沈阳人寿团队管理问题分析及对策研究

　　摘要

随着中国保险行业的日益发展，国内保险业已日趋成熟，以中国人寿、中国平安等规模较大的保险公司为主导，市场竞争也日趋激烈，市场份额日渐增大，随着我国商业保险的日益成熟，国家对保险业的扶持力度加大，我国商业保险逐年增长。但是我国的保险行业仍存在，低水平、高投入的状态，寿险公司团队依旧存在着低素质、低学历、高龄化等现象，如何改变寿险团队是当今寿险公司考虑的关键问题。团队作为公司的重要资源关系到公司能否长远可持续发展。当前我国保险行业的高速发展与落后的管理体制不对称，导致我国寿险行业人员流失率较大。反复更迭的业务团队难以支撑过快的市场发展，严重影响了我国保险行业的发展。

本文以中国人寿保险股份有限公司沈阳市分公司（以下简称沈阳人寿）为研究对象，针对沈阳人寿团队管理现状所存在的问题，以国内标杆企业的成功经验，分析沈阳人寿团队管理中存在的问题，分析得出沈阳人寿存在团队内部管理不规范、考核指标单一、激励措施不合理、缺少系统的团队文化建设等问题。应用理论和成功经验，为沈阳人寿提出可行性的解决方案，提出规范团队内部管理、对考核指标进行优化、建立完善的激励措施、建立多元的团队文化等解决方案。从而改善沈阳人寿团队的管理现状，良好的团队管理才能使公司长效健康发展。

　　关键词：沈阳人寿；团队管理；团队考核

　　引言

随着改革开放的进展，作为金融行业三大产业支柱之一的保险业逐步开展寿险业务，随着保险深度不断加大，保险行业的市场环境的不断完善，能否在激烈的市场竞争中立于不败的地位，拥有核心竞争力是必不可少的，而在产品同质化严重的今天，一个拥有优质服务团队的公司尤为重要，团队管理对于保险公司的重要性越来越大，高素质的团队越来越成为一家公司的核心竞争力中必不可少的一环，因此公司想要健康平稳的发展，建设一个拥有高素质、高专业性的团队是必不可少的。

随着保险业的深入发展，市场竞争日趋激烈，保险公司的保险代理人制度和粗放式管理的模式，原有企业的管理方式，已经不适应当前企业发展需要。已经使保险公司管理呈现出人员流失率大、员工专业素质低、管理层管理水平低下等问题。传统的团队管理方式已经不适合快速发展的保险业的发展，不但加大了公司的管理成本，也极大阻碍了公司的发展，还影响着公司的利润增长速度。团队管理作为公司发展的重要组成部分，在企业发展中起着重要的作用。

现如今，国外的保险行业已经稳定，而我国的保险行业起步晚，发展不够完善，许多管理方式都是借鉴国外公司已有的模式，没有形成自己的特色，导致在发展的过程中，团队的发展不能适应企业的高速发展，行业间出现恶性竞争、产品同质化严重等问题也相继出现。西方大量的团队管理理论的方法不断被引入，不仅对我国保险公司在团队管理上产生了帮助，也为我国的经营者和专家探索与我国国情相适应的管理方式提供了宝贵的经验和依据。国内保险公司在借鉴国外的代理人制度之后，得到了一个阶段的迅猛发展时期，然而，随着市场日趋成熟，问题也随之出现，我国的保险深度还不足，人均保单份数为0.3份，较之国外的人均保单数量还有明显差异，且保险代理人专业性和整体素质偏低，随着行业的快速发展，团队的效能呈下降趋势，造成大量冗余。而国外的保险门店制度，促使了保险代理人综合能力的提升，完善的管理制度，增强了企业的竞争力。

由于社会经济的发展，我国保险行业的快速发展，团队管理在现代保险行业中的地位也变得越来越重要，经营者开始发现，只有良好的团队管理，才能带动企业呈现良性发展，及时的顺应时代去改变团队管理方式，以满足不断变化的市场环境，拥有一个高素质的团队，可以提高企业的经营效率，从而在竞争激烈的市场，也能立于不败之地。我国的保险行业正处于行业发展的上升期，然而传统的管理方式已无法支持企业良好运行，如何进行团队管理优化，是现阶段我国保险公司亟待解决的问题，如何管理松散的保险队伍是公司要解决的首要问题。

本文从团队管理理论角度出发，以沈阳人寿为主要研究对象，结合国内标杆企业的成功经验，以国内外相关团队管理理论为基础，整理出团队管理的相关基础理论，了解团队管理的理论和意义，通过沈阳人寿目前的经营现状和管理现状，结合国内外团队管理理论，分析沈阳人寿团队管理存在的问题，存在团队内部管理不规范、考核指标单一、激励措施不合理、缺少系统的团队文化建设等问题。结合现有的团队管理理论及中国市场环境提出合理化解决方案，促进沈阳人寿的健康发展。

　　1团队管理理论背景研究及意义分析

　　1.1团队管理的理论背景

企业的发展，离不开对团队的管理。X管理学家史蒂芬·罗宾斯（2017）指出，团队是为了完成某个目标而互相合作的个体构成的正规化群体。企业要获得较强竞争力的团队，需要相应的管理。团队的业绩不仅是单个成员的能力简单相加，需要依靠有效的沟通，协同作战，获得最终胜利[1]。

管理者和被管理者是团队的主体，两者的关系影响着团队的发展，所谓的团队管理，就是对员工的管理，员工管理对团队发展起着决定性的作用，员工是团队中重要的“资产”。将员工进行有效的管理，能让其展示出自身的最大能力，使团队获得更多的利益。X管理学家史蒂芬·罗宾斯（2017）指出一支高效团队要具有下面八个特征：一是明确目标，掌握自身所需要实现的目标是每个团队成员所必须明确的，以及目标中具有的现实意义：二是互相信任，每个成员对团队中其他人员的品行与能力都应该相互信任；三是相关技能，拥有能够完成任务的技术能力是团队成员应该具备的，并且成员间要有能够合作的能力；四是团队成员间的有效沟通，沟通是达成合作的基础，团队间有了沟通才能使信息流动更快，更能促进团队的发展；五是团队个人的谈判技巧，团队成员需要具备较强的独立谈判技巧，因为每个成员可能会有多种的角色变化，对于不同的职位要有相应的谈判技巧；六是共同的承诺，要对实现同一目标做出共同的努力，同时为实现团队目标而奉献；七是领导有方。团队领导者不单单要起到管理团队的作用，更要做到帮助团队实现目标的促进者，更多的是教导团队成员，引领成员向目标努力，而不单单是命令成员的领导；八是内部与外部的支持。不但要有内部的资源支持，还要包含优化的团队组织结构，和外部资源、政策的合理利用[2]。

　　1.2保险公司团队管理的研究意义

团队管理是企业发展所需要的重要因素，有效的团队管理对于推动保险公司企业发展和业务有着重要的作用，我国的寿险业经历30年的发展，市场逐步趋向多元化，市场竞争日趋激烈，良好的团队管理有助于提高企业绩效和运营能力，降低企业风险[3]。保险公司具有自身的特殊性，通过国内外保险公司的团队管理模式的总结与分析，推动公司稳健运营，提高公司绩效有着重要意义。

国内寿险公司对于销售团队的管理，有着特殊的经营管理模式，从代理人的团队特征上来说，其管理本质上是一种粗放型、泛民间性组织[4]。销售人员的工作行为，更多时候是非现场性质的，国内保险公司大多采用总公司、分公司、支公司的授权管理模式，分支机构要由总公司授权委托才可进行保险业务活动开展，授权经营模式会强化高层管理人员的管理权限和对下属公司的控制能力，但目前国内保险公司多为借鉴国外公司的管理经验，没有形成自身的管理手段，导致管理措施不到位，管理层级混乱以及公司内部管理不能准确下达等问题，建立合理有效的团队管理措施，成为保险公司公司治理的首要目标，也是目前国内保险公司亟待解决的问题。

　　2沈阳人寿简介及经营现状

　　2.1沈阳人寿简介

中国人寿保险股份有限公司，由1949年10月成立的原中国人民保险公司是其前身。总部设立在北京，注册资本200亿元人民币。在1996年设立中保人寿保险有限公司，开始承接个险业务，直到2003年公司才正式更名为中国人寿保险股份有限公司[5]。由国家财务部控股的一家副部级央企单位，其业务涵盖：意外保险、终身寿险、财产保险、健康医疗等全方位的商业保险业务。其分公司已覆盖全国各大城市，占领全国寿险行业首要地位。

中国人寿沈阳市分公司（以下简称沈阳人寿）是其下属支公司，成立于1997年，原始注册资本1100万。自业务开展以来，沈阳人寿成立多家分部，包含北站、大东、皇姑、小西、苏家屯等多家营业部。

目前沈阳人寿受中国人寿公司总部组织结构调整要求，同时进行内部组织机构调整安排，将个险部进行扩展，同时优化其他部门职能，进行组织机构优化调整。目前沈阳人寿更加重视个险业务，强化了个险部门的业务职能，由个险部拓展到六个部门，包含：收展、企划、营销、综合金融、培训和运营发展部六个职能部门[6]。将个险业务纳入公司发展战略规划主要目标，将保全业务、续期业务、柜员办理业务纳入客户服务部中，简化对于客户的售后服务部门，减少客户办理业务的冗杂手续，逐步改变以往的国企办事慢、办理操作复杂的企业形象，优化职能部门的职能范围，巩固在中国保险业的领头地位。

　　2.2沈阳人寿经营现状

中国保险业蓬勃发展，随着国民保险意识的提升，沈阳人寿同样迎来了高速增长阶段，有着很大的发展潜力，但随着行业的发展，高速增长的保费收入与低素质的保险团队之间矛盾日益增大。

沈阳人寿自成立至今，市场规模不断扩大，多家营业部使沈阳分公司处于辽宁寿险市场的领先位置，营销人员也由最初的几十人增加到3400人。中国人寿的全国销售队伍总人力已超过200万，同比增长超过5.8%，净增人数超11万。快速的人员增长，推动了寿险业绩的增长[7]。

2020年第一季度保费1020万元，较去年一季度989万元保费收入，同比增长3.1%；与中国人寿全国保费相比，2020年第一季度首年期交保费3078亿元，去年同期保费2724亿元，较之同比增长12.9%；受疫情影响，国民的保险意识提升，其中健康险销售增长较大。总投资收益率为5.2%，净投资收益率为4.6%；核心偿付能力充足率为267%，综合偿付能力充足率达276%[8]。

沈阳人寿团队管理问题分析及对策研究

沈阳人寿在团队发展的过程中存在很多问题，存在团队内部管理不规范、考核指标单一、激励措施不足、缺少团队文化建设等方面的问题，导致沈阳人寿团队发展面临瓶颈，团队规模发展趋缓，团队营销人员素质参差不齐等问题相继发生[9]。目前寿险行业仍具有巨大的发展空间，中国人均保险份额还较低，保险深度还没有达到基本水平，因此如何改变沈阳人寿团队现状，促进沈阳人寿更好更快发展成为沈阳人寿即将面临的问题。

　　2.3沈阳人寿管理现状

目前沈阳人寿的团队内部管理依托于“基本法”，“基本法”是根据《中国人民共和国保险法》和《保险代理人管理规定》进行制定。无论是日常规范、考核、绩效标准、薪资福利都依托于中国人寿“基本法”规定执行[10]。“基本法”是沈人寿代理人进行统一、规范、科学的管理准则，制定了包含公司组织架构、人员录用、职级和职责、组织归属和管辖关系、薪资待遇、考核、解约处理等方面规范公司员工管理的规定。

“基本法”一定程度上规范了沈阳人寿的团队管理，保证了组织的有效运行，规定了员工的行为准则，使得员工在销售过程中能够拥有行为底线。对员工晋升、考核都有明确规定，晋升途径透明，使得员工的目标明确。“基本法”是沈阳人寿规范员工管理的唯一准则。

　　3沈阳人寿团队管理中存在的主要问题

　　3.1缺乏规范的团队内部管理

良好的团队管理需要一定的规章制度的约束来进行有效的日常运营，而目前我国的大多数保险企业，只重考核，轻管理[11]。导致在企业高速发展的同时，缺少了基础的团队建设。在沈阳人寿团队管理中，各经理晋升过程没有严格考核和平相应的管理培训，导致团队主管在相关专业上业务水平偏低，且大多主管未曾学习团队管理方面知识，导致管理团队的专业性不足，且团队的自由性较大，导致一直以来我国的寿险团队管理多为粗放式管理。

沈阳人寿缺乏规范的团队管理模式，管理模式缺乏规范性。沈阳人寿采用的管理制度也是保险代理人制度，但由于我国的代理制度实施时间较短，代理人素质相差较大，导致在公司在管理保险代理人有很大的难度，目前沈阳人寿管理模式仍是粗放式管理，对团队管理没有规范化的指标，为企业经营带来了较大的风险[12]。同时没有严格的考核制度，导致沈阳人寿一直以来以保费论英雄，使得管理上越发松散，效率低下，员工流失率加大，员工更换频次加大，导致培训成本加大，团队素质得不到提升。松散的管理模式使上层的决策不能及时传达到业务人员，导致业务人员不能及时判断政策变化，一直处于管理层和业务人员脱节的现象存在。

　　3.2团队考核指标单一

在经济高速发展的今天，团队考核指标和激励措施对员工积极性的提升有着非常的重要的作用，可以有效的提升团队整体的质量和营销效率，可以有效提升员工工作主动性和工作效率。一个公司的考核往往与人员的激励、晋升、奖惩有着密不可分的关系。而国内的保险公司多以借鉴国外已有经验，考核方式大多采用业绩考核方式进行考核[13]。

沈阳人寿的考核指标相对单一，以个人业绩指标进行考核，即当前季度被考核人员完成考核业绩目标即可[14]。没有对业务员进行排名，不能起到激励员工的目的。在考核上仅以业绩为标准，从而忽视对业务员的专业技能的培训和团队基础建设以及长远规划，只重视结果，而忽略过程的考核方式，导致业务员为了考核指标采取短视行为，只向客户推荐佣金高的产品，从而忽视对客户的服务质量，会损害公司的利益和信誉[15]。

沈阳人寿根据公司“基本法”对员工进行业绩考核，具体考核方式如下：考核分为月度考核和季度考核标准，月度考核与基本薪资挂钩，季度考核与晋升和职级挂钩，完成业绩指标，收入和职级都能保持，沈阳人寿的考核以季度为考核周期，业务员一季度完成个人FYC考核需达到4400元，新单件数3件，方可完成基本考核；组经理需达成FYC考核11000元。的出勤考核要大于90%，方可达到出勤考核指标，若连续5天无正当理由缺勤的代理人也将被自动除名[16]。晋升考核需要达成人力和业绩两项考核目标，次月可晋升，由表3.1可知业务员层级的晋升仅需通过业绩考核或人力考核即可，而管理渠道晋升需要达成两项指标，但所有职位都是通过业绩进行考核，在一段时间内未能达标，会面临降级处罚，连续一季度未举绩，还会面临劝退或辞退，且保险行业特征是业绩具有不稳定性，这样会导致某个季度业务员的低收入甚至零收入，造成了保险公司流失率的增大[。

表3.12019年沈阳人寿考核指标

沈阳人寿团队管理问题分析及对策研究

当前寿险公司内部考核仅着眼于业务发展，在队伍方面只关注持证人力和季度举绩率，缺少队伍基础建设和长远发展等方面的相应考核。导致团队管理的过程中存在低素质管理者和业务员，团队人员流失严重等问题，从而严重影响公司战略发展。

　　3.3团队激励措施不合理

薪酬体制是激励员工的基本要素，包括基本薪资、奖励薪资、福利薪资和附加薪资等。沈阳人寿团队激励有所欠缺，主要是以“基本法”为基础，配合一些短期的业务推进奖励[17]。

3.3.1薪酬分配不合理

沈阳人寿薪酬分配不合理。沈阳人寿销售人员，薪酬由两部分组成：有责底薪和业绩提成。沈阳人寿营销员基本底薪为700元，业务经理底薪1000元，组经理底薪1600元，部经理底薪2000元，均需维持职级才能得到，即当月业绩和有效人力完成考核，如果职级发生变动，则薪资也会发生变动。

业务员的业绩提成大多以首年佣金为依据进行发放，其中终身寿险的首年佣金可达到首年保费的30%-45%，理财型产品为首年保费的20%-30%,意外型产品为首年保费的20%，重疾型产品为首年保费的35%-40%。高额的首年佣金可以激发业务员的积极性，为公司带来新的保费收入，但同时会使业务员为了短期的利益，从而忽视客户和公司的利益，对客户推荐佣金较高的产品，从而忽视对客户的后续服务，影响公司的信誉和发展。收入与业绩呈正相关关系，这使得部分业务员待遇不能得到保障，对公司的归属感降低，从而导致管理过程中存在销售团队素质偏低，对客户的服务未严格按照公司规定等问题发生，对业务人员产生销售产品偏好产生影响，从而忽略客户的根本利益，使得公司的信誉受到影响。

表3.22019年沈阳人寿薪酬体系

沈阳人寿团队管理问题分析及对策研究

业绩津贴首年保费的20%-45%（根据产品的不同）首年保费的20%-45%（根据产品的不同）+组员业绩津贴的25% 首年保费的20%-45%（根据产品的不同）+直辖组员业绩津贴的25% 首年保费的20%-45%（根据产品的不同）+直辖组员业绩津贴的25%

培训津贴 / 直辖有效人力500元/人直辖有效人力500元/人直辖及次直辖有效人力500元/人

推荐新人奖励直接推荐有效人力1000元/人

（注：数据来源中国人寿“基本法”数据）

3.3.2奖励方案不完备

沈阳人寿对业务员缺少完善的奖励方案。沈阳人寿的福利措施多为业绩奖励方案，例如开门红期间，鑫福临门一款产品保费达到1万元-3万元公司奖励米面粮油四件套，保费达到3万-5万，公司奖励铁锅三件套，保费达到5万-10万元的，公司奖励床品四件套，或者为加点奖励3万元以下保费，奖励加点3%的首年保费佣金，3-5万元奖励4%的加点奖励，5万元-10万元加点5%的首年保费佣金，十万以上加点6%的首年佣金，具体奖励以当月活动为准。现比之下，中国平安除了相应业绩奖励方案，同样注重日常福利的奖励，例如，赠送业务员星巴克、肯德基的餐饮券，节假日现金奖励，购物卡等，还会组建团建活动，迎端午晚会，迎中秋晚会，组织员工进行旅游活动。中国平安的福利更趋于员工的归属感，员工的幸福感更加强烈，留存率更高。沈阳人寿团队管理者对其成员不论在物质上还是精神上都明显缺乏有效的激励措施。

表3.32019年沈阳人寿奖励方案

沈阳人寿团队管理问题分析及对策研究

由马斯洛需求层次理论可知，业务人员因底薪较低，福利不完善而无法满足其生理需求和安全需求，而更加达不到业务人员的更高层次需求。物质奖励是一个公司最基本的奖励方式，而且其作用也是短效的，当物质需求不能完全满足业务人员的需求之下，更需要关注的是工作安排与对人的精神激励、表扬与认可，给人带来成长、发展以及晋升的机会。显然沈阳人寿多数营销团队对于业务员在精神层面的激励也是有所欠缺的，当物质需求获得满足以后，内在激励就会占据着日益重要的地位。

　　3.4缺乏系统的团队文化建设

优秀的团队文化建设，一定程度上可以提升员工的积极性，增强团队的凝聚力，能够激励员工的工作热情，鼓励其积极性，而营造愉快的工作氛围，是搞好团队文化的基础。

沈阳人寿的业务员在保险销售过程中大多是“重业务开展，轻文化建设”，缺少相应的团队文化建设，除了每天的早会或夕会，业务员自由展业，没有其他的团体文化活动，业务员只关注于自身利益，缺少相应的管理，对规章制度不够重视。团队只有短期业绩目标，没有长期规划，业务员只要完成当月目标即可。缺少正确的团队文化的导向，业务员会经常在工作中遇到各种困难与挫折，然而无法及时调节好自身心态，出现很多抱怨，积极性较差，疏于拜访客户，薪资收入自然提不上来，时间一长就必定会产生消极怠慢的团队气氛。团队中当有人面临困难的时候，其他人很少给予帮助，大多是袖手旁观，缺乏合作意识与团队精神，甚至还有成员会出现拆台的情况，严重影响团队的和谐，此外人员的高流动性也影响到了团队的氛围。

　　4沈阳人寿团队管理优化的具体措施

　　4.1规范团队内部管理

沈阳人寿的团队管理问题是采用了粗放式的管理方式，其成因主要有以下几点：一是没有严格的管理制度，二是管理人员缺乏专业的管理能力。

首先，要增加沈阳人寿团队管理规范制度，除了严格按照“基本法”进行管理之外，还应加强日常管理规范，建立有效的惩罚措施，包括缺勤、随意接听手机等都要有明确的要求。建立专门的考勤部门，对员工的参会率、出勤率等进行记录纳入考核。还需要关注训练中的监督与掌控。特别是训练完成以后需要对训练成果给予及时检测。这样就能够让训练成果获得有效展现，并带动人员的训练积极性，让训练不会只流于形式。

其次，要提高沈阳人寿管理人员的管理能力，沈阳人寿粗放式管理另一个原因是管理人员的管理能力不足，沈阳人寿的晋升途径，导致在晋升经理的过程中只对业绩及人力的考核，而忽略了管理能力的考核。对于在职的管理人员，统一进行管理能力培训，培训过后对其进行为期三个月的考核，考核其管理团队的出勤率、业绩指标完成率、人员流失率、新人留存率等指标，若未完成考核，做降级处理。

最后，加强管理人员的管理能力培训，管理者的管理能力低下，导致在团队管理中存在很多问题存在，而沈阳人寿的培训大多流于形式，通常通过视频课程的形式进行培训，且管理者在晋升后也没有专业培训。增加对于管理人员的培训，开展新晋组经理的培训工作，由总公司派遣导师进行管理技能培训，同时对于原组经理进行管理效果考核，对于不达标的管理人员进行降级处理。

　　4.2对考核指标进行优化

对考核指标进行优化处理，建立完整的考核体系，既要考核个人行为，也要考核整个团队的绩效指标，采用360°的考核方式。

沈阳人寿以往单纯以业绩进行考核，应加入360°的考核方式，取代以业绩论高低的模式，通过多角度进行员工考核，通过被考核者的上级、同事、下级、客户以及被考核者本人，多角度的进行综合评价。考核占比如下：

第一，上级对被考核者的考核占比10%，上级通过被考核者日常工作效率、工作态度、举绩率、增员率、出勤率进行综合打分，列入考核参考。

第二，与同事进行横向比较，与同级的参会率、举绩率、增员率进行横向排名，从而得到一个基础得分，份数占比10%。

第三，下级主要是被考核者的直属管理团队，考核占比30%，主要考核其团队，举绩率、增员率、业绩完成率、客户满意度等指标。

第四，客户角度的考核占比30%，主要考核被考核者服务客户的满意度，通过问卷调查的形式，调查客户对其服务的满意度进行评分，满分为十分。

第五，被考核者个人的考核占比20%，主要对其举绩率、业绩排名、出勤率、专业素质考核及新增客户数进行多方位评分。

通过考核结果，对员工的工资、晋升作为参考依据。对于考核优秀的员工予以奖励，对于考核不达标的员工进行二次培训，还不能达到标准予以降级、或辞退的处罚。

　　4.3建立完善的激励性措施

目前沈阳人寿采用佣金制的形式发放薪资。这种薪资体系很难保证员工的基本待遇，具有不稳定性，难以起到较大的激励作用，对员工的留存存在很大影响。因此，沈阳人寿应采取相应的策略，改变现行寿险销售人员的薪酬模式。

4.3.1增加员工保障薪资

目前沈阳人寿不论是试用期还是转正后都是没有保底底薪的，薪资难以稳定，导致人员流动性变大，管理难度加大。可对试用期的业务员，采用保底底薪制，其自身专业知识缺乏、销售技能比较低。将有责底薪700元变成无责底薪三个月1200元，依据业绩的完成情况，三个月后若业绩达标，可保持无责底薪1200元进行转正；对于在册业务员改变有责底薪为无责任底薪，在考核期内完成业绩目标可继续享受，若三个月未完成业绩目标，进行降级降薪处理。

就入职超过五年的业务员，使用岗位津贴+直接佣金制+长期服务奖，除了应有的基础薪资外，额外进行服务奖励，当月新契约业绩不低于一千元的，将该人员全年销售长险保费的2%当作长期服务奖进行发放[18]。然而沈阳人寿没有该项服务奖励。

就主管人员，使用综合薪酬制，也就是直接工资+直接佣金+管理津贴，其中直接工资依据各个级别设定不一样的薪资，但不论个人或团队是否有业绩都有保底直接工资：管理津贴依据团队业绩的实现状况给予设定：直接佣金依据个人业绩情况进行设定：若入职时间超过五年，可以获得长期服务奖。沈阳人寿的主管并不具有直接工资，而是岗位津贴+直接佣金+管理津贴，其中岗位津贴为有责岗位津贴，前提条件是该月需要有业绩。

4.3.2增加奖励方案

通过经济引诱促使人产生工作动机，对员工给予恰当的激励会激发员工的积极性。在寿险经营中，需要在合适的时候给营销人员相应的激励，从而实现业绩的增长，这是十分重要的，在进行激励时应该做到物质激励与精神激励并存。

物质与精神激励两者都是不可缺少的。如果只是给予物质激励，团队文化就会变成一个只认钱的团队，将金钱当作是所有事情的衡量标准，会导致人员出现懈怠，没有金钱激励时就会缺乏相应的动力，这对团队文化建设以及团队发展将会造成不良影响[19]。若只给予精神奖励，时间长了会让人感觉非常的虚，甚至有被欺骗的感觉，最后出现人员的脱离，并且还可能造成对团队甚至对公司有很大的不满情绪进而出现报复行为，给团队、公司造成损失。除了一些较为特殊的状况，否则要尽可能的预防该种单一的模式。因为收展员能够给公司带来利润，其代表的是公司形象，因此需要将其看作是内部“客户”，这样对公司长期发展是有着一定的帮助。因此，对收展团队的激励应该是物质与精神共存。

首先增加月度奖励方案，取消铁锅三件套这样的物质奖励，现在销售团队逐步趋于年轻化，传统的物质奖励方案不能激起销售人员的销售热情，把传统的奖励换成旅游奖励、购物券等形式，或者可以折现成奖金的形式，增加多种奖励模式，同时对于排名靠前的团队增设团队津贴，进行团体团建活动经费或增员津贴。其次增加精神层次的奖励措施，对于业绩好的销售人员给予表彰，同时对其进行更好的培训，将其纳入晋升计划范畴，加大对其扶持力度；定期举办销售竞赛，对于优秀的团队和个人进行公司公示，同时组织优秀人员进行旅游团建活动。不仅要有物质奖励，还要有鲜花和掌声，使员工向优秀的目标努力，激发更高层次的需求。

　　4.4建立多元的团队文化

建立优秀的团队文化，一定程度上能够激发员工积极性，沈阳人寿缺乏相应的团队文化活动，导致员工在工作过程中出现效率低，积极性低等情况，应在在一段周期内对员工进行组织精神文化活动和相应的物质奖励，激发员工的工作热情[20]。

第一方面，要建立企业团队文化，沈阳人寿在发展的过程的形成了“以保费论英雄”的团队文化，导致团队人员的素质低下，为保费不择手段的现象出现，要建立以服务为基础，以提高专业素质为理念的团队文化，拥有好的服务、专业的素养，客户认可度随之提高，才能带来业绩的提高，才能让公司健康持久发展。

第二方面，要设置优秀员工奖励和优质部门奖励，对于表现好的员工，根据工作绩效情况、工作态度、出勤率、客户服务质量等多层次的考核评选，选择3-5个优秀的员工进行大会表彰，颁发优质服务奖，并给予优质服务津贴奖励。对于优质部门，进行季度评选，评选标准包含团队增员率、举绩率、客户服务满意度等指标，被评为优质团队的部门，进行公司大会嘉奖同时可以得到公司的团队津贴，由团队成员自由分配，可以通过部门聚餐等形式促进团队粘性，增加成员的归属感。

　　结论

通过对沈阳人寿团队管理现状进行分析分析，发现其团队存在着团队内部管理不规范、团队考核指标单一、团队激励制度单一、团队文化建立不完善等问题，运用马斯洛需求理论进行激励措施改进，通过员工需求层次的不同，实行不同的考核指标和激励措施，员工管理对团队发展起着决定性的作用，员工是团队中重要的“资产”。将员工进行有效的管理，能让其展示出自身的最大能力，使团队获得更多的利益。为沈阳人寿提出合理化建议，解决现有模式下存在的团队人员结构不合理的问题，使团队趋于专业性。

良好的团队管理需要一定的规章制度的约束来进行有效的日常运营，而目前我国的大多数保险企业，只重考核，轻管理。导致在企业高速发展的同时，缺少了基础的团队建设，在公司管理中，各经理管理幅度过大，导致团队主管在相关专业上业务水平偏低，大多主管未曾学习团队管理方面知识，导致管理团队的专业性不足，且团队的自由性较大，导致一直以来我国的寿险团队管理多为粗放式管理。

本文通过对于沈阳人寿管理现状分析，得出现阶段沈阳人寿团队管理所存在的问题，根据现有理论改进团队管理方案，解决现阶段沈阳人寿的团队管理存在的问题。希望对沈阳人寿团队发展带来参考。

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[20]王祥.寿险公司新业务价值考核探究[J].会计师,2018(08):31-32

　　致谢

在这次毕业设计中，首先要感谢我的指导老师李军睿老师，李军睿老师对我的论文写作提供了很大的帮助，无论老师多么忙，都会抽出时间帮助我梳理论文的结构，对论文写作过程中存在的问题进行指导与批注，帮助我查找相关的资料与文献，指导我进行论文的修改，从任务书到开题报告，再到论文初稿的完成，都得到了李军睿老师的悉心教导，让我能够顺利完成论文的写作工作。

其次，要感谢商学院的所有老师们，感谢他们对我大学四年的悉心教导，是他们让我拥有了专业的能力和生存的技能，为我今后的生活和工作奠定了坚实的基础。最后要感谢我工作中的领导和同事，是他们帮我完成了从校园到社会的蜕变，教会了我处事的方法、工作的技能，他们也有自己的生活，却也无时无刻的在帮助着我，带着我蜕变，伴随我成长。有了这份工作的体验，才让我能够更好的完成这篇论文。

伴随着论文的完成，大学四年的生涯也即将接近尾声，疫情肆虐，不能回归母校，带着千般不舍，伴随的炎炎夏日，即将踏上新的征程，前方充满着未知与险阻，却也阻挡不了对绿岛的热爱，感谢在绿岛四年的时光，感谢老师孜孜不倦的教导、同窗四年的同学。