杠杆原理在财务管理中的运用

　　摘要：企业生产经营活动中所有不利事件发生的概率就是企业风险。企业风险可分为财务风险与经营风险。财务风险是反映企业资金运动的风险;而经营风险是反映企业物资运动的风险。按照企业风险杠杆原理，企业的杠杆分为财务杠杆、经营杠杆及其共同作用的混合杠杆。其相对应的风险也就分为财务风险、经营风险和企业总风险。通过各种杠杆的计算和分析可以了解企业各种风险状况，为企业测评、控制风险，提高经济效益提供科学的预测、决策信息。

　　关键词：杠杆原理；财务管理；应用

　　在经济全球一体化的推动下，市场经济范围的横向扩大和纵向发展，给企业造就了一个未来越来越难以捉摸，预测的不确定性越来越大的世界。外部经营环境和内部交易活动的不确定性使得企业的经营者们难以为他们的每一个经营决策变量确定一个准确的值，从而使企业面临着遭受财务损失的风险。这些风险给企业在财务管理上造成了极大的冲击，并直接影响到整个国家的经济发展和社会稳定。我国企业为了应对这一风险的发生，并为了避免此风险给企业带来巨大的财务风险，通用利用杠杆原理来进行衡量。另外，在正常状态下，企业通过扩大销售规模，能够较大幅度地增长企业股东每股收益，这种影响是通过经营杠杆与财务杠杆的双重作用来体现的，因而，促使销售增长是所有企业努力的主攻方向。从另一个角度来看，在市场经济条件下，企业产品的市场份额也就意味着企业在竞争中的地位，展示了企业生存的空间，由此也就决定了扩大销售规模成为经营者的追求。但从财务管理现实的角度，到底应如何正确评价杠杆原理的效能。

　　本文通过对杠杆原理和企业发展周期及其特点的分析，并详细阐述了杠杆原理在企业生命周期中的运用，并通过正确地运用财务杠杆能够增加企业的收益，通过对杠杆原理在财务管理中的运用进行研究，对提高财务杠杆的作用、提高企业权益资金收益，都有十分重要的意义。同时对我国企业乃至整个国民经济的发展也具有一定的意义。

　　1.国外研究现状

　　米勒的贡献是在研究公司资本结构的策划上，1958年他和弗兰柯•莫迪里安尼（FrancoModigliani）提出了MM理论，MM理论严密验证了不同的资本结构下，公司资本成本保持不变，他们从资本成本的角度论证了由于财务杠杆收益与财务杠杆风险同步涨落，公司价值不受资本结构的影响。JamesC.VanHorne,JohnM.WachowiczJr（2001）认为，财务风险包括可能丧失偿债能力的风险，以及由于使用财务杠杆而导致的每股收益变动。1987年，Gapenski,LouisCharles发表的《关于财务杠杆与资金成本的实证研

　　究》一文，运用了两种不同的方法进行检验，结果显示财务杠杆与资金成本之间有着很强的正相关关系。1977年，AmihudDotan发表了《财务杠杆与系统风险分析：时间序列分析》一文，MelvinfredBrust发表了《财务杠杆与资金成本》一文；北美经济与财务杂志2002年发表了R.W.Faff,R.D.Brooks,Ho.Yew.Kee的《财务杠杆对贝塔风险影响的新证据—时间序列法》。

　　2.国内研究现状

　　和国外研究相比，我国对杠杆原理的研究较晚，不过随着我国经济的快速发展，我国众多企业也意识到杠杆原理的对企业财务管理的重要性，从而得到众多国内学者的关注，并在国外研究的基础上对其进行了很多的研究，其具体研究如下：

　　华南理工大学课题组（2003）提出了杠杆合理值域的计算方法，他们以两个典型的行业—钢铁行业和家电行业为样本，首先分别对两个行业的杠杆值域进行分析，然后再通过对两个行业的值域进行对比，认为“过高或者过低的杠杆系数都不是最优的，企业管理者应研究行业杠杆系数的长期变化，估计企业杠杆系数正常值，把它作为风险管理的基础”，并利用杠杆值域来进行风险控制。

　　黄锦亮、白帆（2004）认为，对狭义财务风险的控制主要还是通过指标分析法和财务杠杆系数法进行控制。

　　王华玲（2009）认为，财务杠杆是指企业利用负债来调节权益资本收益的手段。合理运用财务杠杆给企业权益资本带来的额外收益，认真研究财务杠杆并分析影响财务杠杆的各种因素，搞清其作用、性质以及对企业权益资金收益的影响，是合理运用财务杠杆为企业服务的基本前提。

　　徐增容（2010）在《关于杠杆原理在财务管理中运用的评价》中指出，财务管理中的杠杆原理通常包括财务杠杆、经营杠杆和复合杠杆三种。杠杆原理在财务管理中发挥着很大的作用，它可以使企业获得丰厚的杠杆收益，从而加速企业的发展，但如果把我不好也可能把企业推向深渊。充分发挥杠杆作用需要企业财务管理者既能正确理解杠杆原理及其效应，而且还要学会如何依其来预测分析预期内企业所获得的杠杆收益和所面对的风险。

　　在自然界中,人们利用杠杆原理,可以用较少的力量移动较重的物体,在财务管理中也存在类似的杠杆效应,表现为由于固定费用(如固定成本或固定的财务费用)的存在,而导致当某一财务变量以较小幅度变动时,另一相关财务变量会以较大幅度变动。

　　根据成本性态，生产和销售，生产和销售增加的一般不影响总固定成本，但会使每单位固定成本降低，从而提高单位产品的利润，而利润增长率增长速度大于；相反，容积减少，将使固定成本增加，从而降低单位产品的利润，而利润下降率大于利率的下降，生产销售。因此，产品不仅在一定成本条件，以便作出贡献的总利润等于营业利润，利润率的变化和变化的容积率和同步增加或减少。但这种情况在现实中是不存在的。由于存在固定成本和利润率的变化量大于速率变化的规律，这种现象被称为经营杠杆。经营杠杆是在扩大销售（营业）条件下，由于成本固定成本相对降低，使增长速度快的经营利润。在一定的生产规模，因为固定成本不随销售（营业）增加；相反，随着销售（营业）增加，单位产品的固定成本将降低，从而给企业带来额外的收入。经营风险也被称为商业风险，是指与企业有关的风险，特别是使用杠杆税前利润变动的风险。

　　商业影响的危险因素是：产品的需求，产品价格的变化，变化的单位产品的成本变化，经营杠杆的变化。经营杠杆对企业风险的影响是最全面的，企业实现经营杠杆利益，需要承担经营风险，需要在操作杆之间的平衡利益和风险。

　　为了对经营杠杆效应进行量化，企业财务管理和管理会计中把利润变动率相当于产销量（或销售收入）变动率的倍数称之为“经营杠杆系数”、“经营杠杆率”，并用公式加以表示。

　　经营杠杆系数，是指息税前利润变动率相当于产销业务量变动率的倍数。

　　经营杠杆系数=息税前利润变动率/产销业务量变动率

　　DOL=（△EBIT/EBIT）÷（△S/S）公式1

　　报告期经营杠杆系数=基期边际贡献/基期息税前利润

　　DOL=（EBIT+F）/EBIT或者DOL=Tcm/（Tcm-F）公式2

　　DOL为经营杠杆系数；EBIT为息税前收益；△EBIT为息税前收益变化量；S为销售额；△S为销售额变化量；F即固定成本；Tcm为边际贡献。

　　由于固定成本的存在，按公式2经营杠杆系数DOL大于1。

　　企业经营风险的大小常常使用经营杠杆来衡量，经营杠杆的大小一般用经营杠杆系数表示，它是企业计算利息和所得税之前的盈余变动率与销售额变动率之间的比率。

　　第一，它体现了利润变动和销量变动之间的变化关系。

　　第二，经营杠杆系数越大，经营杠杆作用和经营风险越大。

　　第三，固定成本不变，销售额越大，经营杠杆系数越小，经营风险越小，反之，则相反。

　　第四，当销售额达到盈亏临界点时，经营杠杆系数趋近于无穷大。

　　第五，在其他条件不变时，产品售价越高，经营杠杆系数越小，经营风险越小，反之，则相反。

　　第六，在其他条件不变时，产品单位变动成本越低，经营杠杆系数越小，经营风险越小，反之，则相反。

　　以上基本理论只说明了企业息税前利润大于零的情况。然而企业息税前利润大于零、等于零、小于零的情况都存在，甚至企业经营也会出现一些极端情况。那么当企业处于后面几种情况时该理论如何运用？该理论没有给出或无法解释，从而使该理论在学习理解和实践运用中有了一定的局限性。本文将对此问题做一些粗略探索，以说明这一理论在企业处于不同情况下的运用。

　　财务杠杆原理是指由于固定性财务费用的存在，使企业息税前利润（EBIT）的微量变化所引起的每股收益（EPS）大幅度变动的现象。也就是，银行借款规模和利率水平一旦确定，其负担的利息水平也就固定不变。因此，企业盈利水平越高，扣除债权人拿走某一固定利息之后，投资者（股东）得到的回报也就愈多。相反，企业盈利水平越低，债权人照样拿走某一固定的利息，剩余给股东的回报也就愈少。当盈利水平低于利率水平的情况下，投资者不但得不到回报，甚至可能倒贴。

　　由于利息是固定的，因此，举债具有财务杠杆效应。而财务杠杆效应是一把“双刃剑”，既可以给企业带来正面、积极的影响，也可以带来负面、消极的影响。其前提是：总资产利润率是否大于利率水平。当总资产利润率大于利率时，举债给企业带来的是积极的正面影响；相反，当总资产利润率小于利率时，举债给企业带来的是负面、消极的影响。

　　1、复合杠杆的定义

　　由于固定生产经营成本(a)和固定财务费用(I)的共同存在,使普通股每股收益(EPS)的变动幅度大于业务量(x)变动幅度的杠杆效应,称为复合杠杆。

　　2、复合杠杆系数的计算

　　复合杠杆作用程度用复合杠杆系数表示,复合杠杆系数(DCL)是指普通股每股收益变动率相当于业务量变动率的倍数。

　　(1)定义公式

　　DCL=(△EPS/EPS)/(△x/x)

　　(2)简化公式

　　DCL=DOL×DFL=M/EBIT×EBIT/(EBIT-I)=M/(EBIT-I)

　　复合杠杆是固定成本和固定财务费用共同影响的结果,复合杠杆的作用程度取决于经营杠杆和财务杠杆的共同作用。在企业管理中,在维持总风险一定的情况下,经营杠杆系数较大的企业应选择较小的财务杠杆系数,经营杠杆系数较小的企业可以适当选择较大的财务杠杆系数,确定合理的固定资产投资规模和债务筹资规模,使得企业既可充分获得杠杆利益,又能有效地控制企业的风险程度,使企业实现价值最大化。

　　1.杠杆系数的定义公式

　　(1)经营杠杆系数（DOL）。所谓经营杠杆系数是指息税前利润的变化是销售量变化的倍数。即可以表示为DOL=(△EBIT/EBIT)/(△Q/Q)其中，EBIT——基期是息税前利润△EBIT——息税前利润的变化（即报告期的息税前利润-基期的息税前利润）Q——基期的销售量△Q——销售量的变化

　　(2)财务杠杆系数（DFL）。财务杠杆系数是指每股盈余的变化是息税前利润的变化的倍数。可以表示为DFL=(△EPS/EPS)/(△EBIT/EBIT)其中，EBIT——基期是息税前利润△EBIT——息税前利润的变化（即报告期的息税前利润-基期的息税前利润）EPS——基期的每股盈余△EPS——每股盈余的变化

　　2.预测公式

　　(1)经营杠杆系数DOL=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT其中，M——基期的边际贡献（销售收入-变动成本）EBIT——基期的息税前利润F——固定成本推导过程如下：

　　基期EBIT＝Q*（p-v）-F

　　（1）报告期(EBIT+△EBIT)＝（Q+△Q）*（p-v）-F

　　（2）(2)-(1)△EBIT=△Q*(p-v)(3)

　　把（3）代入定义公式DOL＝EBIT/EBIT/△Q/Q

　　DOL=（△Q*(p-v)/EBIT）/（△Q/Q）=M/EBIT=（EBIT+F）/EBIT

　　(2)财务杠杆系数DFL-=EBIT/（EBIT-I）其中：EBIT——基期的息税前利润推导过程如下：

　　基期EPS＝（[EBIT－I）（*1－T）－PD]/N（1）

　　报告期EP‘S＝[（EBIT’－I）*（1－T）－PD]/N（2）

　　△EPS＝（2）－（1）＝△EBIT*（1－T）/N（3）

　　DFL＝△EPS/EPS/△EBIT/EBIT（4）

　　把(1)（3)代入(4)。DFL＝EBIT/[EBIT－I－PD/（1－T）]

　　DFL＝EBIT/EBIT－I其中，N——股数EBIT——基期是息税前利润

　　3.杠杆系数计算公式的实务应用

　　杠杆原理实务应用中有如下操作步骤：(1)运用用预测公式预测下年度的销售量（或息税前的利润）的变化会引起息税前利润（或每股盈余）多大的变化，即求解下年度的经营杠杆系数（或财务杠杆系数）；(2)采用定义公式，根据预测的下年度的销售量的变化率（或息税前利润的变化率）求解下年度息税前利润的变化率。(3)根据上年度的息税前利润（或每股盈余）求解下年度增加（或减少）的息税前利润（或每股盈余）的金额。

　　正如细胞有其生长周期，生物有生长周期，经济的发展有周期性，企业的发展也有生长周期。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，生命周期是一种非常有用的工具，一般分析认为中小企业要经历四个阶段,即新生期阶段、成长期阶段、成熟期阶段以及衰退期阶段。

　　企业是一个生命的有机体，其发展一般要经过创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，其各阶段的特点如下：

　　1.创业期

　　在这个时期，企业的不利因素很多：产品质量不稳定、花色品种单一；产量低、市场占有率低；产品的成本高、价格也高；管理水平低、管理不规范；企业缺乏资金、知名度低；企业人员少，人才更少，没有明确的分工，常常是以一当十。人才使用的特点是高低配置，即高级人才低位使用。因为是初创时期，大家不分彼此，名誉、地位、金钱均靠其后，唯一有的是创业者的极大热情和雄心，极强的创新精神。这一时期人力资源战略的核心是：充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用“外脑”，向他人学习，向外单位学习；在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯。

　　2.成长期

　　这一阶段企业典型的特征是产品有市场，销售量增加。企业的生产人员和销售人员也大量增加，生产规模迅速扩大，规章开始建立起来，组织机构职责开始明确。企业进入规范化管理阶段，具备了一定的创新能力和核心竞争力。顾客、社会开始关注这类企业，企业也开始注意自己的形象。这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员工从事具有挑战性的工作，丰富工作内容，承担更多责任，根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系；企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致；员工与组织的心理期望与组织与员工心理期望达成默契，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。

　　3.成熟期

　　成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，规模、销量、利润、职工、市场占有率、竞争能力、研发能力、生产能力、社会认可度等都达到了最佳状态，但这时企业也容易得“大企业病”，即易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神减弱。人力资源方面，出现高高配置，即高级人才高位使用。这一时期的人力资源战略核心是激励组织的灵活性，具体措施是建立学习型组织、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库、采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略；组织岗位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知识老化问题；激励手段多样化，吸引并留住企业所需人才；制定关键人力资源保护措施，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。

　　4.衰退期

　　企业在衰退时期，管理不善，销售和利润大幅度下降，设备和工艺落后，产品更新速度慢，市场占有率下降、负债增加、财务状况恶化、职工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低级人才低级使用。此时的企业有两种前途：要么衰亡，要么蜕变。此时的人力资源战略核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。

　　为全面掌握杠杆效应，预测企业利润和销售计划的编制，制定合理的规模，适度负债经营决策的企业必须在商业周期和它的内部环境和外部链接。一般业务发展周期可分为初创期，发展期，成熟期和再生期。下面就从这四个阶段来探讨杠杆在各个阶段的应用战略决策和决心，防止片面发展规模，采取激进的措施也表明零债务，债务的策略是不明智的。

　　1、企业在初创阶段，面临着巨大的商业风险。等产品的开发，生产技术，客户数量，市场份额，资金来源是不确定的。尤其是企业集团，在初始阶段，生产规模并不大，单位成本高，市场占有率高，缺乏集团产品的知识和理解，企业市场份额的某些不足的基础上。小组无法发挥规模优势，核心产品是完全不被市场接受，因此在初创时期，在财务策略上企业应该做到注意经营风险、降低财务风险，从筹集资金方面讲，企业应当采取权益资本的方式筹资，使得自己的财务基础更加的稳固，以便于使得企业更好地生存和成长；在投资的战略方面，集中化投资战略是企业的首选，获取内部的发展机遇，开拓和争取更多新产品市场，在战略上树立起自己的领先优势。企业在初创阶段采取的财务战略主要体现在以下几方面。

　　在融资方面企业应采取内源型融资战略,并充分重视利用风险投资和创新基金等。内源型融资战略的具体措施有:减少资金占用,加速资金周转,努力缩短应收账款和存货的周转天数,延长应付账款的周转天数,使现金周期不断缩短;加强内部治理,节约各项用度,不断进步企业的盈利能力;通过公道制定和利用折旧计划,以增加积累,减少税收支出;通过降低利润分配率,以进步保存收益;通过租赁,以降低经营风险。

　　投资方面企业应采用集中型投资战略。即在一个特定的市场、产品或者技术上企业应将有限的资源比如人、财、物等集中使用。通过资源在某一领域上的高度集中,加大产品宣传力度,进一步增加自己的市场占有率。集中资源的利用可以为企业的成长发展进行原始的积累，进而逐步形成核心竞争力，在企业所专注的领域达到高水平的专业化。以增加销售收进的目的使企业的毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率水平不断进步。

　　分配方面企业应采用低收益分配战略。发展初期的企业由于经营风险高、融资环境不够成熟而起收益低且不稳定，同时企业在进行经营活动和投资活动时的净现金流量一般也在负数状态，所以企业投资者需要不断地为企业注入新的资金。因此，企业在分配利润方面，应采用低收益分配战略，尽可能多的保存税后利润用来充实资本。所获得的资本用以企业的下一步发展。企业应贯彻先发展后分配的思想,采用非现金股利政策或剩余股利政策。

　　企业的发展阶段即成长期是企业开始由小到大、由弱到强的时期。创业阶段的企业发展使得企业主导产品的试产份额逐渐扩大，也使得企业在这一时期有了一定的资金储备。此时企业规模逐渐急剧扩张，企业之间纷纷以并购或者收购小型企业的方式迅速打开市场空间。在企业内部，人事、管理制度和企业的组织结构也日趋完善。企业已逐渐发展并形成一定的规模，产品己经打入市场并且在市场上拥有一定的知名度和固定的消费群体，在市场需求的驱动下企业的产品销量呈现稳步上升的趋势。生产工艺及设备逐渐成熟配套后企业可以组织成批或大批生产，更加先进的生产工艺和技术使得产品的成本显著下降；随着产量和销量的双重增加，企业的经济情况开始变为转亏为盈的局面，利润迅速上升；同时企业开始开发一些较为有效和快速的业务来占据市场，反之此前许多的业务种类被淘汰，因而业务种类创新变少，但是还能保持一定的创新能力。成长期企业的发展速度使得规模经济逐渐形成，初具规模的企业在市场面前有了一定的经济实力用于抵御，此时的企业具备了持续发展的基础。

　　企业在发展时期面临着巨大的资金需求。企业增加技术开发，形成了大量的固定成本。企业间的竞争程度加强，将不可避免地导致了大多数企业重组，兼并或破产。运用经营杠杆和财务杠杆的企业将成为重要的决定至关重要。在企业的成长时期，所处的内外部环境都发生很大变化，企业在自身的筹资和投资策略上应该积极改变，为了企业更快成长，逐渐提升财务风险和降低经营风险企业应着手于新的风险投资计划的准备；在投资策略上采取一体化投资战略，比如以外部扩张或内部扩展的方式，扩大企业规模或延长企业价值链，获取企业长期的发展优势，实现企业经济规模的增长。在稳定发展，扩大企业生产规模、企业发展速度必须加以协调，具有明显的经济效益和现金流量，对企业的正常运作。在业务规模不断扩大的过程中，注重经营杠杆系数，必须经营杠杆系数控制在（1，+∞）范围，并充分利用内部资源，提高固定资产的利用率和管理水平，降低管理成本，扩大产品销售，走规模效益型道路。由于业务规模的扩大，需要大量现金，必须要求适当的债务管理。由于企业的产品具有一定的市场，现金回收负债经营可提供。负债经营是企业管理水平的挑战，企业产品销售后带来的现金必须能够偿还债务和维持企业的正常经营活动。如果一定程度的经营杠杆和财务杠杆系数来衡量，当公升=公司×多尔趋于无穷大，企业不能借，不扩大企业的规模，然后是销售收入仅能弥补扩大经营所带来的管理费用和债务利息的支付。企业要求生存，求发展，利润，必须在充分利用企业资源的基础上的外部市场，再考虑现有资源，灵活运用财务杠杆，为股东创造价值，为客户提供服务，实现企业价值最大化。在这个阶段，企业应采取稳定的融资策略，适度分权的投资策略，投资制度和审计制度，严格控制资金外流，加强投资管理，实现无股利政策，为企业的进一步发展做好规划。

　　企业在成熟期。较大的市场份额，在市场中的位置相对稳定，产品的价格已经形成，投资，现金的流入和稳定，从而可以充分利用财务杠杆提高权益资本，税收和返回。一般地，处于成熟期的企业面临如下问题。

　　（1）利润水平降低。企业进入成熟期，一般就意味着企业的主要产品在市场上出现了较多的竞争者，同类产品或替代性产品大量涌现，企业不能继续凭借现有产品获得较高的利润水平。一方面，市场竞争的加剧导致产品价格的下降，有时其下降幅度甚至很大；另一方面，本企业产品所占有的市场份额也会被竞争者挤占。其结果，便是本企业市场销售收入和利润均呈大幅度下降趋势。

　　（2）员工流出率增大。从员工角度来看，企业进入成熟期，一般意味着员工已在本企业工作了一定时间，取得了一定的工作经验，而此时企业的组织结构已经相对稳定，员工一般不会有更大的纵向空间，于是，一部分员工开始出现流动意愿，希望寻求更大的成长空间；而且，由于企业以处于成熟期，一旦企业不能研发出新产品并打开市场，则必然走向衰退期，在这种不确定状态下，员工的流动意愿进一步增强。在上述内外因素的共同作用下，成熟期企业中会有相当一部分员工选择“跳槽”，尤其是成熟期的中后阶段。

　　（3）管理出现困境。经历过初创期的艰难和成长期的高速发展后，企业整体的组织体系已经逐渐稳定下来，企业内部的各种规范也日渐成熟，制度化的规章流程也令企业逐渐走向正轨，然而也恰恰是这个时期，企业在管理方面的困境开始逐渐浮出水面。此时企业的高层领导的权威性得到了企业内部的普遍认可，为了追求不同的个人利益中下层的领导梯队开始故意隐瞒一些事实，由于信息共享之间的障碍高层领导的思路也开始出现僵化等现象，于是官僚作风、任人唯亲、经验之上、多头管理等等问题也开始滋生并逐渐蔓延开来；由于权力及利益等问题开始共同船业的伙伴也开始出现内部分裂，经营权和所有权的分离成为矛盾的关注焦点；企业对于外部人力资源出现了封闭或者排斥的倾向而不是开放和吸纳……综合上述诸多问题，企业的各级领导层之间若果置若罔闻、听之任之。必然将严重制约企业的可持续发展。

　　在这个阶段，企业的经营风险小，企业可以配合高财务风险。企业间的市场份额越来越稳定，价格不可变的。企业要节省成本，加强成本管理，提高息税前利润，高负债经营，公司每股收益增加，以乐观的市场，增强企业实力，提高企业的知名度。在国家经济，法律，金融环境相对稳定的情况下，结合公司的舞台，充分利用财务杠杆和经营杠杆的理想状态。企业可以利用市场的销售增长率，利润的增长率预测。销售增长率乘以营运杠杆程度，可以预期在企业价值。在这个阶段，企业应采取激进的融资策略，以技术为中心的投资策略，加强成本管理，实施高股息支付率政策。

　　企业进入再生期或者说是衰退期的时候会面临种种困境，主要体现在以下几方面。

　　（1）资产负债率较高。企业进进衰退期后,由于盈利能力差造成内部积累少、缺乏权益融资渠道等原因,资产负债率在同行业中一般处于相对较高的水平。此时,经营风险固然已经下降到了一个很低的水平,但负债在走向衰退的过程中会不断增加,财务风险处于很高的水平。

　　（2）现金周期随之延长。进入衰退期的企业因为无力付款使得固然应付账款周转天数进一步延长，由于产品销量下降明显，产品积压严重，应收账款的周转速度逐渐变慢等原因，应收账款的速度变得逐渐慢，货物积存的时间和应收款项的周转时间相应延长，即企业的现金周期逐渐延长。

　　（3）利润开始出现亏损。企业进进衰退期后,由于销售收进出现负增长,而本钱用度又居高不下,利润开始出现亏损。毛利率、销售利润率、资产报酬率、权益报酬率在同行业中处于相对较低的水平,甚至为负数。

　　（4）现金流量在经营活动时处于一个流进小于流出的状态下，进入衰退期的企业往往面临以下问题，销售量出现大幅下降、现金周转时间延长、出现显著地负现金流量。衰退期的企业再进行投资而获得利益的机会已经很渺茫，企业维持经营状态的目的仅仅是为了继续生存或者所寻找发展的转机，如果此时企业选择逐渐收回投资，会使自己的投资逐渐产生正现金流量。同时走向衰退的企业的负债会不断增加，筹资的活动体现为净现金流金。

　　在这一阶段，其市场份额迅速减少，销售到萎缩状态。企业应集中主要的电力传输企业生产能力，进入新行业和新产品的开发，虽然这一举措有很大的经营风险，但再生期间企业和初创期企业不同的是，它具有很大的资金和管理的优势。由于大量原企业资源转让或出售，果皮会形成巨大的现金流入，企业应集中财力，防止原始资源的损失，并可以设置在投资方面，进行重点投资。迅速发展成为一个有潜力的行业，新技术的使用，并迅速将产品投入生产，进入和占领市场。充分运用经营杠杆和财务杠杆的作用，采取与企业发展速度与协调，扩大企业规模，高债务管理计划。但是，确保企业在期望的资本收益率大于负债利息率，继续保持企业的股票，每股收益，实施高股利支付率的政策，来报答广大股东的支持，争取良好的财务管理环境。

　　结论

　　众所周知，要使杠杆最省力而又达目的，就应尽力扩大支点与力点的距离，缩小支点与重点的距离，对企业杠杆来说也同样如此。要使杠杆作用最有效，就必须满足以下条件:选择并大力开拓市场(支点)、找准企业最易激活点(重点)、保持最大合力(力点)、具有足够的资金、设备和技术(杠杆)。企业杠杆的作用应遵循以下原则:一是整个杠杆为统一体，缺一不可。二是重点(企业产品)离支点(市场)越近，即臂阻力越小，产生的作用力就越大，企业振兴的希望就越大。三是力点(企业领导班子及全体职工)的作用力越大，企业振兴的速度就越快。四是在一定的限度内，杠杆越长(企业的资产及资金越多)，质量越好(技术水平越高)，企业就越容易被激活。因此，亏损企业要实现扭亏增盈，必须学会运用杠杆原理，充分认识自身的优势与不足，利用内部和外部的有利因素，群策群力，共度难关扛行原理的实际运用，应注意以下几个问题:

　　1、确定支点。首先应统一思想，充分认识市场对于企业生存与发展的重要性，把产品市场的广阔性和长远性作为生产经营的前提。无论是厂长还是职工，都应转变计划经济形成的等、要、靠的传统观念，学习市场经济新知识，掌握现代市场经济运行规律，充分挖掘个人和集体的潜力，努力去占领市场、开拓市场。

　　2、找准重点。大多数亏损企业都有较长的发展历史，每个企业都有几种产品，有的企业横跨三次产业，都具有潜在的发展优势。但是，由于亏损企业力量薄弱，不可能一下扶起所有产品。因此，只能集中力量，寻找企业最易激活的产品，通过它的带动再进一步拓展其它产品，逐步搞活整个企业。

　　3、组织杠杆。经过多年积累，每个企业已形成一定的产业基础，如技术、设备、人才等。

　　但仅靠这些不足以组成一个杠杆，大部分亏损企业的最大困难是资金紧张。更新改造设备，开拓新产品，扩大再生产等都需要资金投入。当前中小企业申请贷款非常困难，需要开辟多方面途径筹集资金。

　　4、增强力点。企业的发展不能只依靠厂长个人，发挥全体职工的积极性才是企业振兴的最大力源所在。企业有一个高瞻远瞩、坚强有力的领导班子才能把握市场走向，实行科学管理，增强全体职工的凝聚力。同时，全体职工也要在企业领导班子带领下齐心协力地发扬主人翁精神，关心本企业的命运，为扭转亏损局面尽职尽责。另外，企业找到新的增长点而使生产经营逐步好转之后，应当再接再励而切忌放松努力，继续利用杠杆原理开发更新的增长点，防止由于满足现状而再次陷入困境。

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