润增长点，实现我国企业科学、高效地发展。

　　关键词：中小企业，海尔，核心竞争力，培育方法

　　1绪论

当今世界，开放、竞争成为经济发展的主流，经济的发展、竞争的加剧使人们逐渐意识到企业核心竞争力的重要作用，但是由于我们的企业过去长期在计划经济的模式下运行，许多企业至今仍旧不能完全适应市场经济的要求，多数企业没有系统的战略管理，缺乏核心竞争力的经营理念，这已成为我国发展大公司和企业集团所面临的一个突出问题。

有资料表明：国内有代表性的五万家大中型企业中，作为企业核心竞争力的重要标志，有自主品牌的不到10％，有自主知识产权的则更少。企业的经营过程缺乏系统性、整体性、全面性，过于主观化、随意化，这些都是造成企业的竞争力不高的原因。

本文对目前中国中小企业核心竞争力的现状进行了描述和分析，对企业核心竞争力培育的方法进行科学论证，并详细描述了有效运用企业核心竞争力而取得成功的海尔集团，探究海尔核心竞争力的实质和源泉深层次的原因和方法,以供读者分析和借鉴。

本文旨在通过对企业核心竞争力的应用做系统介绍，以唤起中小企业的合理竞争观念，培养企业不断创新，敢于尝试应用新的管理方法和控制手段，积极寻求企业新的利润增长点，实现企业新的发展飞跃。

　　2企业核心竞争力理论体系

　　2.1基本概念的界定和说明

核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，培育和发展核心竞争力，对任何一个企业都至关重要，因为核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。

下面对企业核心竞争力的内涵、本质特征和意义作出具体分析：

2.1.1核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。对于企业核心竞争力的定义很多，其原始定义如下：

1990年，X密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在哈佛商业评论上发表的论文《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”文章认定企业核心能力就是一种学识，就是一种可以增强企业竞争力的学识。但他们二人提供的定义很有价值，但定义极不严谨。

在我国流传最广的张氏定义是由北京大学光华管理学院张维迎博士提出的。

张博士认为企业核心竞争力具有“偷不去，买不来，拆不开，带不走，溜不掉”的特点。

2.1.2核心竞争力的特点

整体来说，一个资源要成为企业核心竞争力必须具有以下特点：

1.客户价值。企业核心竞争能力,必须能扩大对客户的影响力。

2.稀缺性。企业核心竞争力是企业独有的、稀缺的，具有与众不同的特性。

3.难模仿性。核心竞争力应该是难以被他人仿制,很难被代替,也就是说核心竞争力还深深地印上了企业文化、企业组织管理以及市场营销等诸多方面的特殊烙印。具有企业不同的“基因”特性。它是企业独一无二的，很难被竞争对手完全了解而轻易复制,更无法完全进行市场交易。

4.竞争性。核心竞争力必须有竞争对手无法比拟的优越性,能使企业在运用资源、降低成本、创造价值方面比竞争对手做得好。

5.可延展性。企业核心竞争力不但对企业现有产品与服务进行全方位的支持,而且可以为新产品开发后进入新市场,提供根本保证和积极的推动作用。

　　2.2提高企业核心竞争力的途径

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉。企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

第一、创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力、的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

第二、选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

　　2.3培育核心竞争力的重要性

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竞争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

特别是我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。

（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）国内企业要不断提高经济效益，必须提高企业的核心竞争力

经济效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)国内企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力。

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

　　2.4核心竞争力的表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

　　3分析海尔集团的价值观及竞争力体现

　　3.1分析海尔集团的发展与国际化历程

海尔集团是青岛集科研、生产、贸易及金融等于一体的国家特大型企业。10几年前，海尔的前身还是一个亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，管理极为混乱的集体企业；到1998年，海尔实现工业销售收入162亿元，利税10个多亿，产品出口到87个国家和地区，出口创汇7665万美元。海尔的发展受到哈佛大学、《财富》杂志、《金融时报》、《华尔街日报》等的关注。

海尔发展之快的主要动力是创新精神，海尔精神——“敬业报国、追求卓越”8个字就是创新精神的体现。

海尔集团现在已拥有各项专利1700多项，是中国申报专利最多的企业。1998年，海尔平均每个工作日开发一个新产品，每天申报两项专利，全年完成新产品、新技术262项，有236项成果实现商品化，商品化率达90％，科技贡献率达63％。

海尔集团发展至今天，我们能体会到核心竞争力是企业高速、稳定、持续发展的基础，也是实现国际化的海尔的基石。创新精神是海尔核心竞争力的载体，海尔核心竞争力发展的过程，就是技术创新的过程。

　　3.2分析海尔集团的价值观及竞争力体现

海尔的成功经验已经为中国广大企业所熟知，海尔的产品不仅在国内畅销，而且在世界市场上也占有一定的份额。海尔的竞争力不仅国内人人皆知，在国际上也享有盛誉。

海尔的价值观是海尔产生竞争力的主要源泉，海尔的价值观分为3个层次：

（1）先进的理念、超前的行为

在20世纪的后50年，世界市场的主角是X和日本两个国家。

下图为20世纪后半叶美日两国市场策略：

从打“固定靶”、打“移动靶”到提前预见“移动目标”的市场战略，整整经过了半个世纪的更替。海尔借鉴美日的成功经验，因循国际大环境的发展趋势，提出了“打飞靶”的市场战略。为了实现这一能力，海尔采取了一系列积极的举措：

（2）内部管理引入市场机制

海尔对企业实行链式的管理方式，即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系，由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。海尔集团对企业内部采用全方位优化管理，即“OEC”（OverallEveryControlandCleal）管理法，它的精髓就是全方位的对每段时间每人做的每件事情进行控制、清理的管理。这一原则得到了经济学家的高度肯定和认同。

“OEC”管理法如下图：

(3)从价值理念的多层次到名牌产品的多元化

海尔的先进理念和价值观体系，对企业产品多元化有很重要的促进作用。海尔的价值观、核心理念在核心竞争力机制中的主导作用体现在以下3个层次：

第一层次是“产业报国、追求卓越”，它是企业核心竞争力所赖以支撑的核心价值观的最高表现形式。

第二层次分为6个项目：第一（惟一）理念，“创造市场”理念，“信誉第一”理念，“用户总是对的”理念，“先造人后造产品”理念，“精细化、零缺陷规则”理念。

第三层次是第二层次各项理念的进一步拓展和具体化，它像表示核心能力之树的最终产品一样，代表着核心价值理念的各子项理念，分别主导着各个不同环节的企业运行与发展，代表了作为核心竞争力发散的末梢竞争力。这3个层次的价值理念是海尔真正的企业核心竞争力的源泉。

他的公式是：日本管理（团队意识和吃苦精神）＋X管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓。

作为中国具有代表性的企业，海尔集团的竞争力主要体现在以下几个方面：

3.2.1海尔的文化底蕴分析

企业的核心竞争力往往会体现在其文化底蕴之中。

海尔企业文化的核心价值观是创新,仅仅在观念上提倡创新并不难,很多企业都号称自己的企业精神也是创新,但如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是:通过观念创新,带动制度创新,实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论,首先改变了公司上下对责任的观念,然后推行、实施80/20法则,配合全面质量管理,保证了海尔产品的高质量,这就为把海尔打造成一个代表高质量的品牌奠定了基础。

同时,企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验。海尔文化是随着市场的变化不断改变的:海尔创业初期,提出一个价值观就是“有缺陷的产品就是废品”。到1989年,海尔的价值观提升了一步,从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量,延升到服务。因为从生产线下来的产品质量再好,也不是完整的质量,要把产品的质量延伸到用户的家里去。因此,海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而到了上世纪90年代中期,海尔抓住了质量的本质,即永远要满足用户的需求,永远使用户满意。提出为用户创造需求,满足用户潜在的需求,提出“只有淡季的思想,没有淡季的市场”这一价值观。正是由于海尔价值观的与时俱进,使得海尔品牌获得了消费者的长期支持,并拥有很高的信誉度和美誉度。

3.2.2海尔的品牌营销手段分析

海尔的星级服务。如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业,它的经营能否成功也与它能否提供令人满意的服务有着密切的联系。售后服务作为营销中的最后一个环节,对企业品牌的营销起着至关重要的作用,谁能提供一流的服务,谁就能够在竞争中占有一席之地,谁就能够主导市场,从而创造出品牌。服务是留住现有顾客,保持其品牌忠诚度的关键武器。而海尔对服务有着其独到而深刻的见解,提出了“国际星级一条龙服务”的概念:其宗旨是用户永远是对的;其目标是“高标准,精细化,零缺陷”；其核心内容是从产品的设计、制造到购买,从上门设计服务到上门安装, 从产品使用到回访服务,不断满足用户新的需求。并通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售后和回访六个环节的服务制度化、规范化。海尔的星级服务制度是值得中国家电企业借鉴的,特别是海尔在其星级服务制度中提出的“一二三四模式”,对中国家电企业提高其服务水平有着重要的启示意义。海尔“一二三四模式”的内容是:一即一个结果:服务圆满;二即二条理念:带走用户的烦恼,留下海尔的真诚;三即三个控制:服务投诉率、服务遗漏率、服务不满意率控制在十万分之一以内;四即四个不漏：一个不漏的记录用户反映的问题、一个不漏的处理用户反映的问题、一个不漏的复查处理结果、一个不漏的将处理结果反映到设计、生产和经营部门。通过该模式其他企业可以领悟到,优秀的服务其内涵应该是通过真诚的服务,不断满足用户对产品服务方面一个又一个新的期望,使消费者在得到物质享受的同时,还能得到精神上的满足；而外延则是不确定的、动态的,必须不断满足用户层出不穷的合理要求,并通过具体措施使服务制度化、规范化。只有重视服务在品牌营销中的作用,品牌才能具有持久的生命力

3.2.3海尔的物流模式分析

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

　　4中小企业经营理念现状及改善措施分析

　　4.1目前中中小企业存在的问题

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在XX的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。具体体现如下：

（一）企业小而弱、大而散

（二）企业产品质量相对较差

（三）企业技术创新能力差

（四）企业管理水平低

（五）企业人员素质偏低

（六）企业战略定位不够准确

　　4.2针对问题进行原因分析

（1）由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其特点是企业规模小而多，XX又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是XX保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散；有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（2） 我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（3）我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（4）由于我国经济体制尚处于转轨时期，传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（5）小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济需要。

（6）对企业未来几年、几十年发展方向把握不准；对市场竞争的变化准备不足；对潜在市场的预测不到位；围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

　　4.3针对问题所提出的改进措施

（一）建立与企业自身相匹配的核心价值观

以价值观为核心，激发员工责任心和创造性是提高企业集体效率的一项基础管理工作。一个企业能否不断发展、持续巩固和创新核心竞争力，员工的价值观、企业经营理念至关重要。建立核心价值观须结合企业的状况和目标，塑造优秀的企业文化。企业文化是企业生存和发展的灵魂，是形成企业核心竞争力的深层次因素。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部环境和基础。企业应对员工进行合理的引导，要多方入手，增强企业的亲和力和凝聚力，让优秀的企业文化深入每个企业员工的内心，成为他们发自内心的动力，使全体员工对企业的价值取向、经营理念和目标形成共识。X福特公司在创业的初期，遇到的也是空前的竞争，面对这样的竞争，福特公司很快确立了自己的核心价值观：“在X普及汽车”，并为之奋斗，为了向员工宣传贯彻，公司以很优惠的价格将汽车售给自己的员工，使自己的员工从中受益，让公司的价值观深入人心，成为公司经营发展的源源动力。正是这种价值观引领福特公司以目标作为激励，始终保持创新的活力，以研发不断的核心技术，使其一步步登上汽车王国的宝座，成为X汽车工业三大巨头之一。

（二）加强技术创新、加大核心技术的研发力度

创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，增强研发能力是企业核心竞争力提升的动力。创意产品与核心技术能力的关系密切，这要求企业不断增强研究与开发能力，满足顾客不断变化的需求，掌握核心技术能力来创造顾客需求的产品，赶超消费者需求的预期。当然，企业再研发必须以核心竞争力为基础，在资源共享的前提下展开。当今世界着名的企业大多都拥有自己的核心技术，如日本索尼公司的微型化电子技术，其核心技术是这些公司发展壮大并成名的关键。而我国多数行业的核心技术一直依赖从国外引进，自主技术开发和创新能力弱。因此，我国企业在培育企业核心竞争力的过程中，必须加大企业用于研究开发的经费投入，在加强研究与开发的同时，要重视汲取和获得相关的新技术和技能，来改进或创新技术核心体系，形成核心竞争力新的整合。

（三）加强人力资源的管理和整合

在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。因此，从企业内部来讲，加强人力资源的管理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动他们的主动性和创造精神，这对形成企业核心竞争力具有重要意义。此外，企业应不断运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

（四）提高企业管理者的整体素质和能力

高素质的企业管理者是企业发展的重要基础，是决定企业核心竞争力的重要方面。可通过建立企业家工程，通过建立各种机制，采取多种方法，提高他们的整体素质，提升企业管理者的创新能力、对于宏观市场的洞察力和敏锐的判断力，以及战略决策能力，使管理者能把握未来较长时期的变化趋势和规律，使企业产品开发和市场开拓走在市场变化的前面。这对企业核心竞争力的培育具有非常重要的意义。

（五）通过建立战略联盟或采用并购等途径，增强企业竞争力

企业核心竞争力的形成一般需要一个长期培育和发展的过程。在知识经济迅速发展、市场竞争日益激烈的今天，企业同行之间或与国外大公司建立以技术合作为核心的战略联盟，或进行外部并购，将是我国企业形成核心竞争力的一条捷径。如通过知识联盟获得企业核心竞争力：知识联盟有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识；通过企业兼并获得核心竞争，通过兼并，企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域，重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。国家应在政策上给予鼓励和支持。战略联盟的具体形式主要有：建立企业合作开发联盟、建立技术转让联盟和建立上下游企业之间的纵向联盟等，企业可结合自身实际和具体需要，选择恰当的形式，以形成核心竞争力，获取持续的竞争优势，在这方面我国有些企业已经做出了有益的尝试，并取得了可喜的成绩和宝贵的经验。

（六）寻找培育核心竞争力的新生长点

企业核心竞争力虽然具有难以复制和模仿的特点，但是从企业之间的关系来看，由于当今高度发达的信息社会和高度灵活的企业经营机制，在一定时期内它可能被其他企业所学习和利用，从产品的生命周期来看企业核心竞争力有其自身的周期，因此，企业应及时在保持已有核心竞争力的基础上，寻找、发现、培育新的生长点，并经过精心的经营，把生长点培育成企业的新的核心竞争力，始终走在市场的前面。要通过企业经营管理、技术、营销人员的共同努力，在细分市场的基础上，进行认真细致系统的分析，找出本企业产品和服务领先的竞争优势所在，对构成上述优势的技术和技能进行分解、归纳，经过界定测试，并经过较长时间的实验和观察，最终确定为核心竞争力的生长点。借用科研机构、高等院校科技优势建立研究与开发联姻关系，引进相关的技术人才，并经过自身的不断努力，将该生长点培育成现实的企业核心竞争力。

　　5海尔核心竞争力的优劣分析

在现代市场经济中，任何一个企业要想生存与发展，就必须不断地适应市场变化，选择恰当的企业发展战略和路径，积累、保持和运用自己的核心竞争能力。一般企业发展的路径有两类：一为专业化发展路径，一为多元化发展路径。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务，来谋求企业的不断发展。后者是指企业从事多个产品或行业领域的生产经营业务，实现企业的不断扩张。

　　5.1专业化发展路径的分析

5.1.1专业化发展路径的优点

首先，从经济学角度上讲，专业化有利于企业实现规模经济和学习曲线原理的好处，获得较高的运作效率。其次，由于企业将资源集中于一种产品或业务，因此，有可能在生产技术、产品开发、市场知名度、对用户要求的敏感性及满足程度以及对市场的了解和营销、服务等涉及企业价值活动的诸多方面做的更好，在行业或市场上建立起较强的核心竞争力或差异化优势。同时，管理人员在对业务、技术、市场、管理诸方面也会有更深的了解和更丰富的经验，这一切都有利于企业形成较强的核心竞争力和持久的竞争力并提高企业的盈利能力，从而将某种产品或业务做精、做大、做强，使企业占据行业的领导地位，成为某一产业市场上的“专业化巨人”。

5.1.2专业化发展路径的陷阱和风险防范

（1）虽然专业化道路能使企业获得稳定发展，但由于产品、市场范围所限，其发展总有尽头；加之它将全部资源投入到单一行业、集中在单一市场上从事经营，使企业竞争范围变窄，这犹如“将所有鸡蛋放入一个篮子里”，所以当市场变的饱和、或缺乏吸引力、或因新技术新产品出现使购买者偏好发生快速转移导致其产品、业务需求下降，行业发生萎缩时，采取这一路径的企业容易受到较大打击，这是走专业化道路的企业所面临的最大风险。

（2）相应地，走专业化道路的企业所可能面临的陷阱有：

a企业目前所从事经营的产品是即将或已经进入衰退的夕阳产业，没有发展前景，或整个行业产品市场需求下降、竞争过度，企业将长期处于微利、无利甚至亏损状态，生存艰难更无发展前景时，如企业仍抱原有单一产品苦苦经营，甚至继续投入资源扩大规模，那将陷入企业成长性的“陷阱”，导致企业长期经营困难，甚至发生生存危机。此时，企业应利用其已积累的资源，及早寻找开拓新的经营领域或产品项目，通过多元化发展战略的转换，来确立企业未来新的经营支柱产品、业务，保证企业健康发展。

b当企业原有的产品（业务）经营已具相当规模、水平、产品的技术、生产、研发、市场、内部管理都已成熟、稳定且如继续在该产品、业务上投入资源谋求发展时其投入资源的边际产出率已相对较低，企业也储备了足够的资本、人才实力，在不会对原有经营产业造成资源争夺，影响其发展投入及保持竞争优势时，应考虑选取新的、发展潜力大、投入的边际收益高、盈利机会大的产业进入，通过多元化成长战略的实施来得到比走专业化道路更快、更大的发展。否则，也将失去企业成长的机会，延缓企业发展。

　　5.2多元化发展路径的分析

5.2.1多元化道路的优点

总体来说，它具有非常鲜明的拓展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。企业采取多元化经营战略的根本动因有以下几个：一是为了规避经营风险，努力使企业生产经营活动稳定，增强抵抗风险的能力。二是拓展企业的成长发展空间。三是为了增强企业市场实力和竞争优势。

5.2.2走多元化道路的陷阱与风险

企业走多元化发展道路所面临的最大的失误或陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资源有限甚至不足，导致每个意欲发展的领域都难以得到充足资源的持续支持，甚至难以维持在某一领域的最低投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力量，更无法奢谈优异持久的竞争优胜；

与《财富》500强相比，我国上市公司总体上看缺乏国际范围的核心竞争力。虽然50强中的许多企业在不少方面均有自己的独特专长，获得良好的发展空间。例如，海尔的国际星级服务、豫园商城的特殊文化内涵、邯郸钢铁的成本管理专长等等。但要想在世界强手如林的竞争中立于不败之地，仅有这些还很不够。中小企业努力培育和发展自己的核心专长，提高国际竞争力，是中国上市公司今后实现持续发展的关键之一。

　　5.3预测海尔企业核心竞争力的发展方向

研究海尔集团的发展历程发现，一个优秀的企业必须依靠技术创新才能取得胜利，海尔集团也是利用不断的技术创新来稳固自己的核心竞争力，本文认为，在未来的竞争中，海尔集团仍将以创新为手段来提高企业的核心竞争力，包括战略创新、观念创新、技术创新、组织再造、市场创新等，本文将对海尔的发展方向做以下分析预测：

1、战略创新

海尔在其发展的第一阶段就确立了名牌战略，把提高质量而不是数量作为首要工作。第二阶段是多元化阶段,海尔从冰箱一种产品做到多个产品。在从冰箱产品到多元化的过程中，海尔采取“东方亮了再亮西方”战略，即把一个产品做好再做另一种,把基础做牢做实。第三阶段是海尔的国际化战略。从“海尔的国际化”向“国际化的海尔”,海尔由一个逐渐与国际市场接轨的合格出口商,转变为世界各地本土化的海尔品牌。

2、观念创新

张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路”，“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。海尔会继续秉承“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部，同时，应该再多一只眼盯住XX,盯住可能带给企业机遇和挑战的XX行为,如新政策的出台等。除此之外，海尔还应继续推崇“斜坡球体论”的管理理念；“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念；“先造人后造产品”理念；“二三等品就是废品”理念；“赛马不相马”理念。正是在理念领先和观念创新下，海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。

3、技术创新

海尔运用技术创新形成自身核心技术优势有两种基本模式：一是自我发展,建立自己的研究开发机构。海尔集团先后控股了两家国家级科研机构——工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系，或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业，为我所用。海尔人认为：“企业的技术力量不在于你自己拥有多少技术力量，而在于你能够整合利用多少技术力量”。“引进—吸收消化—创新”已经成为海尔的技术创新体制。在未来的一段时间内，海尔将不但会继续在白色家电领域研究突进，也依旧会在其他家电领域进行创新改革，进一步巩固自身核心竞争力。

4、组织创新

海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢，不适应多元化的发展要求。而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目，但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头，项目的实施和决策必将受到影响。现在，海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标，满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系，使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市场做出反应。“一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业是没有活力的”。海尔集团认识到了这一点,通过不断的组织创新，把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力，快速响应市场。

5、流程再造

海尔的业务流程再造可以用“三个零”表示。第一个“零”是零距离,和用户建立一种零距离的关系。海尔的流程再造摒弃了按计划进行生产、批发、零售、然后配送到用户的传统路径，称之为B2X，X是潜在的用户,拿回来的是X2B定单。海尔生产采用柔性生产线，从大批量生产变成大批量定制,产品直接到用户手中，免去了许多中间环节。第二个“零”是零库存。海尔从了解用户的需求出发,不断提高产品性能，使产销形成一个整体。在业务流程上建立一条流动的河,用三个JIT(JIT采购，JIT送料，JIT配送)的时间来消灭仓库。原材料和零部件按市场的定单采购，而不是为库存采购。第三个“零”就是零营运资本。海尔内部有一个原则，叫现金流第一，利润第二,就是做到现款现货,海尔依旧每天推出两个多专利和一个新产品以满足用户的个性化需求，从而创造许多有价值的定单。

6、市场创新

在市场创新方面，海尔应保持走好如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准，如美洲的UL标准,欧洲的VDE等，其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死，哪个企业不打破常规，对此做出创新性的反应，就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17小时就生产出“迈克冷柜”样机，而该产品现在已经占据X小型冷柜40%的市场份额。

总之，在知识经济时代，构建强大而持久的企业核心竞争力，是企业发展的基石，是我国企业不断壮大乃至走向世界的先决条件，面对目前我国在培育企业核心竞争力中存在的问题，企业应当尽量克服并积极采取对策,努力转向注重自身资源、能力的积累，积极完善企业核心竞争力，制定长期的战略规划，体现自身的竞争优势，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　5.4效果总评

海尔作为中国企业的一面旗帜，以其全新的经营理念，超前的经营战略，先进的管理机制，在同行业中独树一帜，引领潮流。海尔人认为：一家企业要永远向前发展，必须要有自己独特的企业文化。企业文化就是企业精神，企业精神就是企业的灵魂；品牌是一家企业的文化和一个民族精神的体现。海尔集团经过十多年的奋斗，创造了“海尔，中国造”的名牌，创新是海尔的核心价值观，是海尔最核心的竞争力。总之，核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。

　　结论

在全球化发展的大趋势下，中国的企业在加入WTO后能否最终获益，取决于企业是否能在较短的时间内迅速地提高应对能力。重视企业自身核心竞争能力的培育与创造，是企业得以在国际大市场中生存与发展的根本。

核心竞争力是企业开发独特产品，发展独特技术和独特营销手段的能力。核心竞争力是对企业的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用，是企业成功的关键因素。核心竞争力的培育、形成、创新，关键在于核心竞争力成长的环境以及核心竞争力机制的创造和养成。核心竞争力是企业持续竞争优势的关键性因素，是企业成功的着重点。企业间的竞争将最终锁定在核心竞争力之争上。企业应特别关注核心竞争力机制的建立；关注创建核心竞争力得以培育和实施的环境；关注企业家及企业人力资源素质的提升，以保证企业核心竞争力长期的实力的增强和作用的发挥。一个企业要想在市场竞争中获得成功就必须建立和拥有自己的核心竞争力，在企业的发展过程中不断提升自己的核心竞争力。本文通过对核心竞争力构成要素和特征出发进行说明，揭示核心竞争力的特征，正确选择企业的发展路径前提条件就是拥有自己的核心竞争力，企业如何培育核心竞争力是本文所要阐述的重点。对成功企业进行分析与说明，阐述企业成功的过程就是企业建立和发展核心竞争力的过程，一个企业只有努力培育和利用核心竞争力，才能进入多个市场并获得相对竞争优势，不断拓宽经营领域，促进企业的成功。

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