我国室内装修企业薪酬管理存在的问题及对策

　　摘要：企业薪酬管理是企业在国家宏观控制的工资政策范围允许内，灵活运用各种方法和手段，制定各种激励措施与规章制度，激发员工不断为企业作出贡献。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

　　本文通过对我国室内装修企业用工的薪酬管理制度的实际情况，对上海美树室内设计工程有限公司进行企业薪酬现状及问题进行修正和调整，如何更科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度，充分发挥薪酬的激励和引导作用，为完善室内装修企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

　　关键词：薪酬管理；室内装修企业；修正和调整

　　薪酬问题是人力资源管理乃至整个室内装修企业管理的核心问题之一，它涉及劳动者、用人单位、市场、社会、XX各方面，无论对宏观经济还是微观经济都有着重要影响，科学与严谨的界定是室内装修企业进行薪酬管理的基本理论前提。

　　上海美树室内设计工程有限公司作为一家专业服务于样板房、售楼处、会所等项目设计的企业，有近十年的历史，与上海多个知名地产商保持着长期合作的关系，如汤臣、复地、中海、万科等，承接的楼盘有汤臣高尔夫、复地雅园、上海滩花园洋房等。公司现有职工20余名，其中中级以上设计师、工程师占职工总人数50%以上。

　　2002年7月23日，《深圳市装饰行业工资协商协议书》签字仪式在深圳市人大会堂举行。深圳市装饰行业协会会长何文祥作为100家民营装饰企业的公司方首席代表，深圳市装饰行业协会副秘书长兼行业工会工作委员会xxxx韩雪梅作为12141名员工方首席代表，在协议书上郑重的签了字。自此，不仅是我国建筑装饰行业，而且是我国行业第一个行业工资协商制度诞生，具有重要的行业示范和导向作用。

　　随着知识经济时代的到来和人本管理理念的深入人心，报酬形式的多样化和宽泛化促使人们对薪酬概念有了全新的认识，薪酬具备了一些现代企业管理的内涵。员工是作为企业的合伙人在领取共同的投资收入，作为一种资本投资，其取得的薪酬是企业利润分红的一种形式，是促进企业与员工共同发展的手段。

　　2.1.1薪酬

　　薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

　　2.1.2薪酬管理

　　薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

　　合理的薪酬制度能激发员工的潜能，提升企业的竞争力。但是，国内外对薪酬内涵的理解和使用不尽统一。“企业薪酬是企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总和”；“薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和”；“薪酬是现代企业的一个重要领域，它是雇员劳动的一种酬劳、一种驱动力、一种奖励和一份回报”。本文讨论的薪酬是狭义的酬，即通常我们所说的工资，不包括福利。

　　建立一套对内具有公平性，对外具有竞争力的激励性薪酬体系，是目前我国很多企业人力资源管理的当务之急。制定激励性薪酬体系，一般要经历一下几个步骤。

　　（1）薪酬调查

　　薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在进行薪酬体系设计时，有必要了解、研究、参考劳动力市场的薪酬制度、薪酬水平等基本情况，尤其是与自己有竞争关系的企业或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。

　　（2）制定员工绩效标准

　　在以职位定薪酬的传统薪酬体系下，员工只知道自己应该做什么而不清楚应当达到

　　什么样的绩效标准。因此，员工不知道该如何来提高自己的工作效率，如何把工作做得更出色，也没有动力这样去做，而以绩效定薪酬的制度则可以扭转这样的情况。

　　（3）薪酬结构设计

　　薪酬结构设计是一个系统的工程。薪酬结构一般分为基本工资、绩效工资、加班工资、薪酬福利，另外还需要进行内在薪酬设计。薪酬结构中各部分所占比重的分配也是比较复杂的问题。企业需要针对不同层级的员工设计不同的薪酬结构，并且随着员工职位变迁、技能提升、需求层次的变化，企业还应当适时针对这些变化对员工的薪酬结构作出相应的调整。

　　2.3.1薪酬管理的目的

　　薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此，在进行薪酬系统具体设计之前，企业要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息：在组织中什么东西是最重要的。薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。接着，我们来了解下薪酬管理所具有的意义。

　　首先是薪酬管理具有的对外竞争性意义。要吸引优秀人力资源，留住所需人才，必须使企业的薪酬管理在同行中具有竞争力，及时了解业态相近公司在薪酬方面的数据来制定企业的薪酬管理。提高薪酬的竞争力，主要是给员工更高的薪酬水平，新凯恩斯主义经济学提出的效率工资理论说明提供较好薪酬的企业能吸引较优秀的人才，由于劳动力市场为典型的不对称信息市场，雇主对工作申请者的生产率特征具不完全信息，被雇主人员将试图把那些传递关于其自身素质的信息的各种标志提供给潜在的雇主，由于招聘和辞退员工是有成本的，所以雇主试图避免在雇用员工之后才发现其是应该辞退的生产率低下的人员这种不经济的情况出现。要解决这一问题的一种方法是雇主通过同行薪酬调查后，以高于同行的薪酬水平，向人力资源市场发送一个信号，这样的薪酬能吸引生产率高的优秀人员，任何低于效率工资还愿意工作的人将被视为潜在的“劣等品”而不被聘用；同样，雇主为了留住人才，也可能会提供高于现行水平的薪酬，假设员工辞职后，能在同一或更高的薪资水平迅速找到一份新的工作，则员工的辞职愿望上升，然后若雇主支付的薪酬高于其他雇主，那员工就很可能会因为辞职成本增大而降低其流动的愿望，由于辞职与实际工资呈负相关，所以雇主往往偏好于通过支付更有竞争力的薪酬来减少劳动力流失的巨大成本。这是效率工资理论带给我们的启发。提高薪酬的竞争力，除了提高实际工资的数额以外，还必须注重内在报酬产生的主观能动性影响，特别是一些重要岗位。重要岗位的工资水平一定已是非常高，在这样的基础上，内在报酬的竞争性会产生决定性的作用。如果企业把以人为本的思想渗透于管理之中，落实对人的关怀，强调人的自我实现，强调尊重每一个员工，使员工在工作中得到自我实现，取得最大的满足感，对工作充满兴趣、乐趣和挑战性、新鲜感、主人翁感觉，那么这种无形的报酬胜过物质报酬的竞争力。企业的薪酬管理若真能兼顾内外两面，企业就能在竞争中稳住人心，一心发展。

　　其次是薪酬管理具有的对内的激励作用。薪酬管理要发挥其有效的激励作用就必须建立在公平基础上。在J•S亚当斯的公平理论中认为“公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平的，才会产生满意，激发动机”。要做到公平公正，企业需要建立起科学合理的绩效评估体系。科学合理的绩效评估体系要建立起多层次的考核目标，目标必须是明确的、可衡量的、可操作的、具相关性的、有时限性的；多层次的考核目标决定了评估结果的复杂，所以要有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析，最后按轻重加权得出该员工的综合绩效。综合绩效是员工薪酬的依据，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。这种结果既能发挥激励作用，更能体现出一种有效薪酬管理的重要意义。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。如果企业的薪酬管理能达到这种效果，那就是一套成功的薪酬管理。

　　薪酬管理是企业人事管理中重要的一环，它决定了对员工的激励效果，合理的薪酬管理对企业的发展是有益的，然而薪酬只是手段，并不是企业的最终目的，我们需要做的是通过建立一套符合企业个案的薪酬管理，使达到最佳的激励效果，使员工积极性充分发挥，进而获得最大的企业利润，这也正是发挥薪酬管理作用的意义所在。

　　2.3.2企业薪酬管理体系的作用

　　第一，现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。

　　第二，薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，充分体现了员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。

　　第三，企业薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。

　　总之，不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。

　　薪酬分析法是薪酬等式的一个运行机制，具有多种用途。首先对企业自身有一定的用处。企业通过对照来比较现实的情况和企业期望的目标。这里的期望，就是企业的薪酬政策，企业到底想要做什么，要搞清楚这一点有点费劲。另外，要搞清楚现实情况也不易，企业竭力去发现他们到底为雇员提供了些什么。这个方法的关键在于，对于每个薪酬组成部分，标出它的一个指定范围，而不是打上百分比，因为企业主要是让员工有机会在指定范围内，自己决定每个薪酬组成部分所占的比率。这一方法看似复杂，但许多企业已经开始初步尝试。如果企业已经实施了自助式福利方法，那么实际上已经完成了第一步，即了解差距。企业应决定采用何种福利（理想），同时了解实际已经提供了何种福利（现实），并决定从哪些雇员着手实施这个方法。这就表明，企业已经明确了其福利政策，并建立了薪酬付出与选择模式。

　　对于企业来说，采用薪酬分析法意味着什么？事实上，随意选择一些雇员即可完成薪酬分析报告。通过抽样报告，便可得到一个总体的指数表，其中各个重要的部门、区域和层次的指数可以清晰地呈现出来。从而，企业能够了解它正在实施的薪酬方案在多大程度上满足了员工的需求。2000年7月在安阿伯市的密歇根大学高级经理培训中心，举行了一次以企业成长为主题的研讨会，会上进行了一次测试。要求出席会议的大约15名经理填写这张薪酬分析表，绝大多数人都更侧重薪酬中的生活质量部分，尽管他们都清楚，这样的选择将意味着基本工资的比率要有所降低。但最终他们都一致认为，这种做法在他们各自的企业中都行不通。由此，您可以发现企业因为缺乏这种信息，而丧失了制定合理薪酬的机会。这一信息能使企业着手去做一些它们应该做而没有做的事情。第一步是依照雇员的需求和期望，了解一下企业自身的现状；第二步是明确企业未来发展的方向，这种期望就成为薪酬政策的第一组成部分，也就是薪酬付出/选择模式的第一部分。这个模式的第二部分是制定现金与非现金选择区域。当然，薪酬中的现金和非现金选择区域的范围必须明确，基本工资、附加工资、福利工资是主要的现金区域，它们本身也较灵活多变，但是，其他一些薪酬部分，如额外津贴或许就不是现金，也不包含任何现金成分。

　　上海美树室内设计工程有限公司是一家集规划、室内软硬装专业设计、选材、施工、售后服务为一体的跨国公司。公司对设计本身不断创新的强烈欲望及专业实力，对客户高度负责的全球统一的经营理念，成为美树设计在中国大陆迅猛发展的体系基石之一。严谨高效的质量管理，高档适宜的品质追求，以及专业优质的服务理念与方针是美树室内工程有限公司始终如一秉承的发展理念。公司始终以品质稳定的产品和人性化的专业服务为已任，让我们的客户安心的享受优美、充满艺术气息的居住环境，并为在其中悠闲的生活而感到荣耀。作为一家专业服务于样板房、售楼处、会所等项目设计的企业，美树有着近十年的历史，与上海多个知名地产商保持着长期合作的关系，如汤臣、复地、中海、万科等，承接的楼盘有汤臣高尔夫、复地雅园、上海滩花园洋房等。公司现有职工20余名，其中中级以上设计师、工程师占职工总人数50%以上。

　　2002年7月23日，《深圳市装饰行业工资协商协议书》签字仪式在深圳市人大会堂举行。深圳市装饰行业协会会长何文祥作为100家民营装饰企业的公司方首席代表，深圳市装饰行业协会副秘书长兼行业工会工作委员会xxxx韩雪梅作为12141名员工方首席代表，在协议书上郑重的签了字。自此，不仅是我国建筑装饰行业，而且是我国行业第一个行业工资协商制度诞生，具有重要的行业示范和导向作用。上海美树现阶段工资主要包括以下几类：

　　（1）岗位工资

　　岗位工资按照职工在生产中所处的不同岗位确定的工资单元。岗位工资所占比例不低于工资控制总量的35%。

　　（2）绩效工资

　　绩效工资按照工作绩效进行分配，从而调动职工积极性的工资单元。绩效工资所占比例不低于工资控制总量的30%。

　　（3）年功工资

　　年功工资体现职工工作年限的差别，反映职工劳动积累贡献的工资单元。

　　（4）基础工资

　　基础工资为确定职工基本待遇，简化归并工资科目，参照地方XX颁布的最低工资标准而确定的工资单元。基础工资所占比例一般为工资控制总量的20%。

　　然而，随着室内装修企业市场环境的不断变化，上海美树室内设计工程有限公司的薪酬管理体系普遍出现了激励作用不足、约束作用乏力、平均主义、分配行为不规范和员工满意度低等弊端。

　　随着市场经济改革的不断深入，大多数企业对改革的思考和认识也在不断的提升，在薪酬管理方面发生了重大的变化，员工对薪酬管理的认识也得到了质的提升。然而，理性的分析我国室内装修企业的薪酬管理，的确存在以下有待改进的问题：

　　第一，薪酬体系设计的欠科学性。第二，薪酬战略与公司发展战略导向的不一致性。第三，薪酬没有“动态”起来，薪酬和绩效表现关联性不强。

　　3.3.1薪酬体系设计的科学性有待提高

　　薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将种类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种制度。薪酬体系的设计是企业薪酬系统的基础和根本，薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。如何提高薪酬制度及体系设计的科学变得尤为重要。

　　3.3.2薪酬体系的设计缺乏战略导向原则的指导

　　在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则、而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向，是将公司薪酬体系构建与公司发展战略有机结合起来，使公司薪酬体系成为实现企业发展战略的重要工具。企业经营战略不同，薪酬策略也应不同，但目前公司实行的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不关注什么样的薪酬制度才会有利于公司战略和人力资源管理的实现。

　　3.3.3绩效制度不完善

　　绩效制度是企业在做好基础保障的前提下，以绩效为前提，以考核为手段，以激励为导向，以员工进步和企业发展为目的的薪酬管理方式。绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式。公司采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。

　　3.3.4福利系统有待完善

　　薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比。企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时，要使福利与工作绩效相联。现今，公司福利政策设计只与工作年限或工作人数有关，与员工绩效相关不大，缺乏激励性。在兼顾公平的前提下，福利待遇应以员工所做贡献为主要依据，尽量拉开档次。

　　当然，在考虑以上因素的同时，企业薪酬的设计一定要结合企业自身的实际。简单来说，一项薪酬计划好与不好取决于是否适合企业的实际这一点非常重要。

　　战略薪酬不仅仅是一种人力资源管理的工具，它是组织制度的重要组成部分。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。它以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。战略薪酬必须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容.同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。一套行之有效的战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力；战略薪酬强调了薪酬制度的整体性；战略薪酬突出薪酬的制度性。

　　薪酬体系的设计是企业薪酬系统的基础和根本，薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。企业必须严格按照薪酬体系设计的步骤规范本企业的制度。

　　1、薪酬调查

　　薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。

　　通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：

　　（1）企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

　　（2）进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

　　（3）薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

　　2、确定薪酬原则和策略

　　薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。

　　3、职位分析

　　职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。

　　4、岗位评价

　　岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。

　　5、薪酬类别的确定

　　根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。

　　6、薪酬结构设计

　　薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。

　　组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。实施绩效考核的主要目的是为了使薪酬更加公平，更加具有激励性。在保证公平的基础上，不断用薪酬的手段激励员工的士气，激发员工的潜力。把握薪酬信息透明度秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测，引起员工的不满情绪。透明化的薪酬支付才能让员工体会公平。因为薪酬管理强调的是薪酬制度必须公平，而员工对薪酬制度感到公平是有赖于管理人员将正确的薪酬讯息传达给员工。管理者将正确的薪酬信息传达给员工，并向员工解释清楚，可以减少员工作出错误的猜测,并且对企业的薪酬有正确的认识，了解每个岗位和工作薪酬确定的依据及其合理性，并保证薪酬分配的公平和公正，从而直接影响员工的工作态度。至于薪酬资料开放到哪一种程度并没有硬性规定，一般的做法是公开薪级制度和可以晋升的职级、每一个薪级的起薪点、最高的顶薪点以及每个职点的薪酬。而个别员工目前的薪酬数目，可以不公开。关键的问题在于，如何把握保密或者公开的“度”，也就是说，如何确定企业与员工之间薪酬信息共享和沟通“类”和“量”。企业需尽可能传递薪酬所蕴涵的信息，表明企业所推崇和鼓励的因素(如资历、生活成本、岗位、业绩等)，这就需要企业强化薪酬信息的沟通工作。

　　总之，薪酬管理必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。

　　绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。结合我国特征，可以从以下四个阶段着手：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。

　　单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。

　　现代企业组织如何做到让员工将“薪”比心，让员工从薪酬上得到最大的满意，成为我们现在企业在薪酬管理方面急需解决的课题。那么我们的薪酬激励作用应达到以下几个方面的目的：

　　首先，具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。其次，对员工的薪酬激励可以留住员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。最后，通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进员工与企业结成利益共同体关系，最终达到双赢。

　　薪酬诊断是一个系统而又复杂的项目，能够用薪酬数据层面找出企业在人力资源管理及整个公司的问题。主要工作包括岗位匹配，等级对应，市场薪酬调研等前期的辅助性的工作，关于整个诊断的内容，可以从几个方面下手：

　　（1）内部公平性，包括部门间，部门内，层级间，层级内等。

　　（2）外部竞争性，这部分主要做好外部的市场薪酬调研，深入了解市场上的薪酬情况，能够对应自己公司内所有或者大部分岗位。然后根据调研的数据，了解自己公司在整个市场上的情况，是在多少分位，并能够确定未来薪酬体系健全时，所实施的薪酬策略是领先型，还是滞后型，还是跟随型，或者宽带，窄带薪酬的上下限。

　　（3）激励性，也就是浮动工资这一块，看看浮动工资的比例是否合理，是否起到激励的作用和效果。

　　（4）经济性这块，从公司营业额，人工成本等方面做相应的分析。

　　员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按XX规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等；另一类是企业自行设计的福利项目，旅游、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

　　因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

　　对企业而言，福利是一笔庞大的开支（尤其在外资企业），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。企业在设计福利项目时，我们要用动态的观念理解和认识员工的动态需求。不是企业要给员工提供什么福利？而是要知道员工的真正需要的是什么？企业福利设置的四标准：一要看员工是否喜欢；二是要有竞争性“人性、贴心、创意”；三是能够体现公平原则；四是最终达到激励作用。所以企业提供的福利项目并非多多益善。应根据员工的不同年龄、性别、素质的员工以及不同行业、不同市场环境提供细化的适合的福利项目。最好的办法是采用自助式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利数额，让员工自由选择，各取所需，直到花完其个人的额度为止。这种方式是一种达到企业和员工双赢的方案：员工可以灵活的选择并且员工清晰了解自己的权利和义务，这样一来可以达到激励员工的作用；企业控制成本，将省下来的一部分资金作为业绩奖励，最终达到双赢。

　　薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容，但目前室内装修企业对薪酬管理的重要性认识还不够，在实际操作时还很不规范。通过对上海美树室内设计工程有限公司在室内装修的状况和实际情况等分析研究后，指出了企业在薪酬管理所面临的一些问题，并希望能够为上海美树室内设计工程有限公司薪酬管理制度的优化和薪酬管理体系的完善提供一些参考性意见，同时也为各装修企业规范薪酬管理提供一些启示和借鉴。但是由于时间和条件的限制，许多问题还研究的不够深入，有待在今后的工作和学习中进一步深入探讨。

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　　[21]文跃然.薪酬管理原理[M].上海：复旦大学出版社，2006

　　首先，要向华东理工大学所有的老师们表示诚挚的感谢，感谢他们对我的辛勤培养和无私教导，他们为人随和热情，治学严谨细心，在这三年里潜移默化的给予我学业和工作上的指导和帮助。论文能够顺利进行，不仅是我个人的努力，更有他们辛勤的付出。

　　同时我也非常感谢我的论文指导老师在百忙之中，从选题、定题开始，一直到最后论文的反复修改、润色，始终认真负责地给予我许多宝贵和建设性的修改意见，并帮助我以结合实际工作来分析研究，并完成了关于我国室内装修企业用工薪酬管理的这篇论文，对于整篇论文在写作手法上以“专业标准”来严格要求，正是老师的无私帮助与热忱鼓励，我的毕业论文才能够得以顺利完成，谢谢李老师。