XS制药企业的研发人才管理实践研究

摘要

医药行业无论是在国内还是国外，自古以来都与国民身体健康有着直接的联系，人类的寿命在不断地延长，这很大程度上归功于医疗水平的提高，以及各种新药的研发。因此药物的创新与人类的生存密切相关。新药的研发成本水涨船高，很多医药公司规模小，资金少，药品研发又有着“高投入，高风险，高收益”的特点，很多中小企业根本无力承担新药研发的重担。即便是之前大多数企业热衷的仿制药研发也随着仿制药质量一致性评价的开展而面临很大的挑战。疗效不能高于原研药又不能低于原研药，这对工艺参数，流程的严格规定使很多中小药企迅速消失，或者倒闭或者被收购，这也正是国家对医药行业“小、散、乱”现象的整治。国家提出“大众创业，万众创新”的口号，把行业“做大、做强、做优”“鼓励一批、淘汰一批”不是追求数量，而是追求质量。因此，中小型企业要想存活下去，在行业中长青，必须注重研发。当然创新非常困难，光有资金远远不够，还需要一支结构合理，优质高效的研发团队，研发团队的管理必将影响一个企业的未来走向。本文通过阐述研究目的与意义，在先前相关激励理论研究和高素质人员流失与引进的研究基础上，对XS药业研发团队进行调查研究，发现了XS药企目前在研发高端人员的招聘，薪酬激励方面存在的问题，主要是在招聘过程中很多年轻员工没有吃苦耐劳的精神，高端人员资源少，匹配周期长，员工对薪酬方案有意见，科研人员晋升困难。原因可能是年轻人有想法有个性，主要采用猎头招聘，薪酬激励制度存在问题，晋升渠道单一。解决对策是工作时间弹性化，拓宽招聘渠道，采用更加完善科学的薪酬激励制度，设计不同的晋升通道等。

关键词：研发人才；人才流失；薪酬激励

1、绪论

1.1研究背景

医药行业高速发展，社会老龄化现象越发明显，医药市场需求大大提升。企业的研发效率在提高，但是外资药企目前的形势却远超中国一些中小企业。根据Med Trend的发布，除了拜耳公司财务尚未公开，2017年全球顶级药企TOP10的排名可见，Pfizer(辉瑞）公司依旧排名第一，而诺华第二，罗氏第三，这三家公司相对来说比较稳定。诺华在研发方面专注投入，2017年提交16款新药申请，2018两个新药上市，预计成为新的增长点。而罗氏制药的研发费用占营收27.4%，是排名榜上研发投入最高的公司。默沙东从第3名下滑至第6名。单单网络攻击导致了1.35亿美元的损失，又有两个药面临专利悬崖，还有药物面临仿制药竞争影响。从默沙东排名下滑的原因就可以明显看到，新药研发的风险之大，仿制药的竞争之严峻，专利悬崖（patent cliff）　是指企业的收入在一项利润丰厚的专利失效后大幅度下降。一个原创性新药的成功面世需要花费15年左右的研发时间和数亿美元，原研药的专利保护期一般为20年。因此研发新药成功所需要的条件非常苛刻，研发成功之后还要面临一些原创水平相对落后的企业的市场竞争，国内创新型企业确实还是比较少。XS药业是一家注重研发创新的企业，最近7年来年研发投入占销售额的8%-10%，研发累计投入逾16亿元。这在国内已经算是不错，但是与一些外资大药企还是相差悬殊。

1.2研究目的与意义

1.2.1研究目的

对于一个中小型企业，要想成为顶级的创新型制药企业，研发环节在经营管理中显得至关重要，研发人才是一个药企得以长期获利的法宝，在这个瞬息万变的时代，一个制药企业如果不注重研发，那么就只能仿制，国家对仿制药的要求也在进一步提高。仿制药是指与商品名药在剂量、安全性和效力、质量、作用以及适应症上相同的一种仿制品。原研新药一旦过了专利期各个药企便可以开始制备仿制药来获利。当然，仿制药可以明显降低国家和个人的医疗支出，减少医疗费用，如果一个药企只为盈利，那么在研发上会节约很多费用。但是，药企关系着人民的健康，如果药企没有创新能力，将对国家未来发展产生很大的影响。

很多中小民营企业的企业家认为只要高薪聘请顶尖研发人才就可以实现创新，实则不然，优秀的人聚在一起有时候不一定会产生1+1=3的效果，也有可能会出现1+1=0，甚至给公司造成很大的损失，因此如何使高素质人才发挥出最大的价值，以及培养一支高效高素质的团结的优质研发团队是领导者需要深思熟虑的。有远见的人力资源领导者明白人力资源管理在企业创新战略中起到的关键性作用。液化空气集团大中华区人力资源额副总裁吴静分析了马云说过的一句话“这是一个行业和人才打劫的时代”，认为这句话的意思就是现在的人才不好招不好管，动不动就要辞职去看世界，跳槽拿更高的薪水，把人才放到了更加积聚势能的地位，而把公司放在了较低的位置，人才具有攻击性，而公司具有撤退性。这充分说明了现在中小型企业面临的共同问题：人才难招，人才难管，人才难留。

本文通过阐述研究目的与意义，在前人的相关激励理论研究和知识型员工的特点基础上，对XS药业研发团队管理展开研究。通过对XS药业发展介绍，与XS药业的HR的线上沟通，发现了XS药企目前在研发高端人员的招聘，薪酬激励方面存在的问题，主要是在招聘过程中很多年轻员工没有吃苦耐劳的精神，高端人员资源少，匹配周期长，员工对薪酬方案有意见这几个方面。

1.2.2研究意义

中国很多高科技研究型中小企业都面临着高离职率的问题，关于知识型员工的管理问题也层出不穷，很多企业的薪酬设计都不够完善，不能很好的体现公平性，透明性。想要吸引很多优秀的人才，但是却因为渠道限制导致很难找到适合企业文化，与企业价值观一致的优秀研发人员或者项目组管理者。然而由于外资制药龙头在中国开设很多分公司，吸引了很多人才，许多优秀的研发人才纷纷加入外企，享受的待遇确实比大多数国内的中小型药企要好很多，包括薪酬方面，福利方面，生活休闲方面。本文通过借鉴一些成功企业的经验和一些研究者所得的结论，从而提出一些建议。可以尝试构建更加科学完善的薪酬管理体系，使招聘与培训手段方式的多样化，使不同个性不同等级的研发人员获得符合自身特点自身价值的实现。同时也希望能够使XS企业能够将这些建议中可取部分付诸实践，在研发团队管理方面取得有效的进步。最后也希望本文总结和提出的建议也能够帮助同行业中在研发团队管理中存在同样问题的企业解决困惑，从而体现出本次研究所具有的理论指导意义与实践意义。

1.3研究内容与方法

1.3.1研究内容

通过文献的查阅以及与HR的沟通，了解到XS药业在招聘，培训，薪酬激励方面出现的问题。本文围绕XS药业存在的年轻员工不愿意从事一些基础岗位的工作，不愿意吃苦耐劳，对岗位职责分配的不满意，以及对薪酬的不满意，觉得不合理并且起不到激励作用。吸引优秀人才也非常难，而很多优秀的研发人员以及高管却离职，耽误项目进行。针对这些问题，提出了笔者的建议，涉及到薪酬激励方案的设计完善，拓宽人才招聘渠道，充分利用互联网一些平台，比如说Linkedin ，来搜集优秀人才的信息，从而能够对其进行招募。为了防止人才流失带来的损失可以采用同一岗位多个人员的方法。以及拓宽公司职员晋升渠道，使研发人员可以往技术方面发展，也可以往项目管理方面发展，以避免职能型人员与技术型人员的薪酬以及绩效考核出现问题。给企业提供几个对策，希望能对企业研发团队管理所遇到的问题有所帮助，有一定的指导意义。

1.3.2研究方法

本文采用的研究方法为文献分析、访谈法、定性与定量相结合、借鉴法等方法，通过对理论知识的借鉴与引申，针对 XS药业研发团队管理现状进行分析，提出应对策略。（1）文献研究法。通过查阅国内外相关文献，了解人才流失问题及应对策略的最新研究趋势，以及研究者对薪酬激励方案新的设计，对文献进行系统的整理与分析，确定本文论述的基本命题与研究框架。（2）访谈法。根据已有的文献资料，结合XS药业自身情况，与企业HR进行沟通了解，同时对XS药业研发团队管理存在问题进行收集整理，作为本文进行问题与对策分析的原始信息。（3）借鉴法。笔者参考了一些研究者已经得出的并且行之有效的科学的方案设计，然后取其合理适用的部分来改善企业目前所面临的问题。

2、文献的回顾

2.1相关概念

2.1.1人力资源

根据《新帕格雷夫经济学大词典》的定义，“人力资本是体现在人身上的技能和生产知识的存量”。X经济学家贝克尔认为“人力资本是通过对人力进行投资形成的资本，是用于增加未来货币和其他收益的人的知识、技能和体能”[]。人力资源：目前学术界对人力资源主要有两种观点：一种是从人的角度进行界定，认为人力资源是指能够推动经济社会发展的具有体力和智力劳动能力的人的总称[];另一种是从能力的角度进行界定，认为人力资源是指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种能力的总称[]。

2.1.2知识型员工

20 世纪中期著名的X管理学大师彼得·德鲁克教授首先提出把“利用知识或信息工作的人”定义为知识型员工[]。加拿大学者弗朗西斯·赫瑞以“创造财富时用脑多于用手的人们”作为划分知识型员工的标准，从事知识劳动，受教育程度较高、个人素质高、需求层次高是知识型员工的鲜明特点[]。研发人才属于典型的知识型应用人才，是指从事研究与开发活动的人员，包括直接从事研究与试验发展项目活动的人员，以及为研究与开发活动提供直接服务的人员[]。技能型人才就是在一线从事技能型劳动的工人和技师。他们所做的工作一般有复杂性强，技术性高等特征，而且工作过程中既对技能型员工的专业技能有很高要求，也对技能型员工的创造能力和解决突发性问题的能力有很高的要求[]。

2.1.3 人才流失

人才流失，顾名思义就是指公司企业的有能力的员工的流失，或是主动离职或是被动劝退。与人才流动存在很大的区别，人才流动是指人才被招募与人才向着更好的企业的流动，有利于资源更优配置，有利于总效益的提高。

2.1.4 薪酬管理与绩效管理

薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。绩效考核是指借助一定的考核方法，对员工的工作绩效作出评价。

绩效管理通常是指系统地对一个组织或员工所具有的绩效进行科学评价，并给予反馈和奖惩，以促进自身绩效的不断提升。墨菲给绩效下的定义是：“绩效是一组与一个人在其中工作的组织或组织单位的目标有关的行为。”坎贝尔指出：“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。”

2.1.5 人才战略管理

人才战略管理是系统识别关键职位的行为和过程。这些关键职位有利于一个组织可持续竞争优势，有利于发展使高潜力和高绩效员工共发挥作用的人才库，有利于发展差别化的人力资源体系，使富有竞争力的员工在关键职位效力，并确保他们继续尽忠与组织[][12]。

2.2相关理论

2.2.1 彼得原理

管理学家彼得在1969年出版的《彼得原理》一书提出：当人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。所以关于人员激励方面不能一概而论的将某些在一些岗位成绩显著的人直接往上面晋升，更应该了解每个人的特点，性格以及将来的职业规划，在必要时间如果要晋升岗位需要对其进行培训，并把他安排在合适的岗位，从而发挥他真正的价值，而不是让不适合的人在不适合的岗位，这样对企业组织也是资源的浪费，对人才本身也没有激励作用，反而埋没他，更有甚者还会引起组织内部矛盾，其他员工的不认可。

2.2.2 不值得定律

管理学中著名的不值得定律：选择你所爱的，爱你所选择的，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。

2.2.3 马斯洛需求层次论

马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。了解员工的需要是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性，而且经常变化。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力，惟此才能使人得到高峰体验。

2.2.4 组织行为学八大规律

人类行为的一般规律有：1、任何行为都指向一定目标，2、所有的行为均有动机驱动，3、如果某一种行为达到了预期目标，则说明行为重复发生的可能性增大，3、一个人的行为特征部分决定于从父母双亲那里获得的基因状况，5、人类行为除受基因制约外，还受环境的支配，6、个体出生后，随年龄的增长、行为在不断发生变化，如知识的积累，能力的提高、性格的改变等，7、人与人之间在能力、人格特质、价值观、工作态度、兴趣、信念动机等方面存在显著的个别差异，8、虽然一个人在行动时考虑到法律与道德的约束，但在本质上个体只顾自己的利益，自己的目标。

2.2.5人力资源管理理论

人力资源管理以工作分析与设计为基础，分为六个模块：人力资源规划（将组织的中长期目标分解为可以实施的分阶段目标和措施），员工招聘与录用（根据适才使用的原则，将合格的求职者录用安排到适当的职位上），员工培训与开发（人力资源开发是以发掘、培养、利用和发展员工素质和潜能为主要内容的一系列有计划的活动和过程），职业生涯管理（关键是将组织的发展目标与员工个人的职业生涯发展协调一致），工作绩效管理（通过建立有效的考评体系，对员工工作绩效进行及时的考核和评价，并把考评结果反馈给员工，以改进和提高员工的工作绩效），薪酬设计与管理（对员工激励应把物质与精神、内在与外在、正向与反向激励相结合，才能实现良好的激励效果）。培训的原则：战略性原则：更好地实现组织战略目标。长期性原则：长期性和连续性。多样化原则：员工的层次和级别不同，从事的工作也不同。学以致用原则：必须能够付诸实践产生效果。全员培训与重点提高原则。效益原则。外部招聘渠道：招聘广告、职业中介机构、猎头公司、校园招聘，网络招聘、员工推荐、招聘会等。人力资源需求预测的一些方法：定性预测方法：经验判断法、现状规划法、德尔菲法、工作研究法。定量预测方法：趋势外推法、回归分析法、转换比率分析法、计算机模拟法。内部供给预测：技能清单法、人员置换图、马尔科夫法。X康奈尔大学的研究人员曾将人力资源战略划分为吸引战略（丰厚的薪酬，如实行利润分享计划、奖励政策、绩效薪酬、附加福利等）、投资战略（招更多的人）和参与战略（有较大的参与决策的机会和权力）。

2.3国内外研究综述

在人才招聘方面，HR商学院院长胡华成在其著作颠覆HR“互联网+”时代的人才管理变革总结了大数据在企业HR中的应用主要表现在6个方面：帮助制定管理策略和规划，对员工的能力提出新要求，企业招聘精准化，调整员工培训方向，改进人才考核，人性化的激励制度。互联网招聘的4个原则：了解自己要招什么样的人，根据不同的招聘需求选择不同的招聘网站，根据不同层级的的人才需求选择招聘网站，把钱用在刀刃上[]。陈书洁比较了各国薪酬管理特点，X强调市场经济，在其薪酬管理上就更为强调竞争性、标准性。以英国为代表的一些老牌商业经济强国来说，其薪酬特点是强调标准化、竞争化；对于以德国为代表的工业体系健全的国家来说，其薪酬特点是更多地倾向公众自治性；而对于瑞典一类的北欧福利国家来说，薪酬管理必须体现保障性、健全性；新加坡薪酬管理特点植根于其坚固的政治体制，XX在其中维持着市场中劳动力及其资本总体上的供需平衡[]。

蔡蓉在《中小型新药研发企业项目负责人的激励机制研究》[]中总结了可起到激励作用的因素：业务成就，充分授权，个人成长，个人生活，工作环境，工作荣誉，工作自主性，公司前途，绩效公平，晋升机会，培训学习，期权股权，企业文化，情感关怀，人际关系，团队协作水平，薪酬福利，组织效率等。2016年Medtrend的报告显示：IVD（in vitro diagnostic products）行业人才流动时的关注点：个人发展31.2%，薪资24.3%，产品22.6%，行业10.4%公司稳定性6.7%。高新技术产业是资金，技术和知识密集型产业，强调创新速度。只有不断创新才能保持竞争力。持续的创新需要研发人员的贡献，研发人员的竞争力和能力对公司发展起到了重要作用。此外，研发人员的创新能力对于实现可持续发展和将产品竞争力保持在市场前沿至关重要。因此，探索研发人员的工作满意度和创造适当的工作环境来留住这些工人应该成为高科技行业人力资源人员的首要任务。应用DEMATEL方法来提出评估高科技研发人员工作满意度的标准。研究过程包括三个步骤。首先，提出了评估研发人员工作满意度的标准。其次，确定了标准之间的因果关系和影响程度。第三，建立了评估研发人员工作满意度的标准模型。薪酬（X1），晋升（X2），主管（X3）和工作性质（X10）是重要的指标，或影响其他指标的核心项目和解决问题的驱动因素。补偿（X1）直接影响员工的财务回报和收入，而晋升（X2）直接影响员工的工作等级和管理权。这两个标准都与员工的核心利益相关联; 因此，企业应主动提出更合理的薪酬与晋升政策作为激励措施，以提高研发人员的工作满意度。另外，主管领导能力（X3）和工作性质满意度（X10）是衡量员工是否具有与工作相关的成就感和满足感的重要指标; 对这两个标准的满意度差可能会导致劳动力流失[]。

3 XS药业研发团队管理现状及问题分析

3.1企业概况

XS药业，成立于1995年。创业以来，从278万注册资本到超过30亿总资产、从几十人到3000多人的研发驱动型制药企业、从纳税几十万到年纳税近5亿元、连续多年位列“中国制药工业百强榜”。先后作出了开发首仿药、聚焦于产品的并购、成立研究院自主研发、与国际巨头联合研发、创新研发机制等一系列循序渐进的战略选择。与国际性大公司合作，大幅降低研发成本，加快创新药研发进程，被科技部授予“国际科技合作基地”称号。已经拥有50多种产品组合，重点覆盖抗肿瘤、心脑血管、抗感染、风湿免疫等疾病治疗领域。2007年以来，共提交了200多项囯内和PCT专利申请。目前已有超过10个创新药进入临床研究阶段，将极大的丰富和补充现有产品线。连续多年被行业权威媒体评为“中国医药创新力十强企业”。始终坚持以创新型药物研发为导向，采用“仿创结合，以创为主”的研发策略。XS药业被评为“2016年中国医药研发产品线最佳工业企业”。其中药物研究院形成国内医药企业中功能齐全、布局合理、规模领先的企业研发机构，有20个创新药物项目处于研发的不同阶段。

从封闭式创新到开放式创新，XS药业目前已经对研发模式进行了全新的尝试。近年来，XS药业开始通过专利许可、共享权益等方式引入国际合作项目，积极探索多种国际合作模式，提升国际化研发能力。XS药业已于2011年着手布局国际化道路，同年XS药业驻X分公司成立，已先后在新泽西、波士顿、旧金山成立办公室，成功接待国内医院专家和组织国际学术交流活动，通过和国际领先企业的交流合作，逐步提升企业规模化新药研究开发能力和国际竞争力。

3.2 研发团队现状及问题

XS药业是研发驱动型制药企业，但是与国外的大型药品研发企业仍然有很大的差距。研究院总计206人，海归12人，博士28人，硕士90人，海归博士硕士的总人数占比超过了一半，由此可见从事研发工作的员工的学历普遍偏高，属于高素质的知识型员工。

3.2.1年轻员工没有吃苦耐劳精神

这些研发团队的成员都是比较高精尖的人才，企业在进行招聘时会遇到很多问题，比如说很多年轻或者刚出学校的学生学历高野心大甚至会有一些自命不凡，他们不愿意从事企业研发工作中的一些基础工作，也没有吃苦耐劳的精神。很多企业特别是高新技术产业的研发部门加班是比较普遍的，因为实验的连续性导致年轻员工无法接受长达十多个小时的连续工作。很多年轻员工由于刚开始工作，工作时间是否自由是他们衡量工作的一个很重要的因素。很多员工在进行招聘面试时就提出对于工作时间以及休假的要求，进入企业进行工作后，员工之间也会经常抱怨工作辛苦。很多老牌的企业对于人员管理比较严格，按照员工所说，规矩很多，一旦没有达到规范就会扣工资，这使得员工工作积极性大大下降，氛围比较压抑。

3.2.2高端研发人员资源少，匹配周期太长

企业在引进高端研发人员时所获得的资源少，匹配周期太长。企业一直在往研发方向转型，但是研发还是短板，需要有研发大牛的加入。很多优质的高端人才都被国外知名药企抢占，确实，外企在制药行业有非常大的优势，不论是薪酬福利方面还是工作环境方面，他们都似乎更有竞争力。要想同这些知名药企争夺人才，必须提出更优质的条件，想要获得这些优秀人才也许等待很多时间，从他们接受该企业的信息，到考虑完全完成交接，所花费的时间也非常长，匹配周期太长了。

3.2.3员工对薪酬不满

很多员工对薪酬非常不满，认为工作强度大工资太低，有员工抱怨几乎没有加班工资，每个月扣除10%-20%的工资作为年终奖，绩效考核制度大多数人要被扣钱，达标的很少，拿奖励非常困难，几乎没有奖金，福利待遇也不完善导致离职率比较高，年轻有活力的人流失很多。还有的职能型员工认为他们与技术型员工的薪酬待遇存在问题。很多老员工在几年前进入企业时的基本工资很少，虽然每年基本工资都按照一定的涨幅在增长，但是增长几年后却不如现在刚进入的年轻的大学毕业生的基本工资。对薪酬的不满导致员工的离职，离职对公司的损失非常大，特别是关键人才的流失会带来新一轮招聘成本，培训成本，岗位空缺时产生的成本，很多情况下，由于一些核心研发人员的离职，一些项目工作无法进行很好地交接，很多商业机密或者一些合作客户都被带走。很多国内中小企业老板愿望美好，做事死板，政策变化很快。人力资源部缺少对员工的职业生涯规划。

3.2.4科研人员晋升困难

很多科研人员认为自己的晋升空间不大渠道比较窄，晋升机会不平等。很多科研人员没有带领课题组，只是实验室的研发员因此很难因为项目的成功上市以及业绩好而获得晋升，比较普遍的是奖金的上调，但是对于职位晋升却非常困难。很多时候想要晋升却没有空缺的职位，企业的晋升机制确实也比较模棱两可，不能得到晋升的话，基本工资水平不太会变，不同岗位层级之间基本工资相差很大，即使努力工作，所作贡献大，但由于基本工资不一样，即使加上奖金，也是非常不公平的，因此科研人员会考虑跳槽，人才流失情况严重。

3.3原因分析

3.3.1年轻人有想法有个性

现在公司招聘很多情况下来面试的都是90后甚至95后，他们是这个国家的新兴力量，这一代人从小就接受过很多国外先进的教育思想接受了比较开放的方式观念，很有自己的思想，也都很有自信，因此不愿意按部就班的从事朝九晚五固定时间的工作。很多民营企业没有固定的休息时间，这与一些外企非常人性化的福利机制有很大差别。企业老板也许更会偏向一些勤奋的员工而非一些有能力却不愿意加班的人。而年轻员工们不愿意从事基础工作的原因，首先可能是他们没有认清自己，也没有明白一些岗位职责，对面试的岗位甚至行业前景不看好，对自己未来的规划不是很明确，没有一种从底层做起来的踏实感。

3.3.2主要采用猎头招聘

高端人员资源少匹配难的原因。主要是现在很多企业招聘高端人才普遍采取猎头招聘，企业自己招聘的风险性在于几乎做不了背景调查，无法很完整的了解人才。很多猎头，尤其是高端猎头，平常的工作就是参加一些职业沙龙，积累人脉，企业高管一般看不到在前程无忧或者智联的简历，他们的简历一般都在猎头手里，他们也不会轻易的跳槽，主要是他们要观察一家企业的行业背景、发展前景，当然还有年薪，因此导致跳槽周期也比较长，从有意向到接受offer，时间上可能横跨半年，甚至更久。很多公司想要招聘一个急需的人才就变得非常难，不能马上解决问题，导致后果比较严重，很可能会影响后续工作以及公司企业效益。

3.3.3薪酬激励制度存在问题

员工对薪酬不满导致的离职，人才流失现象。原因在于在设计绩效考核方案的时候，基本忽略了其本质，一些老资格的职业经理人普遍认为，一个人的绩效是不可能能达到满分的，因此多多少少会扣除员工的绩效工资，导致员工心生不满。还有就是薪资方案的不合理。有时候，一个团队的leader离职会带走整个团队的还会存在技术性岗位与职能性岗位共用一种薪资方案。因为技术岗位级别低，但薪资高，例如一个行政经理的薪资可能和一个研发人员的薪资有可能一样的，但是级别差还是很大的。之前在一些文献研究中看见很多研发企业人才流失问题比较严重，跳槽也比比皆是，特别到了年底，离职率大大提高，但其实很多员工离职不是一时兴起，大多都已经考虑了很久，甚至说早就找好下家，就等着年终发完工资奖金然后就离职。

3.3.4晋升渠道单一

因为科研人员在自己的研发领域做得很成功如果贸然让他成为管理者，但是很多技术人员是欠缺管理才能的，反而会适得其反。职位的晋升不仅仅是因为专业能力的优秀，还与很多其他方面的技能有很大关系，作为一个领导者不仅需要一定的专业技术知识，还需要有足够的人际交往能力和统筹大局的能力。但是很多优秀的科研人员可能不具备这种行政管理能力，所以导致技术人员的晋升渠道非常狭窄，即使工资水平很高职位却很低，不同职位等级基本工资都是不同的，这也会产生心理落差。

4 XS药业研发团队管理问题的解决对策

4.1工作时间弹性化

特别是一些研发部门的研发岗位的工作职责比较特殊很多实验要求连续性，因此很多实验可能会通宵的做，那么加班的时间也非常多，如果仍然按照正常的工作时间进行考勤，那么工作量就非常繁重，因此笔者认为，科研人员的工作时间弹性化可能更加合理，只要保证每个月的总工作时间符合公司规定即可，这样能提高科研人员的工作积极性，也能提高工作效率，只要保证在计划的时间内保质保量的完成部门安排的研发任务，这样对公司和员工个人都是双赢的，满足公司节省资源，员工获得闲暇时间以提高幸福程度。但是如果仅仅只在研发部门实施这一种特殊的工作时间安排，又可能会引起其他部门的不满，因此，这也是需要好好考虑的一方面。一方面，大学生也需要转变自己的观念，其次，从公司招聘培训方面也可以做一些改变调整，笔者认为可以实行岗位轮转制度，如果就仅凭面试的岗位就确定员工的工作职责已经职业生涯有失妥当，如果轮转后进行考核，首先，新晋员工会更理解公司而且更加明确自己的才能在哪一块，公司也可以进行更加合理的调度安排，使合适的人才在合适的岗位发挥作用，使公司利益与员工个人利益一致。

4.2拓宽招聘渠道

引进高端人才一方面要扩宽招聘的渠道，更多利用互联网来获取人才。关于高端人才匹配周期长这个问题，可以采取一些措施：HR提到很多优秀高端人才的建立在猎头手中，那么如果企业想要缩短招聘时间，可以采用别的招聘渠道：比如使用垂直招聘网站如拉勾网和内推网这种专门面向一个行业的招聘网站，或者使用社交招聘网站如领英和大街网，可以大大缩减招聘所需时间来获得企业所需的合适的专业人才。LinkedIn为企业提供候选人背景调查服务，企业的人力资源管理部门可以向候选人的好友调查候选人的工作能力和个人素质。还有智能化追踪功能，企业可以了解有多少员工加入了竞争对手的公司，又有多少员工来自竞争对手的公司，从而企业可以评估自身的市场竞争力，同时也可以反思在管理上的失误，以不断调整完善1。

还可以增强团队的合作，使一个项目的核心有更多的研发人员参与及监管，以防止这种突然跳槽又难以立即找到合适的优秀人才所导致的后果。且可以在公司企业内部进行选拔，毕竟内部招聘会比较容易，所需时间也比较短，而且内部员工更加了解本企业，能够以更快的做好调整以便交接。在工商管理专业的学习中，人力资源管理课程中涉及到了一种方法，人员置换图的方法。

人员置换图是以组织结构图为框架，通过评价每个员工的当前绩效水平和提升潜质来预测可能的空缺职位和补充空缺职位的人力资源供给情况。具体制定过程：首先确定所涉及工作岗位的范围，确定每个关键职位上的接替人选，评价接替人员目前的工作绩效和是否达到晋升的要求，可能接任的时间等；其次由每一级的管理者向上级部门提交对接替人员的评价，最终形成整体的人员置换图。XS药业研发部组织结构关系比较复杂，在这里只用其中一部分图1来做说明。

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图1 XS药业研发部组织结构

一旦总监晋升或者跳槽那副总监就可以内部晋升，主管随之晋升。由于XS药业组织结构还是比较清晰的，因此不会说一下子职位空缺又找不到外部优秀人才。要想吸引外部的高端人才，首先企业要实现自身的升级，使企业获得好的口碑与知名度，加大研发力度，提高公司发展水平。还有一种方法就是引进一个外界公认的研发项目大牛，很多有志研发人才会慕名而来，从而招揽更多人才打造有素质的研发团队。

同时，引进高端人才的目的要清晰；要根据不同类型的高端人才制定不同的引进与使用策略。管理型、专业型、通用型。尽量采用单兵引进，团队作战的引进与使用策略。高端人才引进要重视契约约束[]。引进人才并把他们安排在合适的岗位更加重要，如果安排在不适合的岗位，会引发矛盾与危机。很多企业都会用很大的优惠政策来吸引这些人才，争取他们，但是同时不可避免引发了一些新的问题，可能因为福利待遇或薪酬与其他员工相差特别大，导致其他员工觉得不公平认为公司觉得自己不重要，从而对公司产生埋怨甚至选择辞职来表示自己的不满。

4.3采用更加完善科学的薪酬激励制度

员工对薪酬不满，根据马斯洛需求理论，特别是对于研发岗位的研发人员，对于企业的激励，不仅会关注物质方面，比如说薪酬的激励，很多时候关注的更多的是精神方面的激励，然而薪酬是最能够体现公司对个人的考核结果的，所以可以在绩效考核薪酬激励方案设计时，把一些能体现对员工的精神关怀体现出来。一方面企业人力资源管理部门应当去了解同行业之间同岗位的薪资水平，并不断进行更新，使员工不至于想到去跳槽谋求同行业更高薪资。至于公司内部薪酬激励产生的问题则说明，同一岗位要考虑员工的职称、学历背景、工作年限等等因素做调整。总的说来就是急需一套好的薪酬激励方案。关于设计一个新的薪资方案，我认为可以借鉴已有研究。可以参照蒋艳玲的薪酬激励方案设计，设计得非常详细完整。提到了人员激励既要重视短期激励，又要重视长期激励。以宽带薪酬理论为指导思想，充分考虑岗位价值、业绩等主要因素，通过设计合理的工资体系和搭建相应的福利机制，形成真正具有激励性的、员工满意的仿制药研发项目团队的薪酬激励方案。一共分为岗位工资，项目奖金，股权激励，弹性福利计划。岗位工资=岗位评分×岗位基数。项目的实际总奖金=难度系数确定奖金+时间考核奖+成本节约奖。合资成立新科技研发公司。“福利项目”不能完全自主，应该有一定的限制，即要根据绩效考核成绩来挂钩选择权，绩效完成的越好，选择自主权越大。“固定福利项目+弹性福利项目”的系统福利计划如带薪年休假，对于研发项目经常加班的岗位，额外给予假期奖励等。在她的研究中还设计了宽带薪酬，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及较宽的薪酬变动范围[]。

同时设计了一些量表以进行打分计算，从而量化，也使员工更加明白公司的绩效考核制度，薪酬计算方式透明化也有助加强员工对公司的信任，以及获得一种公平尊重的幸福感。关于薪酬方案的设计，假定领导者对知识型员工同时给予薪酬激励、福利激励、晋升激励和环境激励，随着这四个方面数量的增加，在一定范围内，虽然激励的总效用在增加，但激励的边际效用随激励内容的增加而减少[]。还有研究数据表明高管货币薪酬与企业研发效率显著正相关;高管持股比例与企业研发效率之间呈现显著的倒U型关系。进一步的研究还发现,高管薪酬激励与企业研发效率之间的具体关联模式并非恒定不变,而是会受到区域市场化程度、所有制性质和行业特征等企业内外部环境因素的影响和制约[]。另外，针对有时候一些不可避免的人才流动，企业也可以采取一些积极的措施来避免一些严重的后果：可以采取人才流动预警来减少人才培养风险。要求企业在第一时间收集和整理创新型人才信息资料，按照等级划分，必须要确保创新型人才与企业发展的匹配度较高，即企业对创新型人才的选择与人才自身的发展需求的一致性程度是降低企业用人风险的关键因素，如果企业不能满足人才发展需求，会在很大程度上挫伤人才自身积极性，增加人才流动的风险[]。而职能型员工特别是一些辅助部门的员工，如知识产权，产品注册这些员工一般没有项目奖金，所以首先要保证他们在同行业中的工资要超过一般企业，其次，可以给他们一些个性化的福利。因为他们的工作不像研发人员一样每天跟进项目，因此可以给他们设置一些外出培训，以满足自身提高的需要，也可以设置国内外进修的名额，这样也有利于公司培养出更加有价值的优质人才。

4.4设计不同的晋升通道

研发人员的晋升机会少，渠道窄。一方面缺少晋升的机会，使研发人员的才华得不到发挥，另一方面，技术型的人才不一定能达到管理干部的要求，会出现晋升的职位无法胜任。这些情况造成研发人员的晋升通道十分狭窄，进而调整基本工资的可能性很小。因此笔者认为，企业可以为入职的研发人员设计两条不同的培养晋升通道，一条往科研技术高精尖方向发展，另一条往研发管理方向发展，晋升职位方向不同，那么绩效评估薪酬管理都要使用不同的机制进行考核。还可以进行内部的培训，使人员的潜力更大开发，以适应更多的职位要求。内部培训之后进行岗位调动与晋升也有利于公司内部的稳定。

5 结语

本文通过研究国内外有关知识型员工特点、人才流动以及薪酬激励的研究成果，结合国内药企创新能力后劲不足的现状，总，运用马斯洛需求层次论，以及其他人力资源管理理论，在分析 XS 药业研发项目团队人力资源现状的基础上，针对企业HR提出的一些在人才招聘以及管理方面存在的具体问题，对这些问题进行了深入探究，本文的主要研究成果如下：

（1）本文针对HR提出的年轻员工不愿意从事企业研发工作中的一些基础工作，也没有吃苦耐劳的精神，提出了进行弹性工作时间的建议，以及轮岗制度，入职后再培训的对策。

（2）针对企业在引进高端研发人员时所获得的资源少，匹配周期太长的问题。使用垂直招聘网站如拉勾网和内推网这种专门面向一个行业的招聘网站，或者使用社交招聘网站如领英和大街网，可以大大缩减招聘所需时间来获得企业所需的合适的专业人才。还可以增强团队的合作，使一个项目的核心有更多的研发人员参与及监管。在公司企业内部进行选拔，人力资源部可以设计“人员置换图”考核员工的能力以及培养将来有潜力进行职位接替的人才，来防止因晋升或者离职导致职位空缺时的尴尬局面。以及在引进人才时采用单兵引进，团队作战的方式。

（3）基于之前研究者已经设计了一套相对完善健全的薪酬激励方案，并且已经付诸实践且行之有效的情况下，包括使用短期激励、长期激励、宽带薪酬、岗位工资，项目奖金，股权激励，弹性福利计划等。我认为可以借鉴使用，来解决企业由于缺乏科学的薪酬激励方案而导致员工不满的情绪。

（4）研发人员的晋升机会少，渠道窄方面，企业可以为入职的研发人员设计两条不同的培养晋升通道，一条往科研技术高精尖方向发展，另一条往研发管理方向发展，晋升职位方向不同。

本文旨在对研发创新型制药企业的研发团队人力资源管理方面进行深入研究，解决好研发团队的招聘困难，薪酬激励方案不完善等问题，从而加速研发进程，提高研发质量。当然在研究过程中提出的一些方案还存在一些潜在问题，在上文中已阐述。虽然借鉴了很多学者的研究结果，但是不同的企业都有各自的特点，生搬硬套必然不会有好的效果，甚至适得其反，所以笔者了解了一下该企业，并结合它的特点加入了一些自己的想法，希望本研究成果能对其研发团队的管理有所启发，从而提高该公司的研发质量，使中小企业能为中国创新贡献自己的力量。

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