O2O商业模式下的投资战略分析 ——以苏宁易购为例

　　摘要

在互联网迅猛发展的信息时代，世界与网络密切关系，传统零售业受实体店地域等的限制，也在纷纷寻求转型发展之路以迎合时代的发展甚至全力以赴试图在行业中打响第一炮，开辟一条崭新的道路成为“领路者”，线上线下双线融合的O2O商业模式也因此诞生了。在国内最先为苏宁易购所开启，随后越来越多的企业运用该种模式，掀起了一股热潮，但邯郸学步不加以思考结合自身实情，只会让企业陷入更糟的境地。商业模式的确立会决定企业未来价值的创造和传递，本文研究O2O商业模式中的先行者—苏宁易购，从O2O商业模式的转变对企业投资战略产生影响，分析转型O2O后苏宁易购的财务报表各项主要指标，运用市盈率法、主要现金流指标以及企业价值倍数等指标来探究O2O商业模式下苏宁易购的投资战略对企业价值的影响，并分析转型存在的风险和未来的前景，希望能给我国实体零售业转型一定的启示和借鉴意义。

　　关键词：O2O商业模式投资战略苏宁易购

　　1前言

　　1.1研究背景、目的及意义

1.1.1研究背景

在网络的出现到被广泛推广运用到生活的各个领域当中后，对人们的生活方式、生活习惯有很深的影响，渗透于人们生活当中，推动社会向信息高速时代驰骋开来，在零售行业也不能免之于外。加之经济危机后时期世界实体经济低迷，2011中国正式引进O2O商业模式这一概念后，备受大众行业的欢迎与运用，线上电商平台线下实体店双线整合成为热门趋势，再者xxxx针对零售行业印发的《关于推进线上线下互动加快商贸流通创新发展转型升级的意见》让O2O商业模式能在一个温润的土壤中逐渐生根萌芽。但趋之若鹜实在不是一个企业要长久经营的良策，唯有找到适合企业自身的商业模式能才让企业健康可持续的发展。

在全国掀起的转型O2O的浪潮里，众多行业众多企业在业绩下行投身于转型，却只激起一阵浪花，并没有让O2O商业模式在企业中可持续健康存续下去，这其实就能很好说明一个合适的商业模式对企业重要性。

虽然苏宁易购是我国老字号的电器零售商之一，却不满足于现状，最先在扩大自身经营品种之余还积极寻求转型之路，身为零售行业的“先锋”最先在我国打响O2O商业模式与企业自身的经营理念结合来突破传统零售行业瓶颈的第一炮，功夫不负有心人，在原有线下实体店基础下努力拓展线上购物平台，并多年致力于二者的融合，成为我国O2O电商行业的值得学习的榜样。

1.1.2研究目的

电商的入侵让传统零售行业的业绩逐年下滑，打破了传统零售业自以为是的舒适区，在互联网举力侵蚀这个世界的各个角落时，人们逐渐将注意力投放到传统零售业与互联网的融合的问题上。本文就是基于整个零售行业的环境与零售行业自有的资源，加之企业自身的经营能力去分析商业模式的转变对与企业的战略部署有何影响，这样的战略又会导致企业价值有什么变化也是本文探讨的问题之一。本文以我国零售行业“排头兵”苏宁易购为例，通过分析去证实O2O商业模式驱动下的投资战略会很大程度影响苏宁易购的各项财务指标，探究苏宁易购实际得到的成效来分析其转型后投资战略对企业价值的影响，为我国零售行业的转型提供适当的参考。

1.1.3研究意义

本文通过研究分析苏宁易购O2O商业模式下投资战略研究，能使我的信息获取、总结分析问题的能力得到提升；并且基于对财务报表的近几年的数据整理和解读，分析出O2O商业模式下投资战略对企业价值的影响，用客观的数据去为企业提供意见和建议，O2O商业模式下驱动企业的投资战略决定企业价值的现实案例，可以完善企业投资战略构成的理论研究，同时对我国的零售行业转型甚至其他的领域O2O模式的发展提供可借鉴的成功经验，进而有利地促使我国的经济蓬勃发展。

　　1.2研究内容及方法

1.2.1研究内容

本文以我国零售行业中的代表企业苏宁易购为例，通过探讨其转型O2O以来的投资战略，以及投资战略对财务各项指标的影响，意图探究O2O商业模式下企业的投资价值以及存在的风险与展望。研究过程中采用了文献分析，财务分析和案例分析的方法对O2O商业模式下零售企业投资价值进行了深入分析。首先，提出了选题的背景和意义、国内外研究概况、文章的研究思路和方法。其次，通过对案例公司苏宁易购的分析，详细介绍了企业转型O2O期间的投资策略，从而深入分析O2O模式下苏宁易购的财务报表的重要指标。同时在这个研究基础上，通过市盈率、企业价值倍数和主要现金流指标等方法分析了O2O商业模式下苏宁易购内在价值。[1]最后，本文通过对苏宁易购的整个转型O2O过程的投资战略对于企业价值影响的分析，针对零售企业在发展过程中如何更好的转型这一问题，给出了意见和建议。

1.2.2研究方法

（1）文献研究法

论文前期收集、整理、分析大量与本选题相关的文献，并通过对所收集的文献进行甄别、归纳、总结，形成对本选题的基本认识，为本文提供了扎实的理论基础。

（2）财务分析法

在公开渠道获取其企业财务数据后分析苏宁易购的商业模式对财务状况的影响并且给企业价值带来变化的过程，利用图表等方式对苏宁易购O2O商业模式下近几年的财务指标进行统计分析，用数据说话反映其客观变化，具有更高的可信度，得出相应的结论。

（3）案例分析法

通过运用相关理论，结合苏宁实际情况，分析苏宁易购从传统零售的商业模式转变为O2O商业模式后，引起了企业投资战略的改变，为同行业企业和转型O2O企业提供成功和不足方面的参考。

　　2苏宁易购现状分析

　　2.1零售行业的发展现状

随着电子科技在日常生活中的全方位渗入，购物与生活无缝衔接是未来零售业的发展趋势，为的是满足客户能在日常生活中看到喜欢的图片，就能随时点击购买，而不再依赖电商平台的找相似产品的迂回功能。

据2018年底的全国社会消费品零售总额高达38.1亿万元，比2017足足高了6.9%的幅度，这样的势头来估计未来五年的每年的增长率可达9.45%，由此初略估算下来2023年全国社会消费品零售总额将增长到60亿万元。

图1全国社会消费品零售总额

我们可以从图1看到零售行业的前景显示良好，但我国的零售行业发展仍存在一些问题，如互联网兴起对传统零售行业的冲击且内外同业竞争激烈、零售企业结构上普遍缺陷等都迫使零售行业对经营管理的模式进行升级。将产品为主向以服务为主转变，以当代新生代的个性特点推进消费结构向多元化升级，促进线上线下的融合，打造全场景全渠道全方面的O2O智慧零售消费是零售行业的未来发展趋势。而苏宁易购是我国零售行业中开启O2O商业模式的领头羊，且从一而终的不断升级完善，对行业具有范例作用，分析其商业模式导致的投资战略转变，以至于影响企业价值，对投资者理智投资也具有参考价值，对零售行业转型有一定的参考意义。

　　2.2苏宁易购公司简介

1990年苏宁易购成立后，通过自身的努力和全国的支持，于2004年7月在深圳证券交易所的中小板上市，并取得了良好的发展。在过去的十几年里，苏宁易购从一个小小空调零售企业转型O2O商业模式形成综合连锁企业后，已发展成为中国零售行业的龙头企业。

作为中国商业的领导者，苏宁易购在2013年全面开启了O2O商业模式，并将其改名为苏宁云商，步入了“互联网+零售”的XXX，它的主要也是唯一的产品是服务；它在2018年正式改名为“苏宁易购”，反映了苏宁易购发展O2O商业模式的决心。以解决客户的需求达到轻松采购效果为己任，在互联网与零售业的不断深度融合之下，苏宁易购始终致力于完善零售、金融和物流三个环节的闭合，为客户打造全场景、全品类、全渠道的完美消费体验，产品涉及零售、母婴、金融等，如苏宁小店、云店、红孩子、苏宁银行。[2]

O2O转型后的苏宁易购，在2018年全面进入智慧零售大开发阶段，品牌价值已达到2306亿元，在《中国500最具价值品牌》中排名13，始终稳占零售业首位。截至2018年底，苏宁线下门店数量已破万店，其中云店2071家，苏宁小店、直营店、专业店等各类自营门店共计8881家。

　　3苏宁易购O2O商业模式下投资战略的变化与实施

在国家政策支持、零售行业竞争越发激烈，成本提高等大势驱动下，2013年苏宁易购全面开启新的模式—O2O商业模式，苏宁“去电器化”的同时为匹配这个新模式更名为苏宁云商，2018年，决心坚定不移走O2O商业模式的苏宁更名为苏宁易购！为了提升企业的价值，企业选择一个合适的商业模式，而商业模式会影响投资战略的制定，因此苏宁易购转型O2O商业模式会导致苏宁投资战略的变化。

　　3.1规模效应向智慧零售转变

在盈利模式的驱动下，苏宁的投资目标由传统的回报型转变为成长型，也就是将多年拓展实体门店形成的规模效应，向通过智能科技实现全场景全天候的智慧零售转变。

基于O2O模式利用互联网对平台上和实体店的客户信息以及需求信息进行收集和整理的核心的数据资源的分析，从而按照数据云中的分析结果匹配客户，达到将相应产品智能且精准销售的目的。再者线上线下的营销成功将客户引流来消费，这是便需要借助到金融云提供的服务完成产品的购买，最后以密集的物流云对产品进行配送，并将消费体验再次反馈到平台，促进整个购买完成的同时实现口碑效应和数据的再收集，形成三云闭环的协同。在这个过程中，苏宁易购不再是一个单纯的零售商，而是形成对信息收集，处理，分析的数据商，从而制定最为符合顾客需求的产品和服务。[2]这是智慧零售战略的基本运作框架。

（1）用户思维和社群化运营

传统的流量模式注重的是拉到新客户交易，而不注重客户的维护，以至于难以形成口碑和老客户的回头，用户规模红利逐渐消失。而通过在O2O这商业模式下充分利用互联网的大数据，对新老客户的信息进行分析处理，将用户思维所感、所想融入产品的设计中，达到对客户的精准消费才是未来消费新走向！再者无论是以前还是现代都市，人们都习惯于群居生活，形成一个个小社群。微商、拼多多就是利用用户思维加上群居式生活习惯成功的火了一把，这也是零售企业值得学习的，当单个的客户对某个企业的服务和价值观产生认同亲切感，足以拉动身边的人形成黏性消费。苏宁易购在2017年用户增加了54%，用户思维和社群化运营是在转型O2O期间关键的因素之一。[3]

（2）以服务拉升消费

用户思维的很重要一个参考点就是用户的体验，这主要通过企业提供的服务来感受。而苏宁易购为打造全场景的沉浸式体验，从客户在消费前、消费中和消费后三个方面全力提供客户无缝衔接的完美消费体验，如运用互联网大数据精准提供产品服务和物联网物流快速配送等着手进行转型。

（3）全场景消费的建立

以提供客户生鲜、果蔬和热鲜食等多样化消费选择而在2018年开始大批量营运的苏宁小店，是基于O2O商业模式升级成全场景的便利店，是智慧零售的典型产物和连接点，深化线上线下的融合，增强用户粘性。在2019年苏宁易购收购了拥有37家门店位于多个一、二线城市中心区域的万达，加速从数字化和体验两方面推进供应链的改革进程，完善苏宁易购智慧零售战略版图中在零售百货这一缺口，提高竞争力。此举是智慧零售战略布局全场景的关键！

　　3.2卖场式销售向线上线下协同销售转变

传统的卖场式销售是苏宁通过不断扩展线下实体店的数量，从而形成的规模与口碑占据市场份额后，达到降低成本的目的，显然这老路子已然走不通。于是苏宁易购的投资战略将卖场式重资产减少来增持线上平台这样的轻资产，但并非完全否定传统的实体店，而将部分盈利不足的店面转变为以消费体验为主的云店。

（1）线下突破万店，线上加速增长，全渠道优势进一步夯实

为满足消费者随时随心购，苏宁易购努力开拓局面，最后形成覆盖门店、POS端、PC端、移动端和TV端的全渠道布局。众人皆知O2O商业模式讲究的便是线上线下的双线融合为消费者提供包含售前、售中、售后完美流畅体验。苏宁易购在多年传统零售形成的规模下，推进线下门店与互联网的融合，创建支付结算和自有物流的多方面沟通线上线下的联系，将店面在体验、服务方面的优势与互联网在信息获取、交易支付、互动交流等方面的优势进行无缝结合，从而也取代传统线下实体零售店与线上平台不同价的相互竞争的状态，也实现了实体店向云店的转变。[4]

线下的全场景布局从以下几方面入手：以苏宁小店不断深化本地服务的提供，直营店和云店向三、四线城市深入布局，专业店入驻超市百货等输出家电3C专业运营能力，母婴店和超市店不断优化推进全品类经营。从积极发展多元化产品、强化社群化运营等方面进行线上全渠道铺设。如此一来双线融合的深入，苏宁易购在渠道方面显现的规模效应和全渠道优势更加明显。

（2）自有店面售后回租

苏宁在成立以来所积累的大量一、二线好地段的店面价值都随着房屋价格不断攀升，但随着成本的增加，电商的冲击，2014-2015苏宁都启用了部分自有门店出售给中信金石基金，待物业都出售后再与该物业方以同类市价签订长期合约，从而使得在继续享有使用权的同时还获得大量资金回流，以支持苏宁的全品类投资范围的转变。

　　3.3专门化向多元一体化全品类转变

苏宁易购在不断推进“去电器化”投资，在自身多方面寻求与许多类型的企业或平台达成战略伙伴关系的机会，以求丰富全场景、全品类消费的布局，于是在2015年与阿里相互约定持有对方股份，在2018年与恒大启动苏宁易购广场的良好合作，在2019年收购万达的37家门店，丰富了消费品类，提高了O2O商业模式下的运营效率，同时也推动零售行业之间的良好互动，提高行业的发展动力。

加大物流基础设施建设投入，致力构建及时物流服务体系。在2017年收购天天快递打造属于自己的物流云体系，苏宁不断致力于扩建各地的仓存基地面积、物流网点以及物流基地；并在这样的全方位物流基础上，针对不同客户的时效需求推出个性化的服务；为“最后一公里”的物流完美消费体验,2018年末已筹建成立264个以一体化、多样化为特色的县级综合服务中心,就是为了提升县镇市场物流售后服务能力。

　　3.4投资战略的变化与实施小结

随着互联网技术势不可挡的席卷之势，电子商务都开始抓紧线下布局试图抢占市场的一份蛋糕，以苏宁易购为代表的零售企业在电子商务的双重冲击下，进行投资战略的转型的进程需要加快。并且对于苏宁易购而言，进行企业投资战略转型具有很强的可行性。首先，我国的国家政策鼓励商业企业进行转型发展；其次，苏宁易购拥有一、二线城市的实体店面众多，可以将实体店面转化为流动资金，为企业投资战略的转型提供资金支持；最后，苏宁易购拥有大量的优秀人才和完善的人才管理体系，可以为企业投资战略的转型提供人员支持。

在O2O商业模式的驱动下，苏宁易购的投资战略逐步实施由规模效应向智慧零售转变；卖场式销售向线上线下转变；由专门化向多维整合转变。

　　4苏宁易购O2O商业模式下的财务报表分析

本节内容将主要从苏宁易购的偿债能力、营运能力、发展能力、盈利能力等方面分析苏宁转型O2O以来的财务状况，来得出2013年-2018年苏宁易购的实际经营情况。

　　4.1对偿债能力的分析

是否有能力偿还债务是投资者比较看重企业发展的一项能力指标，对此进行解析的指标包括流动比率、速动比率和资产负债率等。

表1偿债能力分析

图2偿债能力分析

（1）短期偿债能力

①流动比率

流动比率是流动资产与流动负债的比值，与负债成反比例。流动比率越高，公司的偿债能力越强，通常认为流动比率在2较为合理。因为过高的比率表明了流动资产的占用较多，从而影响企业资金的使用效率和获利能力，企业真正能用来偿债的资金就会因此严重不足。[5]这都会对企业的发展和企业价值的最大化造成关键的影响。

苏宁易购在2013年全面转型为O2O，苏宁易购O2O商业模式下近6年的流动比率来看，围绕1.35左右波动，说明苏宁易购１元流动负债就要有1.35的流动资产以支持。

②速动比率

速动比率是速动资产与流动负债之比。[5]速动比率越大，则企业的短期偿债能力越强，最佳速动比率维持在1为宜。从图表数据我们看到苏宁易购近6年的速动比率变化并不大但显示在不断上升，不断接近最佳值，苏宁易购短期偿债能力较强。

（2）长期偿债能力

长期负债的金额大、期限长、企业使用成本高，却是企业长期占用资金的主要来源渠道。从资产负债率来分析，从字面便可得知是企业的负债与资产之比，反映了企业的风险大小。负债过多、过少对企业都不好。因此，企业要调整到适宜的资产负债率，理论上为40%-60%为宜，超过100%就说明这个企业存在重大风险，极大可能甚至完全又可能偿还不了债务。苏宁易购在O2O商业模式下先采取融资，再通过投资战略的线上线下融合转变和多元化全场景等的布置都使苏宁的负债率增大，但在2014年和2015年，苏宁易购将自有门店售后回租方式和线上平台的收入补充了部分现金流，并且苏宁与阿里的交叉持股，使苏宁的债务率逐渐降低，2016年后逐渐围绕0.5小幅度波动。在2018年苏宁易购逐步将所持有的阿里的股份出售完毕，一笔资金回流，这足以表明了苏宁易购的偿债能力进一步增强。

　　4.2对盈利能力的分析

盈利能力的好坏是决定企业能否持续的保证和关键，也是投资者在选择投资该企业时所看中的一个指标，盈利能力强的企业，才能让投资者有望得到最大的利益，也是企业的投资价值的关键部分。

表2盈利能力分析

图3盈利能力分析

(1)销售净利率

销售净利率是企业净利润与营业总收入的比值，[6]反映企业的纯收入情况，它会把投资获利、成本开支等因素都考虑进来，因此销售净利率越高，企业的盈利能力越高。对于苏宁易购而言，2015-2017年间公司销售净利率先下降，在2016-2017年间获得了大幅增长。之所以出现这种情况，在通过资料统计分析，认为公司在2015-2016年间进行了大量的物流基地建设和电商平台开发，资金投入耗费巨大，因此显得净收益明显下降。而2017年，公司的前期投资初显成效，净收益大幅提升。

(2)净资产收益率

一般净资产收益率数值越大，公司的盈利水平越高。[7]根据资产负债比例与净资产收益率密切相关这个特点，该公司在2016年下降近1.5倍后，在2017年又大幅度提升。苏宁易购重视发展线上电子商务，大力开展线上平台的开发和运营活动，线下盈利大幅缩减。新投入运营的线上平台获利不高。从行业的情况来看，苏宁易购的这个水平比国美要低一些，因为国美获利来源仍在实体销售方面，且没有进行大规模的网络平台投资开发。

(3)总资产收益率

苏宁易购从2016年起总资产收益率持续稳健上升态势，这个结果表明苏宁易购的经营模式获利的水平在整个行业中居中，相对于纯电商模式的企业要高。

　　4.3对营运能力的分析

苏宁易购转型O2O以来，投资战略一直重点放在提升品牌影响力、拓宽线上线下的多渠道、注重研发的投资等这几个方面，在于提高市场占有率和回本收益，从而拉升企业的营运能力，提高企业价值。

存货周转率能体现零售企业的销售能力和管理水平，对零售企业的营运能力考量更为反映真实情况，也是企业更为关注的指标，因为存货多代表更多的被占用的资本，苏宁易购只有不断调整自己的战略，减少存货以提高变现能力来优化运作能力。

表3营运能力分析

图4营运能力分析

从整理苏宁易购的年报得到的数据我们可以看到，转型 O2O的苏宁易购，在开拓线上平台，升级云店来打造全品类全渠道全场景的战略使得销售存货方式机会更多，同时在“最后一公里”的物流服务上也全力相匹配，消费体验更为完美，也进一步促进了存货的周转，自2013年起苏宁易购的存货周转率从5.03逐年快速上升，在2018年已高达10.2！可以看到苏宁易购转型O2O对其营运能力的影响体现在有大幅度的提升作用。

苏宁易购转型O2O拓宽了线上平台的多渠道的营业收入和盈利来源，产品的需求量在理论上应当是相匹配的，但自2013年以来，苏宁易购一直处于完善线上线下的相关配件设施，营业收入的增速尚未跟得上总资产的增速，故在2013年和2018年的战略转型初期，总资产周转率都不算高。[8]

　　4.4对发展能力的分析

分析企业的发展能力可以评价企业发展潜力的强弱和变化，进而为企业调整战略目标，制定经营战略和财务战略提供信息的支撑。[5]

表4发展能力分析

图5发展能力分析

若主营业务增长率数值超过10%，就说明公司的发展潜力巨大，正在高速发展。苏宁易购在2017年实现主营业务增长率大幅增加，主要是公司前期网络销售平台的开发和投资效果明显，公司实施的线上线下双营销渠道的模式优势已经凸显，发展势头强劲。

总资产增长率越大则表明公司的进步越大，争夺市场机会的水平也就越高。苏宁易购在2016年与阿里交叉持有股份后的总资产明天提升，此后三年在持续上涨，不过在2017年社会增长率开始趋势减缓，反映出了公司战略转型前、初期和成功转型后，公司不同阶段的不同状态。

　　4.5财务分析小结

基于苏宁易购近6年各项财务指标，我们可以得出苏宁易购的偿债能力较强，公司财务的安全性与稳定性也比较高。在转型O2O以来，企业不断优化长期资本结构，对企业的长期财务依赖性降低。但随着公司总资产规模的大幅增长，苏宁易购对公司总资产的利用效率不断提高，但2017年有开始减缓的趋势。而在2014年到2017年，公司整体的经营效率呈现不断上升的趋势；且股票的市场价值总体上呈现不断上升的趋势。除此之外，苏宁易购的经营状况不断改善，市场占有能力不断加强。

　　5苏宁易购O2O商业模式下投资战略对企业价值影响

　　5.1对市盈率的影响

用市盈率法去估算该企业的价值是当前为止最为常用的方法之一，运用的是股票每股价格与每股收益之比。由对投资者而言，这样的估值方法相对较为简单，却将每股收益与每股价格联系起来，这样既反映企业的经营状况，资金运用情况以及市场上的供需情况，让投资者更为直观的判断该企业的风险大小与发展前景做出谨慎理智的决策。

表5同行业可比公司市盈率对比表

我们可以从表中得到，2013年更名为苏宁云商来全面开启O2O商业模式，模式的转变也为苏宁易的投资战略实施提供了“发芽”的基础。苏宁易购在2013年全面开启O2O商业模式后市盈率高达639倍，抛却其中可能存在的高估成分，也正面说明了转型O2O的苏宁易购备受广大投资者的欢迎与信心支持！在去除一些泡沫后，同时也受苏宁易购线上线下不同价的影响，在2014年苏宁易购的市盈率降低到了80.64倍，随后在2015年调整战略后市盈率稳步上升到了131.05。

明显能从表中得到的还有，与行业的加权平均数相比，苏宁易购在2013年至2016年间的市盈率都显著高于行业均值，说明苏宁易购在O2O商业模式下进行的投资战略对企业的投资价值有一定的提升作用，市场整体与投资者普遍看好苏宁易购！

　　5.2对企业价值倍数影响

企业价值倍数，普遍被用来比较不同杠杆水平的公司，当倍数相对于行业平均水平或历史水平较高通常说明高估，较低说明低估，不同行业或板块估值水平不同。企业价值倍数受市场的周期等波动的影响较少，估算出来的价值也较稳定而且更具准确性。

2013至2018年苏宁易购与同行业企业的企业价值倍数对比情况如表6所示:

表6同行业可比公司企业价值倍数对比表

2013年至2017年间，苏宁易购的企业价值倍数都远远高于行业企业价值倍数的加权平均数，2013年转型O2O的苏宁易购企业价值倍数高达41.37，全新的商业模式使得苏宁易购的投资战略发生改变，也导致企业的价值得到了提升。2014到2016年的企业价值倍数随低于2013年的数值，却呈现逐年爬升的态势，且数值相对于2013年更为贴合内在价值，也是正面有利说明苏宁易购在O2O商业模式下的投资战略对企业的投资价值有明显的拉升作用。

但从2016年到2018年企业价值倍数逐年递减，越来愈接近行业平均数，2018年的企业价值倍数只有5.22。2017年12月，苏宁公布了智慧零售大开发战略，发布十大业态产品群，形成了“一大、两小，多专”的业态布局。“一大”指的是苏宁易购广场，“两小”指的是苏宁小店、苏宁易购直营店，“多专”指的是苏宁易购云店、苏宁体育、苏宁影城、苏宁极物、红孩子、苏鲜生、苏宁易购汽车超市，因此2018年是苏宁易购开启智慧零售战略布局的元年，直营店、零售云布局低线城市，家电3C家居生活专业店继续进行升级改造大量的投资支出，导致企业价值稍回落。[9]

　　5.3对现金流的影响

企业的运营过程中需要大量的资金支持，对于企业而言现金流如同企业中流通的“鲜血”一样，对一个企业发展壮大至关重要。在市场经济下，现金流是企业生产经营活动的第一要素。企业只有持有足够的现金，才能从市场上取得生产资料和劳动力，为价值创造提供必要条件。[10]考察企业经营活动现金流的情况可以较好确定企业真实的价值创造，于是成为理论上是最完善的方法且估值较为接近股权的内在价值。

表72013-2018年苏宁易购主要现金流（单位：百万元）

从整理得到的表7的数据，我们明显可以发现从2013年至2018年的转型期间，苏宁易购的营业收入现金含量基本保持稳定在1.16左右。2014年的苏宁易购正大力进行“去电器化”的战略投资转变，不断的收购和投资新业务以拓宽苏宁易购自身的营业种类，迈出全品类消费的第一步，所以导致其财务中的现金再投资比率、全部现金回收率和净利润现金净含量等与经营性现金净流量相关的指标均为负数。

在2015年至2016年的优化经营之下，苏宁易购的现金流相关指标也得到相应的改善，使得苏宁易购的财务指标都有明显的提升。净利润现金净含量从2014年的-1.68渐渐在2015年增长到2.29，后在2016年明显且快速的增长到7.78。营业利润现金净含量甚至在2016年达到了1870.97的高峰，这归功于苏宁易购的减持了低效实体门店等重资产，增加了轻资产的投资比重，优化了企业经营结构，使得部分现金流回流改造优化线上平台和物流网；再者阿里巴巴在2016年入股苏宁易购成为苏宁易购的第二大股东，使得苏宁易购的经营范围更为多元化；最后苏宁易购的金融服务逐步形成规模，优势凸显。在线上线下零售、物流、金融的三环闭合下企业价值凸显。

但在致力于全面转型，形成全渠道全场景全品类的消费场景的苏宁易购，在全社会宏观经济增速不达预期,整个消费市场弱复苏的背景之下，2018年苏宁易购正式开启了智慧零售战略的开发布局，不断开拓农村县镇等低线城市线下“体验式消费”苏宁小店的布局，物流网点和面积不断扩大，加大研发投资以优化全流程客户体验，提高全方位智慧零售效率等举措都拖累了苏宁易购在经营与投资性的现金净流量，导致2018年的现金再投资比率、全部现金回收率和净利润现金净含量等现金流指标均显示为负值。

　　5.4投资战略对企业价值小结

苏宁易购在2013至2014年的转型初期，进行投资战略多方面转变布局使企业的资本支出与资本投资较大，拖累各项财务指标，但在转型中期，2015年-2017年明显发现苏宁易购的各项财务指标都有明显的改善，营运能力明显提升，且企业的现金流指标也大幅增长。说明苏宁易购基于成熟的传统零售门店形成的规模基础上，进行O2O商业模式下投资战略的转变，是给苏宁易购的发展更换新的“发动机”，主动增加生命周期以迎合我国的电商行业和零售业的发展阶段，让企业在时代的更迭下仍散发生生不息的发展动力。

于是在2017年转型O2O成功后，苏宁易购不甘于现状，在2018年再次进行智慧零售战略的新布局，但不断开拓农村县镇等低线城市线下“体验式消费”苏宁小店的布局，物流网点和面积不断扩大，加大研发投资以优化全流程客户体验，提高全方位智慧零售效率等举措都会拖累苏宁易购各项财务指标以及主要现金流指标，但都是投资战略转型过程中所必须要经历的一个过程，因此我们不能因为企业在经营过程中一时的业绩波动而否认苏宁易购转型O2O商业模式的价值和意义，业绩再辉煌也只是一时，唯有找到适合企业自身的商业模式不断进行投资战略的革新，创造出源源不断地发展动力，才是一个企业能长久健康可持续的发展下去的良策。[11]

　　6结论

　　6.1研究结论与建议

6.1.1研究结论

企业生产、经营活动的最终目标是进行价值创造，提升企业价值，使企业在同等投入下，实现企业价值最大化。

基于价值创造的逻辑，苏宁易购确定了O2O商业模式来维护线下门店老客户并开拓线上平台的广大客户的双线融合之路，制定了投资战略从回报型向成长型转变。线上苏宁易购的全品类进程提速，不断丰富消费商品类目，大力推广社群化运营，培养消费者的习惯和粘性，提高了企业的营润收入和企业价值。

在资源配置上的投资策略注重轻资产的增持，而减少低效实体门店的转变，线上苏宁云店的不断升级改造，优化经营，拓宽渠道使得苏宁易购的线上平台销量迅猛增长，2018年，苏宁易购不断向外出售阿里巴巴股权获约110亿元的资金回笼，并将其用于支持公司大开发战略的部署。通过处置物流地产项目获得12.20亿投资收益，回笼资金将再次投入优质物流仓储资产，将增加公司资金再投资比率，进一步改善上市公司现金流情况。

在竞争优势上的苏宁易购战略布局清晰，迎来新一轮成长周期：线上实现流量聚合和品类扩展，线下构建差异化消费场景竞争优势，物流和金融等业务完善智慧零售生态闭环，提升整体盈利能力。

综上，从财务报表中显示的主要财务指标分析苏宁易购的在转型O2O商业模式下的投资战略布局下的经营情况，并通过市盈率、企业价值倍数和主要现金流指标进行分析企业的价值，可以得出：苏宁易购在O2O商业模式下，驱动投资战略的转型的同时对企业价值有影响的。在2015至2017的转型O2O处于中期的阶段，明显能看到投资战略的转变对企业是由一定的提升作用。虽然2018年处于投资战略大开发阶段使企业的盈利能力下降，但这是暂时的，同时也是企业投资战略转型所必需经历的。此外，苏宁易购投资战略的转型为企业带来了新的发展前景，实现了采购、物流、销售3个方面的协同发展，促进了企业价值的大幅提升。

6.1.2研究建议

通过对苏宁易购的案例研究，借鉴苏宁易购投资战略转型的成功之处本文提出以下建议：

对苏宁易购：

公司作为零售届的排头兵，多年以来在线下已形成了多业态的门店网络，在线上也积累了足够多的经验并且快速成长，未来公司将持续进行线下场景的升级再造与线上平台的多类目商品发展，并通过IT、物流系统和内部管理的升级加强线上线下联动，推动智慧零售创新。

所以，公司持续推进智慧零售的战略规划，利用全渠道、全品类模式形成规模化竞争优势，不断加快新业态的门店布局，将推动营收高速增长。公司当前多业态、线上下齐发力，零售云、苏宁小店等新兴业态展店迅速，有望持续形成规模效应。同时，对行业发展方向的准确把握，将使得苏宁这一龙头企业打造行业标杆效应，开拓未来行业发展的风口，并实现智慧零售的全面领先。

对零售企业：

转型O2O商业模式是零售行业的企业在互联网飞速前进的时代获取竞争优势以发展下去的必由之路。与其他模式相比，O2O商业模式融合了线上与线下形成零售、物流与金融三环闭合，强化了产业的联动，提高企业价值。

零售业转型O2O商业模式，驱动企业以创新思维来革新企业布局，为企业的发展提供新的发展方向与发展动力。且苏宁易购在转型O2O所取得的成效可以为后来着提供案例参考，同时不足的地方为后来者所警示，降低了自行摸索上路的风险，提高了效率，尽快形成O2O商业模式以为后面的智慧零售等新战略打下基础。

再者，转型期间投资战略的改变势必会导致企业业绩的短期内低迷，这属于正常范围之内，不要因为2018年智慧零售大开发布局期间的暂时波动，便一概定论否决O2O商业模式下投资战略的价值与意义。这并不是失败，而是置之死地而后生的魄力去全面革新中国零售行业的模式。

　　6.2研究不足与展望

本文尽管深度分析了苏宁易购这个企业，然而分析的过程中存在很多需要改进的方面，主要有以下两方面：

（1）分析结论具有单一性。本文仅就苏宁易购O2O商业模式转型，导致企业投资战略发生变化的内在逻辑联系与过程进行研究，未对其它战略的变化情况进行研究，战略研究内容的选取相对单一。

（2）财务指标的选择存在一定的局限性。本文选取的主要是最常用的几种财务报表分析指标，对苏宁易购进行了偿债能力、经营能力、获利能力、成长能力、综合能力等的分析。这种财务分析还不够全面、深入。在以后的研究中，需要将财务指标根据其影响程度进行重要性划分，再确立一套全面的财务分析指标选取标准，以此得出更科学准确的财务分析结果。

　　参考文献

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[5]陈恺崙.基于财务报表分析的投资价值研究[D].华东理工大学,2017.

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[11]戴娟萍.O2O模式转型下的投资战略与价值创造——以苏宁云商为例[J].财务与会计,2015(17):19-22.

　　致谢

从开始写作到论文最终定稿，总共花费了我4个月的时间，要完成一篇论文并非开始所想那般简单，从选题、收集资料、定题到分析数据、整理计算、归纳总结，这一步一步都离不开指导老师李勤志老师和校外指导老师陈智慧老师在百忙之中的认真指导和耐心修改，借此，表以我最真挚的感谢。

此外，感谢投资152班所有的任课老师，感谢班主任刘洁老师，认真负责的教学态度、民主而严谨的工作作风、渊博的学识、敏锐的思维，使我受益匪浅，这不仅仅是学术方面的影响，更多的是对我日后生活、工作的影响，老师们严以律己、宽以待人的崇高品质将是对我永远的鞭策，是你们教会我如何从学校过渡到社会。

通过论文的撰写，我能够系统、全面的对我本科所学的专业知识融会贯通，并借鉴众多专家学者的宝贵经验，这对于我以后的工作和人生无疑是不可多得的财富。在论文即将完成之际，我的情绪复杂难言尽，从开始进入课题到论文的顺利完成，有多少可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮忙，请理解我诚挚的谢意。